導語：如何才能寫好一篇超市采購總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、先簡單的回顧生鮮從籌備、啟動、和順利進展

生鮮自采從采購、加工、配送在沒有任何經(jīng)驗和任何能復制的模式的情況下一切都是從零開始。記得在自采未正式啟動前2個月的籌備階段，為了學習生鮮采購流程和采購技巧當時我們共有四個人每天凌晨1點多鐘起來到蔬菜批發(fā)市場做調(diào)研主要了解蔬菜批發(fā)市場的采購流程、市場變化規(guī)律和商品交易流程等夜間調(diào)研完批發(fā)市場行情后白天再到競爭對手和農(nóng)貿(mào)市場等做商品加價率的分析回頭再在一起做總結(jié)交流，這樣的市場調(diào)研工作一直持續(xù)了近一個月的時間，后來將本地市場商品行情、采購技巧及交易流程掌握了以后公司領(lǐng)導又安排我們?nèi)チ肃嵵?、合肥、南京等農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場和超市調(diào)研差異化商品為后來自采正式啟動打下基礎(chǔ)。生鮮自采正式啟動，由于前期準備工作做的比較充分通過我們的共同努力和領(lǐng)導的幫助下慢慢建立了從采購、入庫、出庫、配送等各環(huán)節(jié)操作流程，使的后來的工作越來越順暢。

生鮮是整個超市的靈魂，是帶動整個超市客流的核心，自采啟動初期已是臨近春節(jié)了，記憶最深刻的就是年的春節(jié)了春節(jié)前2個星期在公司領(lǐng)導的大力幫助下從外地市場采購大量的水果和蔬菜儲存在倉庫為春節(jié)期間備足了貨源，從大年三十一直到正月初八本地蔬菜批發(fā)市場沒有幾個農(nóng)戶去賣菜的這樣的情況給農(nóng)貿(mào)市場和競爭對手帶來了很大的沖擊，那段時間由于我們的貨源準備的比較充足從年三十到正月十五那段時間不光農(nóng)貿(mào)市場蔬菜比較少競爭對手的地堆和陳列架有一半之多都是空著的沒貨賣，再看看我們超市品種齊全、貨量豐滿、客流聳動極大的拉動了超市的人氣，提高了賣場的銷售，同時也得到了顧客們的一致好評，年銷售和毛利與同期相比都得到了大幅度增長。這些成就都是同事們不怕吃苦、團結(jié)創(chuàng)新共同努力以及公司領(lǐng)導的大力幫助得來的。通過一年來的運作在領(lǐng)導的指導下生鮮采購、加工、配送等人員的專業(yè)知識業(yè)務流程等各方面都有了很大的提升。

二、流程的健全完善和專業(yè)知識的學習

年下半年主要對生鮮各崗位職責的完善、業(yè)務流程、采購談判能力、生鮮現(xiàn)場管理、損耗控制、采購技巧、商品毛利核定、生鮮配送、熟食加工、新品開發(fā)、促銷商品組織、生鮮早市的實施、供應商和聯(lián)營商整體實力的評估分析、以及市場的洞察能力……。等等，都進行了系統(tǒng)的培訓和學習。通過以上的學習之后生鮮采購人員的整體工作能力得到了較大的進步。同時通過對兩大賣場的改造升級后賣場布局和動線比以前更合理流暢了，調(diào)整后賣場形象、人氣、銷售和毛利也得到了較大的提升。更加提高了超市的競爭力和品牌影響力。

三、工作中的不足和今后發(fā)展方向

通過一年的運作生鮮采購人員雖然取得了較大的進步但還有許多地方需要繼續(xù)完善和加強：

1、在原有的工作流程和崗位職責的基礎(chǔ)上加強學習，完善自身工作的不足之處。

2、優(yōu)化商品品項提高商品品質(zhì)要求，現(xiàn)在顧客關(guān)注的不只是商品的價格，更加關(guān)注的商品質(zhì)量,只有優(yōu)質(zhì)、豐富的商品、合理的價格，才更具長久的優(yōu)勢競爭力。

3、加強損耗控制降低采購運營成本嚴格控制采購、加工、配送、門店陳列和日常維護等每個環(huán)節(jié)的流程來操作將損耗降到最低，因為每降低1元錢的損耗就等于多為公司增加了100元的銷售。

篇2

一、先簡單的回顧生鮮從籌備、啟動、和順利進展

生鮮自采從采購、加工、配送在沒有任何經(jīng)驗和任何能復制的模式的情況下一切都是從零開始。記得在自采未正式啟動前2個月的籌備階段，為了學習生鮮采購流程和采購技巧當時我們共有四個人每天凌晨1點多鐘起來到蔬菜批發(fā)市場做調(diào)研主要了解蔬菜批發(fā)市場的采購流程、市場變化規(guī)律和商品交易流程等夜間調(diào)研完批發(fā)市場行情后白天再到競爭對手和農(nóng)貿(mào)市場等做商品加價率的分析回頭再在一起做總結(jié)交流，這樣的市場調(diào)研工作一直持續(xù)了近一個月的時間，后來將本地市場商品行情、采購技巧及交易流程掌握了以后公司領(lǐng)導又安排我們?nèi)チ肃嵵?、合肥、南京等農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場和超市調(diào)研差異化商品為后來自采正式啟動打下基礎(chǔ)。2009.12.20生鮮自采正式啟動，由于前期準備工作做的比較充分通過我們的共同努力和領(lǐng)導的幫助下慢慢建立了從采購、入庫、出庫、配送等各環(huán)節(jié)操作流程，使的后來的工作越來越順暢。

生鮮是整個超市的靈魂，是帶動整個超市客流的核心，自采啟動初期已是臨近春節(jié)了，記憶最深刻的就是XXXX年的春節(jié)了春節(jié)前2個星期在公司領(lǐng)導的大力幫助下從外地市場采購大量的水果和蔬菜儲存在倉庫為春節(jié)期間備足了貨源，從大年三十一直到正月初八本地蔬菜批發(fā)市場沒有幾個農(nóng)戶去賣菜的這樣的情況給農(nóng)貿(mào)市場和競爭對手帶來了很大的沖擊，那段時間由于我們的貨源準備的比較充足從年三十到正月十五那段時間不光農(nóng)貿(mào)市場蔬菜比較少競爭對手的地堆和陳列架有一半之多都是空著的沒貨賣，再看看我們超市品種齊全、貨量豐滿、客流聳動極大的拉動了超市的人氣，提高了賣場的銷售，同時也得到了顧客們的一致好評，XXXX年銷售和毛利與同期相比都得到了大幅度增長。這些成就都是同事們不怕吃苦、團結(jié)創(chuàng)新共同努力以及公司領(lǐng)導的大力幫助得來的。通過一年來的運作在領(lǐng)導的指導下生鮮采購、加工、配送等人員的專業(yè)知識業(yè)務流程等各方面都有了很大的提升。

二、流程的健全完善和專業(yè)知識的學習

XXXX年下半年主要對生鮮各崗位職責的完善、業(yè)務流程、采購談判能力、生鮮現(xiàn)場管理、損耗控制、采購技巧、商品毛利核定、生鮮配送、熟食加工、新品開發(fā)、促銷商品組織、生鮮早市的實施、供應商和聯(lián)營商整體實力的評估分析、以及市場的洞察能力…….等等，都進行了系統(tǒng)的培訓和學習。通過以上的學習之后生鮮采購人員的整體工作能力得到了較大的進步。同時通過對兩大賣場的改造升級后賣場布局和動線比以前更合理流暢了，調(diào)整后賣場形象、人氣、銷售和毛利也得到了較大的提升。更加提高了超市的競爭力和品牌影響力。

