導語：如何才能寫好一篇工廠經(jīng)營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：小型工廠；經(jīng)營模式；探究；收獲

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A文章編號：1005-5312（2011）24-0274-01

目前社會上的創(chuàng)業(yè)之風盛行，在大學中尤為明顯。而很多同學在不明情況的前提下就茫然走上創(chuàng)業(yè)之路，其中也不乏失敗之例。正是在這種背景之下，作者走進濟寧振興蓄電池廠，進行了探究、感受小型工廠經(jīng)營模式的調(diào)研活動?？偨Y(jié)成果繼而為小型工廠的創(chuàng)業(yè)提出建議。

一、實地考察概況

本次實地考察的地點是位于濟寧市的一座小型工廠――濟寧振興蓄電池廠。雖然工廠名為蓄電池廠，但工廠現(xiàn)在生產(chǎn)的其實是“電解液”和“補充液”兩種生產(chǎn)、維修蓄電池所必需的添加液。雖然工廠的工藝看似簡單、規(guī)模較小，但“麻雀雖小，五臟俱全”，工廠已經(jīng)具備了一個工廠所應具備的所有要素。作者便是在這樣一座小型工廠中進行實地考察。作者以在工廠內(nèi)觀察、采訪、參與工作等方式親身體驗，并通過對工廠經(jīng)營模式的探索得到其經(jīng)營概況、盈利模式等初步成果，并提出合理建議。

二、小型工廠經(jīng)營模式概述

其實，工廠就像一個“反應場所”,在里面發(fā)生著原材料生成產(chǎn)品的反應。在原材料方面，通過觀察咨詢發(fā)現(xiàn)工廠的原材料進貨途徑較為穩(wěn)定，而穩(wěn)定的進貨途徑也可以使其價格有小幅度的優(yōu)惠，這對于小型工廠的經(jīng)營也是十分重要的。另外，還有一些從工廠進貨的客戶會將用過的箱、桶進行返還以換得優(yōu)惠。這樣就可以達到一些箱、桶反復使用的效果，也就節(jié)約了部分成本，達到了雙贏的效果。這些“竅門”都是工廠在發(fā)展過程中總結(jié)出的一些經(jīng)驗，對工廠的良性發(fā)展起到了很好的作用。

在廠內(nèi)加工方面，表面上看工廠做的只是“酸+水酸水”的簡單工作，但實際上卻又有不少的講究。首先，兌酸存酸的水泥池是特制防酸的，而在兌制的過程中由于對濃度要求較高，要用到比重計控制其原料比例和溶液密度。而兌制時也要注意原料添加順序，先水后酸，這樣可以保證混合均勻，并且防止滴液飛濺。兌制完成后還要進行攪拌，并可用吹風等方法促使其快速冷卻。這些細節(jié)都是不能用一個簡單的“酸+水酸水”的式子來表示的。由此可見一個工廠的成功開辦需要考慮的因素還真不少！

在銷售方面，對于這種小型工廠，客戶顯得尤為重要。因為像這種工藝簡單的“小本生意”，競爭那是相當激烈的。在如此激烈的競爭中工廠能夠屹立不倒的一大“法寶”就是“薄利多銷”。而“多銷”的基礎(chǔ)正是穩(wěn)定的客戶關(guān)系網(wǎng)！

該小型工廠的經(jīng)營流程（進貨、加工、銷售）方面的一些情況就是這樣了，而作為一個開辦的工廠，其根本目的無外乎“盈利”二字。在記錄工廠運營情況的賬本上，我們也有所斬獲。工廠共有兩份賬目：一份收入賬目，一份支出賬目。大家都知道一個公式“利潤=收入-支出”。濟寧振興蓄電池廠的收入相對簡單，包括電解液和補充液的銷售收入以及少量廢品回收收入。而工廠的支出包括原材料費用、運輸費用、工人工資、房租、水電費、資產(chǎn)費等。原以為收入就是銷售，支出就是產(chǎn)品原料、包裝、人力，僅此而已。但細細看來，這工廠的收入、支出遠不像之前想象的那樣簡單。看來一個工廠想要真正盈利，需要考慮的因素還真多?。〗?jīng)過賬目研究發(fā)現(xiàn)工廠的銷量（可以代表利潤）有一定的波動，而從中可以明顯看出冬季為銷售旺季，夏季為銷售淡季。主要原因是夏季溫度較高，電瓶較易啟動，電瓶消耗量小，對電解液、補充液的需求量也相對較小；而冬季恰好相反?？偠灾粋€工廠在盈利上需要考慮的因素很多。只有經(jīng)過全方位的考慮、統(tǒng)籌、調(diào)整，一個工廠才有可能取得成功。而一個成功的工廠也應該對賬目有詳細的記錄，以便不斷總結(jié)改進，將工廠越辦越成功。

通過以上的一些“成果”，我們總結(jié)出了小型工廠得以生存的幾大要素：

一個經(jīng)營理念：薄利多銷；

二條流通道路：進貨、銷售;

三方面的精打細算：進貨、加工、銷售;

四通八達的人脈網(wǎng)絡(luò)：貨源網(wǎng)、客戶網(wǎng)。

另外，我們也根據(jù)自己幾天來的觀察向工廠提出了幾條合理化的建議，如：工廠雖小，仍須制度化管理；進貨方面，應盡量以大宗為主，可以節(jié)省部分費用；而在銷售方面，考慮到運費等問題，應根據(jù)貨物量的大小區(qū)分銷售價格等等。

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[關(guān)鍵詞]供電市場；電力營銷；大營銷；新模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.064

1引言

電力營銷是指在電力市場中，供電企業(yè)以電力需求客戶為中心發(fā)展周到服務(wù)，是供電企業(yè)中的核心業(yè)務(wù)。它的發(fā)展關(guān)系到供電企業(yè)能否在變化莫測的電力市場中良好生存和發(fā)展。

基于電力營銷市場供需矛盾的變化，陳舊的、固有的供電企業(yè)經(jīng)營管理模式已被打破，傳統(tǒng)的營銷模式已不能再適應現(xiàn)代社會發(fā)展和需要，在摒棄諸多弊端的傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念的同時，提高運營效率和服務(wù)質(zhì)量，建立一種新型的電力營銷管理系統(tǒng)已迫在眉睫，瞬息萬變的市場經(jīng)濟，現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，新的營銷體系以嶄新的面貌出現(xiàn)在我們面前，一種全新的電力營銷模式呼之欲出，我們通常稱之為電力“大營銷”。電力“大營銷”是在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式上改進和創(chuàng)新與完善而提出的電力“大營銷”模式，新形勢下電力“大營銷”的模式無疑將成為電力營銷管理系統(tǒng)的發(fā)展方向，覆蓋營銷全過程，是電力營銷技術(shù)支持系統(tǒng)的核心部分，電力營銷管理工作是電力生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，其過程十分繁雜，實行政策性強，由購、供、抄、核、收、繳六大環(huán)節(jié)構(gòu)成。電力企業(yè)如何建設(shè)電力“大營銷”來應對我國市場經(jīng)濟變革，如何利用電力“大營銷”提高企業(yè)管理水平和提升企業(yè)價值，以促進電力“大營銷”服務(wù)順利升級與轉(zhuǎn)型是電力“大營銷”基礎(chǔ)平臺建設(shè)過程中，需要去思考與探索的內(nèi)容。

