導語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結合。

1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內容要素

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領地，企業(yè)力求在這一領域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應全面立足經濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現的目標、應該從事的業(yè)務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析

企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現在以下方面：

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標

遠大而可實現的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現目標的方法

戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的

實施。

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領導層更好地進行業(yè)務選擇

明確企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務和協同業(yè)務。企業(yè)的領導層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設計，企業(yè)核心業(yè)務和拓展業(yè)務的協調發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務定位后，可以減輕企業(yè)領導層在進行業(yè)務決策時的難度。有利于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業(yè)務選擇。

2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源

集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務結構，設定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風險防控能力

任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風險，預測發(fā)展中存在的經營管理風險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風險，適應不斷變化的內外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現今和未來的風險提出防范預案。企業(yè)根據規(guī)劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業(yè)務開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風險可控保障。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。

3.1 缺乏戰(zhàn)略經營理念和明晰的產業(yè)定位

任何企業(yè)應根據自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務種類多、核心業(yè)務不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。

3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及

很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當前的經營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導致企業(yè)失敗。

3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性

企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。

4 五大發(fā)展理念指導編制戰(zhàn)略規(guī)劃

在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務、產品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經濟發(fā)展方式轉變和提高發(fā)展質量效益的任務更加緊迫，現代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協調發(fā)展中的重大關系，有效整合企業(yè)內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風險管控的關系，增強發(fā)展的協調性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系

戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業(yè)治理結構構建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環(huán)境、業(yè)務發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據公司業(yè)務創(chuàng)新方向，業(yè)務規(guī)模、業(yè)務品種的變化，適時組合或新增業(yè)務機構，確保為企業(yè)業(yè)務的創(chuàng)新拓展提供組織保障。

5.2 建立業(yè)務保障體系

根據企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現有業(yè)務管理體系，強化業(yè)務流程管理，以核心業(yè)務為基礎，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規(guī)風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業(yè)文化體系

適應經濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。

參考文獻

[1] 陳國鐵.論企業(yè)的生態(tài)化供應鏈管理[J].企業(yè)技術開 發(fā)，2008，（11）.

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首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

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【關鍵詞】公司；經營管理；模式；相關問題

一、公司經營管理模式常見問題分析

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃方面常見問題分析。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能為企業(yè)未來的發(fā)展指明道路和方向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎，但是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度講，大多數企業(yè)仍然存在較多不足，主要體現在以下幾個方面：第一，戰(zhàn)略規(guī)劃仍然停留在傳統(tǒng)的“五年規(guī)劃”中甚至更短，且規(guī)劃只注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、產品研發(fā)、利潤情況等，缺乏完整的戰(zhàn)略藍圖和戰(zhàn)略支撐體系。第二，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與經營計劃、人力資源計劃、財務計劃、績效管理等有機結合，形成完整的戰(zhàn)略管理控制及執(zhí)行體系。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃仍停留在公司領導部門，沒有與企業(yè)其他管理及執(zhí)行部門、員工日常經營活動有效地聯系起來。第四，企業(yè)沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃合理的配置資源，某些關鍵戰(zhàn)略目標的實現沒有得到保障。

（二）業(yè)務流程方面常見問題分析。企業(yè)在業(yè)務流程方面存在的問題主要從四個大方向體現：流程結構、流程環(huán)節(jié)、流程節(jié)點及流程管理。而流程結構問題主要為：流程的系統(tǒng)性較差，缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關流程未進行整體考慮；流程主體不明確，對某一流程的負責部門沒有做明確規(guī)定及對不可分割的工作卻由兩個或多個部門負責，造成雙重管理；流程過長，一個流程中設計多個步驟或子流程，各子流程間存在較為復雜的依賴關系，造成流程運轉不順暢。流程環(huán)節(jié)問題主要為：存在多余的環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)跳躍；缺乏必要的信息反饋；流程環(huán)節(jié)順序不合理及執(zhí)行錯位等。流程節(jié)點問題主要為：缺乏計劃性，一些需要根據計劃進行的工作而在實際執(zhí)行時則變成根據相關部門提出需求進行。流程管理問題主要為：流程設計與公司戰(zhàn)略不匹配；流程控制性較差，各部門“各掃門前雪”使得流程運行缺乏整體推動力。

（三）人力資源管理常見問題分析。很多企業(yè)隨著規(guī)模的發(fā)展壯大，開始重視人力資源管理，但大多數企業(yè)的人力資源管理仍然停留在表層，缺乏對人力資源更深的認識及開發(fā)能力。目前大多數企業(yè)人力資源管理常見的問題主要為：缺乏人才市場觀、競爭觀以及人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃；缺乏對部門職責的科學界定及崗位職責的明確描述；缺乏完善的激勵機制及約束機制；部分企業(yè)的專業(yè)技術人員中仍然存在重行政職務輕技術職務的現象；缺乏對培訓及績效考核更深層的研究與執(zhí)行等。

