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【關鍵詞】人力資源規(guī)劃；供給預測；企業(yè)戰(zhàn)略

一、國外人力資源規(guī)劃的研究

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規(guī)劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規(guī)劃活動中規(guī)劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現的規(guī)劃活動（Planning）所造就的結果。而作為文件或者方案的人力資源規(guī)劃的內容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業(yè)人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規(guī)劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業(yè)和個人共同發(fā)展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業(yè)人力資源利用率的工作就是人力資源規(guī)劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規(guī)劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規(guī)劃幾十年的研究過程中逐步積累的結果。人力資源規(guī)劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發(fā)展到了與其他的人力資源活動相協(xié)調和企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領域的方法到協(xié)調各個領域的方法的集合。

在《科學管理原理》發(fā)表的同時代，企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點是小時生成工人，由于科學管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務。這樣做的目的無非是為了提高企業(yè)的生產效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規(guī)劃活動所關注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數學方法已經作為解決人力資源規(guī)劃的問題被首先采用了?？茖W管理思潮之后是梅奧的行為關系學派，這一學派在如何提高企業(yè)效率的問題下發(fā)展了人際關系理論。在這一個時期人力資源規(guī)劃的內容與科學管理時期并沒有太多改變，只是把關注點放到了人的需求人與人之間的關系上。經過管理效率的原始積累和西方企業(yè)社會化的優(yōu)勝劣汰，到了戰(zhàn)略管理興起的時代，西方企業(yè)對于人才種類的需求日益多元化，并且企業(yè)內部重視人力資源的供求預測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業(yè)管理狀態(tài)中發(fā)展出有序。因此，在這一個時代人力資源規(guī)劃的內容更加豐富和完整，主要包括依據企業(yè)目標制定企業(yè)計劃、內部人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規(guī)劃的基本內容在這一個階段得到了確立。

在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規(guī)劃的內容從企業(yè)擴大到了政府，并且由于戰(zhàn)略管理學派的發(fā)展，人力資源規(guī)劃涉及到了戰(zhàn)略層次，人力資源規(guī)劃的范圍、內容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業(yè)文化變革支持新的業(yè)務增長點，成為了新的研究內容。企業(yè)愿意接受臨時工人，這對人力資源規(guī)劃方法的要求更為精確，以便能夠根據不斷變動的內外環(huán)境來進行更為有效的人力資源規(guī)劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規(guī)劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。

在20世紀末，人力資源規(guī)劃的研究的重點在人力資源規(guī)劃對企業(yè)的人力資源、成本效益情況及對本企業(yè)競爭優(yōu)勢等的潛在影響。由于市場環(huán)境的加速變化，能夠有效應對外部的環(huán)境變化并支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資規(guī)劃得到了重視，并且企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為靈活，人力資源規(guī)劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環(huán)境下，企業(yè)很少會采用完整、確定的規(guī)劃過程。

二、國內人力資源規(guī)劃的研究

我國人力資源規(guī)劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎上形成的，人力資源規(guī)劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規(guī)劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規(guī)劃的學習并根據國內的情況進行人力資源規(guī)劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學者的歸來，人力資源規(guī)劃的學習和研究數量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內和國外的人力資源規(guī)劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內人力資源體系不夠健全，與發(fā)達國家相比較我國的人力資源規(guī)劃還存在較大的差異。在當前企業(yè)的人力資源規(guī)劃還沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、市場變化等有效的結合起來。

三、國內外人力資源規(guī)劃研究的比較

通過對國外人力資源規(guī)劃和國內人力資源規(guī)劃研究歷史的比較可以得出以下結論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規(guī)劃的研究較為廣泛，我國人力資源規(guī)劃的研究大多數限于企業(yè)。國外人力資源規(guī)劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業(yè)開展人力資源規(guī)劃的研究，政府部門、軍隊、醫(yī)院等也開展人力資源規(guī)劃的研究，而我國人力資源規(guī)劃的研究大多數限于企業(yè)，并且中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃的工作也不完善。其次，研究的內容。國外人力資源規(guī)劃的研究涉及到了人力資源規(guī)劃的各項內容并且重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和市場的關系。而我國對于人力資源規(guī)劃的內容則涉及人力資源供給預測和需求預測。第三，供給預測和需求預測方法上，國外側重于使用數學方法對人力資源的供給、需求做出預測并根據供給預測和需求預測的結果進行供求平衡的決策。國內人力資源規(guī)劃對于數學方法的應用不如西方，不太重視數學方法的應用。

我國人力資源規(guī)劃的研究范圍、內容和使用的方法上都應該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規(guī)劃的理論和實踐。

參 考 文 獻

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]馬為民.基于戰(zhàn)略的HL公司人力資源規(guī)劃設計[D].長沙：中南大學.2008

[8]曲小康.房地產企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究[D].濟南：山東建筑大學.2009

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[關鍵詞] 零時間負時間人力資源規(guī)劃

21世紀隨著信息、知識經濟時代的到來，作為知識和技能的載體――人力資源已成為企業(yè)核心競爭力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零時間、時時提供即時顧客價值》一書中提出的零時間法則，將時間分為水平時間、垂直時間、零時間和負時間。水平時間是人們在常規(guī)思維和運作模式下的時間概念，在這種思維下，運作總是遲后于思維；垂直時間是人們在一種新的思維和工作模式下的時間概念，打破了按照線性的原則思維和運作的模式，不帶任何偏見，不受任何歷史約束；負時間是企業(yè)通過垂直時間看到“新興市場”到進入的這一時間階段；零時間則是用垂直時間視角看待問題，在負時間里做準備，最終做到即時響應。

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃

經過幾十年的發(fā)展，人力資源規(guī)劃不再是從單一的、狹隘的視角解決人員配置的有關問題，它已涉及到企業(yè)內關于人員管理的更寬泛的領域?，F代人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)內環(huán)境的變化，運用科學的方法預測人力資源的需求和供給，根據預測結構，制定相關的規(guī)劃措施，使得企業(yè)將適量的人、適合的人在適合的時間配置在適合的崗位，從而有效地激烈員工，不斷提高企業(yè)競爭力，最大程度地開發(fā)和利用人力資源，實現企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產運作目標。

二、基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃的內涵

基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃從全新的視角揭示了人力資源規(guī)劃。該規(guī)劃是運用科學的工具和方法及創(chuàng)新的思維，以垂直的視角，在負時間里進行分析、預測，并據此制定出適應企業(yè)內外環(huán)境變化的即時人員配置（即時人員補充、即時人員晉升）、即時員工培訓、即時員工激勵等人力資源規(guī)劃策略，形成一套戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的人力資源規(guī)劃方案，從而使企業(yè)提高人力資源利用率，降低人力資源管理系統(tǒng)，提高即時響應快速變化的能力。