2電力“大營銷”模式的組成

2.1電力營銷管理信息系統(tǒng)（CIS）

其主要功能是指在電力營銷管理信息系統(tǒng)的功能基礎(chǔ)平臺上，通過目前市場經(jīng)濟條件下我國電力企業(yè)經(jīng)營方式的變化，尋找一種將電力客戶、電力生產(chǎn)資源及信息資源可有機聯(lián)系的獨特方式來加強電力的企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量，不斷提高電力企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。通過“大營銷”基礎(chǔ)平臺的建設(shè)，將電力營銷在互聯(lián)網(wǎng)中的信息管理系統(tǒng)和配電管理系統(tǒng)及其客戶服務(wù)中心銜接，構(gòu)成一個適應企業(yè)經(jīng)營的客戶關(guān)系解決方案。[1]

2.2用戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）

主要功能是為了滿足每個客戶的特殊需求，以電力“大營銷”為運行載體，通過借助信息科學技術(shù)，來實現(xiàn)市場營銷、銷售及服務(wù)等活動的自動化，達到企業(yè)為客戶提供更高效、更滿意、更周到的服務(wù)目的，以建立客戶滿意度和忠誠度的企業(yè)管理經(jīng)營方式。在此基礎(chǔ)上，了解客戶的需求，并跟不同客戶建立起聯(lián)系，在銷售和市場營銷管理、客戶服務(wù)系統(tǒng)管理及客戶呼叫中心等方面，跟客戶進行“一對一”的個性化服務(wù)。[2]

2.3電力需求側(cè)管理系統(tǒng)（DSM）

主要功能是綜合了目前技術(shù)操作性強的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信、物聯(lián)網(wǎng)和云計算以及海量數(shù)據(jù)處理跟電力電能管理等信息管理和應用系統(tǒng)，也是推進我國電力能源管理盡快實現(xiàn)現(xiàn)代化與規(guī)范化的重要載體和途徑。另一方面，是根據(jù)科學規(guī)范、開放有效和統(tǒng)一設(shè)計為原則，在政府的主導下，借助平臺搭建的用電服務(wù)與用電需求市場載體，形成在電力用戶、政府部門、節(jié)能服務(wù)公司和電網(wǎng)企業(yè)以及政府部門的多方互動。[3]

3電力 “大營銷” 對未來供電企業(yè)服務(wù)產(chǎn)生的影響

3.1服務(wù)方式的變化

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電力營銷的方式已經(jīng)發(fā)展成多層次、多渠道、多互動的服務(wù)形式，用戶可以通過訪問互聯(lián)網(wǎng)Web頁面、App終端、服務(wù)軟件、搜索引擎等來關(guān)注供電企業(yè)的相關(guān)資訊，使溝通渠道也更加流暢、融通、便捷。供電企業(yè)可以使服務(wù)更有效率，更加準確，用戶可以得到更多的信息，希望獲得的服務(wù)更加透明。通過收集和數(shù)據(jù)共享，逐步提高電力大營銷的結(jié)構(gòu)。

3.2電力營銷管理和人員結(jié)構(gòu)的變化

除供電企業(yè)主專業(yè)人員外，未來的電力營銷管理工作可以引進大量信息處理技術(shù)（IT）和數(shù)據(jù)處理技術(shù)（DT）專業(yè)人員，如電力網(wǎng)絡(luò)營銷、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)工程等方面的人員。

3.3服務(wù)流程的變化

服務(wù)響應速度更快，流程也更加簡化，監(jiān)督更加透明。

3.4品牌價值的提升和變化

供電服務(wù)涉及社會各領(lǐng)域和群體，而這些與用戶共同衍生出的電力數(shù)字品牌價值生態(tài)鏈將產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值。

4電力“大營銷”平臺建設(shè)的幾點建議

4.1加強和改進利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

提高和改善功能模塊的使用效率，合理完善現(xiàn)固有的一體化系統(tǒng)和預付費抄表管理系統(tǒng)，充分運用日常經(jīng)營中的有效數(shù)據(jù)、生成更完整的指標數(shù)據(jù)和報表數(shù)據(jù)以及用戶經(jīng)營數(shù)據(jù)，繼續(xù)采用遠程監(jiān)控系統(tǒng)、自助收費終端的普及與使用，完成一體化平臺（ERP）系統(tǒng)的升級和對接，解決數(shù)據(jù)共享和暢通流程的問題。

4.2推進建設(shè)電力“大營銷”下的營銷新業(yè)務(wù)平臺

推進建設(shè)電力大營銷下的營銷新業(yè)務(wù)平臺需要做到：加強行業(yè)咨詢、信息、數(shù)據(jù)查詢、網(wǎng)絡(luò)支付、客戶服務(wù)、用電申請、客戶資料收集以及其他增值業(yè)務(wù)的“Web+APP”平臺的建設(shè)與推廣，拓展電力營銷服務(wù)渠道的布點范圍；主動適應電力“大營銷”的消費互動系統(tǒng)和信息資源共享推送系統(tǒng)。信息資源共享推送系統(tǒng)不能簡單理解成短信系統(tǒng)，而是電力“大營銷”的核心系統(tǒng)之一，是精準營銷的保障；加強實時數(shù)據(jù)的資料收集、監(jiān)測和預警系統(tǒng)的基本建設(shè)；通過對終端設(shè)備的模塊升級，逐步加強監(jiān)測和預警系統(tǒng)的功能，終端設(shè)備運行異?；虬l(fā)生故障可以立即發(fā)出告警指令，應用信息資源共享推送系統(tǒng)可以準確通知操作運行人員或者用戶。這些功能的實施和細化一方面可以改進和提高監(jiān)管水平，例如防竊電功能，另一方面也可以在第一時間為用戶送出相關(guān)提示信息；促進網(wǎng)絡(luò)交易結(jié)算平臺的建設(shè)；基于網(wǎng)絡(luò)付款方式使用戶可以支付更加方便，快捷；適應電力“大營銷”發(fā)展的用戶服務(wù)體系建設(shè)；通過各項數(shù)據(jù)的運用，用戶提出服務(wù)請求后，該系統(tǒng)可以直接將雙方的信息推送到雙方的移動終端面上，用戶的評價、投訴等都會通過該系統(tǒng)進行處理；其他業(yè)務(wù)增值系統(tǒng)。

4.3加強內(nèi)部管理與控制

供電企業(yè)間應認識到現(xiàn)代大數(shù)據(jù)帶給我們的轉(zhuǎn)型壓力，在統(tǒng)一思想和步調(diào)下協(xié)同發(fā)展，充分挖掘出“互聯(lián)網(wǎng)+”電力、“移動互聯(lián)網(wǎng)+”電力、云計算和大數(shù)據(jù)等帶給我們的潛在價值。目前，我國供電企業(yè)在電力設(shè)施和信息收集等方面需要較大的資金支持，各企業(yè)間資源分散，不利于供電企業(yè)在當今激烈的市場競爭環(huán)境中解決各種問題。尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的各種大數(shù)據(jù)沖擊下傳統(tǒng)模式面臨新型模式轉(zhuǎn)變的一系列問題，這需要電力企業(yè)經(jīng)營管理者要具備企業(yè)內(nèi)部控制的超前意識，在管理過程中加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，同時建立企業(yè)風險預警機制，保證企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中各項經(jīng)濟活動的有序進行。加強企業(yè)員工在應對問題時的職業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)水平，以保證在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型壓力下各個環(huán)節(jié)順利改革。而在轉(zhuǎn)型過程中既要考慮到經(jīng)營風險，也做好風險防范能夠保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。

5結(jié)論

建設(shè)電力“大營銷”的意義在于它是一個資源有機整合、再造、重新使用并且創(chuàng)造價值的過程，它可以幫助供電企業(yè)發(fā)現(xiàn)機遇，培育市場，尋找新的市場增長點，通過市場數(shù)據(jù)分析，準確預測需求，為供電企業(yè)提供精準的決策依據(jù)，規(guī)避風險。同樣，這個時代對供電企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，供電企業(yè)應積極展開電力“大營銷”平臺的研究與建設(shè)，全力推進生產(chǎn)、營銷、服務(wù)的全面轉(zhuǎn)型、升級和發(fā)展。

參考文獻：

[1]李婷婷.淺談電力營銷信息化管理[J].城市建設(shè)理論研究，2013（36）.

