導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心半年總結(jié)報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、09年上半年工作總結(jié)

1、集團(tuán)公司信息化建設(shè)方面

2010年上半年是集團(tuán)公司向全面信息化管理邁出的關(guān)鍵性一步，在公司領(lǐng)導(dǎo)給予大方向的方針指導(dǎo)思想下，年初我們建立了oa網(wǎng)絡(luò)智能協(xié)同辦公系統(tǒng)，達(dá)到了年初制定信息資源共知共享的計(jì)劃；在同事的配合下分別為3個(gè)分公司：山東宏仕德化工有限公司、臨沂市河?xùn)|區(qū)城市建設(shè)開發(fā)有限公司、臨沂盈泰經(jīng)貿(mào)有限公司建立了網(wǎng)站，網(wǎng)站主體框架在我們的組織策劃下，并與網(wǎng)絡(luò)公司技術(shù)人員溝通配合系統(tǒng)性的集成了網(wǎng)站會(huì)員系統(tǒng)、在線訂購(gòu)系統(tǒng)、在線留言系統(tǒng)、在線應(yīng)聘系統(tǒng)，更是為開發(fā)公司網(wǎng)站建立了一個(gè)bbs論壇模塊，為開發(fā)制作集團(tuán)性的大網(wǎng)站做好了鋪墊基礎(chǔ)。

2、公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)的管理及系統(tǒng)使用人員的培訓(xùn)方面

針對(duì)于公司現(xiàn)有金蝶k3系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、oa系統(tǒng)、雅思系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)；我們持續(xù)做到了需要備份數(shù)據(jù)的系統(tǒng)是每日一備份，每月一整理歸檔，各信息系統(tǒng)的管理形成了程序性的管理運(yùn)行模式，出現(xiàn)問題及時(shí)解決，出現(xiàn)故障及時(shí)處理，做到了系統(tǒng)持續(xù)7*24小時(shí)的正常使用。與系統(tǒng)服務(wù)工程師溝通聯(lián)系，多次組織財(cái)務(wù)人員、酒店系統(tǒng)使用人員參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)金蝶k3系統(tǒng)的使用、酒店管理系統(tǒng)的使用，為各信息系統(tǒng)全面發(fā)揮效用而努力工作。

3、信息的收集轉(zhuǎn)發(fā)、信息設(shè)備使用、維護(hù)方面

在過(guò)去的上半年時(shí)間里我們每日持續(xù)做好了公司信息數(shù)據(jù)的收集轉(zhuǎn)發(fā)工作，對(duì)于公司擁有的電腦、交換機(jī)、網(wǎng)線等信息設(shè)備都進(jìn)行每周檢查，每月系統(tǒng)性的維護(hù)工作，對(duì)于辦公區(qū)電腦所使用的操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件都是在網(wǎng)上搜集再整理，逐步制作出適合于公司設(shè)備的各類軟件光盤，為公司在軟件類省去不必要的開支，并配合辦公室組織的大小會(huì)議進(jìn)行設(shè)備的調(diào)試、文件的放映工作。

二、工作中存在的不足

1、抗壓能力不強(qiáng)，重點(diǎn)表現(xiàn)在遇到困難便停滯，總是需要領(lǐng)導(dǎo)給予正確的梳理。

2、業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)還不夠系統(tǒng)，對(duì)于遇到的新事物還需要及時(shí)學(xué)習(xí)。

3、團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，自身工作經(jīng)驗(yàn)不足，忽略了業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)。

三、下半年努力的方向

1、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)正確的指導(dǎo)思想開展工作。

加強(qiáng)與其它同事的學(xué)習(xí)與溝通，改進(jìn)工作方法，提高工作能力，提高服務(wù)意識(shí)，提高工作水平，切實(shí)以過(guò)硬的本領(lǐng)來(lái)完成好領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作。

2、內(nèi)理基本程序，逐步拓展外圍建設(shè)。

對(duì)于年初所建立的oa系統(tǒng)與各信息管理系統(tǒng)我們需要逐步的對(duì)公司員工以及新進(jìn)員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)上機(jī)培訓(xùn)工作，從而實(shí)質(zhì)有效的利用系統(tǒng)為辦公區(qū)提高辦公效率、提高信息資源的共知共享；利用一個(gè)社區(qū)型的網(wǎng)站為公司建立一個(gè)互動(dòng)平臺(tái)，可以做到員工與員工之間的即時(shí)互動(dòng)、交流以及文件的網(wǎng)絡(luò)化共享，整體提高公司員工的計(jì)算機(jī)操作、運(yùn)用水平。

對(duì)于建立的網(wǎng)站及bbs論壇，如不能及時(shí)更新信息在網(wǎng)絡(luò)上正確樹立集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)形象，就會(huì)對(duì)公司的宣傳起到負(fù)作用，所以我們要隨各公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不止是在自己的網(wǎng)站上更新信息，還要在各個(gè)行業(yè)類網(wǎng)站上各公司的信息，從而整體提高公司的知名度。根據(jù)類別細(xì)化各分公司網(wǎng)站的產(chǎn)品展示模塊的改版。

集團(tuán)性網(wǎng)站的建設(shè)：在初步制作完成3個(gè)分公司的網(wǎng)站后，我們需要及時(shí)對(duì)集團(tuán)公司的網(wǎng)站進(jìn)行改版建設(shè)，更新整個(gè)頁(yè)面信息，將各分公司的網(wǎng)站并聯(lián)到集團(tuán)公司的網(wǎng)站中，為集團(tuán)公司對(duì)外的影響力提供一個(gè)有力的平臺(tái)。