三、基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃的特征

1.戰(zhàn)略性與動態(tài)性

類似于普通的企業(yè)人力資源規(guī)劃，基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃也具有戰(zhàn)略性與動態(tài)性的特征。首先，該規(guī)劃是戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。為了在瞬息萬變的世界生存，企業(yè)將迎合變化的要求，將其看作是戰(zhàn)略的一部分;另外，零時間法則本身即是一種管理戰(zhàn)略，所以，將該法則應用到企業(yè)人力資源規(guī)劃是一種特殊的人力資源規(guī)劃。其次，該規(guī)劃又是動態(tài)性的人力資源規(guī)劃。速度對于響應變化至關重要，該規(guī)劃強調了響應變化的即時性;基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃是動態(tài)的而非靜止的，它根據組織戰(zhàn)略和環(huán)境的變化而頻繁改變。

2.柔性與系統(tǒng)性

除了上述基本特征外，基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃還具有兩大顯著特征。

(1)柔性。在動態(tài)環(huán)境中，該規(guī)劃要求應用柔性的方法來預測人力資源的需求和供給。這種柔性的方法是多種預測方法的組合與創(chuàng)新，而非單一的傳統(tǒng)預測法。這有利于提高規(guī)劃速度以及響應變化的速度。此外，這種人力資源規(guī)劃的理念表明企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內容與范圍是隨著不同的環(huán)境因素而改變的；具體的企業(yè)人力資源規(guī)劃模型在同一企業(yè)的不同發(fā)展期，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)甚至是相似企業(yè)的同一時期是不同的。因而，柔性體現了基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃的哲學理念。

(2)系統(tǒng)性。該規(guī)劃被看成是一個大系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內部有兩個子系統(tǒng)，即負時間系統(tǒng)和零時間系統(tǒng)。負時間系統(tǒng)又包括分析系統(tǒng)和預測系統(tǒng)兩個子系統(tǒng);零時間系統(tǒng)包括即時人員配置系統(tǒng)、即時員工培訓開發(fā)系統(tǒng)和即時員工激勵系統(tǒng)三個子系統(tǒng)。而這些子系統(tǒng)根據規(guī)劃要求又包括它們各自的子系統(tǒng)。另一方面，基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃自身這一大系統(tǒng)又是整個企業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。

基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)性特征在該規(guī)劃中有著十分重要的作用，該規(guī)劃的戰(zhàn)略性、動態(tài)性、柔性特征通過其系統(tǒng)性表現出來。在該規(guī)劃內，它的各個子系統(tǒng)互動地緊密相連。負時間系統(tǒng)準備活動的效率與效果會影響到零時間行動的效率與效果；而零時間系統(tǒng)內的效率與效果又是對負時間系統(tǒng)內準備活動效率與效果歸評價和反饋；同時零時間系統(tǒng)的具體行動方式和內容柔性取決于負時間系統(tǒng)內準備活動的內容和結果。

四、基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃的優(yōu)勢

基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃從垂直時間的視角和系統(tǒng)的觀點出發(fā)，更具有柔性和動態(tài)性。它既強調了準確性又強調了速度的重要性。為了達到即時行動，人力資源規(guī)劃分成負時間和零時間階段。快速分析，預測而縮短負時間，確保負時間準備質量，從而實現零時間的即時行動；同時，通過動態(tài)彈性的方法縮小甚至努力消除系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，單元與單元之間的間隙，實現系統(tǒng)間的無縫連接。

基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃研究就是讓企業(yè)更好的把握未來不確定經營環(huán)境，適應環(huán)境變化，及時調整人力資源構成，保持競爭優(yōu)勢。通過研究基于零時間法則的企業(yè)人力資源規(guī)劃，運用科學的工具和方法，以垂直時間的視角，在負時間里進行分析、預測、制定出適應企業(yè)內外環(huán)境變化的即時人員補充、即時配置、即時培訓、即時激勵的人力資源規(guī)劃策略，形成一套綜合性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃方案，使企業(yè)能夠即時配合組織發(fā)展的需要，響應企業(yè)經營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求，即時有效地利用人力資源規(guī)劃，幫助企業(yè)管理人員預見和管理日益迅速的變化。

從未來的發(fā)展趨勢來看，人力資源規(guī)劃日后必將朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展。首先，企業(yè)將使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃；其次，它將更注重關鍵性的環(huán)節(jié)，以確保人力資源規(guī)劃的范圍；另外，企業(yè)會更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)轉化為一個個的行動計劃，并確定對其效果進行衡量的具體方法。

參考文獻:

[1]詹姆斯.W.沃克:《人力資源戰(zhàn)略》[M].中國人民大學出版社，2002年版

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關鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)管理；可持續(xù)發(fā)展；企業(yè)文化；人力資源管理

1人力資源規(guī)劃的內涵及其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義

人力資源規(guī)劃是解決以企業(yè)所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業(yè)內部人力資源的供需平衡，從而實現企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標的一個動態(tài)管理過程。國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業(yè)部長會議上表示：無論是中小企業(yè)個體，還是中小企業(yè)整體，實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規(guī)劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系可表示為：

1.1人力資源規(guī)劃是企業(yè)運作與發(fā)展的保障

企業(yè)的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業(yè)的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業(yè)內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業(yè)的正常運作與發(fā)展。

1.2人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎

企業(yè)的競爭優(yōu)勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業(yè)操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規(guī)劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

1.3人力資源規(guī)劃是企業(yè)文化的具體依托和展開

管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業(yè)文化的形成是人造就的，企業(yè)文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業(yè)文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業(yè)文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規(guī)劃初期必然會考慮的問題，將企業(yè)定位于何種地位、要形成何種企業(yè)文化，就必須配備相應的人才隊伍。

1.4人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素

企業(yè)的發(fā)展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規(guī)劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業(yè)發(fā)展的要素有很多，比如技術、成本、環(huán)境及政策等，但當同類型企業(yè)所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優(yōu)勢的關鍵所在。人力資源規(guī)劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業(yè)所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業(yè)對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環(huán)境，這在市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規(guī)劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業(yè)就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業(yè)還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素。