[2]張洋.關(guān)于供電企業(yè)電力營銷系統(tǒng)建設(shè)的探索[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2011（7）.

[3]董春泉，段飛，匡曄，等.基于電力需求側(cè)管理平臺的電力管理信息化[J].上海節(jié)能，2015（8）.

[4]張鳳義.樹立營銷新理念實施營銷新策略――探析新形勢下電力市場營銷的現(xiàn)狀及營銷策略[J].中國商界，2010（5）.

篇3

劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經(jīng)營的公司總會有一套自己多年來經(jīng)過反復運用直至純熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進了這些跨國公司的骨子里。

但是在這時就會發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國經(jīng)營中這套經(jīng)營管理定式是否能放之四海而皆準？

我們知道，實施跨國經(jīng)營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標顧客所處的環(huán)境是不同的。

這里面包括風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

在合資企業(yè)內(nèi)部也會經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。

在獨立實施跨國經(jīng)營的外企業(yè)也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰(zhàn)略拓展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。

因此，實施應該跨國經(jīng)營的企業(yè)應該明白，實行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。

跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。

作為一家跨國經(jīng)營的企業(yè)應該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經(jīng)營的模式，并且把它制定到“長期的戰(zhàn)略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實施跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經(jīng)營管理模式”造成經(jīng)營和服務(wù)失敗的案例。

在本書所描述的跨國公司因經(jīng)營管理模式與所在國市場、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。

譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區(qū)域合資擴張戰(zhàn)略的有效性，從而進一步加快了擴張步伐，結(jié)果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實力和在本國和其他國度市場已經(jīng)成功的經(jīng)驗，認為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營模式克隆過來。

按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時，從成本戰(zhàn)略上看，認為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。

而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！

結(jié)果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。

結(jié)果呢，就突然遭遇價格戰(zhàn)，在這個國度，特別是在電器行業(yè)，價格是一個非常關(guān)鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國立足的位置。

究其根源呢，還是那個問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長線”延伸過來，結(jié)果不幸進入沖突“雷區(qū)”導致失敗。

還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進行咨詢的經(jīng)驗，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗主義驅(qū)使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動的導入一家所在國度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。

結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營管理架構(gòu)個格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統(tǒng)進行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同”。

其實言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進了這家大型IT企業(yè)進行實施。

方案的核心是從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個重要的問題點，那就是這家集團的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績“責任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團立即動手，馬上從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對于該集團來說，的確有難度太大。

5個月后，該集團難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團交足了學費，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。

在本書中的另一個因克隆過去在別國實現(xiàn)了成功經(jīng)營的經(jīng)營管理模式導致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。

該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準，力度不夠，使美國名牌并未得到消費者的認可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動都要體現(xiàn)大公司的風度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對費用、成本也控制不嚴，僅美方四位管理人員一年的費用就達80萬美元。

而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國杜邦或GE公司進口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國企業(yè)對職工的管理靠監(jiān)督，美國企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。

而且習慣于規(guī)范的美國人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時回款，最高時客戶拖欠款高達六七千萬元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。

最后結(jié)果合資公司的虧損越來越明顯，經(jīng)過風險評估后只得撤資。

這個案例是非常典型的不切合所在國實際的模式化經(jīng)營管理策略克隆，結(jié)果進入“雷區(qū)”的失敗范例。

讓我們再來看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國公司：

這家跨國公司的模式化經(jīng)營管理策略核心是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容的培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。同時，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，、使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢，不至于在今后的市場運作中被對方所掣肘。

結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。

同時立即進行合資公司管理層的“組閣”。采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。

根據(jù)其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩三個月，等到方案批準，稍縱即逝的市場機會早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場的制高點。最后落的個黯然退出游戲的結(jié)局。

縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。

本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛病。

在這家跨國廣告集團的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業(yè)進行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動。

結(jié)果幾千萬的廣告投進去，市場的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時間里，密集的投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時企業(yè)的財政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動宣告，當然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。

大肆投入了8000萬的結(jié)果是當銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時的水平，市場占有率也從12.5％跌至不足4％。

篇4

隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，傳統(tǒng)的分散經(jīng)營格局已經(jīng)不能適應農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化迅速發(fā)展的需要，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是刺激我國新一輪農(nóng)村經(jīng)濟改革、促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和協(xié)調(diào)區(qū)域發(fā)展的一大舉措。正因為如此，我國大力發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，傳統(tǒng)的種植、養(yǎng)殖行業(yè)的經(jīng)營模式也發(fā)生了改變，“公司+農(nóng)戶”這一經(jīng)營模式已經(jīng)被普遍采用。

2012年3月6日，國家出臺了《國務(wù)院關(guān)于支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)發(fā)展的意見》（國發(fā)[2012]10號），對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)帶動農(nóng)戶發(fā)展這一模式也給與了肯定，指出：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是我國農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制機制的創(chuàng)新，是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的方向。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)（以下簡稱“龍頭企業(yè)”）集成利用資本、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素，帶動農(nóng)戶發(fā)展專業(yè)化、標準化、規(guī)模化、集約化生產(chǎn)，是構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系的重要主體，是推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的關(guān)鍵。支持龍頭企業(yè)發(fā)展，對于提高農(nóng)業(yè)組織化程度、加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式、促進現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)和農(nóng)民就業(yè)增收具有十分重要的作用。

簡單來說，“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式就是指：企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給農(nóng)戶，公司負責銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)并承擔農(nóng)產(chǎn)品的大部分風險，使農(nóng)戶完全解除了技術(shù)與市場之憂，雙方組成相對完整、獨立的一種經(jīng)營模式。鑒于種、養(yǎng)殖的風險絕大部分留在企業(yè)自身，與企業(yè)自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品沒有本質(zhì)的區(qū)別。“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式促使農(nóng)業(yè)企業(yè)與耕種者優(yōu)勢互補，免稅條件基于公司與農(nóng)民之間簽訂的委托種植、養(yǎng)殖非買賣式契約，視同公司為種植、養(yǎng)殖主體，對“公司+農(nóng)戶”中的公司給予免稅，既扶持企業(yè)自身發(fā)展，又增加了農(nóng)民收入，更進一步促進了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。

二、相關(guān)的稅收政策

為了促進“公司+農(nóng)戶”這一經(jīng)營模式的發(fā)展，國家出臺了一系列的政策來支持，包括增值稅和企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。