以上是我2010年上半年的工作總結(jié)報(bào)告，不妥之處懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)、同事給予批評(píng)指證。

篇2

一、堅(jiān)持推進(jìn)對(duì)德合作，深化和拓展對(duì)歐盟國(guó)家的經(jīng)貿(mào)交流。一是繼續(xù)與北威州保持密切的聯(lián)系，圍繞公司與集團(tuán)以及中國(guó)礦大與亞琛大學(xué)簽約合作項(xiàng)目，明年上半年組織我市相關(guān)企業(yè)和院校赴德舉辦中德企業(yè)合作項(xiàng)目對(duì)接會(huì)。二是借助中國(guó)駐法國(guó)大使館經(jīng)商處，圍繞我市四大支柱產(chǎn)業(yè)擬在法國(guó)巴黎舉辦中國(guó)（法國(guó)）小型招商推介會(huì)。三是拜訪、家樂福集團(tuán)總部，深化雙方的合作，力爭(zhēng)促成兩家公司擴(kuò)大在投資規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍。

二、配合做好全市重大涉外經(jīng)貿(mào)活動(dòng)的服務(wù)工作。一是做好我市明年4月赴、舉辦“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”招商活動(dòng)的服務(wù)工作，確保活動(dòng)順利進(jìn)行。二是做好“—省合作理事會(huì)第七次會(huì)議”在徐舉辦的各項(xiàng)外事服務(wù)工作，在外事禮賓接待、資料會(huì)議翻譯等方面精心準(zhǔn)備。三是積極邀請(qǐng)世界500強(qiáng)企業(yè)、國(guó)際友城、駐滬總領(lǐng)事館和駐華商社外賓來(lái)徐參加十六洽會(huì)。

三、進(jìn)一步拓寬對(duì)外交流渠道。一是加強(qiáng)與使領(lǐng)館的具體聯(lián)系與溝通。重點(diǎn)做好與歐盟地區(qū)國(guó)家的駐滬使領(lǐng)館、建立穩(wěn)定的交流機(jī)制，爭(zhēng)取通過(guò)使領(lǐng)館官員推薦更多的企業(yè)家和世界500強(qiáng)企業(yè)來(lái)徐投資考察。同時(shí)，促使我市企業(yè)海外投資發(fā)展。二是加強(qiáng)商務(wù)機(jī)構(gòu)聯(lián)系。我辦繼續(xù)保持與中國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易促進(jìn)會(huì)、希臘中國(guó)友好協(xié)會(huì)、波鴻工商會(huì)、巴西中國(guó)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易促進(jìn)會(huì)、韓中文化協(xié)會(huì)等國(guó)外商務(wù)機(jī)構(gòu)密切聯(lián)系，強(qiáng)化信息交流的及時(shí)性。建立信息共享機(jī)制，定期為市委、市政府的重大決策提供所在國(guó)家的相關(guān)信息，為我市招商引資活動(dòng)提供全方位的外事服務(wù)。三是深化友城交流。發(fā)展兩個(gè)友好交流城市；為農(nóng)市市長(zhǎng)女士、公司總經(jīng)理安迪先生以及韓國(guó)井邑市全北科學(xué)大學(xué)國(guó)際教育院院長(zhǎng)金一中先生申報(bào)榮譽(yù)市民稱號(hào)；啟動(dòng)新西蘭文物展的操作。四是力爭(zhēng)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)至韓國(guó)國(guó)際航線開航。積極配合觀音機(jī)場(chǎng)，充分發(fā)揮外交外事資源優(yōu)勢(shì)，借助韓國(guó)駐華大使館和駐滬總領(lǐng)事館渠道，努力推進(jìn)徐韓國(guó)際航班通航，爭(zhēng)取年內(nèi)實(shí)現(xiàn)開航，進(jìn)一步提高的國(guó)際知名度。

四、進(jìn)一步做好因公出國(guó)（境）管理和服務(wù)工作。認(rèn)真貫徹落實(shí)中央改進(jìn)工作作風(fēng)、密切聯(lián)系群眾八項(xiàng)規(guī)定和省委、市委改進(jìn)工作作風(fēng)、密切聯(lián)系群眾十項(xiàng)規(guī)定。一是承辦市領(lǐng)導(dǎo)同志出訪要嚴(yán)格按照中央八項(xiàng)規(guī)定和省委十項(xiàng)規(guī)定要求，控制團(tuán)組隨行人員，嚴(yán)格按照規(guī)定乘坐交通工具。二是按照規(guī)定在職責(zé)范圍內(nèi)依法開展因公出國(guó)（境）審核、審批管理和服務(wù)工作，防止和杜絕違規(guī)審批、越權(quán)審批和審批不當(dāng)行為。三是嚴(yán)格執(zhí)行年度計(jì)劃管理和量化管理審批制度，要根據(jù)出訪任務(wù)和具體要求合理安排相關(guān)人員出訪，不搞照顧性質(zhì)出訪，不安排無(wú)實(shí)質(zhì)意義的出訪考察活動(dòng)。四是出國(guó)（境）培訓(xùn)團(tuán)組要嚴(yán)格按照規(guī)定履行報(bào)批手續(xù)，嚴(yán)格控制人數(shù)和在外時(shí)間。五是出國(guó)（境）團(tuán)組要嚴(yán)格遵守外事紀(jì)律、財(cái)務(wù)紀(jì)律和安全保密紀(jì)律，不得超時(shí)繞道，出訪任務(wù)完成后要按時(shí)上交公務(wù)護(hù)照，撰寫出訪總結(jié)報(bào)告。六是進(jìn)一步加大APEC商務(wù)旅行卡推廣宣傳力度，支持企業(yè)走出去發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)我市外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展。七是做好因公出國(guó)護(hù)照（通行證）、簽證辦理工作，進(jìn)一步拓展因私簽證業(yè)務(wù)。八是做好邀請(qǐng)外國(guó)人來(lái)華的審核審批工作，為我市企業(yè)與國(guó)外客戶的正常業(yè)務(wù)往來(lái)提供便利。