2人力資源規(guī)劃的內容

2.1人力資源規(guī)劃的原則分析

人力資源規(guī)劃要把握發(fā)展方向，確立科學的規(guī)劃路徑，人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應當進行戰(zhàn)略SWOT分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規(guī)劃工作揚長避短，提高人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。首先，企業(yè)要明確發(fā)展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規(guī)劃任務，人力資源應當為企業(yè)的戰(zhàn)略決策服務，充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執(zhí)行機制，為人力資源規(guī)劃目標的實現提供良好的保障，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入人才動力。

2.2分析市場人力資源的現狀

外部人力資源的現狀直接影響到企業(yè)人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業(yè)如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業(yè)發(fā)展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業(yè)所需的人力資源的匹配是人力資源規(guī)劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規(guī)劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業(yè)需求的高質量人才為目的。

2.3評估企業(yè)內部人力資源的結構、能力

企業(yè)內部人力資源的結構、能力是否與現在企業(yè)的現狀相匹配，是企業(yè)能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業(yè)的發(fā)展需求，那么將會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅到企業(yè)將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業(yè)中是超前于當前企業(yè)發(fā)展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業(yè)的發(fā)展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發(fā)現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業(yè)能夠得到可持續(xù)的發(fā)展，人力資源規(guī)劃實施評估企業(yè)內部人力資源的結構、能力是非常重要的。

2.4測算企業(yè)未來人力資源的需求方向

經濟高速發(fā)展，科技不斷更新，企業(yè)要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業(yè)能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業(yè)有足夠的人才儲備，人力資源規(guī)劃是其重要的一環(huán)。企業(yè)是追求發(fā)展的，在發(fā)展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業(yè)發(fā)展變化趨勢的。因此，針對未來企業(yè)的發(fā)展方向、追求目標，人力資源規(guī)劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。

2.5人才的外聚與內育方案制定

人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優(yōu)秀人才，將其匯聚于企業(yè)中形成優(yōu)秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業(yè)提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業(yè)如果僅僅依靠優(yōu)秀人才的引進會造成企業(yè)人力資源隊伍不穩(wěn)定且成本比較高，這就需要在人力資源規(guī)劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩(wěn)定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規(guī)劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業(yè)人力資源的優(yōu)化程度與穩(wěn)定程度。

3人力資源規(guī)劃科學性的保障措施

人力資源規(guī)劃是一個動態(tài)的過程，人力資源規(guī)劃并非“紙上談兵”，人力資源規(guī)劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規(guī)劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業(yè)資質具有持續(xù)性和延續(xù)性，它要求人才的儲備同時也要有持續(xù)性和延續(xù)性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發(fā)揮他的持續(xù)性和延續(xù)性。因此，保障人力資源規(guī)劃的科學性是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：

3.1強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規(guī)劃的實效性

在企業(yè)內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業(yè)的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業(yè)人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規(guī)劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規(guī)格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規(guī)劃要使規(guī)劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。

3.2制定人力資源管理的動態(tài)監(jiān)管制度，預防人力資源規(guī)劃的滯后性

前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規(guī)劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態(tài)監(jiān)管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態(tài)監(jiān)管機制的目的在于防止人力資源規(guī)劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規(guī)劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。

4某電力企業(yè)人力資源規(guī)劃實證分析

人力資源規(guī)劃實證分析可以更加準確評估企業(yè)狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業(yè)對企業(yè)人員進行了針對性的統(tǒng)計，并制定了相應的人力資源發(fā)展策略。

4.1企業(yè)人員分析年齡

企業(yè)員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業(yè)而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規(guī)劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優(yōu)化。

4.2人員職稱結構分析

職稱是企業(yè)工作素質的基本反映，該電力企業(yè)擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業(yè)總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規(guī)劃應當立足于原有職工的素質發(fā)展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業(yè)能力。

4.3人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略制定

企業(yè)的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業(yè)側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業(yè)中，提高企業(yè)人員的整體素質。同時要提高人力資源規(guī)劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規(guī)劃制度順利執(zhí)行。

5結語

綜上所述，人力資源規(guī)劃對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義，企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展，就要占領人才的制高點，最重要的一環(huán)就是把握住人力資源規(guī)劃這一環(huán)節(jié)。與此同時，保障人力資源規(guī)劃的科學性直接關系企業(yè)能否得到可持續(xù)發(fā)展，因此，人力資源管理部門需加強與其他部門的溝通協(xié)調，保障人力資源規(guī)劃的實效性；需要制定人力資源管理的動態(tài)監(jiān)管機制，預防人力資源規(guī)劃的滯后性。

作者:官正聰 單位:國網宜賓市供電公司南溪供電分公司

參考文獻:

[1]尤鳳翔，李文峰．探討建立可持續(xù)發(fā)展的民營企業(yè)人力資源管理機制[J]．民營科技，2011，（2）．

篇4

企業(yè)實行人力資源規(guī)劃是確保其管理科學的重要內容，能促進其良性發(fā)展，并且對確保企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃為依據的一種規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略與經營規(guī)劃并不是簡單的單項關系，而是一種雙向的互動關系。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖說是對企業(yè)未來發(fā)展的一種規(guī)劃，但這種規(guī)劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規(guī)劃無法滿足戰(zhàn)略所設定的目標，那么就要對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃做出相應的調整。所以說，人力資源規(guī)劃會反作用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定，使企業(yè)戰(zhàn)略更加符合人力資源規(guī)劃。二是人力資源規(guī)劃能夠幫助企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。企業(yè)生產經營活動的內外部環(huán)境是復雜的，其經營規(guī)劃、組織結構等會根據環(huán)境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會伴隨企業(yè)人員數量和結構的變化。此外，企業(yè)內部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發(fā)生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業(yè)人員狀況相對穩(wěn)定，規(guī)避時滯性帶來的風險，維持企業(yè)正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進行人力資源規(guī)劃對企業(yè)保持人員狀況相對穩(wěn)定非常必要。三是人力資源規(guī)劃對降低企業(yè)人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業(yè)在一定階段擁有的人力資源遠遠超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業(yè)效益下降?？茖W合理的人力資源規(guī)劃，不僅可以將企業(yè)員工的數量和質量控制在合理的范圍內，而且也能為企業(yè)節(jié)省人工成本預算，創(chuàng)造更高的效益。四是人力資源規(guī)劃在人力資源管理活動中處于統(tǒng)領地位。人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實施、評價等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個職能活動與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結合得更加緊密。