1.《國家稅務(wù)總局關(guān)于“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題的通知》（國家稅務(wù)總局公告2010年第2號）就有關(guān)“公司+農(nóng)戶”模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題通知如下：目前，一些企業(yè)采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式從事牲畜、家禽的飼養(yǎng)，即公司與農(nóng)戶簽訂委托養(yǎng)殖合同，向農(nóng)戶提供畜禽苗、飼料、獸藥及疫苗等（所有權(quán)仍屬于公司），農(nóng)戶將畜禽養(yǎng)大成為成品后交付公司回收。鑒于采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式的企業(yè)，雖不直接從事畜禽的養(yǎng)殖，但系委托農(nóng)戶飼養(yǎng)，并承擔諸如市場、管理、采購、銷售等經(jīng)營職責及絕大部分經(jīng)營管理風險，公司和農(nóng)戶是勞務(wù)外包關(guān)系。為此，對此類以“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項目生產(chǎn)的企業(yè)，自2010年1月1日起，可以按照《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第八十六條的有關(guān)規(guī)定，享受減免企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。

《中華人民共和國企業(yè)所得稅實施條例》第八十六條規(guī)定：企業(yè)所得稅法第二十七條第（一）項規(guī)定的企業(yè)從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項目的所得，可以免征、減征企業(yè)所得稅。（一）企業(yè)從事下列項目的所得，免征企業(yè)所得稅：（1）蔬菜、谷物、薯類、油料、豆類、棉花、麻類、糖料、水果、堅果的種植；（2）農(nóng)作物新品種的選育；（3）中藥材的種植；（4）林木的培育和種植；（5）牲畜、家禽的飼養(yǎng)；（6）林產(chǎn)品的采集；（7）灌溉、農(nóng)產(chǎn)品初加工、獸醫(yī)、農(nóng)技推廣、農(nóng)機作業(yè)和維修等農(nóng)、林、牧、漁服務(wù)業(yè)項目；（8）遠洋捕撈。（二）企業(yè)從事下列項目的所得，減半征收企業(yè)所得稅：（1）花卉、茶以及其他飲料作物和香料作物的種植；（2）海水養(yǎng)殖、內(nèi)陸?zhàn)B殖；企業(yè)從事國家限制和禁止發(fā)展的項目，不得享受本條規(guī)定的企業(yè)所得稅優(yōu)惠。

2.《國家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2013年第8號）就納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題公告如下：目前，一些納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式從事畜禽飼養(yǎng)，即公司與農(nóng)戶簽訂委托養(yǎng)殖合同，向農(nóng)戶提供畜禽苗、飼料、獸藥及疫苗等（所有權(quán)屬于公司），農(nóng)戶飼養(yǎng)畜禽苗至成品后交付公司回收，公司將回收的成品畜禽用于銷售。在上述經(jīng)營模式下，納稅人回收再銷售畜禽，屬于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者銷售自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品，應根據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的有關(guān)規(guī)定免征增值稅。本公告中的畜禽是指屬于《財政部國家稅務(wù)總局關(guān)于印發(fā)（農(nóng)業(yè)產(chǎn)品征稅范圍注釋>的通知》（財稅字[1995]52號）文件中規(guī)定的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

三、節(jié)稅案例分析

案例一：打破“一條龍”經(jīng)營模式，巧用“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式，減輕增值稅稅負

這個案例的籌劃效果是：年節(jié)約增值稅額1760萬元，比之前減少了38.93‰

C肉制品公司是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，采取“一條龍”經(jīng)營模式，將公司分為養(yǎng)牛廠和肉制品加工廠兩個部分。養(yǎng)牛廠負責養(yǎng)牛，生產(chǎn)牛肉；肉制品加工廠負責把牛肉加工成肉制品，進行銷售。C公司一年的銷售收入是30000萬元，銷項稅額為5100萬元，進項稅額為580萬元，

其應納增值稅及稅負計算如下：

（1）增值稅銷項稅額一5100萬元

（2）允許抵扣的進項稅額=580萬元

（3）應繳納增值稅一5100-580=4520（萬元）

（4）增值稅稅負=4520÷30000=15.07%

所以，一年的增值稅為4520萬元，稅負高達15.07%。

“一條龍”的經(jīng)營模式是C公司稅負高的主要原因。在這個“一條龍”經(jīng)營模式下，C公司在企業(yè)的組織形式上沒有將養(yǎng)牛廠與肉制品加工廠分開，沒有分別獨立核算，所以只能算作工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，不能享受到增值稅稅法規(guī)定的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)自銷的農(nóng)產(chǎn)品免征增值稅的優(yōu)惠政策。根據(jù)《國家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題的公告》的規(guī)定，建議C公司打破“一條龍”經(jīng)營模式，拆分為屠宰廠和肉制品加工廠兩個公司，分別進行工商稅務(wù)登記，獨立核算。其中，屠宰廠采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式，即向農(nóng)戶提供小牛種、飼料、獸藥及疫苗等，等養(yǎng)成成品牛后，統(tǒng)一由屠宰成回收進行屠宰，再由屠宰廠把未經(jīng)加工的牛肉賣給肉制品加工廠。這樣的話，可以產(chǎn)生以下節(jié)稅效果：

1.屠宰廠從農(nóng)戶手中收購成品牛制成牛肉，符合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)自銷農(nóng)產(chǎn)品的增值稅稅收優(yōu)惠政策，可以享受增值稅的免稅優(yōu)惠，稅負為零。

2.肉制品加工廠購買屠宰廠的牛肉，可以作為采購農(nóng)業(yè)初級產(chǎn)品處理，即按收購價提取13%進項稅額；加工廠銷售肉制品，按17%計算銷項稅額。

依據(jù)企業(yè)當年的數(shù)據(jù)，可以得出以下籌劃效果：

假設(shè)牛肉的收購價占肉制品總收入的60%，那么，我們可以得出：

（1）增值稅銷項稅額=5100萬元

（2）允許抵扣的進項稅額=30000×60%x13%2340（萬元）

（3）應繳納的增值稅=5100-2340=2760（萬元）

（4）增值稅稅負=2760÷30000=9.2%

可以看出，這比以前交納的4520萬元節(jié)約了1760萬元（見表1），降幅為38.93%～增值稅稅負從15.07%降到了9.2%。對于這個企業(yè)來說，這個效益是十分可觀的。

案例二：巧用“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式，減輕企業(yè)所得稅稅負

針對案例二中的C肉制品公司，假設(shè)該公司當年實現(xiàn)利潤8000萬元，如果按“一條龍”模式經(jīng)營的話，其繳納的所得稅計算如下：

企業(yè)所得稅額=8000x25%2000萬元

根據(jù)《國家稅務(wù)總局關(guān)于“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題的公告》的規(guī)定，鑒于采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式的企業(yè)，雖不直接從事畜禽的養(yǎng)殖，但系委托農(nóng)戶飼養(yǎng)，并承擔諸如市場、管理、采購、銷售等經(jīng)營職責及絕大部分經(jīng)營管理風險，公司和農(nóng)戶是勞務(wù)外包關(guān)系。為此，對此類以“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項目生產(chǎn)的企業(yè)，可以按照《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第八十六條的有關(guān)規(guī)定，享受減免企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。所以，建議該公司采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營模式，這樣的話，其繳納的所得稅計算如下：

企業(yè)所得稅額=8000x25%x50%1000萬元

篇5

關(guān)鍵詞：VMI 合作初期 設(shè)備制造商

0 引言

供應商管理庫存（VMI）是庫存管理未來發(fā)展的一個新方向，屬于供應鏈管理中的一個研究領(lǐng)域，以上游供應商管理下游生產(chǎn)企業(yè)的庫存，做到信息共享，從而減少供應鏈的庫存，提高供應鏈的整體效益。本文力圖對某制造商VMI實施初期的問題進行研究。