三、工作中的不足和今后發(fā)展方向

通過一年的運作生鮮采購人員雖然取得了較大的進步但還有許多地方需要繼續(xù)完善和加強：

1、在原有的工作流程和崗位職責的基礎(chǔ)上加強學習，完善自身工作的不足之處。

2、優(yōu)化商品品項提高商品品質(zhì)要求，現(xiàn)在顧客關(guān)注的不只是商品的價格，更加關(guān)注的商品質(zhì)量,只有優(yōu)質(zhì)、豐富的商品、合理的價格，才更具長久的優(yōu)勢競爭力。

3、加強損耗控制降低采購運營成本嚴格控制采購、加工、配送、門店陳列和日常維護等每個環(huán)節(jié)的流程來操作將損耗降到最低，因為每降低1元錢的損耗就等于多為公司增加了100元的銷售。

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關(guān)鍵字：采購方式計劃管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

多種采購方式是集約化管理深化應用，規(guī)范化、精益化水平有效提升的具體體現(xiàn)，是項目建設和發(fā)展的有力支撐，是規(guī)范管理提高效益效率的有效手段。

一、多種采購方式的涵義

多種采購方式主要包括協(xié)議庫存招標采購與超市化競爭性談判采購兩種方式。其中，超市化采購是公開招標和協(xié)議庫存采購的有效補充，是實現(xiàn)采購集約管控的重要途徑。通過多種采購方式的應用，實現(xiàn)了需求計劃提報簡單直觀、采購過程規(guī)范快捷、配送服務高效優(yōu)質(zhì)的目標。

具體為：協(xié)議庫存招標，指的是通過公開招標集中確定一定階段虛擬庫存的中標供應商及其中標產(chǎn)品的單位價格、服務條件和（基本）合同數(shù)量。

超市化競爭性談判采購，是指通過適用的采購策略確定協(xié)議供應商，明確采購的品種、規(guī)格型號、價格、配送及服務標準。

二、多種采購方式的特征及適用范圍

多種采購方式充分利用了需求自身的特征，在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，高效的發(fā)揮出各種采購的適用條件，從而推動了項目實施的靈活快速。

（一）特點

協(xié)議庫存招標，適用于需求頻率高、隨機性強、響應時間短，且需要一定數(shù)量的庫存作為支撐的需求。在協(xié)議期內(nèi)，根據(jù)庫存狀態(tài)、現(xiàn)場需求以及中標人的合同承諾，實時和中標供應商簽約中標產(chǎn)品。其特點是定廠、定價、定合同數(shù)量。一般協(xié)議有效期為一年。

超市化采購，適用于不屬于依法必須招標，且具有單價低、規(guī)格品種多、需求頻次高、需求量無法準確預測的特點，如辦公用品、儀器儀表、勞保用品、工器具、低壓電器、配件等。一般協(xié)議期為一年。

（二）適用范圍

多種采購方式通過集中采購實施。其中二次協(xié)議庫存采購范圍為35千伏及以上變電項目故障錄波裝置、時間同步裝置。配網(wǎng)主要設備材料協(xié)議庫存采購范圍主要為10千伏及以下配農(nóng)網(wǎng)項目一次設備、裝置性材料。辦公類物資超市化采購范圍包括：辦公本冊、辦公筆類、辦公耗材、辦公設備、辦公紙品、財務用品、電腦周邊、文件管理、展示用品、裝訂用品、桌面文具、低壓電器（僅含辦公用干電池、接線板）、存儲設備（僅含通用型優(yōu)盤、移動硬盤）等13中類物資。零星物資協(xié)議庫存采購范圍包括一次設備、二次設備、輔設、通信設備、信息設備、儀器儀表、裝置性材料等7大類物資。零星物資超市化采購范圍包括辦公家具、低壓電器、輔設、工器具、金屬材料、五金材料、燃料化工、勞保類用品、信息設備、儀器儀表、裝置性材料、配件等12類大類物資。

三、采購需求計劃的應用

結(jié)合年度綜合計劃，考慮儲備定額品類，總結(jié)上一年度實際采購應用情況，均衡覆蓋類別，合理預測年度需求數(shù)量，形成年度招標需求。協(xié)議庫存需求預測要以項目為基礎(chǔ)，逐個項目核定，確保數(shù)量準確。超市化采購以下達的費用為主，兼顧品類，確保各類需求總金額和類別準確。

統(tǒng)一指定采購目錄，應用期限原則上為一年。且每年年初與年中各修定一次，形成一下年度采購目錄。超市化采購目錄按季度修訂，同一小類不同規(guī)格型號的物資滾動補充，逐步完善目錄。

（一）需求計劃的編制

1.協(xié)議庫存應用：每個月，根據(jù)實際需求，在項目滿足前期核準批復的條件下，在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中創(chuàng)建項目及名稱，選擇對應的項目類型，選擇符合要求的物料型號，批次范圍有明確的規(guī)定，估算價格為簽約價，預計交貨日期優(yōu)勢明顯最早2個月后，交貨地點按照合同執(zhí)行，技術(shù)規(guī)范書使用統(tǒng)一的對應編碼ID。

2.超市化采購應用：為單月應用。一般在月初上報計劃，需求單位查詢月度需求上報安排和具體時間要求，配合成本入帳進度要求，統(tǒng)籌安排超市化應用需求。超市化采購從電子商務平臺發(fā)起，其中部分物資多家供應商同時中選的，在上電子商務平臺之前，需要需求單位將需求總金額上報，由上級部門確定供應商后上報。

（二）預匹配、初審、提報

需求單位在提報實際協(xié)議需求之前，需要完成實際采購申請與年度需求采購申請的匹配，匹配成功后，對編制的采購需求按照審查原則、職責分工組織開展初審工作。

（三）審查、匹配

篇4

1、利用國慶節(jié)假日消費習慣，10月1日至7日的客流還具有挖掘的潛力，通過以下活動，旨在國慶期間的銷售，制造10月初建甌永輝購物從而提高本月整體銷售額。

2、擴大永輝影響面，吸引更多的市民關(guān)注永輝。

3、我們將力求既爭取商品的銷售高峰，同時在全社會再次贏得永輝特色的個性化商品口碑、價格口碑，從而在本次市場營銷中摸索和確立永輝連鎖超市大規(guī)模市場營銷的經(jīng)驗，為真正做深做透我們的主題營銷打下堅實的基礎(chǔ)。

二、活動時間：20*年10月1日——20*年10月15日

三、活動主題：國慶慶典

四、促銷方向：

超市部商品分為“重點營銷商品”和“個性化營銷商品”兩部分：

1.重點營銷商品：由超市部提出，各區(qū)助選擇、確定的商品；

2.個性化營銷商品：由各區(qū)域根據(jù)自身需求自行與供應商談判取得的商品；

生鮮部、服裝部、加工部的推廣商品，由各區(qū)域自行向店助協(xié)

商決定后，提交企劃部。

超市部聯(lián)合個廠家在廣場外做一些廠商周增加氣紛及內(nèi)容；

上述超市部商品經(jīng)過各區(qū)域決定后，提交營銷企劃部。

五、商品選擇：

由各采購部、各區(qū)域針對往年同期銷售數(shù)據(jù)分析并選擇暢銷品牌和單品，重點考慮：南北干貨、袋米、油、海產(chǎn)品、婚慶家紡、女裝童裝、箱包鞋類等

六、dm安排：

拍照時間:9月21日制作:9月22日---9月24日印刷:9月25日---9月31日

p1封面：國慶的主題及國慶活動

p2生鮮、加工房：共20支支單品

p3調(diào)味品、飲料：30支單品

p4休閑食品、沖調(diào)：30支單品

p5洗滌:30支單品

p6清潔：30支單品

p7電器、針織：30支單品

p8服裝、床品：30支單品

七、活動內(nèi)容：全場活動

方案（一）

驚喜：捷足先登超值送

活動時間：10月1日—10月3日

活動內(nèi)容：活動期間凡在早上在本超市一次性削費滿38元的顧客均可到服務臺領(lǐng)?。ǎ?先到先得,送完為止.(每天限量50份)