2人力資源規(guī)劃的目的是確保人力資源供求綜合

平衡人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規(guī)劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規(guī)劃可以結合企業(yè)戰(zhàn)略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業(yè)員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業(yè)經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規(guī)劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業(yè)務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規(guī)劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上?；蛘咄ㄟ^從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡?？傊?，人力資源規(guī)劃就是根據企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規(guī)劃與實施，從而實現人力資源在企業(yè)中的最優(yōu)配置。

3人力資源規(guī)劃要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配，實現可持續(xù)發(fā)展

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要時刻關注企業(yè)內外部形勢的變化，通過環(huán)境分析，制定戰(zhàn)略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規(guī)劃進行評價，從而確保規(guī)劃科學有效。

3.1環(huán)境分析是做好規(guī)劃工作的前提

對企業(yè)的內、外部環(huán)境分析和評價是做好人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的前提，是企業(yè)形成人力資源戰(zhàn)略的基礎。內部環(huán)境分析是對企業(yè)可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業(yè)在發(fā)展中面臨的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境分析就是對企業(yè)的市場環(huán)境進行分析，明確企業(yè)有哪些尚未開發(fā)的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業(yè)潛在的競爭對手、競爭對手的技術創(chuàng)新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環(huán)境分析，進一步明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢及無法回避的問題，了解企業(yè)外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規(guī)劃進行更準確的定位、剖析與制定。

3.2制定人力資源戰(zhàn)略是做好規(guī)劃基礎

企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略不同，所采取的人力資源戰(zhàn)略必然會存在差異。同時，人力資源戰(zhàn)略的選擇還受到企業(yè)組織結構、企業(yè)生命周期等因素的約束，故企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰(zhàn)略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發(fā)等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業(yè)前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業(yè)績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規(guī)劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業(yè)的組織結構，還要結合企業(yè)的生命周期，做出差異化調整。根據企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰(zhàn)略也應不同。

3.3人力資源供給和需求預測是提高規(guī)劃精準度的依據

要提高人力資源規(guī)劃的精準度，首先要對企業(yè)現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業(yè)未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相適應的質量、數量人力資源規(guī)劃更加精準。

3.4人力資源規(guī)劃方案是實現人力資源規(guī)劃的重要內容

針對企業(yè)的人力資源狀況與發(fā)展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規(guī)劃方案。在市場人力資源供不應求，企業(yè)員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業(yè)內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業(yè)員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統(tǒng)方案，確保企業(yè)人力資源做到缺可補，?？蓽p，實現人員的合理有效使用。

3.5實施規(guī)劃與評價控制是人力資源規(guī)劃科學有效的抓手

將制定的方案有效實施是人力資源規(guī)劃的落腳點。在實施過程中，才會發(fā)現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監(jiān)測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規(guī)劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規(guī)劃的持續(xù)滾動發(fā)展。人力資源規(guī)劃是個動態(tài)的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰(zhàn)略目標也會不斷變化，相應的人力資源規(guī)劃也要不斷調整修正。所以要想發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，必須密切關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，根據市場環(huán)境與企業(yè)實際情況，使人力資源規(guī)劃時時與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而確保企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的不斷調整中實現可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]什么是人力資源規(guī)劃？[N].中國綠色時報，2002-09-18（004）.

篇5

1 人力資源規(guī)劃的內涵及其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義

人力資源規(guī)劃是解決以企業(yè)所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現企業(yè)內部人力資源的供需平衡，從而實現企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標的一個動態(tài)管理過程。

國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業(yè)部長會議上表示：無論是中小企業(yè)個體，還是中小企業(yè)整體，實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規(guī)劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系可表示為：

1.1 人力資源規(guī)劃是企業(yè)運作與發(fā)展的保障

企業(yè)的運作離不開人員的活動。打個不恰當的比喻：企業(yè)的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業(yè)內部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯系在一起，實現每個層級的目標進而保障企業(yè)的正常運作與發(fā)展。

1.2 人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎

企業(yè)的競爭優(yōu)勢與自身的產品密切相關，品牌效應的產生離不開自身產品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產品質量不好，但高技術水平必然會產出好的產品。因此，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢就要提升自身產品的質量，提升產品的質量就要提升企業(yè)操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規(guī)劃的重要內容，從而我們可以認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

1.3 人力資源規(guī)劃是企業(yè)文化的具體依托和展開

管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業(yè)文化的形成是人造就的，企業(yè)文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業(yè)文化離不開高素質的人才隊伍，一支高素質的人才隊伍所形成的企業(yè)文化必然高于一支低素質的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規(guī)劃初期必然會考慮的問題，將企業(yè)定位于何種地位、要形成何種企業(yè)文化，就必須配備相應的人才隊伍。

1.4 人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素

企業(yè)的發(fā)展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規(guī)劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業(yè)發(fā)展的要素有很多，比如技術、成本、環(huán)境及政策等，但當同類型企業(yè)所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現組織競爭優(yōu)勢的關鍵所在。人力資源規(guī)劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業(yè)所無法復制的，對某個產品而言，可能會有山寨貨的出現，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業(yè)對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環(huán)境，這在市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規(guī)劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業(yè)就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業(yè)還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素。

2 人力資源規(guī)劃的內容

2.1 人力資源規(guī)劃的原則分析

人力資源規(guī)劃要把握發(fā)展方向，確立科學的規(guī)劃路徑，人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應當進行戰(zhàn)略SWOT分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規(guī)劃工作揚長避短，提高人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。首先，企業(yè)要明確發(fā)展目標，控制員工人數，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質人員的比例；其次，要制定人力資源規(guī)劃任務，人力資源應當為企業(yè)的戰(zhàn)略決策服務，充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產管理、經營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執(zhí)行機制，為人力資源規(guī)劃目標的實現提供良好的保障，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入人才動力。

2.2 分析市場人力資源的現狀

外部人力資源的現狀直接影響到企業(yè)人才的引進與培育。以現有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業(yè)如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業(yè)發(fā)展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業(yè)所需的人力資源的匹配是人力資源規(guī)劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規(guī)劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業(yè)需求的高質量人才為目的。

2.3 評估企業(yè)內部人力資源的結構、能力

企業(yè)內部人力資源的結構、能力是否與現在企業(yè)的現狀相匹配，是企業(yè)能否成功晉位的關鍵點。如果現有的人力資源結構滯后于企業(yè)的發(fā)展需求，那么將會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅到企業(yè)將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調整的。如果現有的人力資源結構、能力在同類型的企業(yè)中是超前于當前企業(yè)發(fā)展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現階段可以不做大的調整，只需時刻關注企業(yè)的發(fā)展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發(fā)現有不符的時候，就采取相應的措施予以調整。因此企業(yè)能夠得到可持續(xù)的發(fā)展，人力資源規(guī)劃實施評估企業(yè)內部人力資源的結構、能力是非常重要的。