二、公司經營管理模式變革對策研究

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題對策研究。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃除了詳細制定短期發(fā)展計劃及“五年期”發(fā)展計劃外，更應該結合國際市場的發(fā)展情況及國家政策傾向制定更長期的戰(zhàn)略計劃，并根據市場情況及國家政策的更新做出適當的調整，以保障企業(yè)能夠持續(xù)良好地發(fā)展。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃中除了規(guī)劃企業(yè)在未來的發(fā)展規(guī)模、產品研發(fā)、利潤情況等外，也應該詳細制定人力資源規(guī)劃、資源配置計劃、財務預算及財務管理工作、績效管理工作、支撐體系的工作及調整措施。另外，企業(yè)在制定戰(zhàn)略計劃時，要鼓勵其他部門及員工參與，群策群力并結合員工日常經營活動，制定詳細的執(zhí)行計劃，讓員工與企業(yè)一起并肩作戰(zhàn)發(fā)揮自己的最大潛力，將企業(yè)的戰(zhàn)略有效地執(zhí)行起來。

（二）業(yè)務流程中存在問題對策研究。業(yè)務流程中存在問題的主要對策是業(yè)務流程再造，結合企業(yè)實際的業(yè)務流程情況，梳理出現有的業(yè)務流程圖，根據現有的業(yè)務流程圖，及實際的每個流程的工作情況，改造現有的工作流程，對流程中存在的多余的煩冗的流程予以精簡，環(huán)節(jié)跳躍及相關的流程予以重新整體規(guī)劃及整合，并為每一個流程明確主體，規(guī)定主要責任部門及主要責任人，對每一個關鍵流程及節(jié)點工作制定信息反饋制度及工作監(jiān)督制度。對流程管理中存在的問題，管理層應注重管理策略、管理能力及激勵約束措施，以保障每一個工作流程的順利運轉。

（三）人力資源管理中存在的問題對策研究。人力資源管理工作，除了公司管理層要注重人力資源管理外，人力資源部門工作人員的管理及執(zhí)行能力也很重要。人力資源管理工作不應該僅僅停留在企業(yè)人力資源管理的表層及人力六大模塊的事務性工作上，更應該深入研究人力資源市場的情況及企業(yè)所需員工的心理需求和能力的培養(yǎng)情況等。同時，對于企業(yè)里面存在的崗位職責界定不清、缺乏完善的激勵及約束措施等，人力資源管理部門應該根據企業(yè)的實際情況制定合理的制度及機制；而對于某些技術型公司中專業(yè)技術人員重行政崗輕技術崗的現象，人力資源管理部門應該在公司里樹立正確的思想及氛圍，并根據專業(yè)技術人員對企業(yè)的貢獻大小制定合理的薪酬激勵措施。

參考文獻

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[2]歐方久.強化企業(yè)經營管理完善企業(yè)經營機制[J].經營管理者,2013(32):52.

篇4

關鍵詞：全面預算管理；預算管理功能；設計原則

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-02

一、引言

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現代企業(yè)管理模式。它與戰(zhàn)略相適應，從而使得全面預算管理圍繞戰(zhàn)略展開，保證戰(zhàn)略落地執(zhí)行。

目前，我國企業(yè)對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，主要表現在將預算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理和業(yè)績評價等部門，一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略目標全員參與預算，不能構建正確的預算體系，預算管理的部門目標與部門實際權責和管理脫節(jié)，進而預算目標失去指導意義，另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮績效評價過程的管理控制，使得經營者在預算制定或執(zhí)行過程中偏離預算管理的初衷，做出基于個人私利的管理行為。導致企業(yè)經營管理活動的結果不能與企業(yè)的長期或短期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，而有的確實認真詳細地制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重全面預算管理，但預算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)，導致企業(yè)的經營結果根本不能反應戰(zhàn)略。

因此，如何使得企業(yè)戰(zhàn)略、預算目標的確定及分解、預算組織機構、企業(yè)組織架構、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)控、反饋與考評等環(huán)節(jié)相互關聯、互為支持，并有機結合，成為全面預算管理體系設計首要考慮的問題。

二、全面預算管理應具備的功能

（一）企業(yè)經營管理目標的導向功能。企業(yè)戰(zhàn)略是競爭環(huán)境中為適應未來的發(fā)展變化，求的長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與未來環(huán)境的適應性。

戰(zhàn)略執(zhí)行的一個關鍵因素是將戰(zhàn)略與企業(yè)的生產經營活動有機結合，全面預算管理成為二者銜接的橋梁。預算目標應該體現企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定預算目標，預算管理體現了企業(yè)戰(zhàn)略與經營活動的關系，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以在經營活動中具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。