1 某機電設(shè)備制造商實施供應商管理庫存背景

某大型機電設(shè)備制造商為該設(shè)備制造行業(yè)國內(nèi)的領(lǐng)導者，對供應商提供的物料需求巨大而且穩(wěn)定，雙方構(gòu)成了成熟的二級供應鏈關(guān)系。鑒于供應鏈庫存壓力大，機電設(shè)備制造商同需求量較大的物料供應商達成協(xié)議，采用VMI的模式供貨，即首先由供養(yǎng)商在工廠旁邊建倉庫自行管理，倉庫的管理系統(tǒng)對接制造工場的ERP系統(tǒng)，由工廠直接下單到供應商倉庫，供應商按照指令送達車間后結(jié)算。

在實施VMI初期，該設(shè)備制造商在實施初期碰到形形各種問題，在此背景下，我們對公司所有問題調(diào)查分析歸為三類。首先是經(jīng)營模式的方向問題，雙方在具體的合作制定下能不能繼續(xù)下去，主要針對高層的決策困惑。即公司大方向的現(xiàn)狀和問題。其次是日常管理問題，即使方向正確，日常管理現(xiàn)狀及存在問題；主要針對中層管理者面臨的困惑。第三是日常管理的落實執(zhí)行問題，正確的管理指令是否被貫徹執(zhí)行。主要面向基層的執(zhí)行人員。這三方面都最終影響公司的運營效果。

2 VMI模式方向問題及解決措施

由于在庫存上不能隨心所欲的控制，該設(shè)備制造商對供應商管理庫存心存不安，認為庫存受制于人，有損于生產(chǎn)安全。通過對供應商缺貨的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這種擔心不必要，缺貨問題基本沒有。通過成本核算，我們此經(jīng)營模式的結(jié)論：“方向基本正確，仍需繼續(xù)深化”。

“方向基本正確”體現(xiàn)在：對比實施前，此次實施VMI經(jīng)營模式合作的四家物料供應商，從物料管理上為公司全部庫存節(jié)省了50%的儲存和揀選任務(wù)，這部分任務(wù)本來需要大量人財物資源去完成，合作后節(jié)省了大量資源。而直接對接制造商生產(chǎn)計劃減輕了供應商的盲目庫存。這種模式使得物料供應商減少了備貨的庫存量，是有利的。初期運行的結(jié)果顯示，雙方的利益都從合作模式的改革中得到了好處。

“繼續(xù)深化”在合作初期的體現(xiàn)。由于雙方初次合作，很多合作細節(jié)并沒有考慮到。VMI“繼續(xù)深化”體現(xiàn)在合作細則的制度化和書面化，可作為雙方合作的合同附件。如果合作雙方在執(zhí)行層面缺乏制度化、書面化的東西，即執(zhí)行細則來約束雙方，在長期合作過程中，則會造成操作的隨意和混亂。通過調(diào)查，現(xiàn)場出現(xiàn)的具體問題及解決措施如下：

3 制造商在供應商管理庫存時面臨的日常管理問題

由于經(jīng)營模式的改變，當供應商管理庫存時，制造商的內(nèi)部管理矛盾會發(fā)生轉(zhuǎn)移，日常管理也會遇到挑戰(zhàn)，結(jié)果“管理碰到新問題，解決關(guān)鍵靠基層”。

篇6

深圳是中國服裝自創(chuàng)品牌最多的集散地，也是改革開放以來，一直以時尚、潮流著稱的服裝城市，因為臨近香港，深圳的服裝市場總會有意想不到的貨品出現(xiàn)，由于時間和經(jīng)驗的累積，深圳服裝品牌化也經(jīng)營得有模有樣。和廣東省其它幾個服裝城市不同的是，深圳的服裝市場相對比較分散而又定位明確，其服裝批發(fā)市場和品牌集散地是完全分開的兩個市場。

公司+門店連體的八卦嶺市場

深圳品牌比較集中的市場應該首屬八卦嶺品牌集散地了，在這個深圳最早的開發(fā)區(qū)里，老式的廠房樓里聚焦了_上千家深圳的服裝品牌企業(yè)，都是樓上樓下的連體經(jīng)營模式，所有的樓幢從二樓開始往上全是公司，在公司里可以看到有辦公區(qū)域，有代表公司風格定位及展示新品的展廳’還有小型加工廠或樣衣工作室，從外表上看去，一幢幢破舊的老樓別無特色，而進了樓內(nèi)，發(fā)現(xiàn)別有洞天，一家家風格鮮明、市場定位明確的服裝公司，緊張而忙碌的工作人員，無論是規(guī)?；蛘呤钱a(chǎn)品而言，都感覺到企業(yè)文化魅力。而樓下的公司形象門店，除零售當季新品和給客戶作為展示廳以外，還可以為過季的服裝進行折后清倉作資金的回籠。這樣銷售與生產(chǎn)緊密相連的公司經(jīng)營模式在國內(nèi)的其它市場也鮮為少見，不得不承認是深圳八卦嶺市場的―大特色。

此外，八卦嶺一帶還是服裝公司買版的好去處，錯綜復雜的品牌門店群里，仔細找，會發(fā)現(xiàn)很多批發(fā)兼零售的外貿(mào)小店，這些小店的服裝質(zhì)量上乘，款式新穎獨特，價格相比較南洋海燕市場而言還比較公道。不管是服裝設(shè)計師還是買手設(shè)計師，看到這些外貿(mào)小店，定會愛不釋手，不忍離去。

離八卦嶺不遠的是筍崗村倉庫，王宏外貿(mào)服裝批發(fā)市場，那里也有一些比較好的外貿(mào)小店，有些小店是經(jīng)營本土好品牌的尾單貨，價格上相對專賣或商場而言很低廉，質(zhì)量和款式上都很不錯，很多在深圳當?shù)亟?jīng)營的一些特色小店會來這里淘些服裝回去作為貨品銷售。

揚名在外+精品海燕服裝批發(fā)城

深圳的服裝批發(fā)市場最早的要數(shù)羅湖國貿(mào)一帶了，在這一帶最有名的便是海燕批發(fā)市場，靠做精品女裝批發(fā)兼零售起家至今，海燕批發(fā)城位于商業(yè)中心、市中心的羅湖區(qū)嘉賓路海燕大廈內(nèi)，共分五層樓，樓下側(cè)門為入口，老式的批發(fā)商場環(huán)境，有很多面積很小的檔口，精品女裝的貨品質(zhì)感和款式都很好，而價格也偏高。純粹的精品女裝市場，除了海燕估計沒一家這樣敢于批發(fā)零售如此的高價了。面對海燕的形成及貨源，無從考證，由于地理位置靠近火車站羅湖口岸，其精品的產(chǎn)生應該與早期的香港流行服裝是分不開的。據(jù)說在早期就有海燕就怕貨不好，從來不怕價格貴這樣的流傳。時至當下，海燕仍然是深圳精品女裝高端價格的形象屹立不倒。

海燕服裝批發(fā)市場成功帶動了整塊區(qū)域的發(fā)展，南洋、東洋、海港等國際服裝批發(fā)相繼建成，由于海燕的盛名遠揚，這些后起之秀在經(jīng)營環(huán)境、價格上加以區(qū)別，有很多的服裝款式雖是從沒見過，也叫不上名的牌子，但質(zhì)地真的很不錯，最終經(jīng)營的效果也是一樣紅紅火火。