2.4 測算企業(yè)未來人力資源的需求方向

經濟高速發(fā)展，科技不斷更新，企業(yè)要在多變的市場中生存，超前的經營理念與足夠的人才儲備是企業(yè)能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業(yè)有足夠的人才儲備，人力資源規(guī)劃是其重要的一環(huán)。企業(yè)是追求發(fā)展的，在發(fā)展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業(yè)發(fā)展變化趨勢的。因此，針對未來企業(yè)的發(fā)展方向、追求目標，人力資源規(guī)劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。

2.5 人才的外聚與內育方案制定

人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內育，所謂外聚就是吸引外部優(yōu)秀人才，將其匯聚于企業(yè)中形成優(yōu)秀的人力資源隊伍。所謂內育，就是企業(yè)提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業(yè)如果僅僅依靠優(yōu)秀人才的引進會造成企業(yè)人力資源隊伍不穩(wěn)定且成本比較高，這就需要在人力資源規(guī)劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內部人才，穩(wěn)定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內育方案的制定同樣也是人力資源規(guī)劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業(yè)人力資源的優(yōu)化程度與穩(wěn)定程度。

3 人力資源規(guī)劃科學性的保障措施

人力資源規(guī)劃是一個動態(tài)的過程，人力資源規(guī)劃并非“紙上談兵”，人力資源規(guī)劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數字填空游戲，它需要將規(guī)劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業(yè)資質具有持續(xù)性和延續(xù)性，它要求人才的儲備同時也要有持續(xù)性和延續(xù)性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發(fā)揮他的持續(xù)性和延續(xù)性。因此，保障人力資源規(guī)劃的科學性是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：

3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯系，保障人力資源規(guī)劃的實效性

在企業(yè)內部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內容、工作目標，但這些工作內容、工作目標都是依據企業(yè)的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業(yè)人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規(guī)劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規(guī)格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規(guī)劃要使規(guī)劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。

3.2 制定人力資源管理的動態(tài)監(jiān)管制度，預防人力資源規(guī)劃的滯后性

前文講到，超前的經營理念與足量的人才儲備是企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規(guī)劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態(tài)監(jiān)管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態(tài)監(jiān)管機制的目的在于防止人力資源規(guī)劃的滯后性。因為在現行的人力資源管理部門，很多都是根據部門上報數據予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數據就已經滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規(guī)劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。

4 某電力企業(yè)人力資源規(guī)劃實證分析

人力資源規(guī)劃實證分析可以更加準確評估企業(yè)狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業(yè)對企業(yè)人員進行了針對性的統(tǒng)計，并制定了相應的人力資源發(fā)展策略。

4.1 企業(yè)人員分析年齡

企業(yè)員工人數為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數的43%，40歲以下的員工占員工總數的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數的5%。因此對于企業(yè)而言，如何調動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規(guī)劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現崗位人員的結構優(yōu)化。

4.2 人員職稱結構分析

職稱是企業(yè)工作素質的基本反映，該電力企業(yè)擁有職稱的總人數為233人，這一人數占據了企業(yè)總人數的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數的2%；具有中級職稱的140人，占總人數的27%；具有初級職稱的78人，占總人數的15%；沒有職稱的285人，占總人數的55%。人力資源規(guī)劃應當立足于原有職工的素質發(fā)展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業(yè)能力。

4.3 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略制定

企業(yè)的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數量較少，這就需要企業(yè)側重于人員素質的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業(yè)中，提高企業(yè)人員的整體素質。同時要提高人力資源規(guī)劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規(guī)劃制度順利執(zhí)行。

篇6

關鍵字：政策；分析；評估

一、現有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質剖析數據，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰(zhàn)略調整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環(huán)節(jié)，每個節(jié)點都安排合適的人去負責監(jiān)控。

篇7

【關鍵詞】企業(yè) 人力資源 規(guī)劃 實施 制定

一、現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的原則

1.前瞻原則。現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業(yè)發(fā)展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業(yè)發(fā)展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規(guī)劃實施要有時間進度表，短期規(guī)劃一年內，中期規(guī)劃1-3年，長期規(guī)劃為3-5年。

2.成長原則。成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業(yè)成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業(yè)發(fā)展。

3.持續(xù)原則。現代企業(yè)人力資源規(guī)劃應該以保持企業(yè)的永久生命力和發(fā)展?jié)摿槟康?，為保證企業(yè)可持續(xù)增長，現代企業(yè)人力資源規(guī)劃必須具有長遠的、相對穩(wěn)定的目標，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，可持續(xù)地致力于勞資協(xié)調、人才培養(yǎng)等工作。

4.適應原則?，F代企業(yè)人力資源規(guī)劃必須充分考慮企業(yè)內外部環(huán)境的變化，才能適應企業(yè)對人才的需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規(guī)劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。

5.雙贏原則。人力資源規(guī)劃的最終目的是使企業(yè)和員工都得到發(fā)展，取得預期目標。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)規(guī)劃，而且要面向員工規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)的員工實現長期利益的規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同受益的規(guī)劃。

6.安定原則。安定原則要求現代企業(yè)的人力資源規(guī)劃應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業(yè)方方面面的穩(wěn)定，使現代企業(yè)人力資源的積極性得到充分的激發(fā)。

二、現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的目標和依據

1.現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的目標

（1）制定現代企業(yè)內部組織機構設計標準，對企業(yè)人力資源的數量、質量、結構及分布進行規(guī)劃，以保證人力資源適應企業(yè)發(fā)展各階段的需要。

（2）預測未來的人力資源需求。

（3）預測未來的人力資源供給。

（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業(yè)人員流動狀況，并及時進行調整、控制和協(xié)調。

（5）培養(yǎng)一支訓練有素，運作靈活的職工隊伍，增強企業(yè)與世界先進企業(yè)競爭能力。

（6）規(guī)劃關鍵人才的獲得和培養(yǎng)，減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

2.現代定與實施的理論依據

（1）現代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據之一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標。只有明晰了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標，才能確保員工的結構、數量和效率，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才能做出科學合理的人力資源規(guī)劃，因此在制定與實施企業(yè)人力資源規(guī)劃之前必須明確企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理的指導思想和總體思路。