注意事項：需在活動期內(nèi)用醒目的廣告形式告知顧客,客服人員需注意未領(lǐng)到的顧客情緒。

方案（二）

換購：激情黃金日加一元送一件

活動時間：10月1日—10月3日

活動內(nèi)容：凡于此期間，在本超市一次性購物滿88元及以上者均憑小票加一元得一件超值禮品。（每天限量50份，先到先得）

方案（三）

“歡樂實惠頌”

國慶7天假，每天推出一款超驚爆價。讓顧客能感到實實在在的實惠。

方案（四）

送禮：激情黃金周購物送禮

活動時間：10月1日—10月7日

活動內(nèi)容：凡于此期間，在本超市一次性購物滿50憑單張小票就可以贈送禮品一份。買得多送得大（不能累加）

滿50元送

滿100元送

滿150元送

以上只能選擇一種商品

（一）國慶時促銷：

1、活動時間：10月1-10月7日

2、活動內(nèi)容：活動期間，各類商品都有一兩支單品做較大力度特價，以吸引客流。

3、部門配合：

（1）超市采購部/生鮮采購部/加工部/服裝部：配合促銷主題及活動主要促銷對象選擇合適的促銷商品；尋找合適廠家進行場外促銷、贈品提供。

（2）總經(jīng)辦：做好活動前宣傳工作（設計部分由企劃部完成）。

（3）前臺部：對每天特價商品的滾動播音。

（二）、部門配合：

（1）超市部：10月1日前落實所需的獎品。

（2）前臺部：活動

（3）總經(jīng)辦：活動前疏通好相關(guān)部門上，確保店慶的順利進行，并做好活動前宣傳工作（設計部分由企劃部完成）。

（4）前臺部：對此次活動進行滾動播音。

八、賣場布置

場外：1.在超市燈柱上，懸掛羅馬旗；

2.在超市廣場出入兩旁放拱門主題促銷橫幅；

場內(nèi)：1.在電梯處懸掛主題促銷大吊牌；

2.在主通道、收銀區(qū)懸掛吊旗，用來裝飾和增強節(jié)日的氣氛；

3.在主題促銷區(qū)裝飾地籠圍布，上方懸掛大吊牌。

建甌永輝企劃部

20*.09.16

國慶節(jié)活動流程表

1、9月日主題及方案確定

（由林助、張浩牽頭組織討論，林助、張浩進行總結(jié)整合）

2、9月日至9月日商品組織

（超市部商品張浩、江華英、生鮮部商品劉文欽、加工房商品黃懷偉、服裝部陳春香）

（商品組織由各部門主管自行組織，組織好商品后匯總至張浩處）

3、9月20日促銷單品確認（1天）（由安排完成）

4、9月21日商品拍照（1天）（由企劃部完成）

5、9月22日至9月30日現(xiàn)場主題促銷區(qū)堆頭、端架或正常排面空間確認（8天）（由各部門負責人進行統(tǒng)籌安排）

6、9月22日至9月23日dm設計、排版（3天）（由企劃部完成）

7、9月24日稿件核對（1天）（由各部門負責核對本部門商品核對結(jié)果匯總至企劃部處）

8、9月25至9月29日印刷（由企劃部跟蹤落實）

9、9月30日至10月1日dm發(fā)放（由安排完成）

11、活動期間商品安排跟蹤（由安排完成）

12、活動結(jié)束后總結(jié)并改進（各參與活動的分部部門主管將活動結(jié)果匯總至處，由進行分析總結(jié)）

宣傳形式及費用預算：

1、拱門

費用：拱門40元/個x2個/天=80元*7天=560元

2、dm（8面）

費用：0.4元/本x10000本=4000元

3、場內(nèi)吊旗

篇5

為切實履行校園食品安全監(jiān)管職能，維護廣大師生食品安全權(quán)益，依據(jù)《食品安全法》的規(guī)定，結(jié)合《2016年春季校園食品安全專項檢查工作方案》的有關(guān)要求，街道食安辦、公衛(wèi)辦、工商所、聯(lián)校于2016年3月3日到4日對全街道轄區(qū)內(nèi)中小學、幼兒園和培訓學校食堂和食品商店、超市進行了一次為期兩天的食品安全專項檢查和狀況調(diào)查。現(xiàn)將檢查情況總結(jié)如下：

一、檢查工作的實施情況。

根據(jù)工作要求我街道辦事處結(jié)合年初工作計劃和區(qū)工作部署，我街道辦事處于3月3日到4日組織相關(guān)工作人員開展轄區(qū)內(nèi)中小學、幼兒園和培訓學校食堂和食品商店、超市食品安全專項檢查，本次檢查按著“全面覆蓋、突出重點”的原則，對轄區(qū)內(nèi)中小學、幼兒園和培訓學校食堂和食品商店、超市進行了全面檢查，檢點突出、不留死角，檢查共出動檢查車7臺，專項檢查人員17人，共檢查2天。

二、檢查工作的具體情況及結(jié)果

本次檢查學校食堂9家，其中持有效許可證的食堂8家，共抽查食堂從業(yè)人員23名，持有效健康證14名，落實從業(yè)人員晨檢制度的有9家，有消毒設施且正常運轉(zhuǎn)的共9家，建立了消毒記錄的共9家;三防設施齊全的有9家，建立臺賬的食堂7家，索證齊全的食堂6家，索票齊全的食堂9家，量化分級評定為B級的6家，評定為C級的3家，有留樣專用冰箱的9家，留樣規(guī)范的8家。檢查學校食品商店、超市2家，共抽查學校食品商店、超市從業(yè)人員3名，持有效健康證3名，建立臺賬的2家。

三、檢查發(fā)現(xiàn)的主要問題。

1、部分學校食堂設施、設備不健全，不能滿足加工操作要求，存在食品安全隱患。

2、食品原料及相關(guān)產(chǎn)品采購把關(guān)不嚴，未按要求索證索票、建立臺賬登記。多數(shù)學校食堂在采購食品、原料及相關(guān)產(chǎn)品時，未按要求索取供應商的資格證、產(chǎn)品合格證或檢驗報告單、購貨清單、發(fā)票或收據(jù)，也未按要求建立臺賬登記。

四、下一步工作計劃

我街道辦事處作為餐飲服務食品安全監(jiān)管部門，今后將著重抓好以下工作：

1、嚴把餐飲服務許可關(guān)。對新申請許可證的學校食堂應依程序，嚴標準進行食品安全審核，對不符合發(fā)證條件的不予許可。

2、增加監(jiān)管頻率，加大執(zhí)法力度。對已發(fā)證的學校食堂和食品商店、超市應擴大監(jiān)管覆蓋面和監(jiān)管頻次，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，督促其整改，對不接受整改意見或整改不到位的，加大處罰力度，直至吊銷許可證。

3、加強宣傳力度，抓好人員培訓。充分利用各種媒體途徑，傳遞食品安全的相關(guān)知識和信息，使人們充分認識到食品安全的重要性和必要性;定期舉辦學校食堂和食品商店、超市管理人員和從業(yè)人員的食品安全知識培訓班，提高他們的食品安全素質(zhì)。

篇6

勤勞，是白手起家創(chuàng)業(yè)者最基本的品質(zhì)

1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。10歲的時候，改革開放的春風吹遍神州大地，他周圍的成年人紛紛下海或外出闖蕩。他親眼目睹或聽說了他認識的那些人創(chuàng)業(yè)成功的傳奇。還在校園里的張軒松感到自己的每一根神經(jīng)都受到了刺激，他那顆火熱的心開始蠢蠢欲動。