（二）企業(yè)經營管理的過程管理功能。企業(yè)預算的編制、實施和考評，需要相應的組織機構和與其相適應的內部分工、協作規(guī)則來支持運作執(zhí)行，并在此基礎上進行企業(yè)經營的過程管理。沒有合理的組織機構設置和明確的權責歸屬，企業(yè)預算管理的運行就無從談起，而組織機構設置和權責歸屬設定的科學性決定了企業(yè)經營管理的質量。

（三）企業(yè)經營管理行為引導功能。全面預算管理過程包括5個環(huán)節(jié)：預算目標確定、預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)控、預算考核與評價、信息反饋與預算調整，以上步驟看似是相互獨立的環(huán)節(jié)，實際上是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，互相依賴，構成一個完整的經營管理體系。

預算總體目標確定后，要轉化為分部門、分經營模塊的責任部門目標，一直到基層目標。預算編制是年度預算目標值的細化和分解過程，細化的預算本身并不能改善企業(yè)經營管理，提高經濟效益，關鍵要有合理的措施來保障實際經營管理行為在細化預算目標的引導下有效地實施，達到預算管理控制的目的。

（四）企業(yè)經營管理的優(yōu)化資源配置功能。全面預算管理有著顯著的“全面性”特點，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)及內部運行規(guī)則都納入預算管理體系的管理模式，也是一種優(yōu)化企業(yè)人、財、物、信息等各種資源配置的體系。

三、全面預算管理體系設計基本原則

（一）戰(zhàn)略目標與預算目標相一致原則。預算目標應體現企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標決定預算目標，預算目標是對企業(yè)戰(zhàn)略重點和管理方針的基本描述，預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性特征。

公司要實現上述戰(zhàn)略目標，需將長期戰(zhàn)略規(guī)劃分解為中期戰(zhàn)略規(guī)劃，再根據中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度預算目標。

（二）年度預算目標與環(huán)境相適應性原則。企業(yè)的年度預算目標也應以企業(yè)戰(zhàn)略為依據具體制定。在確定年度預算目標時，應注意的是，企業(yè)不同時期的預算目標，還應與企業(yè)面臨的外部環(huán)境相適應，體現企業(yè)戰(zhàn)略與不同時期外部環(huán)境的適應性。目標水平的確定，要在把握充分信息的條件下，科學分析內外部環(huán)境和自身條件之后，確定一個切合實際水平、經過努力能夠達到的目標。

以商品零售企業(yè)為例，要保持長期、穩(wěn)定的銷售和利潤率水平必須實現庫存的良性，庫存的良性是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基礎，因此戰(zhàn)略對應的預算目標是多元的。這種多元的預算目標并非是對利潤重要性的否定，畢竟企業(yè)存在的基本前提是給股東帶來符合要求的盈利，而是站在一個多維的、立體的角度，使戰(zhàn)略目標更加具體和完善，實現這3個指標的動態(tài)平衡。企業(yè)可以通過創(chuàng)新和變革內部組織結構和管理流程，來優(yōu)化內部管理環(huán)境以應對外部環(huán)境變化引起的預算目標的不適應性，但長期的外部市場變化不確定性，是企業(yè)無法準確預測的。因此在企業(yè)的不同發(fā)展時期，需要根據外部市場環(huán)境的變化來確定中短期預算目標。在市場環(huán)境好的時期，企業(yè)需要確定的較高的銷售和利潤目標，在不好的時期，通過調節(jié)利潤和銷售目標某一項或兩者的降低來保證良性的庫存目標?；诖?，預算目標的確定應體現多元化、聯動的、風險與收益制衡的原則

（三）預算管理組織體系與預算管理過程相匹配原則。預算的目標確定、編制、實施、和考評等各環(huán)節(jié)，需要有相應的組織機構來承擔。預算組織體系是全面預算管理體系的骨架和起點，沒有合理的組織機構設置和明確的明權責分工，企業(yè)全面預算管理就無從談起。

（四）預算目標分解與組織架構匹配原則。預算目標的分解是預算機制發(fā)揮作用的關鍵，適宜的預算目標有利于預算管理工作的順利進行，有利于日常管理工作的有序和協調，有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實。不同企業(yè)的經營性質、業(yè)務運作模式不同，其總體指標往下級分解的細類指標內容、口徑和層級是不同的。在分級管理模式下，企業(yè)的組織架構只有體現出與分解指標相對應的架構層次，指標才能落地實施，即每一層級的分解指標都能在組織架構中找到對應的責任部門或責任人。

（五）預算目標與預算考評相配原則。在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。預算考評的目的是為了激勵責任單位為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力，預算目標的分解涉及公司自上至下的各個管理層級，各個細化指標之間是包含與被包含關系，相互牽制、相互促進。任何一級預算目標的完成都需要其下級、評級或上級的某項預算目標完成來支撐，各個管理層級的預算目標可能不一樣，但各個層級預算目標所體現與公司整體目標的方向是一致的。要實現這一目的，關鍵是要設計與預算目標分級管理相適應的預算考評體系，要針對不同層級責任主體的預算目標設置與其權責相適應的考評指標，同時要考慮企業(yè)不同發(fā)展時期為與內外部環(huán)境向適應的而確定的關鍵指標的平衡關系，針對關鍵指標調整相應的權重，使考評指標與預算目標高度匹配。