（2）現代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據之二是依據企業(yè)內部分析，旨在明確影響員工配置的內在因素。人力資源規(guī)劃有賴于準確的市場資料和嚴謹的人員基礎分析。因此，在明確戰(zhàn)略的同時，做好內部的分析工作也是至關重要的依據。內部分析主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。首先要進行員工數量的統(tǒng)計，包括以往人員總量、配制、流動等情況，然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業(yè)人員的是否與生產經營相匹配；之后，再將這些數據與先進企業(yè)對標，從而進行合理人力資源的規(guī)劃。

（3）現代企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本依據之三是必須依據人力資源的外部分析，明確市場環(huán)境和政策因素對企業(yè)的影響。外部分析是指對宏觀經濟環(huán)境和行業(yè)所需人才的競爭狀況的分析，因為這些外部因素將決定企業(yè)的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當的人才獲取渠道。 轉貼于

三、現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的內容、方法和步驟

1.現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的內容

人力資源規(guī)劃具體內容一般包括人員總規(guī)劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人員考核規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、人才分配規(guī)劃、人力資源管理政策規(guī)劃、人力資源投資預算規(guī)劃等。

2.現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的方法

現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的方法一般是指選擇適當的參照指標，對現代企業(yè)現有組織及部門進行科學分類；根據分類結果開展調研；分析研究調研結果；分別以國外企業(yè)和國內企業(yè)為參照系，提出合理的人力資源配置的目標模式及實現目標的規(guī)劃方案。具體方法有組織分類、文獻調研、現場調研、數據收集、專家咨詢等。

3.現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施的步驟

現代企業(yè)人力資源規(guī)劃制定與實施一般有以下幾個步驟。

步驟一：對比核查現有人力資源。

（1）發(fā)達國家及地區(qū)（美、日、韓）以及國內同行先進企業(yè)勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查及分析。

（2）本企業(yè)勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查。

（3）系統(tǒng)分析本企業(yè)人員人力資源配置情況（包括職工隊伍年齡結構、總體數量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經驗、存在問題、形成原因及影響因素）。

步驟二：預測人力需求。

（1）預測本企業(yè)未來的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預測值加以比較以確定未來若干年中人員的實際需求。

（2）分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。

步驟三：制定人力資源規(guī)劃與實施方案。

（1）根據公司發(fā)展規(guī)劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。

（2）充分做好職務分析，根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業(yè)描述未來的組織職能規(guī)模和模式。

（3）制定人力資源管理政策調整規(guī)劃。該規(guī)劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

（4）編制人力資源費用預算。

（5）編制培訓規(guī)劃。

4.現代企業(yè)人力資源規(guī)劃實施的保證措施

（1）分解各項規(guī)劃任務。

（2）制定具體實施規(guī)劃手段。

（3）確立科學衡量標準。

（4）準備各項必備資源。

（5）確定負責人。

（6）確定完成時間。

篇8

人力資源規(guī)劃是指組織通過預測未來的任務和環(huán)境,不斷地審視人力資源需求的變化情況,制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。 它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用進行決策。強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統(tǒng)規(guī)劃與安排,也包括實現人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指,對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是指組織為了在未來一個相當長的時期內獲得并保持市場競爭優(yōu)勢,根據其發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外環(huán)境的變化,運用科學的方法,預測未來的組織任務和環(huán)境對組織人力資源的要求,從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的數量、質量、結構等, 進而對可能的人力資源供需做出預測 , 并據此對人力資源的數量、質量與結構進行系統(tǒng)規(guī)劃 , 以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統(tǒng)安排 。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發(fā)點,它是構成企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部分,是在高層決策者指導下由職能部門人員共同參與制定、實施的一系列行動方案,它要求規(guī)劃主體在組織目標、愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下結合人力資源管理活動的特點,站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃,戰(zhàn)略性地把握人力資源的需求與供給,不斷優(yōu)化、調整組織的人力資源,努力實現人力資源的供需平衡,從而促進并保證組織總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產經營目標的實現。

在現代社會這樣一個開放,信息化,追求公平、公正、公開,民主化潮流占主流的社會。任何組織單憑保守先進技術、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了,而唯一能夠產生競爭優(yōu)勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創(chuàng)造性,是價值的創(chuàng)造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應,但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、激勵和使用有其內在規(guī)律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看,員工與職位的適應關系是動態(tài)變化的。顢員工一開始對自己的職位比較陌生,達到默契的配合需要一個磨練的過程;經過一定的職前培訓和崗位輪換,有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求,也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求,工作績效低下,影響團體或組織目標的實現;高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵,對后者進行崗位調換,不僅難以保持員工隊伍的士氣,也不能有效地實現組織的戰(zhàn)略。因此,每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規(guī)劃,才能發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。人力資源管卵學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規(guī)劃、甄選與配置、培訓開發(fā)、績效管理、勞工關系等環(huán)節(jié)。所以人力資源規(guī)劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎,影響著其他人力資源管理活動。具體地說,首先,從人員獲取和配置來看,對于一個技術含量不高的小型組織.如果出現了人力資源供需矛盾,一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題;另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規(guī)模龐大、技術密集型的組織,情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才,特別是那些經過多年教育、培養(yǎng)而形成的高技術人才;另外由于法律和就業(yè)政策的約束,也不可能隨便解雇員工.抑制員工隊伍相對組織規(guī)模而言的膨脹。人力資源規(guī)劃必須盡可能準確地預測出組織發(fā)展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預第3/7頁測人力資源供不應求,組織會提前招募、甄選、配置,即使不能招聘到足夠的人員,也可以有一定的時間來培訓.這比急需時搞“拉郎配”要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工,可以有充分的時間搞好人員削減戰(zhàn)略宣傳、解雇面談、轉崗培訓,不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度,而且減少組織在某一個行業(yè)或地區(qū)的名譽損失,有利于組織的長期發(fā)展。其次,從績效管理和薪酬沒計來看,人力資源規(guī)劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰(zhàn)略和目標制定的人力資源規(guī)劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標,并且了解自己取得的成績和存在的問題.才會感覺到公正,才會正確地對待自己的不足,才會受到最大的激勵?，F在薪酬制度中存在一個流行的趨勢:薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。所以人力資源規(guī)劃通過績效管理問接地影響著薪酬戰(zhàn)略。在市場經濟中,金錢雖然不是最重要的激勵因素,但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩(wěn)定。亞當斯的公平理論指出,薪酬制度不僅要注重外部公平,更要關注內部公平,才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜,人力資源規(guī)劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作:進行市場薪資調查,分析同行業(yè)的薪資水平或其它組織的薪酬戰(zhàn)略;讓員工共同參與工作評價,確定工作報酬要素.提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息,結合組織戰(zhàn)略和經濟實力,才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰(zhàn)略和制度。最后.從勞動關系來看,人力資源規(guī)劃應作出制度性安排:如何減少勞動爭議和訴訟費用,提高勞動生產率,使員工與組織同步發(fā)展。很顯然,從組織戰(zhàn)略目標出發(fā),人力資源規(guī)劃應該制定一些具體的、可操作的措施,幫助員工設計職業(yè)生涯