于是，在課堂的一個角落里，個頭不高，長得眉清目秀的張軒松思想開始開小差。他反復思量：按照父母的意愿，讀高中念大學，大學畢業(yè)后去找一份體面的工作真的那么重要嗎？這是我要走的人生路嗎？為什么不嘗試著走出課堂早點融入社會呢？

1990年，沒等到高中畢業(yè)，張軒松下海創(chuàng)業(yè)了。

他做的第一個生意是啤酒批發(fā)。他本錢少，生意規(guī)模小，價格做不到最低，又沒錢進行宣傳，想跟別家競爭太難。怎么辦？如何才能在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟并做強做大？張軒松不辭辛勞地去福州各家啤酒批發(fā)市場、批發(fā)門店去看，去找別人的弱項，看哪個方面自己有隙可乘。經(jīng)過認真觀察后，他總結(jié)出，那時的啤酒批發(fā)商都是開個門店，被動地、懶散地等顧客上門批發(fā)，根本就談不上服務。自己比資金、比規(guī)模都比不過別人，那就比服務，用良好的服務在市場上站住腳。

經(jīng)過一番思考后，張軒松率先提出了“送貨上門、服務到家”的口號?！八拓浬祥T”，在現(xiàn)在看來是非常普通的一種服務，但在當時是極其罕見的。特別是在整個福州的啤酒批發(fā)行業(yè)，張軒松是第一個送貨上門的，絕對算得上一種創(chuàng)新。送貨上門的服務一推出，張軒松的啤酒批發(fā)點果然生意興隆。但問題是，送貨上門是非常辛苦的。張軒松資金少，雇不起太多人，很多時候，他都要親自承擔起送貨上門的任務，搬著重重的啤酒上上下下，進進出出，那種辛苦是可以想象的。

好在，出生農(nóng)民家庭的張軒松自小就養(yǎng)成了勤勞的習慣，他不怕苦，送貨上門的服務也就堅持了下來，而他也在啤酒批發(fā)市場中站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過五年勤勞經(jīng)營，張軒松的啤酒批發(fā)業(yè)務越做越大，他也就此積累了一定的資本。

張軒松后來在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗時說：“成功的前提是勤奮，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng)業(yè)成功的！”

1995年，24歲的張軒松已不甘心只做一名啤酒批發(fā)商，他把目光瞄向了零售業(yè)，契機源于當時在福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài)。他認為，與傳統(tǒng)的小商店相比，超市理念先進，經(jīng)營的品種也多，肯定將成主流。為了判斷這一想法是否正確，他專門考察了福州風頭正勁的幾家日用品超市，并更加堅定了自己的判斷。

當年12月，張軒松在福州市古樂路開起了面積僅有100平方米的“古樂微利超市”，主要經(jīng)營日用品。他的想法很簡單，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，在保證質(zhì)量的前提下，盡量提供物美價廉的商品。別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元，他稱之為“看得見的實惠”?！疤焯炱絻r”，成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。

總結(jié)，是糾正錯誤不斷提升的根本方法

開超市告捷，使張軒松信心爆棚，他決定加快擴張和發(fā)展的步伐。他覺得，自己是成功的啤酒開發(fā)商，現(xiàn)在又有了超市，那就介入啤酒的生產(chǎn)，由產(chǎn)到銷通吃。想法是好的，但冒進和急于求成卻讓張軒松幾乎血本無歸，體驗到了刻骨銘心的失利。

1996年，張軒松入股榕城啤酒有限公司，并擔任公司副總經(jīng)理。他還與人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，張軒松更是加快了推進步伐：1997年3月，福州市鼓樓區(qū)榕達自選商店開業(yè)；1998年8月，福州市火車站地區(qū)永輝超市開業(yè)，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

但就在張軒松的步子越來越快時，亞洲金融危機來了。張軒松的啤酒公司受到了影響，開始走下坡路，市場份額日益萎縮。“本來想由產(chǎn)到銷通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸。要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人了?！睆堒幩稍诨貞浤嵌谓?jīng)歷時如是說。

投資啤酒生產(chǎn)是一次慘痛失利，痛定思痛，張軒松進行了深入總結(jié)。這次極其深刻的教訓，讓后來的張軒松變得沉穩(wěn)和理智?！胺治龅檬?，認真總結(jié)”，成了張軒松創(chuàng)業(yè)過程的堅守之道，也是他最大的心得。張軒松在接受采訪時說：“對我這種沒受過專門商業(yè)教育的草根創(chuàng)業(yè)者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創(chuàng)業(yè)的過程中，對于好壞、得失應該不斷地總結(jié)，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份?！?/p>

1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始一心一意經(jīng)營超市。這時他有了新的目標，就是打造一個零售王國。但就在張軒松重新振作起來，準備大干一場時，市場形勢卻發(fā)生了巨變，更大的“不利狀況”出現(xiàn)了。1999年，福建省首家大賣場――新華都購物廣場亮相，福州整個零售業(yè)格局也因此拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州，大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。而這一業(yè)態(tài)在福州布點之快，創(chuàng)下了福州商業(yè)記錄。在不到一年的時間里，福州大賣場就突破了10家。這種情況下，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說是夾縫中求生存，步步維艱。

情況突變，說張軒松不急是假的。但在慘烈的競爭中，能否保持頭腦清醒，并以魄力和眼光捉住機遇找到突破口，在很大程度上決定了一個人、一家企業(yè)是勝是敗，是逐漸沉淪還是發(fā)展壯大。張軒松的過人之處，可能正在于他能夠在步步維艱之時突破困局，跨越發(fā)展。

創(chuàng)新，是跨越發(fā)展做大做強的不二法門

2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設放心市場”。目光敏銳的張軒松認為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強大的一個機會。如果說此前他批發(fā)啤酒時提出的“送貨上門，服務到家”的經(jīng)營策略是一種創(chuàng)新的話，這次他更要喝頭啖湯，要做吃螃蟹的第一人，他要再次創(chuàng)新！經(jīng)過一番市場調(diào)查，張軒松確定以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向，率先將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴大到整個超市的50%-70%，并投入資金營造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境，再配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設備，為食品安全提供保障，告別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂、差……這種模式被稱為“農(nóng)改超”。

簡單說，就是張軒松創(chuàng)造性地擯棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實施“農(nóng)改超”，建立起了以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區(qū)、商業(yè)中心，而是選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。

張軒松的這次創(chuàng)新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創(chuàng)新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對張軒松形成威脅。自此，永輝超市走上了持續(xù)而快速發(fā)展的康莊大道。而這也就是“永輝”后來能夠迅速崛起的真正原因。

當然，“農(nóng)改超”經(jīng)營模式僅僅是張軒松計劃的第一步，要將“永輝”做大還需要真功夫。經(jīng)過集思廣益后，張軒松高調(diào)提出了“家門口的永輝超市”這一擴張口號。這句口號的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴張目標，要“開到每一個人的家門口”。

如果說，“農(nóng)改超”是經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，那在接下來的經(jīng)營細節(jié)中，張軒松更是創(chuàng)新不斷。如在采購環(huán)節(jié)上，為了保證采購到的產(chǎn)品既新鮮又低價，張軒松組建了龐大的采購團隊。海產(chǎn)品方面，張軒松委派同事與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，這一做法減少了產(chǎn)品中間流通的成本，又保證了產(chǎn)品的生鮮度，自然深得顧客贊許。農(nóng)產(chǎn)品方面，張軒松則采用了直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。值得一提的是，“永輝超市”還設立了500萬元專項資金，預先墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等給農(nóng)民，生產(chǎn)出的全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實行不低于市場價的保底價收購。這一系列創(chuàng)新，使“永輝”形成了“產(chǎn)、供、銷”一體化的運作機制，外資超市在短時間內(nèi)無法復制這種模式，也就無法和“永輝”競爭，“永輝”能夠做大做強自然就理所當然。