篇3

對(duì)于劉軍長(zhǎng)期負(fù)責(zé)的工作，聯(lián)想首席執(zhí)行官威廉?J?阿梅里奧這樣評(píng)價(jià)：“劉軍在幫助聯(lián)想優(yōu)化流程和制訂改進(jìn)方案中作出了重要貢獻(xiàn)，他建立并執(zhí)行了一個(gè)宏偉的供應(yīng)鏈再造計(jì)劃，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、供給/需求協(xié)同規(guī)劃過(guò)程中取得了進(jìn)展?！?/p>

文章作者王育琨，首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長(zhǎng)，兼全球并購(gòu)研究中心高級(jí)研究員，寫有多篇針對(duì)聯(lián)想企業(yè)管理的批判性文章。在和《IT時(shí)代周刊》的交流中，王育琨斷然否認(rèn)了業(yè)界對(duì)撰寫該文目的的猜測(cè)，并表示在撰文期間從未和劉軍有過(guò)聯(lián)系。然而，不管怎樣，王育琨一文在聯(lián)想敏感時(shí)期出籠，不由得引發(fā)外界猜想。

2007年4月19日，聯(lián)想集團(tuán)宣布全球裁員1400人，這是聯(lián)想收購(gòu)IBM PC事業(yè)部之后的第二輪大裁員，也是聯(lián)想完成第一次裁員后緊接推出。更讓人堪憂的是，在剛過(guò)去的2007年第1季度，聯(lián)想在全球市場(chǎng)占據(jù)了不到2年的第3位排名被臺(tái)灣廠商宏超越，下滑至第4名，后者亦同期發(fā)出了全面超越聯(lián)想的喊聲。而此前，業(yè)界另有傳言稱聯(lián)想3年內(nèi)業(yè)績(jī)會(huì)進(jìn)入谷底，甚至?xí)患娌?，其理由是?lián)想一直僅僅是一個(gè)“大買辦”，無(wú)任何創(chuàng)新可言。

面對(duì)各種各樣的傳言，王育琨認(rèn)為,透過(guò)“新世紀(jì)新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險(xiǎn)峰”，可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。

聯(lián)想能否像當(dāng)年的三星那樣，幡然悔悟，勵(lì)精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭(zhēng)和平衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為“公器”的本來(lái)面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時(shí)進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。

歲末年初，聯(lián)想一如既往地高調(diào)了《新世界新聯(lián)想――聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》。

開宗明義，聯(lián)想全球化的喜訊不斷：2006年8月，在《福布斯》雜志公布的“中國(guó)頂尖企業(yè)榜”中，聯(lián)想高居榜首；9月，美林證券將聯(lián)想股票評(píng)級(jí)由“持股觀望”上調(diào)至“買進(jìn)”，顯示了對(duì)聯(lián)想全球增長(zhǎng)的堅(jiān)定信心；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論：“聯(lián)想因收購(gòu)知名國(guó)際品牌而獲得國(guó)際聲譽(yù)，并成為中國(guó)企業(yè)‘走出去’戰(zhàn)略中的先鋒……正作為中國(guó)企業(yè)駕馭收購(gòu)的正面案例浮現(xiàn)出來(lái)?！?004年12月，柳傳志曾興奮地對(duì)外宣布：“收購(gòu)IBM PC，產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、研發(fā)、渠道全有了！”

這是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過(guò)去了，聯(lián)想的總結(jié)報(bào)告?zhèn)鬟f著聯(lián)想全球化的自信與輝煌。楊元慶更在成都年底的經(jīng)銷商大會(huì)上發(fā)表了激情演說(shuō)：《無(wú)限風(fēng)光在險(xiǎn)峰》。

看來(lái)，楊元慶沒有登山的經(jīng)驗(yàn)。頂峰無(wú)景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什么景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂?shù)恼掌o世人展示?，F(xiàn)實(shí)中的聯(lián)想，與登頂?shù)耐跏猩砀惺懿畈欢唷?/p>