最新+最大南油服裝批發(fā)市場

篇7

巴西有一座“化學島”。

這座“化學島”上，有一座叫因佩拉特里斯（Imperatriz）的紙漿廠，對當?shù)罔駱涿扛羝吣赀M行一次采收，采集的原料用于紙漿生產(chǎn)，而廢料也不浪費，則用于生物質(zhì)發(fā)電，從而實現(xiàn)制漿原料和造紙化學品的就近供應。可以說，這種造紙化學品生產(chǎn)商和造紙廠毗鄰的“化學島”模式，實現(xiàn)了物料和能量的循環(huán)。目前，該工廠已實現(xiàn)100%使用可再生能源。

而這里的“化學島”，其實不是什么島嶼，而是全球知名油漆、涂料和專業(yè)化學品生產(chǎn)企業(yè)阿克蘇諾貝爾，于2013年在巴西開創(chuàng)的一種綠色經(jīng)營模式。而且，為了落實這個前景可期的環(huán)保戰(zhàn)略，阿克蘇諾貝爾在20年前就開始醞釀了。

將綠色經(jīng)營融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，鮮有成功案例。但是，富有遠見的投入，令阿克蘇諾貝爾在2014年就已經(jīng)有19%的業(yè)績增長源于綠色經(jīng)營。

綠色創(chuàng)新引爆的價值點

為了應對潛在的氣候危機，企業(yè)將可再生能源作為戰(zhàn)略性投入值得稱贊，因為這可以降低碳排放量，減少對環(huán)境的影響。

上述“化學島”模式，就是阿克蘇諾貝爾可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的落地項目之一。

背后的商業(yè)邏輯很簡單。據(jù)《中外管理》了解，當?shù)氐蔫駱渖L速度快，色澤與密度都特別適合造紙廠制漿，而生產(chǎn)紙漿不僅需要造紙化學品，能源和運輸也是必要一環(huán)?！澳芊裨诩垵{廠附近建設(shè)一座造紙化學品工廠呢？”早在1995年，阿克蘇諾貝爾就提出了這個嶄新的經(jīng)營理念――即由萬噸級駁船的港口、紙漿廠、造紙化學品廠以及桉樹林組成的生態(tài)價值鏈，稱為“化學島”模式，目標是“化學品公司直接參與到紙漿廠的生產(chǎn)過程中，從而讓原料和能源最大限度地實現(xiàn)島內(nèi)循環(huán)”。

終于在2005年，阿克蘇諾貝爾和其長期合作伙伴一道，在巴西南部的一家紙漿廠將這個商業(yè)構(gòu)想付諸實踐。

作為一家從事化學品生產(chǎn)的跨國公司，阿克蘇諾貝爾的幾百年發(fā)展歷史足夠悠久，但能夠不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，靈活地去適應新的商業(yè)環(huán)境，并為此調(diào)整運作方式，卻值得稱道。

“在不同領(lǐng)域創(chuàng)新是我們的重要理念。”阿克蘇諾貝爾全球CEO唐博納（Ton Büchner）對《中外管理》說，創(chuàng)新不僅僅是公司理念，更重要的是將創(chuàng)新戰(zhàn)略用于公司的業(yè)務(wù)實踐中，通過創(chuàng)新來驅(qū)動公司的綠色經(jīng)營模式。

這些年，阿克蘇諾貝爾一直在嘗試采用多種方法將油漆、涂料和化學品業(yè)務(wù)的碳排放降至最低。以盛裝飲品的紙杯為例，為了防止杯子里的飲品滲透，紙杯內(nèi)需要涂層。阿克蘇諾貝爾開發(fā)了一種環(huán)保性更高的涂料產(chǎn)品――不僅取自植物基油和可回收的PET，而且能夠使采用了這種涂料的紙杯實現(xiàn)100%可回收。

追求產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，考慮更多的是將產(chǎn)品中一些對環(huán)境不利的成分剔除掉?；谶@種理念的創(chuàng)新經(jīng)營模式，為阿克蘇諾貝爾的可持續(xù)發(fā)展建立了領(lǐng)先的優(yōu)勢。

著眼于優(yōu)化行業(yè)價值鏈

注重生態(tài)效益，而非僅僅經(jīng)濟效益，讓阿克蘇諾貝爾認清一個事實：和客戶協(xié)同發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展才更有價值。

以“化學島”模式為例，在客戶的紙漿廠附近建立配套的化學品生產(chǎn)廠，雙方共用部分設(shè)施，就可以達到降低設(shè)備投資成本和物流成本，并提高能源利用率的目標。

對于紙漿廠來說，桉樹林受益于精心布局的七年種植計劃（桉樹生長期為七年），種植區(qū)按種植年份劃分為七塊，使得紙漿廠每年都有足夠的紙漿原料可使用。同時，阿克蘇諾貝爾旗下的依卡化學品公司，生產(chǎn)、儲存和處理紙漿廠所需的全部化學品，并對“化學島”內(nèi)化學品的安全性、環(huán)保和運輸?shù)认嚓P(guān)環(huán)節(jié)負責。

這種循環(huán)模式的好處在于，不僅能源利用率得以提升10%以上，而且減少了運輸化學品的運輸成本和危險隱患。當然，桉樹也在島內(nèi)得到了最大化的使用，有利于當?shù)丨h(huán)境的改善。阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁林良琦對此十分欣慰地說，不僅是桉樹，其實化學品在島內(nèi)也實現(xiàn)了“自產(chǎn)自銷”，并利用造紙的廢棄物進行發(fā)電。

盡管很多創(chuàng)新實踐很難短期內(nèi)見到明顯經(jīng)濟效益，甚至面臨先要持續(xù)投入巨資的問題，但在阿克蘇諾貝爾看來，平衡綠色環(huán)保的投入產(chǎn)出比必不可少，然而直接參與到生態(tài)價值鏈中，協(xié)同、優(yōu)化整個運營過程對實現(xiàn)這種平衡更加重要。

這也是唐博納所強調(diào)的：創(chuàng)新只是經(jīng)營的一部分，如何在驅(qū)動創(chuàng)新中發(fā)揮更大作用，惠及客戶及行業(yè)價值鏈，才能真正驗證一個公司的可持續(xù)發(fā)展是否落地。

滲入4.7萬員工的每一天

道瓊斯公司每年有一個可持續(xù)發(fā)展全球指數(shù)（Dow Jones Sustainability Indexes）排名，用于表彰企業(yè)在環(huán)境保護、社會責任及經(jīng)濟方面的優(yōu)異表現(xiàn)，以及在可持續(xù)發(fā)展上所作的貢獻。

就在2015年9月最新公布的排名中，阿克蘇諾貝爾連續(xù)第四年蟬聯(lián)全球首位，在同屬材料工業(yè)領(lǐng)域的350多家企業(yè)中拔得頭籌。

在阿克蘇諾貝爾的經(jīng)營戰(zhàn)略中，可持續(xù)發(fā)展是核心，并旨在2020年，力圖實現(xiàn)20%的銷售額來自于可持續(xù)發(fā)展的解決方案。

阿克蘇諾貝爾的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，愈加追求取得更佳的運營生態(tài)效率。“例如我們的粘合劑，可以讓瀝青在較低溫度時仍進行鋪設(shè)，反射陽光的外墻涂料能夠幫助建筑物降低15%的能耗?！碧撇┘{補充道。