八字經(jīng)，是張軒松成功的全部秘訣

在明確的目標和一系列的創(chuàng)新之下，短短3年時間內(nèi)，永輝超市在福州的連鎖店已達近30家。從這時起，張軒松開始被稱為“福州超市之王”。

在老家坐穩(wěn)了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004年10月，重慶第一家永輝超市開業(yè)，并一炮走紅。這年年底，永輝集團營業(yè)額達到20億元，首次進入全國超市零售業(yè)百強之列。

2007年，另一個契機來臨，張軒松獲得了匯豐控股私募股權(quán)部門的4000萬美元投資；2008年，他再度取得匯豐控股私募股權(quán)部門的3500萬美元注資。他的“永輝超市”也由此成為獲得境外私募基金投資最多的國內(nèi)超市。

2009年1月，北京首家永輝超市（六里橋店）開業(yè)；8月，永輝超市正式入駐合肥市濱湖世紀城。截至2009年7月，永輝集團已擁有大、中型連鎖超市150個（不含便利店），連鎖經(jīng)營面積超過60萬平方米。

更讓張軒松興奮的是，永輝集團“農(nóng)改超”模式的成功，獲得了中央部委和省市各級政府的認可，成為中國超市零售行業(yè)的典范，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者，向全國推廣。永輝接下來的上市，變得順理成章。

2010年，“永輝超市”上市，被譽為“生鮮第一股”。按當時股價計算，張軒松兄弟的身家已超百億元，張軒松立意打造的零售帝國赫然成型。

實際上，當福建省政府提出“杜絕餐桌污染”時，看好做生鮮產(chǎn)品模式的并不止張軒松一個，且在他推出“農(nóng)改超”經(jīng)營模式不久，全國各地都興起一股“農(nóng)改超”熱潮。但是，唯獨張軒松頂住壓力，帶領(lǐng)永輝超市突破發(fā)展瓶頸，將生鮮農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營做到了價格低、損耗低、保鮮高、質(zhì)量高，贏得消費者青睞，將“永輝超市”發(fā)展成為了上市公司。這不得不說是一個傳奇。因此，探究張軒松的成功之道和人生哲學便成為了一件十分有趣的事。

但2013年6月，張軒松在接受采訪時，卻低調(diào)地把成功歸結(jié)為幸運：“永輝能有今天的發(fā)展，只因為我是一位幸運兒?！北挥浾弑频脹]辦法了，他才道出了自己成功的八字經(jīng)：“勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，這就是我成功的全部秘訣?！?/p>

篇7

在這些生活細節(jié)背后還隱藏著一個他真正的身份，作為仲量聯(lián)行華中區(qū)商鋪部總經(jīng)理，此前他還一手打造過北京金融街購物中心項目。3年前正是依托這個項目，華潤旗下的Ole’精品超市打造了咖啡吧等新形式，讓精品超市成為生活方式的一部分。如今，Ole’上海和杭州的新店都將開業(yè)，借此進軍華東市場，按照華潤萬家的計劃，已經(jīng)作為集團重點的Ole’幾乎要在今年迎來爆發(fā)式的發(fā)展，開店總數(shù)幾乎將翻一番?！艾F(xiàn)在時機成熟了”，似乎沒理由不加速，Ole’總商品經(jīng)理劉志成忙得幾乎要把家安在滬杭鐵路上。

然而，一道難題也幾乎同時橫亙在了劉志成及他的同行們面前。越來越多的有錢人和追求品質(zhì)生活的人催生了這個業(yè)態(tài)，但零售超市的整體低利潤率及成本考量也注定了這是一個需要規(guī)?；?、需要連鎖效應才能生存的行業(yè)，然而高端定位又讓它必須要保持自己的稀有性，“不能不開，不能開太大，又不能開太多，這就是一個矛盾。”鄧汝舜說。

“To be or not to be，”莎士比亞也說，“這是個問題?！?/p>

玩家登場

華潤Ole’將在上海開店的消息，楊千儀也注意到了：“說明這絕對是個時機，我們看到趨勢就要行動?！弊鳛椴贩渖徎ㄉ唐凡康馁Y深副總裁，她希望在今年春節(jié)剛剛從大眾賣場升級為高端超市的卜蜂蓮花正大廣場店能占盡先機。

去年她和項目團隊在日本、韓國、中國臺灣和中國香港考察了一圈，回來將正大店“改頭換面”。這意味著超市面積縮小至3600平方米，其余的8200平方米面積用作招商形式的生活館，包括食品、飲料吧等業(yè)態(tài)，縮小后的超市升級為精品店，將原本1.5萬種商品增加到了4萬多種，進口食品的比例從10%上升到了40%，生鮮區(qū)的面積則幾乎占到了40%，引進了獨有的海水魚箱，里面價值1700元的兩只阿拉斯加雪蟹過年期間竟然很快就賣掉了。

在中國，精品超市帶來的是沖動型消費，而且白領(lǐng)、中高收入甚至外國人的顧客群對定位高端的購物中心正成為新的誘惑，因此升級勢在必行，但難度也顯而易見。首當其沖的是，卜蜂蓮花多年的拓展，大眾賣場形象已深入人心，聽到這個名字，人們會接受其中某一家門店的高端形象嗎？

如華潤萬家就寧愿選取新的Ole’作為其高端系列的品牌標志，但無論如何，他們都印證著一條游戲規(guī)則：精品超市本身無法通過大肆擴張來換取規(guī)模效應，品種多、數(shù)量少的特性使得他們的采購永遠比不上家樂福等大超市每次一兩個集裝箱的采購額，因此這是一個必須依靠混合式集團才能做成功的業(yè)態(tài)，必須要有后臺和資源的優(yōu)勢，單打獨斗行不通。

華潤萬家在2004年就開始在深圳萬象城推出第一家Ole’，“從2004年到2008年，不斷地積累、學習、總結(jié)經(jīng)驗?！眲⒅境尚稳荩@期間的Ole’非常低調(diào)，這符合華潤的一貫風格。

當2006年鄧汝舜為北京金融街項目考察精品超市時，原本想引進香港成熟的高端連鎖超市City Super，但“對方?jīng)]有準備好，”反之華潤Ole’則是當時為數(shù)不多的潛心鉆研這個領(lǐng)域的公司，“注重科學化的流程，在采購、付款時間、倉儲物流等一整套系統(tǒng)準備好了的時候，它就可以更大規(guī)模擴張了?！边@也解釋了Ole’這兩年“爆發(fā)力”的積累。

生存優(yōu)勢

如今Ole’的深圳總部負責從十多個國家采購1900多種商品，其中有8%來自于直接采購，比如從2009年開始，兩位香港人以買手的角色直接從法國酒莊采購了一些葡萄酒，如今，華潤萬家還在香港自建了一個酒窖，開始跟全球新舊葡萄酒產(chǎn)區(qū)的莊園們廣泛建立聯(lián)系。通過這些手段及擴大采購門類，劉志成希望未來自采的比例可以占到20%。而按照行業(yè)規(guī)律，自采商品的毛利率可以高達50%，遠超過一般進口商品20%左右的利潤。

而如果是單一的規(guī)模，自采只會帶來成本的增加，若非其獨特的定位，而且共享百貨的人流和客戶群，小眾超市很難生存。

但也有例外――飛蛋超市。意大利人匡優(yōu)利已說得一口流利中文，他有個上海老婆，還開玩笑地將“飛蛋超市”的誕生歸結(jié)于要給老婆找點事做，但毫無疑問，這個已經(jīng)在上海擁有5家店，平均面積僅為150平方米的精品小超市已經(jīng)發(fā)展得遠近聞名，經(jīng)營著幾千種各國的美食和居家用品，和30多個經(jīng)銷商打交道，其中還有60多種商品屬于自采。