聯(lián)想整合IBM PC的現(xiàn)實(shí)并不樂觀。美國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了從盈利到虧損的轉(zhuǎn)換，聯(lián)想不得不裁員1000人。春節(jié)前IBM拋售聯(lián)想股票兌現(xiàn)10億港元，表達(dá)了“藍(lán)色巨人”急于套現(xiàn)的心情。3月份，聯(lián)想又不得不宣布在全球召回20.5萬(wàn)塊筆記本電池，宣布當(dāng)時(shí)股價(jià)跌幅達(dá)4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導(dǎo)致聯(lián)想主動(dòng)召回筆記本電池的事故，起因在于一個(gè)特定機(jī)型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只承擔(dān)部分召回的成本。聯(lián)想一反常態(tài)保持沉默。聯(lián)想的物流不是生產(chǎn)廠家把部件送到聯(lián)想的生產(chǎn)基地，而需要聯(lián)想全球采購(gòu)、入庫(kù)、轉(zhuǎn)庫(kù)、內(nèi)外運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)才能抵達(dá)車間。在這一系列環(huán)節(jié)上，出現(xiàn)的事端都屬聯(lián)想內(nèi)部問題。

局外人很難看到真實(shí)的棋局。柳傳志春節(jié)前接受熟悉的記者采訪，個(gè)人色彩的問題和對(duì)話也多一些?？梢宰屛覀兺敢暩嗟恼媲?。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說(shuō)：“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了?！闭?yàn)椴①?gòu)有那么多緊張和焦慮纏繞著聯(lián)想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)。”

當(dāng)現(xiàn)實(shí)與自我評(píng)價(jià)相背離的時(shí)候，一般也是危機(jī)敲門的時(shí)候。全球化推動(dòng)商業(yè)環(huán)境劇變，公司物種正在發(fā)生一場(chǎng)大變革。一經(jīng)踏上全球化軌道的中國(guó)公司就面臨不容回避的選擇：是認(rèn)真研究時(shí)局尋找公司進(jìn)化的契機(jī)，還是蒙上眼睛固守公司曾經(jīng)的榮耀？

柳傳志放心不下聯(lián)想集團(tuán)

在聯(lián)想的長(zhǎng)篇總結(jié)報(bào)告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會(huì)給人一種鶯歌燕舞的景象。而早于聯(lián)想從事收購(gòu)的TCL與在聯(lián)想之后收購(gòu)西門子手機(jī)的明基，預(yù)示著中國(guó)公司收購(gòu)式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。

反思最為徹底的是明基的李j耀。先前曾寄厚望于西門子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購(gòu)后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對(duì)不足以把這個(gè)老的架構(gòu)重新激活，于是在賠了8億歐元之后，宣布德國(guó)西門子破產(chǎn)而擺脫這個(gè)噩夢(mèng)。

2007年1月，TCL的李東生在做客央視《對(duì)話》節(jié)目時(shí)，稱阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機(jī)器”，要讓舊機(jī)器重新工作不是簡(jiǎn)單上上油就行了，還必須早一點(diǎn)對(duì)它重新架構(gòu)。阿爾卡特因?yàn)閱栴}暴露早，早作了大調(diào)整，現(xiàn)在度過(guò)了最困難的時(shí)候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調(diào)整的時(shí)機(jī)，錯(cuò)過(guò)了平板電視革命性的技術(shù)進(jìn)步，兩年累計(jì)虧損20多億港元。

聯(lián)想集團(tuán)的宣傳機(jī)器永遠(yuǎn)都是把差距當(dāng)潛力，把危機(jī)當(dāng)機(jī)會(huì)。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管在不同場(chǎng)合的答記者問中，才透露出個(gè)中隱情。把這些散亂的思索匯總起來(lái)，可以大致勾畫出聯(lián)想當(dāng)下的困境。

收購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，柳傳志曾經(jīng)興奮地宣稱：“聯(lián)想集團(tuán)要邁向國(guó)際化，需要的是品牌、市場(chǎng)規(guī)模和技術(shù)專利，這三點(diǎn)在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后都擁有了！”可是，在2006年12月份柳傳志答美國(guó)《商業(yè)周刊》問中則表示：“最危險(xiǎn)的時(shí)期還沒有過(guò)去?！彼诹硪粋€(gè)訪談中則更為直接：“今天誰(shuí)也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想高層）當(dāng)時(shí)都是最主張收購(gòu)的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了?！?007年1月26日柳傳志坦言：“聯(lián)想控股旗下的五大板塊，最放不下的仍是聯(lián)想集團(tuán)?！绷鴤髦敬汗?jié)前接受熟悉的記者采訪，一改先前的樂觀：“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

楊元慶的“險(xiǎn)峰”說(shuō)，也不是毫無(wú)來(lái)歷。在2007年1月答記者問中，楊元慶坦言：“我們很清楚，進(jìn)一步的改善將不再來(lái)自于簡(jiǎn)單的像協(xié)同效應(yīng)、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的、需要耐心的過(guò)程?！边@個(gè)痛苦的需要耐心的過(guò)程，在楊元慶的口吻中，短則3~5年，長(zhǎng)則5~10年。投資者會(huì)否有這般耐心，不得而知。李j耀之所以舍棄西門子，部分原因是出于抗不過(guò)投資者的壓力。

首席財(cái)務(wù)官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：“美國(guó)的形勢(shì)最令人擔(dān)心。我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)面臨強(qiáng)大的價(jià)格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問題使情況更為復(fù)雜――我們創(chuàng)造了需求，但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求?！瘪R雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費(fèi)者，會(huì)使消費(fèi)者很快離你而去。他們已經(jīng)對(duì)你的說(shuō)法心存戒備，你的各種說(shuō)法今后很難在他們的心目中有位置。這樣的感知觀念對(duì)品牌是災(zāi)難性的。