阿克蘇諾貝爾為客運輪渡運營商Baleària提供的涂料產(chǎn)品，甚至可以防止海洋里的有機生物附著在船體，幫助船體航行更加平穩(wěn)，同時使用更少的燃料并降低排放。采用這樣的新技術(shù)，不僅能夠節(jié)約燃料，還能通過使用不含生物殺蟲劑的技術(shù)為環(huán)境帶來積極的影響。在采用這項技術(shù)后第一年的航行數(shù)據(jù)分析顯示，它節(jié)省燃料使用超過12%。

這些基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，早已融入到阿克蘇諾貝爾的日常業(yè)務(wù)體系中。其在研發(fā)上的投入每年超過3.6億歐元，其中2/3以上是圍繞可持續(xù)發(fā)展進行的投資。

可持續(xù)發(fā)展聽起來很宏大，但要融入到公司內(nèi)在的業(yè)務(wù)體系中，收獲卻是實實在在的。

唐博納稱，可持續(xù)發(fā)展是阿克蘇諾貝爾的DNA。它已經(jīng)滲入到其全球4.7萬名員工每一天的工作中。

管理點評：

篇8

信貸工廠模式應用于微小信貸業(yè)務(wù)的優(yōu)勢

信貸工廠概念最初起源于新加坡的淡馬錫集團，即指信貸業(yè)務(wù)秉承傳統(tǒng)意義上工廠設(shè)計標準化產(chǎn)品、進行流水線操作、“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)實行定崗專人負責的特性，批量化生產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模效應。銀行本身也是賣“產(chǎn)品”的盈利性機構(gòu)，但作為一個經(jīng)營“風險”的特殊行業(yè)，在世界范圍內(nèi)，將工廠的局部職能或優(yōu)勢運用于銀行經(jīng)營過程是有成功案例的，如信用卡銷售、分支機構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型等。當整體將信貸工廠思路引入信貸領(lǐng)域并成功的例子卻并不多見，其中原因更多的是沒有找到最佳的契合點。

筆者認為，將信貸工廠引入微貸領(lǐng)域，總體思路可歸結(jié)為依托強大的IT系統(tǒng)，依靠合理分工和信貸員的流程化密集勞動以及審批環(huán)節(jié)的嚴格把關(guān)，來支撐微貸產(chǎn)品的批量化銷售和單筆業(yè)務(wù)的高效率放款，并通過標準和非標準化的監(jiān)控，做好售后服務(wù)。這個生產(chǎn)過程可以成為“放寬兩端、審批把關(guān)，服務(wù)后期”，也就是在“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)中的貸款調(diào)查分析、貸款審批、貸款發(fā)放、早期預警、貸后管理、硬回收或軟回收等六個環(huán)節(jié)中，貸款審批環(huán)節(jié)可以根據(jù)具體情況進行權(quán)限約束，設(shè)置一定的員工數(shù)量，而在其他環(huán)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展目標和市場，對人員進行充分配置以促進業(yè)務(wù)技能的快速提升，從而實現(xiàn)規(guī)模和效益的雙重提高。

在客戶市場方方面，當前國內(nèi)微貸市場規(guī)模比較大，同一行業(yè)的客戶基本性質(zhì)雷同，每一個行業(yè)的客戶共性特征十分明顯，同一地域內(nèi)分布也相對聚集。而我國城商行之間的市場競爭形勢也十分嚴峻，因此，經(jīng)營微貸業(yè)務(wù)的城商行為迅速取得一方經(jīng)營微貸的地盤，提高當?shù)厥袌鰳I(yè)務(wù)量、擴大市場份額、快速分攤投入成本、提高自身業(yè)務(wù)的利潤率已成為其經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。而信貸工廠剛好有助于實現(xiàn)這一目標。為發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢，自然離不開微小貸款各方面的關(guān)鍵能力建設(shè)。

第一，微貸業(yè)務(wù)需采用可以快速復制的信貸技術(shù)，處理微小貸款基于個人的單戶分析技術(shù)和基于群體的信貸技術(shù)以解決微小貸款的“邊際成本”問題。針對每一筆業(yè)務(wù)、每一批業(yè)務(wù)都運用完善的信貸分析技術(shù)，提高分析效率、降低貸款成本。

第二，“原材料”的標準化十分重要。這里的“原材料”指的是信貸產(chǎn)品標準化后的“產(chǎn)品”，信貸產(chǎn)品標準化過程是在進入信貸工廠的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”以前完成的，產(chǎn)品標準化就是將微貸客戶細分市場，分成序列，進而保證了通過科學內(nèi)部流程分工來確保每一筆貸款發(fā)放的安全，防范風險，又可以讓信貸流程更加高效，從而實現(xiàn)工廠化模式服務(wù)客戶（目前城商行本身對信貸產(chǎn)品進行深度研發(fā)的能力十分有限，對于城商行而言，初期通常應選擇基數(shù)大、需求雷同的細分市場進行研發(fā)）。

第三，需有強大的IT系統(tǒng)作為支撐。IT系統(tǒng)更像是工廠的“流水線”，強大的IT系統(tǒng)使得生產(chǎn)、加工、服務(wù)變得更加嚴謹和高效。大量的業(yè)務(wù)處理需要強大的IT系統(tǒng)支持。此外，IT系統(tǒng)代替人工、人腦進行預測、記錄、分析，節(jié)約了成本，降低了風險，例如營銷效果統(tǒng)計、客戶信息檢驗糾錯、客戶還款提醒、風險預警提示等。當然，IT是按照“摩爾定律”發(fā)展的，對于一家銀行微貸業(yè)務(wù)的IT建設(shè)，也沒必要追求十年、二十年的規(guī)劃，三年一個規(guī)劃即可。

第四，既然是工廠，當然要有大量合格的“工人”，也就是客戶經(jīng)理、審貸委、貸后管理人員。有一批管理高效、業(yè)務(wù)能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員隊伍，是保證業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的第一要義。同時保證基于市場基礎(chǔ)，在生產(chǎn)目標一定的情況下，流水線上人員分工和各個環(huán)節(jié)人員要合理配比。

另外，在追求規(guī)模效益的前提下，信貸工廠也需要“適時”將部分目前無法規(guī)模操作的職能采取“外包”，如在市場營銷環(huán)節(jié)可以適度外包，保證客戶篩選和營銷批量化進行，也能解決委托問題和道德風險問題，其他一些如培訓、績效管理、產(chǎn)品管理、品質(zhì)管理等也可以選擇性地外包，甚至一家銀行的整個微貸業(yè)務(wù)也可以選擇外包。

唐山市商業(yè)銀行微貸業(yè)務(wù)信貸工廠模式分析

對于微貸信貸工廠而言，目前，很多城商行對其創(chuàng)利能力并沒有成熟的認知，所以，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，往往因為前期投入過大或者不當而使得項目夭折，在筆者以唐山市商業(yè)銀行（以下簡稱“唐山商行”）為例，對城商行將信貸工廠運用于微貸業(yè)務(wù)的實踐進行分析。

假設(shè)：貸款單筆金額13萬元，按月等額本息還款，貸款月利率15.6%,單人每月發(fā)放10筆。初期建立60人的團隊，4個網(wǎng)點開辦業(yè)務(wù)，其中客戶經(jīng)理45人，管理人員4人，業(yè)務(wù)主管4人，后臺人員4人，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、風險內(nèi)審各一人，這樣可以很輕松地計算出來業(yè)務(wù)正常開展一年的收益，計算公式如下：