社區(qū)鄰居的定位使得飛蛋成了居住在周邊社區(qū)的高端白領(lǐng)或老外的第一購物選擇，在匡優(yōu)利的心中有個完美的圓圈法則，最外層是一個月去一次的家樂福等大賣場，中間是一周去幾次的城市超市、Ole’等商務區(qū)的精品超市，內(nèi)圈則是飛蛋這種選址在高端社區(qū)周圍、每天都可以去幾次的精品量販，他們互為補充，分食蛋糕。

目前而言，飛蛋的采購量依然小得可憐，議價能力較弱，其采購人員也表示不得不常?！疤嵝选边@些經(jīng)銷商不要給大賣場過低的價格。但飛蛋之所以能存活，仍是依靠匡優(yōu)利采購和物流的背景優(yōu)勢，這個腦子靈活的年輕人同時經(jīng)營著一家出口物流公司和進口食品采購公司，飛蛋只是另外的“副業(yè)”?！皩Τ衼碚f，斷貨是很大的問題，但我們很多貨自己進口，我還有物流公司可以控制供應鏈，不會經(jīng)常斷貨。第二個優(yōu)勢就是成本，有自己的物流公司就等于少被瓜分掉一分利潤?！?/p>

因此無論是3600平方米的卜蜂蓮花，還是2500平方米的華潤Ole’，抑或只有150平方米的飛蛋，他們都明白，只有擁有采購和物流優(yōu)勢，才能將精品超市的利潤空間做到最大。

以顧客為利器

“北京、上海等大城市至多開三四家，其余二線城市最多一家，我們要保持Ole’的獨特性?！眲⒅境杀硎?，“未來希望把我們的店盡可能做得更精致些，不是以量取勝?！?/p>

北京如今已經(jīng)有7家Ole’，這顯然“超標”了。因為盲目擴張只會侵蝕自己的客流，能承擔300元一塊牛排和4元一只鹵蛋以及160元一盒巧克力的消費者畢竟仍是少數(shù)，這里面可能30%是老外，60%仍是中國人，而且很大部分是具有嘗鮮心態(tài)的中國人，這意味著這個市場仍需要培養(yǎng)，而且有著一群容易“見異思遷”的客戶。因此留住每個店的顧客，提高單店營收比什么都重要。

劉志成希望通過改造裝修、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、增加與顧客的互動等手段來進行優(yōu)化。比如Ole’私家廚房的設立，以及每月的顧客下午茶活動都能讓超市與顧客的溝通從單向變成雙向，而提供給VIP的增值服務，小到一張電影票，大到一次精心準備的旅行，都能增強顧客的黏性。

“在服務質(zhì)量和商品敏感度上，精品超市比大眾超市更有挑戰(zhàn)，大眾超市差異化不足，但對精品超市來說，顧客就是生命，客戶需求要特別看重，客戶變化要抓得及時，要和顧客交流，多了解他們的信息?！睏钋x說出了同行的心聲。

就連小小的飛蛋，幾乎每周都有員工學堂，采購經(jīng)理和營運總監(jiān)親自上課，對匡優(yōu)利來說，要求員工能記住每個?？偷男彰?，甚至滿100元就能送貨上門，能讓飛蛋的鄰居形象深入人心，而且店里時常備著一本便簽，顧客可以將想要而沒找到的貨品寫下，這成為飛蛋采購的重要依據(jù)，而往往熱心的顧客甚至都留下了商品的網(wǎng)址和電話。

在這些溫馨的服務面前，哪怕商品價格高一點，也能吸引到鄧汝舜這樣的典型客戶了，他們高收入、追求更好的生活品質(zhì)，愿意用金錢來換取時間，也愿意用金錢來換取更好的服務。

他們愿意多花一倍的錢買包裝好的有機蔬菜，因為更干凈環(huán)保，愿意為了讓超市送貨而花更多的錢，精品超市也愿意提供各種額外的服務，比如卜蜂蓮花專設了調(diào)酒室，而潘政，這個1990年代就拿到專業(yè)證書的資深調(diào)酒師幾乎成為了中國該行業(yè)第一個在超市上班的人，他會為不同的顧客調(diào)出適合他們不同口味的酒，并慷慨告訴大家所有的雞尾酒配方，重要的是，這些都是免費的服務，但一旦顧客覺得好喝，他們就會從卜蜂蓮花多達1500多種的紅酒中選取更多的商品，而不是原先只打算的一瓶。

篇8

蘇果超市有限公司成立于1996年7月18日，其前身是江蘇省果品食雜總公司下屬的果品科?！疤K果”二字，取自“江蘇省果品食雜總公司”。蘇果超市是江蘇最大的連鎖超市企業(yè)，在全國連鎖企業(yè)當中已連續(xù)11年位列前十強，全國快速消費品零售企業(yè)前四強。

2010年，蘇果實現(xiàn)銷售規(guī)模368億元，網(wǎng)點覆蓋江蘇、安徽、山東、湖北、河北、河南等六個省份（2011年將拓展至江西），網(wǎng)點總數(shù)1905家。據(jù)專業(yè)評審機構(gòu)的測定，蘇果品牌價值達60.34億元。

二、蘇果戰(zhàn)略

多年來，蘇果一直堅持業(yè)態(tài)組合、低成本擴張、開拓農(nóng)村市場、區(qū)域集中發(fā)展、直營加盟雙輪驅(qū)動等五大戰(zhàn)略，使企業(yè)取得了超常規(guī)發(fā)展，走出了一條具有自身特點、符合當?shù)貙嶋H的民族連鎖商業(yè)發(fā)展之路。同時，積極創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新營銷、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新激勵，弘揚企業(yè)文化，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出蓬勃生機和無限活力。

蘇果長期致力于農(nóng)村市場開拓，60%的網(wǎng)點開設在縣及縣以下農(nóng)村，50%的銷售來自農(nóng)村市場。蘇果的做法和經(jīng)驗得到了黨和政府高度評價。國務院總理同志對蘇果發(fā)展先后三次作出重要批示（時間分別為2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分別于2005年10月23日和2009年1月10日兩度親臨蘇果視察指導。2007年、2006年，商務部和中華全國供銷合作總社分別在江蘇召開現(xiàn)場會，總結(jié)推廣蘇果經(jīng)驗。

三、蘇果原有供應鏈的優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）實現(xiàn)了統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送和分散銷售，因而能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，具有價格、質(zhì)量、管理、品牌效應等方面的優(yōu)勢。（2）超市配送是在全方面配貨的基礎(chǔ)上，完全按門店用戶在商品分類、品種搭配、數(shù)量、時間等方面的要求進行送貨的過程，是“配”和“送”的有機結(jié)合。（3）物流配送中心供貨是由產(chǎn)地、供應商、工廠等將生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，經(jīng)由配送中心驗收、儲存、加工、包裝、貼標、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。

缺點：（1）信息流往往不穩(wěn)定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時性，信任與支撐也無從談起。會帶來商品質(zhì)量、商品數(shù)量等貨源風險。（2）不僅供應鏈成員之間缺乏合作的基礎(chǔ)和長期合作的意愿，而且供應鏈各個環(huán)節(jié)的銜接也不連貫。（3）缺乏一個科學的激勵機制，維持供應鏈的可持續(xù)發(fā)展。不能起到對采購的效率和成本的控制作用。

四、供應鏈下的物流管理

優(yōu)點：（1）統(tǒng)購統(tǒng)銷，形成經(jīng)濟規(guī)模，降低流通成本（2）減少門店的庫存量，提高商品流通效率（3）密切了連鎖超市與供應商的關(guān)系（4）可以促進連鎖超市業(yè)務的發(fā)展。

缺點：（1）建設成本和投資風險大（2）配送規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一（3）專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高（4）缺乏完善的信息平臺支持，運行效率較低