先前統(tǒng)籌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈建設(shè)的劉軍的一番話，驗(yàn)證了馬雪征判斷的嚴(yán)酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯(lián)想與IBM PC供應(yīng)鏈的困難比想象的要大得多。他說(shuō)：“過(guò)去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年?！?006年9月份，劉軍就以脫產(chǎn)進(jìn)修的名義讓出了執(zhí)掌供應(yīng)鏈的帥位。

聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)遭遇困境的反思，并非偶然。跨國(guó)并購(gòu)的確是一條荊棘叢生的路。

聯(lián)想覺醒中的遺憾

在現(xiàn)實(shí)的摩擦中，聯(lián)想在不斷修正著對(duì)IBM PC的認(rèn)識(shí)，修正著對(duì)IBM文化的膜拜心理。過(guò)去兩年有三個(gè)標(biāo)志性事件，既可以視作聯(lián)想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

第一個(gè)標(biāo)志性事件是改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉?阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬?沃德。接著于2006年8月幾乎在同時(shí)引入5名戴爾的高管擔(dān)任聯(lián)想全球高級(jí)職位。以全球化的團(tuán)隊(duì)改組IBM PC團(tuán)隊(duì)，這是聯(lián)想運(yùn)作的特色。改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作和效益的渴望壓倒了對(duì)技術(shù)官僚的敬畏。與其繼續(xù)擺放著一個(gè)美麗的技術(shù)花瓶，還不如把真正懂市場(chǎng)的人請(qǐng)進(jìn)來(lái)，而且改組也是一箭雙雕。這既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細(xì)摸清楚，以便今后跟行業(yè)老大展開肉搏。在歐美市場(chǎng)上戴爾還沒有把聯(lián)想當(dāng)作真正的對(duì)手，但是這并不妨礙聯(lián)想以戴爾為假想敵。引進(jìn)戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過(guò)引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時(shí)發(fā)覺和找到戴爾的軟肋。

楊元慶解釋：“并購(gòu)之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問題上內(nèi)部依然有觀點(diǎn)不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時(shí)候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來(lái)卻更容易了。因?yàn)樵谌N做法里面如果有兩個(gè)成功的企業(yè)都這么做，那么反對(duì)者就不能再說(shuō)什么了?！笨瓷先ビ悬c(diǎn)像小孩子玩過(guò)家家，整合者缺乏一定的判斷力和說(shuō)服力，只能引進(jìn)第三種力量來(lái)。這一點(diǎn)反映了聯(lián)想在如何駕馭多元文化上還缺乏最起碼的自知和自信。

并購(gòu)后同床異夢(mèng)的窘?jīng)r，讓聯(lián)想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，對(duì)于好壞沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，而又不甘心聽命于對(duì)方。這撥人堅(jiān)持這樣好，那撥人堅(jiān)持那樣好。沒有哪一方能夠說(shuō)服對(duì)方按照正確的方式前行，于是引進(jìn)第三方。于是在三方的討論中，常常是多數(shù)的雙方贏得了勝利的砝碼，而不問意見到底是對(duì)還是錯(cuò)，到底哪一種意見更符合事實(shí)。依照楊元慶的思維邏輯，難免在原IBM PC的人員徹底邊緣化以后，聯(lián)想高管與戴爾高管會(huì)出現(xiàn)新一輪的不分軒輊。忍受不分軒輊的文化，這對(duì)強(qiáng)權(quán)柳傳志的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，還真是新鮮事。看來(lái)，全球化真讓聯(lián)想取得不少進(jìn)步。包括容忍完全不同的價(jià)值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協(xié)的結(jié)果。即便這樣，聯(lián)想的容忍也必定有限度，聯(lián)想文化使然。

第二個(gè)標(biāo)志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

在都靈冬奧會(huì)上獲得了試驗(yàn)，緊接著在全球市場(chǎng)上推出了Lenovo品牌電腦系列。這不是一時(shí)的沖動(dòng)，而是聯(lián)想回到PC市場(chǎng)的本質(zhì)。這不是個(gè)高端客戶高端價(jià)值的市場(chǎng)，而是一個(gè)大眾消費(fèi)品市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)上，有著IBM所不曾接受的文化和特質(zhì)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球電腦市場(chǎng)，交易型占71%、關(guān)系型只占29%。而聯(lián)想并購(gòu)的原IBM全球PC業(yè)務(wù)的銷售結(jié)構(gòu)卻是75%為關(guān)系型客戶。在IBM，電腦只是實(shí)現(xiàn)IBM高端服務(wù)的一個(gè)載體，沒有把它當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)來(lái)對(duì)待。這就給聯(lián)想把PC作為大眾電子消費(fèi)品來(lái)發(fā)展留下了空間。

打造Lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對(duì)IBM高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當(dāng)時(shí)曾說(shuō)：“我們將堅(jiān)持IBM高價(jià)值高端品牌的原則。對(duì)此，我們毫不妥協(xié)?！爆F(xiàn)在，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：“放棄IBM品牌，是遲早要做的事情，我們不可能永遠(yuǎn)躺在IBM的品牌上做事。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一段比較長(zhǎng)的路要走，要做到聯(lián)想在中國(guó)這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5~10年?！辈辉偌耐隈R到成功，看來(lái)聯(lián)想成熟了。