計劃,將個人目標融人組織目標,從而組織的發(fā)展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的“家庭式”組織中,員工因切身利益受到尊重,被動地服從命令完成任務的現象將會被消除,而真正以主人翁的姿態(tài)與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發(fā)不僅是強大的,而且是持久的?？偨Y起來,企業(yè)人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的重要性如下:

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1.有助于把握動態(tài)性和預見性以保證企業(yè)正常運行。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃一般由總體規(guī)劃和部門業(yè)務計劃構成,根據企業(yè)內部環(huán)境的變化以及企業(yè)目標和戰(zhàn)略的調整制定人員增補與培訓等規(guī)劃,以滿足企業(yè)對人力的動態(tài)需要。此外,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還可以預測和判斷企業(yè)組織所面臨的機遇和挑戰(zhàn),以及所受到的威脅,深化對企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢的認識,預見企業(yè)組織戰(zhàn)略實施執(zhí)行過程中將遇到的障礙,有利于實現企業(yè)人力資源管理活動的有序化,保障企業(yè)各項活動的有序進行。

2.能夠優(yōu)化人員配置提高企業(yè)效率。面對企業(yè)內外部環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略的不斷調整,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以動態(tài)的調整人力資源配置不平衡狀況,達到人力資源的最優(yōu)化配置。而且通過企業(yè)有計劃的一部分事務性工作的外包,也可以實現企業(yè)的人事優(yōu)化,提高企業(yè)的勞動效率。

3.有利于控制人力資源成本。越來越多的企業(yè)認識到人力資源是價值創(chuàng)造的源泉,但花在員工身上的成本與員工所創(chuàng)造的財富價值相比很多時候是不成比例的,而通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃可以預測企業(yè)的人員變化,調整企業(yè)的人員結構,找出影響人力資源有效運用的主要矛盾 ,充分發(fā)揮人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力資源成本,增加企業(yè)財富。

4.可以調動員工的積極性,實現企業(yè)和員工的雙贏。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是以企業(yè)和個人為依據制定的,因而只有在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的條件下,員工自己適合做什么、企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、價值觀是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設計自己的職業(yè)生涯等都是可知的,企業(yè)的發(fā)展進步完全可以與員工個人的發(fā)展相結合,從戰(zhàn)略目標實現的角度激勵員工,調動員工的積極性和創(chuàng)造性,實現企業(yè)和員工的雙贏。

然而在當今社會,企業(yè)人力資源規(guī)劃仍舊普遍存在一些問題。

首先,規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分,也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標,使人力資源規(guī)劃不清,方向不明,不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

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其次,人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調整。隨著市場發(fā)展變化,企業(yè)對市場變化的反應比較快,企業(yè)戰(zhàn)略在調整,人力資源規(guī)劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性,造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應。

再者,人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),經多方面溝通與協(xié)作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現實中,很多企業(yè)人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規(guī)劃,其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

最后,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足,專業(yè)技能不夠;缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓,取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

而造成這種現象的原因,主要有兩方面原因:其一是人力資源規(guī)劃涉及員工敏感問題,未來自身利益的不確定性易使部分員工對人力資源規(guī)劃存在畏懼或是抵制心理,導致他們在規(guī)劃工作中隱瞞或故意夸大信息,采取不配合的態(tài)度。其二是規(guī)劃人員缺乏專業(yè)知識與能力,一些人力資源管理者只是被動地執(zhí)行上級關于人力資源規(guī)劃的編制要求,而不善于理解員工的心態(tài),不擅長與員工進行充分的溝通,因而無法使員工充分了解人力資源規(guī)劃的重要性。

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關鍵詞 建筑企業(yè) 人力資源 規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃理論概述

（一）人力資源規(guī)劃含義

人力資源規(guī)劃[1]是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。

企業(yè)人力資源規(guī)劃工作大至分為兩類：第一，從企業(yè)立場考慮，人力資源規(guī)劃目標是用來滿足企業(yè)人員數量、結構、素質的需求過程。第二，從企業(yè)和員工兩方面出發(fā)，人力資源規(guī)劃目標是既滿足公司對人員的要求，也要充分考慮員工自身利益的追求。

（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

建筑企業(yè)人力資源規(guī)劃作為人力資源管理工作的重要組成部分，主要包含以下四個方面的內容[2]：

（1）建筑企業(yè)未來結構的預測。國內建筑企業(yè)生存的外部環(huán)境經常會隨著國家政權、市場變化以及新的技術、新設備、新的生產方案的變化而變化，不確定性的變化必然對建筑企業(yè)內部結構有很大影響。因此，建筑企業(yè)的未來結構預測可以解決企業(yè)組織結構變化中人力資源配置情況如何適應經營策略的變化，經營策略如何適應復雜外部環(huán)境的變化等問題。

（2）人力資源供需平衡計劃的制定。制定人力計劃中包括因業(yè)務發(fā)展，新技術，新生產設備引入后人員數量和素質能力方面；還包括員工辭職、調入、退休等情況下補充人員的數量和素質能力方面；企業(yè)內部成員變動產生的組織結構的變化情況。

（3）制定人力資源招聘計劃。人力資源招聘內容列出人員需求清單，明確人力素質要求和來源，公告招聘信息的時間和渠道，制定合理的應聘者的考核方案等幾個方面。

（4）加強人員培訓活動。人員培訓是為了企業(yè)的更好發(fā)展做準備工作：培訓人員有企業(yè)內部相關人員和從外部吸收的未來急需人員。培訓內容可包括專業(yè)知識培訓，工作能力素質培訓，有助于樹立集體觀念，提高員工辦事效率，適應社會飛速發(fā)展；對企業(yè)管理人員需要進行邏輯能力、管理知識、技能、分析方法以及決策方面的培訓，打造精英團隊。