年度盈利額=客戶經(jīng)理人數(shù)*10筆*12個月*13萬元*0.013*12個月-資金成本-人員工資-風險分攤費用-本年固定成本攤銷（不含IT和咨詢投入）

唐山商行自開展微貸業(yè)務(wù)以來，結(jié)合IT作為生產(chǎn)線，制定了標準生產(chǎn)流程，市場反映情況良好，取得了一定的效果，為盡快將本地微貸市場早日做好，唐山商行及微貸中心積極探索，在以下三方面仍存在問題需要研究解決。

第一，伴隨業(yè)務(wù)量攀升和市場的培養(yǎng)，不可避免的遇到單筆額度提高的問題，如當貸款平均金額從13萬元提升到50萬元，再提升到100萬元，這對審批環(huán)節(jié)的風險控制能力和客戶經(jīng)理市場辨別分析能力均提出了不小的挑戰(zhàn)，這也是國內(nèi)城商行的共同問題，未來需加強客戶經(jīng)理培訓以提升其能力。

第二，新產(chǎn)品系列分用途、分行業(yè)、分產(chǎn)業(yè)集群進行設(shè)計上線的時候，需要大量的跟進能力建設(shè)，因此，小銀行應努力在人才梯度建設(shè)和引進、資金投入的緊缺、研發(fā)能力薄弱等問題方面進行建設(shè)。

篇9

1998年安徽小伙兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關(guān)門了，本錢虧得精光。之后，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數(shù)的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易？劉會平仔細觀察后發(fā)現(xiàn)：小店價格便宜，但衛(wèi)生差；大門店衛(wèi)生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌制餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業(yè)，取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試：為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉(xiāng)下采購天然飼料喂養(yǎng)的豬肉；菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆；在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7角錢。

“劉師傅大包”迅速火起來。2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將店名改為“巴比饅頭”。2004年初，劉會平已經(jīng)開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟模式。這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店。2010年直營店和加盟店突破500家。目前其1368家店中，直營店只占比約10%。

開放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發(fā)生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經(jīng)營者，變成中式面點制造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品和加盟費、管理費（單店每月300～500元）等收入。

2008年，劉會平注冊成立了上海中飲食品集團有限公司，下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現(xiàn)4.5億元銷售，加上團餐等業(yè)務(wù)，共計營收5億多元。

目前，巴比饅頭店主要聚集在長三角，僅上海就有700多家。劉會平計劃將覆蓋范圍擴張至環(huán)渤海經(jīng)濟圈和珠三角地區(qū)，2016年前門店總數(shù)達2500家；未來他希望在全國開設(shè)2萬家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，劉會平還從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業(yè)務(wù)坐標系上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會平自認為有勝算的“籌碼”——相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團將產(chǎn)品直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產(chǎn)品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。生鮮電商難就難在最后一公里的配送，但這是劉會平最大的優(yōu)勢。他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店送貨，如果承接生鮮電商的配送業(yè)務(wù)，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本。另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。正是借助連鎖加盟，巴比饅頭才迅速實現(xiàn)了低成本的擴張。

標準化經(jīng)營，力爭掌控產(chǎn)業(yè)鏈上游

標準化運營是所有連鎖經(jīng)營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內(nèi)部，劉會平逐漸建成了兩大體系：分管門店和生產(chǎn)。中央工廠是巴比饅頭實現(xiàn)標準化、規(guī)?；?，以及走向更大規(guī)模的核心。

早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。但是，這個中央工廠只能支撐1600～1800家門店的需求。而在這個工廠周圍，一個投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設(shè)中。據(jù)劉會平透露，為支撐在珠三角地區(qū)的擴張，巴比饅頭也正在南方區(qū)域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產(chǎn)，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發(fā)展團餐業(yè)務(wù)，即為學校、工廠、醫(yī)院等單位的食堂集中供應面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環(huán)節(jié)。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的采購額就上億元，未來幾年預計會達數(shù)億元：蔬菜的使用量每天也達幾萬公斤，未來每天有可能需要十幾萬乃至幾十萬公斤的采購量。

篇10

投資一萬元即可辦廠

在?？诖蚬さ耐魝?13976667395)，在半年前無論如何也想不到，自己也會成為老板。

今年33歲的汪傳在?？谠谝患覚C械廠打工已經(jīng)快5年了。不甘心打一輩子工的汪傳，平時總愛尋找一些創(chuàng)業(yè)項目信息。2010年10月，汪傳在網(wǎng)上看到了馬鞍山市當涂縣潔思雨洗滌用品廠的技術(shù)轉(zhuǎn)讓廣告。在機械加工行業(yè)打工多年的他深知洗手膏、洗手粉的市場需求量非常大同，利潤空間也非常可觀，但網(wǎng)上廣告信息的騙子也有很多，許多轉(zhuǎn)讓洗滌用品技術(shù)的商家自己并不生產(chǎn)，只在辦公室里談配方，一來無法驗證項目經(jīng)營的可行性，二來根本無法對產(chǎn)品的使用效果進行判斷，而且價格高得離譜，動輒上萬元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費讓許多有志于此的創(chuàng)業(yè)者只能望而卻步。

三千多元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、經(jīng)營狀況良好的洗滌用品廠、誠信通會員……

每一條信息都在告訴汪傳，這個項目是真實可行的。但是汪傳依然沒有輕信，他請了一個月的假，前往安徽馬鞍山市當涂縣考察?？疾斓慕Y(jié)果讓汪傳相當滿意。在眾多的潔思雨洗滌用品中，他最看好洗手膏。潔思雨洗手膏全部采用環(huán)保和天然原料，除油污效果明顯，適用于機械、模具、五金、汽修、印刷、鋼鐵、船舶等相關(guān)行業(yè)。也可用于賓館、飯店及家庭的去油膩除污垢清潔使用。不僅價格低廉，對環(huán)境沒有污染，而且獨特的配方對皮膚無任何刺激，適合長期使用，有洗手護手雙重功效。此外，生產(chǎn)潔思雨洗手膏對機器設(shè)備的要求極低，只要嚴格按照配方兌入生產(chǎn)用料，即可輕松生產(chǎn)。

成本低利潤高

打工仔半年變富翁

汪傳交了3800元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，在嵇詩語的生產(chǎn)車間現(xiàn)場學習了洗手膏的技術(shù)，加上租廠房和買設(shè)備的費用，沒用上一萬元，自己的洗滌用品廠就辦起來了。

工廠辦起來了，汪傳開始向各個單位推銷自己的產(chǎn)品，同時把產(chǎn)品的經(jīng)營模式定位為批發(fā)和零售兩個渠道。420克包裝的洗手膏，成本不到1塊錢，批發(fā)價1.5元，零售價2.5元。投產(chǎn)第一個月，在沒有幾家大客戶的情況下，汪傳就把自己的成本賺回了一半。

第二個月，汪傳的生意出現(xiàn)了井噴，許多客戶在看到潔思雨洗手膏的功效后竟主動上門來訂購。于是在投產(chǎn)兩個月后，汪傳的投資全部賺回來了?，F(xiàn)在，他已從一個為別人打工的打工仔，變成了擁有一家洗滌劑生產(chǎn)工廠、4名員工的小老板，每個月的產(chǎn)量已達到30多噸。汪傳得意地說：“1個月30多噸的產(chǎn)量根本不夠賣，我準備擴大經(jīng)營，再向嵇廠長購買幾個新配方，一定賺更多的錢！”

馬鞍山市當涂縣潔思雨洗滌用品廠

地址：安徽馬鞍山市當涂縣新豐街