但是，從聯(lián)想對(duì)品牌的運(yùn)作上看，則依然沿襲了最早在中國(guó)起家時(shí)的做法：即無(wú)孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商后，聯(lián)想又于2007年2月2日宣布，做F1賽車的頂級(jí)贊助商，為了在車身上印個(gè)聯(lián)想的字號(hào)，一年要花費(fèi)4000萬(wàn)美元。與此同時(shí)，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏，則選擇了針對(duì)性很強(qiáng)的敏捷供應(yīng)鏈和自主創(chuàng)新板塊。兩廂比較，立見高下。

第三個(gè)標(biāo)志性事件是聯(lián)想宣布要在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)的業(yè)務(wù)模式。

從2006年準(zhǔn)備放棄IBM品牌開始，聯(lián)想就宣布要在全球復(fù)制聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式。在楊元慶看來(lái)，“聯(lián)想將從經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，在全球范圍?nèi)，就組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)方面做出徹底變革。作為重要的一環(huán)，‘中國(guó)模式’將加速向全球市場(chǎng)推進(jìn)?！彪p業(yè)務(wù)模式是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力的思想，反映在了《新世界新聯(lián)想――聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》中：“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長(zhǎng)潛力，這部分市場(chǎng)正是決勝未來(lái)增長(zhǎng)的制高點(diǎn)，也將是聯(lián)想未來(lái)全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一?！?/p>

所謂雙業(yè)務(wù)模式，是聯(lián)想針對(duì)大客戶與中小企業(yè)和普通消費(fèi)者的不同，采取的不同行銷政策。交易型模式的核心是針對(duì)客戶的共性需求，整合4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）資源，打通整體價(jià)值鏈，面向最終客戶實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指為大客戶量身定制的服務(wù)交易。這種原本很簡(jiǎn)單的兩種行銷策略，被聯(lián)想上升到了核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，還是有點(diǎn)讓人驚訝。

楊元慶的誤區(qū)

“不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜?！绷鴤髦镜谋扔髯笥抑鴹钤獞c的思維，使他對(duì)一些拿捏不準(zhǔn)的事情有了一個(gè)尺度?？糠咒N起家的楊元慶，貿(mào)然宣布在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

中國(guó)市場(chǎng)是楊元慶的福地。當(dāng)年起家在這里，如今全球并購(gòu)的勝負(fù)手還在這里。面對(duì)外界對(duì)雙業(yè)務(wù)模式的質(zhì)疑，楊元慶侃侃而談：“如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置，那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒，競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？我告訴你，就在于他的業(yè)務(wù)模式。未來(lái)的創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅僅在技術(shù)、產(chǎn)品，更重要的還在于自己的業(yè)務(wù)模式。聯(lián)想剛剛并購(gòu)IBM PC時(shí)，我還不知道海外市場(chǎng)的底細(xì)，也不敢肯定交易型模式一定會(huì)在海外成功。購(gòu)并完成后，我們先在印度做了試點(diǎn)，很成功，接著聯(lián)想又選擇了德國(guó)，本季度，聯(lián)想在德國(guó)的總體增長(zhǎng)達(dá)25%，交易型業(yè)務(wù)增長(zhǎng)40%?，F(xiàn)在，我可以肯定地說(shuō)，聯(lián)想以后會(huì)在法國(guó)、意大利乃至美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)類似的增長(zhǎng)?！?/p>

這個(gè)判斷過(guò)于大膽。楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說(shuō)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)模式充其量?jī)H僅是核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)構(gòu)成部分，絕對(duì)不能說(shuō)是核心部分。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，是否具備不可復(fù)制性？這種模式真能在全球行之有效？聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式，在印度和德國(guó)小試見效，但是卻抵不過(guò)宏在歐洲的渠道經(jīng)營(yíng)，比不上惠普在印度的專賣店，更無(wú)法撼動(dòng)戴爾在美國(guó)的零庫(kù)存直銷?？谔?hào)化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些口號(hào)，轉(zhuǎn)身就說(shuō)這是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一種中國(guó)企業(yè)習(xí)慣性思維模式。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

戴爾模式在業(yè)界獨(dú)享盛名，并沒有戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾既像一個(gè)盤根錯(cuò)節(jié)的組裝商，又像一個(gè)體系廣布的渠道商，也像一個(gè)產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，還像一個(gè)具有全球化視野的設(shè)計(jì)師，但這些都不是戴爾獨(dú)一無(wú)二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個(gè)可以保證戴爾做到零庫(kù)存的敏捷供應(yīng)鏈。

PC在經(jīng)歷了產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)能、服務(wù)等的比拼，正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐。傳統(tǒng)單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠。一體化供應(yīng)鏈一般多停留在單體企業(yè)生產(chǎn)要素組織整合的概念上，而敏捷供應(yīng)鏈則是組建一個(gè)虛擬大企業(yè)，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應(yīng)鏈聯(lián)盟中；一體化供應(yīng)鏈整合把社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源為我所用，而敏捷供應(yīng)鏈則是讓所有相關(guān)利益者資源共享與價(jià)值共享。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等，這才是戴爾模式的重點(diǎn)所在。

聯(lián)想的危險(xiǎn)在于，在敏捷供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱定勝負(fù)的時(shí)代，卻還在以過(guò)去聯(lián)想固有的模式與陳舊的行銷知識(shí)，來(lái)解釋新的不曾經(jīng)歷的大陸，難免出現(xiàn)誤判。而董事長(zhǎng)判斷的權(quán)威性，又使得經(jīng)不起推敲的判斷成為聯(lián)想政策的重中之重！其實(shí)，無(wú)論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都需要打破，重新組建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€(gè)不搭界的鏈條，一個(gè)是產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，一個(gè)是服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在要建立以歐美大賣場(chǎng)、最終客戶為主體的供應(yīng)鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)