針對物流問題的改進方法：（1）提升社會化配送服務能力，增強配送柔性，挖掘利潤增長點，攤薄物流配送中心運營成本（2）提高直流比重，降低配送成本（3）建立科學的核算體系，加快向利潤中心轉(zhuǎn)變（4）加快完善供應鏈體系（5）實施高效的品類配送戰(zhàn)略（6）做好配送人員的安排與培訓

五、供應鏈下的庫存管理

蘇果采取自己建庫、自己管理配送中心，并且配送中心的規(guī)模越來越大、技術(shù)越來越先進，已經(jīng)基本形成體系。目前，干貨庫已經(jīng)啟用，下一步是食品安全環(huán)節(jié)至關(guān)重要的生鮮食品配送中心的建設，這一中心將集成現(xiàn)有的食品安全相關(guān)標準、技術(shù)、裝備，可真正實現(xiàn)食品標準化和安全的可控制性。因此對蘇果主要分析其生鮮安全庫存控制問題。

六、供應鏈下的采購分析

采購特點：（1）分品類專人管理（2）必須全國配送（3）有試銷期（4）45天以上賬期（5）資信度高（6）收取進店費以攤薄店租。這些采購特點使得蘇果有了比競爭者更能進行低價策略的競爭優(yōu)勢。

七、供應商與客戶管理

從供應商的角度來說，如果不實施準時化采購，由于缺乏和制造商的合作、庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準時化采購策略，把制造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯(lián)系與合作;在開放性的動態(tài)信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對制造商來說，通過和供應商建立合作關(guān)系，實施準時化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。

客戶關(guān)系管理：（1）主動聯(lián)系客戶，搜集客戶資料：主動聯(lián)系客戶的方法有很多種，比如現(xiàn)在很多的超市都實行會員制，進一步的了解客戶需求，投其所好（2）通過第一個步驟超市必然會搜集到一些客戶的信息，也必然會建立統(tǒng)一的客戶信息中心，也就是說一個超市必然會有自己的數(shù)據(jù)庫。在遇到問題時超市的管理人員應該盡量滿足消費者的需求，以求贏得客戶的信賴。（3）維護老客戶的忠誠度：獲得一個新客戶所需的成本遠遠高于留住一個老客戶所需的成本，所以留住老客戶的顯得是那么的重要，尤其對于蔬菜水果這樣的超市來說老客戶很重要。

八、案例總結(jié)

在現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展中，企業(yè)的競爭越來越激烈，加強企業(yè)管理，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益是每個企業(yè)都需要面對的挑戰(zhàn)。而作為大型連鎖超市管理中，供應鏈管理顯得尤為重要。超市供應鏈上的每個環(huán)節(jié)都是非常重要的，只有建立起這樣一種認識，才能使生產(chǎn)者、零售商以及最后的消費者之間建立起多方共贏的伙伴關(guān)系;才能真正使得企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)來發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，在激烈的競爭中能有立足之地。（作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學）

附：蘇果所獲部分榮譽

1996年 蘇果超市獲得省委省政府授于的省級文明單位榮譽稱號， 此后歷年均獲授于該稱號。

1999年9月18日 蘇果超市獲國家文明委授于一九九八年度全國文明單位的先進稱號。

2000年9月28日 據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的資料，蘇果超市以第13位列入中國零售業(yè)50強。

2001年3月 2001年中國連鎖業(yè)百強會上蘇果超市以年銷售總額408276萬元在全國連鎖業(yè)排名第六。

2002年2月 國家商務部對外公布蘇果超市2001年以52.8億的銷售規(guī)模排名中國連鎖業(yè)第十名。

2003年3月 國家商務部對外公布蘇果超市2002年以70.54億的銷售規(guī)模排名中國連鎖業(yè)第九名。

2005年7月 商務部上半年連鎖業(yè)排名蘇果超市全國排名升至第六位。

2006年初 蘇果榮獲“江蘇服務業(yè)名牌稱號”。

2006年2月16日 蘇果榮獲“南京市商貿(mào)流通工作先進單位”稱號。

2006年2月27日 蘇果被商務部授予2005年度“萬村千鄉(xiāng)市場工程”優(yōu)秀試點企業(yè)， 部長親自為蘇果CEO馬嘉梁進行頒獎。

2006年4月30日 蘇果CEO馬嘉梁被授予“江蘇省勞動模范”榮譽稱號。

2006年4月 蘇果被南京市政府表彰為《2005年度勞動和社會保障工作先進單位》。

2006年6月15日 全省供銷系統(tǒng)開展學習蘇果學習馬總的活動在雙門樓賓館召開。省委宣傳部長孫志軍要求全省供銷合作社系統(tǒng)一定要認真學習蘇果超市、學習蘇果CEO馬嘉梁。

2006年6月16日 蘇果品牌再次入選2006年《中國500最具價值品牌》，品牌評估價值由上年的10.23億元飆升為21.38億元。

2006年6月17日 蘇果榮列“2006全球華人企業(yè)500強”第205位。

2006年8月18日 蘇果超市上半年以118億的銷售規(guī)模名列中國連鎖業(yè)第六位。

2006年11月2日 蘇果CEO馬嘉梁被評為“2006年度中國連鎖業(yè)五大年度人物”。

2006年12月22日 蘇果CEO馬嘉梁當選南京市“2006年度經(jīng)濟人物”。

2007年4月份 蘇果超市榮獲“2006―2007年度中國連鎖業(yè)十大優(yōu)秀特許加盟品牌”

2007年4月29日 蘇果被江蘇省供銷社評為“江蘇省供銷系統(tǒng)先進集體”單位。

2007年4月30日 蘇果CEO馬嘉梁榮獲“第十二屆南京市優(yōu)秀企業(yè)家”稱號

2007年6月20日 南京市消協(xié)成立二十周年大會授予蘇果“消費者維權(quán)金獎”。

2007年9月23日 第五屆中國食品安全年會授予蘇果“食品安全示范單位”。

2008年3月 蘇果被省里授予“江蘇省放心消費示范單位”榮譽稱號，同時被市消協(xié)評為“維護消費者權(quán)益三星級服務站”單位。

2008年4月8日 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會授予蘇果 “中國十大優(yōu)秀特許品牌”。

2008年5月28日 省發(fā)改委授予蘇果“江蘇服務業(yè)百強企業(yè)”。

2008年9月 蘇果被南京市授予“優(yōu)秀創(chuàng)新型企業(yè)”。

2008年12月 首席執(zhí)行官馬嘉梁被授予“中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年功勛人物”。

2008年12月 蘇果被授予“中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”。

2009年2月4日 蘇果被授予南京市“2008年度外商投資企業(yè)銷售收入十佳企業(yè)”。

2009年2月4日 蘇果被授予南京市“2008年度外商投資企業(yè)納稅十佳企業(yè)”。

2009年2月18日 蘇果獲得2008年度消費維權(quán)先進單位稱號.

2009年2月24日 蘇果被市政府授予2008年度“商貿(mào)流通工作突出貢獻獎”。

2009年6月16日 2009年度《中國500最具價值品牌》排行榜蘇果以品牌價值60.34億元.