（六）預算調整的恰當性與及時性原則。預算是一種規(guī)劃，是建立在對未來各種內外部經濟環(huán)境預期基礎上的，當內外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，原有預算便失去了存在的基礎，如果片面強調預算的剛性，預算就會變得呆板僵化，反而會妨礙企業(yè)的有效運作。預算執(zhí)行過程中出現偏差，企業(yè)一般采取糾偏控制措施與調整預算指標同時進行。企業(yè)要實現對預算調整的科學管理，必須建立廣泛的信息搜集渠道、通過對大量內外部的信息的分析，評估內外部經濟環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度預算目標的影響程度，以形成應對策略（不調整預算目標）和預算調整策略。重大外部經濟環(huán)境變化導致的預算偏差，是無法通過內部調整進行糾正的，過分強調預算的剛性，會導致員工的積極性降低，預算目標失去了指導意義，因此預算決策機構需要對該類事項導致的預算偏差，及時調整預算目標或企業(yè)戰(zhàn)略，積極應對風險，以避免預算目標成為空中樓閣，失去其存在的意義。

四、結論

遵循以上原則，可使企業(yè)整體的經營管理過程在全面預算管理框架下有序運轉，各層級預算目標的達成結果匯總后能反應整體預算執(zhí)行情況。因此，作為構建企業(yè)全面預算管理體系基礎的體系設計原則對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成至關重要。

參考文獻：

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篇5

【關鍵詞】制造企業(yè) 人力資源管理 問題 優(yōu)化策略

在多元化的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的構建，強調人才的重要性?，F代企業(yè)強化人力資源管理，就是立足發(fā)展之需，為可持續(xù)發(fā)展蓄積動力。對于制造企業(yè)而言，傳統(tǒng)管理方式的局限性、規(guī)劃的不科學性等問題，成為新時期優(yōu)化人力資源管理所需解決的重點。本文從制造企業(yè)出發(fā)，分析了其人力資源管理存在的問題，并以此闡述了新時期優(yōu)化制造企業(yè)人力資源管理的建議。

一、制造企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理落實不到位，管理方式局限性大

人力資源管理是企業(yè)內控管理的重要內容，是構建企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的核心力量。但在趨利性的慣性思維之下，人力資源管理對企業(yè)無法形成直接、有效的經濟效益，以至于人力資源管理戰(zhàn)略性決策缺失，人力資源管理存在“領導重視不夠、投入不足”的尷尬情形。從制造企業(yè)人力資源管理的現狀而言，傳統(tǒng)“對事不對人”的管理方式，表現出較大的局限性，弱化了人作為人力資源管理的核心地位，“人”的資源價值難以充分體現并挖掘。

（二）人力資源浪費問題突出，影響企業(yè)運營效率

在多元化的市場環(huán)境之下，人力資源作為企業(yè)的核心競爭元素，提高人力資源配置，無疑是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。但是，人力資源浪費、閑置等問題的存在，直接造成企業(yè)經濟資源的浪費，以至于企業(yè)運營效率降低。一方面，企業(yè)在人力資源管理中，基于靜態(tài)的管理模式，無法主動迎合企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，以“事”管理的模式往往出現“事少人多”的資源浪費；另一方面，人力資源管理停留于表面，在人力資源開發(fā)等方面，缺乏開發(fā)管理的主動性。企業(yè)人力資源管理局限于職工的工資、勞保等工作，無法形成人力資源管理的戰(zhàn)略性構建。

（三）人力資源缺乏規(guī)劃，相應配套策略鮮有落實

人力資源科學規(guī)劃，是人力資源管理的重要基礎。但人力資源規(guī)劃不科學、配套策略缺乏的問題，依舊是很大部分制造企業(yè)面臨的問題。首先，企業(yè)人力資源管理拘囿于“招聘”環(huán)節(jié)，在職工職業(yè)能力培養(yǎng)等方面，缺乏完善的培育教育機制；其次，企業(yè)尚未建立完善的用人機制，現有薪酬激勵制度無法形成有效的激勵效果，“裙帶關系”、“”的管理現狀，弱化了職工的積極性。