能否整合成一個(gè)全球有競(jìng)爭(zhēng)力的敏捷供應(yīng)鏈，是關(guān)系聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)能力核心的東西。

聯(lián)想內(nèi)部一直對(duì)戴爾供應(yīng)鏈的效率艷羨不已。戴爾的核心供應(yīng)商均在其廈門生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進(jìn)行采購(gòu)?，F(xiàn)在中國(guó)以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點(diǎn)，而戴爾僅需1小時(shí)。數(shù)據(jù)顯示，并購(gòu)前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫(kù)存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫(kù)存水平。并購(gòu)后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購(gòu)前聯(lián)想只有1％多一點(diǎn)。戴爾敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)想難以望其項(xiàng)背的。

聯(lián)想計(jì)劃在全球設(shè)三個(gè)供貨中心：中國(guó)、美國(guó)和日本。三個(gè)供貨中心的設(shè)立是一個(gè)很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯(cuò)誤，其中一個(gè)最基本的錯(cuò)誤就是高估了西門子制造和研發(fā)基地競(jìng)爭(zhēng)力。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國(guó)和歐洲設(shè)立生產(chǎn)基地，甚至研發(fā)基地都在快速中國(guó)化。這也是中國(guó)公司經(jīng)歷幻滅以后的自我保護(hù)。而聯(lián)想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBM PC沒有什么現(xiàn)成制造基地可供選擇，要另起灶爐?，F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來(lái)納州獲得了一塊享受政府補(bǔ)貼的土地。

在北卡羅來(lái)納州，能否形成一個(gè)敏捷供應(yīng)鏈的環(huán)境，很值得懷疑。北卡羅來(lái)納州會(huì)提供便宜的土地，卻提供不了有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商群落。聯(lián)想得了便宜，就要為便宜付出代價(jià)。北卡羅來(lái)納州特征有二：第一，農(nóng)業(yè)方面，煙草產(chǎn)量每年可達(dá)7億磅，在各州中列第一位；第二，棉紡織工業(yè)為各州之冠。要在一個(gè)農(nóng)業(yè)大州建立消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)群落，談何容易！

戴爾的美國(guó)基地不一樣。那是經(jīng)過(guò)了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到制造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯(lián)想一樣到全球去采購(gòu)，而是全球的供貨商往戴爾的生產(chǎn)基地匯集。這也就是單體供應(yīng)鏈建設(shè)與敏捷供應(yīng)鏈建設(shè)的最大區(qū)別。

感受到聯(lián)想供應(yīng)鏈不和諧或落后的不只是馬雪征。一位聯(lián)想高層主管抱怨：“我們后端經(jīng)常遇到某個(gè)主板斷貨幾星期的情況，各分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、囤貨?！本科湓颍J(rèn)為有幾方面，一是上游廠商英特爾和AMD打價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)震蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制對(duì)下一個(gè)季度的預(yù)測(cè)失準(zhǔn)，前后端相互責(zé)怪；三是零部件全球采購(gòu)工作欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。這個(gè)高管的分析直戳聯(lián)想供應(yīng)鏈的心臟。這不是個(gè)內(nèi)部IT技術(shù)和流程的問題，而是更長(zhǎng)期的積累和建設(shè)問題。

2006年，由于兩大CPU廠商的競(jìng)爭(zhēng)加劇，PC廠商在技術(shù)研發(fā)上變得越來(lái)越難以應(yīng)付。新的CPU出來(lái)后，主板得換，軟件得重寫，所有的應(yīng)用得重測(cè)，甚至機(jī)架、機(jī)箱結(jié)構(gòu)都得重新設(shè)計(jì)，PC廠商這一年下來(lái)非常勞神。而上游廠商的價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)震蕩，應(yīng)該是對(duì)所有PC生產(chǎn)廠商都有影響，為什么戴爾感覺不到，而聯(lián)想則反應(yīng)過(guò)敏呢？后三個(gè)問題是關(guān)鍵。

“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制是一個(gè)沒有敏捷供應(yīng)鏈機(jī)制下面的補(bǔ)償機(jī)制。當(dāng)自己需要貨時(shí)，供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己，招標(biāo)也需要時(shí)間，因此“商機(jī)預(yù)測(cè)”成為重要的彌補(bǔ)手段。也就是需要不斷預(yù)測(cè)市場(chǎng)，提前進(jìn)行招標(biāo)，滿足供貨需求。但是，“商機(jī)預(yù)測(cè)”本身就難以準(zhǔn)確。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場(chǎng)端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠，由此導(dǎo)致全流程各個(gè)環(huán)節(jié)相互責(zé)怪和整體效率不高。