2009年5月26日 蘇果在北京被中國企業(yè)聯(lián)合會授予“中央企業(yè)先進集體”。

2009年6月10日 馬嘉梁董事長獲頒2008“中國合作經(jīng)濟年度人物評委會特別獎”。

2009年9月4日 蘇果被南京市授予“糧食應急保供單位”，30家門店被授予“放心糧油銷售店”。

2009年11月7日 全國連鎖會議分別授予溫仁軍、唐錦飛全國“十佳金牌店長”、“金牌店長。

2009年11月18日 蘇果被省委省政府評為“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移先進單位”。

2009年12月27日 中華全國供銷總社授予蘇果董事長馬嘉梁“影響中國供銷合作社60年60人杰出成就大獎”。

2010年3月19日―22日 馬總當選全國供銷合作總社“第五屆理事會理事”。

2010年3月26日 2009中國連鎖百強名單，蘇果位列前十強，這已是連續(xù)11年穩(wěn)居“連鎖十強”。

2010年4月27日 公司董市長馬嘉梁被授予“全國勞?！睒s譽稱號。

2010年11月5日 蘇果被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會授予“員工最喜愛的公司”

2010年11月5日 全國連鎖會議分別授予李桂芬、吳超明“全國金牌店長”

2011年1月14日 公司員工周曉巧、馮佶榮獲南京市“雙十佳服務明星”稱號。

2011年1月17日 蘇果被南京市慈善總會授予“先進單位”。

2011年1月 蘇果被江蘇省文明辦授予“2007-2009年度江蘇省文明單位”。

2011年2月14日 蘇果榮獲“南京市商務發(fā)展突出貢獻獎”。

篇9

關(guān)鍵詞：物流配送對策零售連鎖

有著百年歷史(教學案例，試卷，課件，教案)的連鎖經(jīng)營，是提高零售連鎖企業(yè)經(jīng)營能力的一種有效方法，也是在發(fā)達國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營實現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業(yè)的競爭力。隨著國內(nèi)外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經(jīng)營的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應鏈上企業(yè)帶來價值增值。

一、我國零售連鎖超市的現(xiàn)狀

1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導

世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關(guān)資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調(diào)查，結(jié)果也實證了這一結(jié)論(見下表)。

2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20%以上。由于供應商的實力和地區(qū)不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高?？傊?，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

3.統(tǒng)一配送率低，運作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應

零售業(yè)連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業(yè)連鎖超市，統(tǒng)一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應。

二、目前常用配送模式的分析

1.自建配送中心的自營配送模式

零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業(yè)連鎖經(jīng)營中,具有一定規(guī)模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環(huán)節(jié),相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業(yè)的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業(yè)提供貨物,能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營特色,自建配送中心有利于協(xié)調(diào)與連鎖店鋪之間的關(guān)系,保證這種經(jīng)營特色不受破壞和改變。

如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉(zhuǎn)所取得的數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經(jīng)濟效益。

2.供應商直接配送模式

在中國連鎖店發(fā)展初期,許多連鎖店都采取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式,而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市,連鎖店規(guī)模擴大需要發(fā)展更多的店鋪來實現(xiàn)。供應商的運輸系統(tǒng)適應不了多店鋪、廣地域發(fā)展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發(fā)展。

3.第三方物流配送模式

這種配送模式中,連鎖企業(yè)的物流活動完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔。社會化物流的優(yōu)勢在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和管理上的專業(yè)知識,可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營風險。在運作中,專業(yè)物流公司對信息進行統(tǒng)一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調(diào)劑余缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內(nèi)多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。

三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討

1.對于大型連鎖超市，可構(gòu)建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式

零售連鎖超市在經(jīng)營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經(jīng)濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經(jīng)常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。

第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協(xié)助管理超市與供應商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結(jié)合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè)，超市資源、供應商資源、第三方物流企業(yè),以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統(tǒng)一的指揮和調(diào)度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。

埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協(xié)助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場，而具體的物流業(yè)務實施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業(yè)合同或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術(shù)進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業(yè)創(chuàng)新型，第四方物流通過與資源、技術(shù)和能力的服務商進行協(xié)作，為多個行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系(如下圖)。

2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯(lián)盟重建他們的物流配送體系

物流聯(lián)盟(LogisticsAlliance)是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟組織為實現(xiàn)特定的物流目標而采取的長期聯(lián)合與合作。其目的是實現(xiàn)聯(lián)盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務提供方的長期合作會形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流聯(lián)盟關(guān)系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯(lián)盟，另一個關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流聯(lián)盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現(xiàn)物流合理化。

按交易費用理論，物流聯(lián)盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易費用。從組織角度看，聯(lián)盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調(diào)交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯(lián)盟方式，即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來處理企業(yè)營運中有關(guān)物品流動的相關(guān)作業(yè)，解決單一企業(yè)對物流系統(tǒng)投資的不經(jīng)濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯(lián)盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同打造中國零售業(yè)的航空母艦;隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結(jié)合。

3.對供應鏈分析重構(gòu)，采取精益供應鏈管理策略

精益供應鏈(LeanSupplyChain)就是把精益生產(chǎn)(LeanProduction)的概念引入供應鏈的優(yōu)化策略中去，其本質(zhì)思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環(huán)節(jié)進行分析和重構(gòu)，消除任何不必要的環(huán)節(jié)，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術(shù)支持下，與節(jié)點企業(yè)形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務進行流程重組(BPR)。

供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業(yè)間信息、物質(zhì)資源共享的基礎(chǔ)之上，這需要各方建立良好的合作關(guān)系和信任態(tài)度。連鎖超市企業(yè)與供應商要共享存貨、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業(yè)可以將銷售網(wǎng)點數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據(jù)。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業(yè)務員、業(yè)務經(jīng)理、高層領(lǐng)導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。

連鎖超市企業(yè)實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業(yè)務進行分析和重組。如配送業(yè)務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業(yè)帶來更高的效率。連鎖超市企業(yè)要強化操作規(guī)范和業(yè)務流程，并建立相應的考評體系，確保系統(tǒng)的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。

參考文獻:

[1]李春琳:連鎖超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大學，2006

[2]吳聰:我國連鎖零售企業(yè)物流運作模式選擇研究[J].物流技術(shù)，2005,(4)

篇10

問題1：經(jīng)過統(tǒng)計商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。

問題2：經(jīng)過進一步的市場調(diào)查，針對超市每個業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進一步分析，發(fā)現(xiàn)價格問題----[b]我司進價比競爭對手售價高[/h]的情況如下（先忽略在正常供價基礎(chǔ)上零售價格異常狀況）：

感覺到問題的嚴重性，公司緊急召開了采購人員的專項會議，要求在規(guī)定時間內(nèi)（一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時與供應商進行談判，希望能得到實質(zhì)性的解決。

一周過去了，供價問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下。總結(jié)各采購主任的解釋，主要如下：

1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺先得月，人家有權(quán)利及有實力去進行降價；

2、公司政策對于供應商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價，保持其基本利潤，如果要求供應商降價，只有舍棄部分通道利潤才可行；

3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進行經(jīng)營；

4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進貨與押款進貨的供價有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價格上沒有辦法降低；

5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；

6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時間與精力與供應商談判。

針對以上解釋，公司明確回復：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價高的問題，可以放寬尺度與供應商進行交涉。

但是，一周時間過去了，問題仍然沒有得到改善。

真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？

沒有過多的責怪各采購主任，在隨后的中層干部例會上，我將此問題談了出來，然后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這個問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點解決的問題，哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限制暫時不能改進但是可以通過改進其他問題予以彌補的問題。

5M因素包括人、機、料、法、環(huán)5個方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機”通俗一點就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。

了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個因素，總結(jié)出以下是影響供價高的因素，并認同表后帶星項為影響事件的重要項，見表：

經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)：

自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：

1、員工素質(zhì)

2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化

3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設性的建議

4、經(jīng)營方式與方法有待進一步提高，公司需要發(fā)展

通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應該找出解決問題的辦法。

具體措施與目標：

1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進存在的問題，加強內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應管理秩序的問題；時間：3個月

2、加強專題培訓，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調(diào)查。時間：2周

3、科學有效的進行市調(diào)安排，充分了解和把握市場：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應該將現(xiàn)有500余家供應商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準確的市場調(diào)查，時間為一周，統(tǒng)計后再次市調(diào)價格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準確，并且針對異常廠商的問題分析出主要原因

4、在找出價格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應商進行新的談判；必要時由公司高層出面。