二、優(yōu)化制造企業(yè)人力資源管理的策略

（一）堅持“人本”管理理念，創(chuàng)新管理思維、完善管理策略

“人”是人力資源管理的核心，強調人的價值體現與開發(fā)，是人力資源戰(zhàn)略性發(fā)展的必然要求。制造企業(yè)在強化人力資源的戰(zhàn)略地位的同時，要落實“人本”理念的踐行，從“人”出發(fā)創(chuàng)新管理思維、完善管理策略，構建企業(yè)與職工同發(fā)展的命運共同體。首先，轉變傳統(tǒng)管理方式，摒棄傳統(tǒng)以“對事不對人”的管理，將人力資源管理的核心真正落到“人”上面去。通過建立職工教育培訓等制度，注重人力資源的能力開發(fā)，確保職工的價值體現；其次，無論是人才招聘，還是職工教育培訓，都是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，建立完善的人力資源管理體系，就是要突出“人”的核心地位，將企業(yè)人力資源的管理、開發(fā)有機串聯起來，為職工的自我發(fā)展、價值創(chuàng)造，構建更加多元化的空間。

（二）堅持人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立人力資源管理的目標導向

人力資源管理涉及面廣，是一項復雜而系統(tǒng)的工作，要求科學規(guī)劃的重要性。對于制造企業(yè)而言，在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一是要以企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展為要求，明確人力資源管理目標；二是要可持續(xù)發(fā)展為基礎，構建企業(yè)與職工共同發(fā)展的計劃。因此，制造企業(yè)應立足于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，在人才招聘、培訓及晉升等方面，進行科學合理的規(guī)劃。企業(yè)與職工是相互促進、相互依托的關系，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標導向，應以職工的切身利益作為出發(fā)點，將人力資源規(guī)劃轉化為人力資源的實際效力，助力企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

（三）堅持薪酬激勵效力的建構，建立完善的薪酬激勵機制

激烈的人才競爭，要求企業(yè)在發(fā)展的過程，強調人才管理的重要性。企業(yè)一方面要吸引人、留住人，并在人力資源的價值開發(fā)中，創(chuàng)造更契合企業(yè)發(fā)展的人力資源；另一方面，建立完善的薪酬激勵機制，旨在提高職工的積極性，在崗位的職能的履行中，實現更多地價值創(chuàng)造。因此，首先，充分立足企業(yè)發(fā)展需求，根據企業(yè)各部門的人才需求，制定人才招聘計劃，確保人員科學配置，避免資源浪費；其次，完善工資結算機制，通過靈活的結算方式，盤活人力資源管理。如，通過“入股分紅、職工參股”的方式，讓職工為自己打工，這樣的激勵方式，更能激發(fā)職工的積極性，在崗位中創(chuàng)造更多的價值。

三、結束語

綜上所述，人力資源管理的優(yōu)化是一個過程，要求立足于管理中存在的問題，有針對性、建設性的提出解決措施。對于制造企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略性構建，一是要踐行“人本”理念，從“人”出發(fā)，建立完善的管理策略；二是要以科學發(fā)展為導向，落實人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；三是構建“企業(yè)+職工”的命運共同體，依托薪酬激勵機制的建立，提高職工的積極性，創(chuàng)造更多的價值。

參考文獻：

[1]朱琦.企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展策略[J].人力資源開發(fā)，2014，（08）.

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關鍵詞：物流戰(zhàn)略；戰(zhàn)略層次；戰(zhàn)略規(guī)劃設計

在過去，全局的戰(zhàn)略規(guī)劃很少為企業(yè)青睞，企業(yè)的管理者對戰(zhàn)略的認識，及其規(guī)劃、實施等都知之甚少，對物流戰(zhàn)略的商業(yè)價值沒有得到很大程度上的利用和認同?，F如今，市場行情瞬息萬變，企業(yè)在這種大環(huán)境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業(yè)中保持穩(wěn)定的運營及更高的追求――穩(wěn)步上升態(tài)勢，勢必要制定對企業(yè)未來的整體規(guī)劃。現在，對物流及供應鏈管理在企業(yè)的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰(zhàn)略推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。

一、何謂物流戰(zhàn)略

廣義的講，物流戰(zhàn)略是指為尋求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略。

就狹義而言，物流戰(zhàn)略是指企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和物流環(huán)境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環(huán)境的變化，以求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)物流發(fā)展目標、實現物流發(fā)展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。

物流戰(zhàn)略對不同的企業(yè)而言有著不同的意義理解，對物流企業(yè)而言就是該企業(yè)的總體全局戰(zhàn)略；對于工商企業(yè)而言，是該企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略。但總而言之，物流戰(zhàn)略是對企業(yè)的生存及長遠發(fā)展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩(wěn)定性的特點。

二、物流戰(zhàn)略的層次

雖然很多企業(yè)管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰(zhàn)略對企業(yè)經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業(yè)的物流系統(tǒng)的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與設計。

一個企業(yè)的物流戰(zhàn)略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業(yè)構造物流戰(zhàn)略的框架：

1.全局性戰(zhàn)略。全局性的物流戰(zhàn)略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發(fā)生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰(zhàn)略的關鍵。

2.結構性戰(zhàn)略。結構性戰(zhàn)略是物流系統(tǒng)的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰(zhàn)略。企業(yè)在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優(yōu)化物流渠道、重構物流系統(tǒng)，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統(tǒng)狀況分析、合作伙伴績效評價等為優(yōu)化物流系統(tǒng)提供參考。