前端震蕩和“商機(jī)預(yù)測(cè)”機(jī)制失靈，使得零部件全球采購(gòu)工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過(guò)內(nèi)部管理的提升，或是壓縮外部采購(gòu)成本。2006年，聯(lián)想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購(gòu)價(jià)格，莫過(guò)于將供應(yīng)商的備件市場(chǎng)變成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不斷進(jìn)行招標(biāo)，每次選擇價(jià)格最低的合作伙伴。公開招標(biāo)是柄雙刃劍，在有限度壓價(jià)之外，很難給供貨商建立合作伙伴的觀念，同時(shí)可能導(dǎo)致供應(yīng)商市場(chǎng)預(yù)測(cè)紊亂，打亂供應(yīng)商的全盤市場(chǎng)計(jì)劃，導(dǎo)致供應(yīng)商付出的成本最終轉(zhuǎn)移給聯(lián)想。故此，在備件緊缺的時(shí)候，供應(yīng)商先供誰(shuí)就不是個(gè)簡(jiǎn)單的采購(gòu)問題了。持續(xù)招標(biāo)采購(gòu)，使得供應(yīng)關(guān)系沒法穩(wěn)定，一旦供貨吃緊，供應(yīng)商首先剔除聯(lián)想這種利潤(rùn)微薄的客戶，在所難免。

聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分，對(duì)信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、設(shè)計(jì)共享以及零部件共享，就會(huì)導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化和紊亂。聯(lián)想因此庫(kù)存管理成本提高，單品采購(gòu)規(guī)模降低，采購(gòu)價(jià)格上升，久經(jīng)考驗(yàn)的設(shè)計(jì)不能共享導(dǎo)致新推出的系統(tǒng)穩(wěn)定性和其他性能降低。最終不僅導(dǎo)致質(zhì)量下降，而且成本上升。這個(gè)問題，只有深知制造業(yè)精髓和長(zhǎng)期積累的公司才能夠完全掌握。中國(guó)公司在把握工業(yè)經(jīng)濟(jì)的精髓方面都不夠，離虛擬大企業(yè)（無(wú)邊界組織）的差距就更遠(yuǎn)了。

聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映了聯(lián)想體制的三個(gè)問題：一是核心層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)更新方式不夠；二是對(duì)虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識(shí)管理不到位；三是傳統(tǒng)低價(jià)格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)。聯(lián)想的問題，是中國(guó)制造業(yè)共性的問題。同樣是制造業(yè)的華為，歷經(jīng)5～6年投資幾億美元改造自己的流程和供應(yīng)鏈，任正非喻之為“削足適履”。這份心智和魄力，還真不是一般企業(yè)家所能具備的。

在美國(guó)市場(chǎng)上，交易型業(yè)務(wù)模式是表，敏捷供應(yīng)鏈的建設(shè)是里。從里到表，需要聯(lián)想革命性的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在這樣的背景下，聯(lián)想美國(guó)總裁于1月20日辭職就是不言而喻的了。這個(gè)IBM老人，所保持的IBM PC那一套根深蒂固的東西，已經(jīng)不適應(yīng)新聯(lián)想由戴爾和聯(lián)想雜交的基因了。在大眾市場(chǎng)，也實(shí)在沒辦法維系IBM高貴的血統(tǒng)。當(dāng)然，這種改變是以一種適應(yīng)美國(guó)人的方式發(fā)生的：兩個(gè)對(duì)一個(gè)，少數(shù)服從多數(shù)。

楊元慶對(duì)整合供應(yīng)鏈的難度有個(gè)比喻，很傳神也很弄險(xiǎn)：“給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子?！边@個(gè)比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣弄險(xiǎn)，投資者還是很有理由擔(dān)心的。

一道無(wú)形的“坎”

聯(lián)想在形式上已經(jīng)很全球化，但是乾綱獨(dú)斷的基因依然在頑強(qiáng)地起著作用。無(wú)論是CEO換人，還是挖掘戴爾團(tuán)隊(duì)，抑或是決定在全球復(fù)制聯(lián)想業(yè)務(wù)模式，或者需要柳傳志親赴美國(guó)現(xiàn)場(chǎng)拍板，或是楊元慶沿襲了聯(lián)想董事長(zhǎng)的一貫風(fēng)格。

現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程、上下游等都已經(jīng)很深刻地全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡(jiǎn)單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對(duì)股東、對(duì)社會(huì)，以及對(duì)環(huán)境等三位一體的責(zé)任體系了。公司治理，不再簡(jiǎn)單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會(huì)廣泛參與的過(guò)程。因此，現(xiàn)代公司越來(lái)越像一個(gè)社會(huì)公器。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨(dú)立董事占董事會(huì)的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會(huì)更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營(yíng)管理的正確方向。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)深耕視野，二是董事會(huì)的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，聯(lián)想沒有抓住，許多中國(guó)公司都沒有抓住。

在1997年亞洲金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻，韓國(guó)三星月虧損2億多美元，公司滑到崩潰的邊緣，三星董事長(zhǎng)李健熙陷入了深刻反思之中。一般的說(shuō)法是，他看到了貼牌生產(chǎn)的死胡同，轉(zhuǎn)而醒悟到自主研發(fā)和品牌對(duì)一個(gè)公司的決定意義，從而有了三星今天的崛起。而實(shí)際上，李健熙更深入一步的反思則是對(duì)公司體制。當(dāng)時(shí)三星董事會(huì)中100個(gè)董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風(fēng)的愚忠，少的是基于事實(shí)的獨(dú)立判斷，習(xí)慣的長(zhǎng)期積累豢養(yǎng)了他這個(gè)當(dāng)家人的自以為是。他發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當(dāng)作一個(gè)公器來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，董事會(huì)毫無(wú)例外的是對(duì)全球開放的一個(gè)平臺(tái)。于是，三星洗心革面，經(jīng)過(guò)幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨(dú)立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)了。這是為三星保駕護(hù)航的重要制度調(diào)整。