二、研究現狀以及存在問題

隨著國民經濟的又好又快的持續(xù)性發(fā)展，建筑業(yè)在GDP當中的比重一直較高，受到中央和地方政府的高度重視。建筑企業(yè)作為建筑業(yè)發(fā)展的支撐，龐大的人力需求和復雜的組織結構，決定了人力資源規(guī)劃在其生存和發(fā)展中有重大作用。對內部員工的去留情況不夠了解，不利于人力資源管理工作實施，更不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。[3]

建筑企業(yè)人力資源規(guī)劃主要存在以下幾個問題：企業(yè)人力規(guī)劃工作由少數決策層根據感覺和個人經驗制定計劃，制定的數據缺少科學依據，預測數據主觀性較強，對人力管理工作指導性弱；現階段國有企業(yè)人力資源規(guī)劃，主要體現在下級企業(yè)部門的自身人員需求進行報告預測，不能從公司層面宏觀考慮，容易造成人員冗余；人力規(guī)劃出發(fā)點為對企業(yè)內部人力需求的預測，對外部環(huán)境變化的影響預測不準確，可能出現人員預測結果不易實現的狀況，降低預測工作的成效；員工晉升考核體系不完備，對于既定的晉升流程實施困難，員工正常的晉升權利得不到保障，存在上層領導內定等諸多問題；內部員工存在培訓強度不夠，培訓重視程度不足，質量不高等情況，導致人力資源的可持續(xù)發(fā)展受到阻礙，對現有成員和引進新員工的成本考慮不周，存在員工能力與崗位匹配不合理狀況；員工激勵機制主要體現在工資水平，對員工整體的福利體系建立重視不足，員工的醫(yī)療保險，住房問題，子女受教育等方面得不到保障，不利于激發(fā)員工工作積極性。

我國建筑企業(yè)由于人員流動性高以及建筑業(yè)成長速度較快，導致其人力資源規(guī)劃出現上述一系列問題，但總體來說建筑企業(yè)的人力資源規(guī)劃逐步得到提高，同時不斷適應國際國內的建筑市場改革變化，并且正在有針對性的解決問題，探討出適合建筑企業(yè)的人力資源規(guī)劃方法和手段，為祖國的建設貢獻一份力量。

三、加強建筑企業(yè)人力資源規(guī)劃對策

（一）樹立科學的人力資源觀

建筑企業(yè)要在市場中立足和發(fā)展，科學的人力資源觀是企業(yè)發(fā)展的基礎，在全球經濟信息飛速變遷的今天，經濟已步入知識時代，知識被公認為是最大的經濟發(fā)展源泉和動力，同時也是最活躍重要的資源。企業(yè)員工要與時俱進，成為學習型創(chuàng)新性員工，知識資源已經成為企業(yè)之間相互較量的關鍵因素，而知識是由員工創(chuàng)造的。所以，需要樹立科學的人力資源觀。[4]

（二）管理理念“以人為本”

人才是企業(yè)發(fā)展的根本。建筑企業(yè)傳統(tǒng)觀念較深，人才流動性大，所以企業(yè)要拋棄傳統(tǒng)觀念，樹立以人為本，科學的管理理念，留住人才。重視人力資源的管理與開發(fā)，盡力做到適才而用，對員工的潛力充分挖掘，給員工提供施展才華的平臺，給予人才發(fā)展的空間。讓有能力的人，優(yōu)秀的員工在實現自我價值的過程中得以充實。依據人力資源管理體系，盡量做到以人為本，給員工創(chuàng)造友善和諧的環(huán)境工作，給予員工物質之外的精神滿足。

（三）人才培養(yǎng)模式的建立健全

企業(yè)需要引進年輕的科技人員，要有健全的引進機制。還需要對人才進行再教育，要善于培養(yǎng)科技人員，敢于放手讓年輕人去干，去創(chuàng)新。所以建立科學合理的人才培養(yǎng)模式。建立公平公正的競爭機制，讓有能力、有創(chuàng)新的員工能夠脫穎而出。同時也需要有實踐經驗的帶頭同志給予指導指引。

（四）建立多方位高效的激勵機制

企業(yè)員工能夠主動、積極、創(chuàng)造性的工作，是人力資源管理的終極目標。建筑企業(yè)對員工的激勵一般采用薪資等傳統(tǒng)手段，這在一定層面上還是行之可效的，但隨著思想和社會改變，實現自我的價值表現形式和標準都發(fā)生了變化，體現明顯的是入職不久的新員工，僅以物質作為單一激勵方式就顯得不足了。所以，企業(yè)應該建立多方位的高效的激勵機制，從精神層面和薪資多方面結合，對員工進行獎勵。

四、結語

如今，市場如戰(zhàn)場，在建筑領域市場競爭尤為激烈，對建筑企業(yè)核心競爭力的提高關鍵舉措在于如何加強規(guī)劃人力資源。因此，依據企業(yè)現狀，對人力資源體系制定開發(fā)、管理規(guī)劃切實完善和加強，企業(yè)的人力資源管理質量和效率才能夠得到提高。企業(yè)對人力資源進行規(guī)劃不單是對企業(yè)人力資源利用率的提高，對企業(yè)的組織管理也尤為重要，同時能夠促進企業(yè)在人事管理上的公正、公平和科學性。另外企業(yè)應培養(yǎng)高素質人才，與時俱進，提高反應靈敏度，積極主動地對內外條件變化進行適應，還應對人力資源規(guī)劃進行不定期或定期調整，實現動態(tài)化，促進企業(yè)快速轉變、協(xié)調健康發(fā)展。

（作者單位為山西省水資源研究所）

參考文獻

[1] 辛歡.建筑企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理研究[D].重慶大學，2012.

[2] 袁霞.基于能力素質模型的公司人力資源規(guī)劃研究[D].華東理工大學，2013.

[3] 李俊海.企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型的研究與應用[D].重慶大學，2006.

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那么，在中小企業(yè)中，人力規(guī)劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規(guī)劃才是科學和可執(zhí)行的？本文將對人力資源規(guī)劃的工作內容作初步的探討。

中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一般要經過以下幾個階段：

第一階段：公司戰(zhàn)略澄清

戰(zhàn)略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業(yè)定位，經營策略，經營規(guī)模，產值目標等。什么的行業(yè)定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規(guī)模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰(zhàn)略清晰的前提下，人力資源規(guī)劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。

第二階段：內部人力資源現狀分析

在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優(yōu)股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；

第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析

結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。

第四階段：制定公司1-3年人力資源規(guī)劃

根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規(guī)劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規(guī)劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。

第五階段：制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行的戰(zhàn)術措施