3.功能性戰(zhàn)略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰(zhàn)略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰(zhàn)略考慮主要是對企業(yè)物流作業(yè)管理的分析與優(yōu)化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業(yè)必須加以調整來適應這些新的要求。

4.基礎性戰(zhàn)略

戰(zhàn)略物流金字塔的最后一層為執(zhí)行層，包括支持物流的信息系統(tǒng)、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。

三、物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設計

物流戰(zhàn)略的設計的主要是戰(zhàn)略目標的選擇及戰(zhàn)略方案的優(yōu)選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業(yè)的經營領域；二是尋找現代企業(yè)競爭優(yōu)勢；三是決定現代企業(yè)戰(zhàn)略方案；四是設立戰(zhàn)略方案的標準。

1.確定企業(yè)的經營領域。經營領域的選擇是企業(yè)制定戰(zhàn)略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業(yè)今后發(fā)展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業(yè)成為競爭的主題，企業(yè)經營領域的選擇對企業(yè)的生存更有著生死攸關的作用。

2.尋找企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業(yè)，大多數都會經歷優(yōu)勝劣汰的過程。

企業(yè)競爭優(yōu)勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優(yōu)勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。

3.決定現代企業(yè)戰(zhàn)略方案。為促使公司物流的長期發(fā)展，建立有利的市場競爭地位，企業(yè)根據各自的具體情況與產業(yè)環(huán)境及其發(fā)展態(tài)勢，制定不同的戰(zhàn)略計劃方案?；谛袠I(yè)競爭的基本物流戰(zhàn)略方案最常使用的有三種：總成本領先戰(zhàn)略，標新立異戰(zhàn)略(歧異戰(zhàn)略)，及目標聚集戰(zhàn)略。

4.設立戰(zhàn)略方案的標準。戰(zhàn)略方案標準的設定，對企業(yè)選擇合適的物流戰(zhàn)略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統(tǒng)的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰(zhàn)略規(guī)劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統(tǒng)設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。

四、小　結

物流戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)制定適合自身發(fā)展的物流戰(zhàn)略對企業(yè)在行業(yè)競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優(yōu)勢，有著重大意義。

參考文獻：

[1]汪婭：我國中小企業(yè)的物流發(fā)展戰(zhàn)略研究物流科技，2006

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1企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識薄弱，缺乏長遠的目標

由于我國自確立社會主義市場經濟到現在并沒有特別長的時間，所以新時期企業(yè)對于戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要意義的認識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業(yè)的發(fā)展方向，僅僅滿足于當下的發(fā)展，這種做法很明顯是缺乏戰(zhàn)略性的。還有一種情況，就是一部分企業(yè)是確確實實的制定了發(fā)展規(guī)劃和目標，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現問題便會措手不及，降低企業(yè)的應急能力，最終減少企業(yè)的實際收益。

2企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際

一部分企業(yè)還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運用和變通，把企業(yè)預訂的利潤目的當做唯一的根據，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業(yè)的實際情況把握不清、對市場的發(fā)展行情了解的不透徹、對消費者的消費心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業(yè)的整體發(fā)展方向都偏離了軌道，嚴重者會使企業(yè)走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。

3制定的戰(zhàn)略管理缺乏能力、片面追求規(guī)模效應第一

新時期現代企業(yè)誕生較遲，很多企業(yè)存在認識上的誤區(qū)，錯誤的認為謀求某一方面的發(fā)展或發(fā)展速度上去了就達到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業(yè)想要借鑒其他企業(yè)的成功經驗，以為己所用，促進自身的發(fā)展，這種想法本身很好，但是這些企業(yè)沒有實現內外結合，沒有準確把握自身的發(fā)展情況和實際，對市場的發(fā)展方向沒有準確的預測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業(yè)存在企業(yè)目標越大越好、規(guī)模越大越好的片面認識，規(guī)模大、目標遠大并不能代表實際利益就多。有些企業(yè)通過強弱聯合和強強聯合，誕生了一批所謂的大企業(yè)、大集團，在實力、資金、人員方面實現了集聚。然而，企業(yè)規(guī)模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統(tǒng)性就會減弱，規(guī)模效果得不到最大程度的發(fā)揮和實現，人員之間、機構之間競爭不夠，造成實際效益的下降。

二、加強企業(yè)管理戰(zhàn)略的措施

1建立企業(yè)內控制度，形成戰(zhàn)略管理機制

首先，新時期現代企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題，我國企業(yè)應當以制度為標準，對經營管理的效果要定期經營，要制定一系列完整有效、職責分明、精簡實用的企業(yè)內部控制制度。其次，企業(yè)還要堅持授權審批的原則，規(guī)定各級管理人員的業(yè)務處理權和職責范圍，并要善于發(fā)現操作流程中比較薄弱的環(huán)節(jié)，在制度上要明確操作程序，使企業(yè)的生產、管理、經營等活動有章可循。

2在實施戰(zhàn)略管理中要處理好四大關系

第一，要重視管理研究和技術研究。要想做好戰(zhàn)略管理工作，需要兼顧管理研究和技術研究，不能明顯的側重于某一方面的研究，均衡、共同發(fā)展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎上學會創(chuàng)新。企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，開拓創(chuàng)新十分重要，因為創(chuàng)新是其鮮活生命力的源泉和基礎，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業(yè)，要巧妙地引用其成功的經驗，研究其不足之處，在切實結合自身實際情況的基礎之上實施引進來戰(zhàn)略，最終促進自身的進步。第三，要統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實施。戰(zhàn)略規(guī)劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規(guī)劃的表層，注意每一個細小的環(huán)節(jié)，畢竟細節(jié)決定成敗，實施規(guī)劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強企業(yè)內部團結合作。一支協作能力強、配合效率高的管理團隊對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，企業(yè)的整體發(fā)展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領導，都要在企業(yè)內部各司其職，做好本職工作，為實現企業(yè)的規(guī)劃目標共同奮斗。

三、結語

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［關鍵詞］全面預算;企業(yè)戰(zhàn)略;風險

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0052-01

1 我國企業(yè)預算管理存在的問題

1.1 定位不準確

很多企業(yè)在制訂預算計劃時沒有認識到預算的核心目標,預算管理不僅僅是控制成本的手段,其核心的作用是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的辦法。企業(yè)忽視發(fā)展規(guī)劃與預算的銜接,導致預算目標與公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。預算以單一財務目標居多,而忽視了諸如風險、內控等其他管理指標在預算中的體現,從而使得財務目標的實現是一種短期行為,失去了長遠的支持力量。

1.2 組織機構不完善

絕大多數企業(yè)認為預算是財務范疇,那么理所應當的預算管理部門就是財務部或者計劃財務部。但是預算管理的目標是實現企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,財務部門無論是編制預算,還是控制預算,都有其先天不足,導致其預算編制不夠合理、預算執(zhí)行缺乏控制。

1.3 事中控制缺失

預算管理一般僅年初制訂了年度計劃,年度中期和期末再開會總結一下,但在中期缺少及時控制。預算管理手段還不先進,管理制度不完善,以事后控制為主,缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數據對比,缺乏業(yè)務部門的參與,缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

2 加強全面預算的改進措施

2.1 加深認識,建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的全面預算

全面預算是實現企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具,通過預算的制定、實施、分析差距,企業(yè)能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢,步步為營,進而實現具體的戰(zhàn)略目標和長遠目標。首先，企業(yè)應當制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,然后根據整體戰(zhàn)略目標分步制定預算,進而分解出每年的預算標準,實現戰(zhàn)略與預算的無縫對接,使預算能更好地為企業(yè)管理決策服務。如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算脫節(jié)或者連接關系不清晰,很可能會造成企業(yè)只注重短期利益從而影響長遠發(fā)展的局面,這在競爭日益緊張的市場經濟條件下對企業(yè)的生存是很不利的。其次,要把預算管理與風險管理相結合,在編制好預算好,要迅速論證并評估預算風險,力求預算具有可行性和可控性,同時在制定風險應對策略時,要充分考慮是否有足夠的預算支持,保證企業(yè)的風險應對措施可落實、能落實。并且,企業(yè)的預算編制和風險預估工作應在年初的計劃階段完成。

2.2 建立健全有效的全面預算組織

全面預算作為企業(yè)內部管理的重要方式,是個復雜的系統(tǒng),要想充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能,使系統(tǒng)內各要素協調配合,建立健全有效的全面預算組織是有必要的。企業(yè)應成立由高管領導的預算管理委員會來負責全面預算的編制、組織、審批、協調等各項工作,加強領導、明確分工、落實預算的制定實施。在編制預算階段,應以業(yè)務部門和財務人員共同牽頭,可以考慮由業(yè)務部門上報預算,財務部門評估預算,兩部門協同配合,之后由高管審批,分析其與公司戰(zhàn)略的耦合度并加以指導。在預算控制階段,預算管理委員會可以下設預算管理領導小組來負責企業(yè)日常預算事項的處理,還可以設置預算管理辦公室專門用于組織領導企業(yè)各分、子公司的預算工作,該辦公室直接向預算管理委員會報告。全面預算不僅僅是財務部門的工作,還需要各職能部門的互相配合,因此這些預算組織機構要吸收各部門中熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務范疇、財務、預算的專業(yè)人士,保證預算實施的順利有效。同時還要強調全員參與,企業(yè)應當加強宣傳相關知識,樹立全員參與意識,在參與中互動。只有動員員工積極地獻計獻策,員工才會努力投入到預算的制定工作中來,使預算工作得到進一步重視,為預算管理的推進提供了可靠的基礎,從而達到預算管理的良好效果。

2.3 建立健全全面預算控制機制

企業(yè)應當加強對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制,可從以下幾方面入手：建立預算執(zhí)行責任制度。對已確定的具體預算指標,要落實到崗、落實到人,保證指標發(fā)生偏差時能找到對應員工解決問題；加大對重點預算項目的監(jiān)控。應當密切跟蹤大型和重點預算項目實施進度和完成情況,實行嚴格監(jiān)控,預算責任部門應當加強與相關部門的溝通和聯系,保證重點項目的預算偏差小,最好零偏差；建立預算執(zhí)行情況內部報告制度,及時掌握預算執(zhí)行動態(tài)及結果。預算管理部門應當運用財務報告和有效審計手段監(jiān)控預算執(zhí)行情況,及時向企業(yè)決策機構和各預算執(zhí)行單位報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算目標的影響,促進企業(yè)完成預算目標；建立預算執(zhí)行情況預警機制,通過科學選擇預警指標,合理確定預警范圍,及時發(fā)出預警信號,積極采取應對措施,特別提出的是,可以運用信息化手段提升預警的及時性和準確性；建立考核與分析機制。在預算執(zhí)行完畢后企業(yè)應該對實施的效果作系統(tǒng)的分析,對生產經營中的漏洞、費用發(fā)生的隨意性等問題提出改進措施,避免這些不良現象的發(fā)生,提高預算資料的準確性,為管理決策提供有力的支持。同時要對預算的編制和執(zhí)行進行系統(tǒng)考評,明確考核的部門、內容、標準、指標等事項,將預算與實際執(zhí)行的結果進行比較分析,從而發(fā)現問題,改進工作,對員工的工作做到獎優(yōu)懲劣,調動員工的積極性,進而提高企業(yè)的管理水平,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。

3 結 論

隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大和經營業(yè)務的日益復雜,全面預算在統(tǒng)籌企業(yè)各種事項、提高經濟效益進而提高管理水平方面發(fā)揮著越來越重要的作用。建立以實現企業(yè)戰(zhàn)略為目標的全員參與的預算體系,準確編制,加強控制,保證全面預算發(fā)揮應有的作用,為企業(yè)的長效發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

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篇9

一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)達的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了，因為戰(zhàn)略決定成敗。隨著中國市場已發(fā)展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對企業(yè)進行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識并進行相關的戰(zhàn)略思維轉型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術和產品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對企業(yè)至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實質，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%成功。

二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以外界環(huán)境為依據、以業(yè)務與IT整合為重心，架構企業(yè)基本的信息體系結構，對企業(yè)內外部信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用，從而有利于實現企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標、企業(yè)的經營管理、企業(yè)的產品和服務、企業(yè)與環(huán)境的關系，從而使企業(yè)領先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標、產品、服務以及內外關系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。

寶供物流企業(yè)集團有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內第一家以物流名稱注冊的企業(yè)集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網絡。企業(yè)擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業(yè)及國內一批大型制造企業(yè)提供物流服務，是當今國內領先的第三方物流企業(yè)，也是我國現代物流示范基地。作為一家民營性質企業(yè)，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅動戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發(fā)展40多家服務客戶，其中多數是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設緊緊圍繞著自身業(yè)務的拓展，并通過系統(tǒng)的建設，推進了公司業(yè)務的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運作系統(tǒng)隨后保障支持。

三、建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關的戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的改進和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個成員朝同一目標努力，對企業(yè)外部的復雜多變的工作環(huán)境的進行及時、有效的評估并調整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。 戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件。

2、量化細分企業(yè)目標

企業(yè)必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié)，即目標管理細節(jié)的量化。

3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行管理模式。具體構成是：執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現目標。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認為執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行?！币虼私?zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實現企業(yè)的目標。

4、建立及時有效的監(jiān)控體系

篇10

[摘要]文章對企業(yè)人力資源規(guī)劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業(yè)人力資源規(guī)劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的措施，要明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標，建立統(tǒng)籌規(guī)劃的工作機制，完善人力資源信息系統(tǒng)，提高人力資源從業(yè)人員素質，優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。

［關鍵詞］ 人力資源 規(guī)劃 探析

人力資源規(guī)劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應職能的系統(tǒng)安排。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為企業(yè)未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規(guī)劃的含義、目的和作用

1.人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰(zhàn)略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規(guī)劃的目的。人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是第一資源，是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標相吻合。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調整。隨著市場發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去針對性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協作。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現實中，很多企業(yè)人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統(tǒng)思考，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、制訂實施人力資源規(guī)劃的對策措施

1.明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的前提是要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業(yè)未來的行業(yè)定位、經營策略、經營規(guī)模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。

2.建立統(tǒng)籌規(guī)劃的工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規(guī)劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業(yè)決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規(guī)劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規(guī)劃等；部門經理負責人力資源的核心業(yè)務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于

3.完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規(guī)劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。