導語：如何才能寫好一篇財務總監(jiān)的經(jīng)驗分享，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業(yè)的原因所在。

一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設立知識總監(jiān)的一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發(fā)展，知識管理、文化管理將取代現(xiàn)在盛行的人力資源管理。

所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監(jiān)。這個職位賦予人力資源管理者更多的內(nèi)涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業(yè)知識和專業(yè)知識，經(jīng)濟、政治、法律、微機、網(wǎng)絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發(fā)，隨時給各個部門提供相關(guān)信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業(yè)。

HR管理者的第二個前景是財務總監(jiān)。似乎財務和人力資源差的遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監(jiān)怎么和人力資源管理聯(lián)系起來?，F(xiàn)在越來越多的外企將財權(quán)和人事權(quán)劃到一個人手中，直接對總經(jīng)理負責而企業(yè)的最終目的就是贏利，所以財務在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監(jiān)對財務總監(jiān)負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監(jiān)。

三、招聘專家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養(yǎng)自己的獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。

四、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業(yè)日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。

五、薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展。

六、績效經(jīng)理?？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患遥瑩碛胸S富績效管理經(jīng)驗的HR管理者做績效管理會更有發(fā)揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經(jīng)驗。

七、企業(yè)管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。

八、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實踐經(jīng)驗和閱歷。

九、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢。豐富的法律法規(guī)知識使他們完全有理由成為這方面的專家。

篇2

一、財務總監(jiān)的角色定位

財務總監(jiān)（CFO，Chief Financial Officer）是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)（財務信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務總監(jiān)需要具備豐富的財務理論知識和實務經(jīng)驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務對企業(yè)的沖擊等自然都是財務總監(jiān)職責范圍內(nèi)的事。在一個大型公司運作中，財務總監(jiān)是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務管理之間的角色。可見，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，人們對財務總監(jiān)在企業(yè)的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統(tǒng)一認識是，財務總監(jiān)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的財務負責人，他或她不僅僅是企業(yè)內(nèi)部財務管理和會計管理的負責人，而應該站在更高的層次，發(fā)揮更大的作用。通過理論界與實務界對財務總監(jiān)的認識，可給財務總監(jiān)角色一個明確的定位。

1.財務總監(jiān)與首席執(zhí)行官（CEO）的關(guān)系及地位

對財務總監(jiān)定位首先可明確的是財務總監(jiān)是企業(yè)的高層管理者。接著要討論的是，財務總監(jiān)與CEO都作為企業(yè)的高層管理者，他們之間是什么關(guān)系呢？是領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，財務總監(jiān)是CEO的助手關(guān)系，還是說財務總監(jiān)是CEO的伙伴關(guān)系？應當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務總監(jiān)，財務總監(jiān)應在CEO的統(tǒng)一布置與領(lǐng)導下開展工作。從管理工作看，財務總監(jiān)作為CEO的助手，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，從財務管理、會計信息管理、內(nèi)部控制等角度協(xié)助CEO為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行工作。從經(jīng)營決策角度看，由于企業(yè)根本目標是追求資本增值，財務決策成為企業(yè)經(jīng)營決策的核心與關(guān)鍵，財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中就成為CEO最重要的伙伴。

財務總監(jiān)作為CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務總監(jiān)應當更自覺、更主動地將企業(yè)經(jīng)營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中還有其他伙伴，但財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務管理在企業(yè)管理中的中心地位所決定的。

2.財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的功能定位

明確了財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中與CEO的關(guān)系及地位，要成為一名稱職的財務總監(jiān)，他或她必須是獨立、客觀的戰(zhàn)略與策略分析家。在企業(yè)目標一定的情況下，戰(zhàn)略與策略是保證目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。財務總監(jiān)要當好CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中的重要伙伴，必須具有企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析的能力，特別是站在財務角度進行企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析，確定企業(yè)的財務戰(zhàn)略與策略。

應當指出，財務總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務總監(jiān)在戰(zhàn)略與策略分析中應有獨立的、客觀的判斷，應提出建設性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營管理中，最重要的是應成為企業(yè)戰(zhàn)略與策略的制定者，而不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行者。

3.財務總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的職責定位

要保證企業(yè)戰(zhàn)略與策略制定的準確性，經(jīng)營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關(guān)性與可靠性是關(guān)鍵，離開高質(zhì)量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業(yè)決策信息中，財務信息和會計信息是至關(guān)重要的，財務總監(jiān)做為企業(yè)財務管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業(yè)提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。

應當注意，財務總監(jiān)在為企業(yè)提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務總監(jiān)在為企業(yè)決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據(jù)外部法規(guī)與制度要求提供的信息，而是根據(jù)企業(yè)決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎(chǔ)上經(jīng)過革新或創(chuàng)新后提供的，適應企業(yè)特殊決策與控制需要的信息。

財務總監(jiān)要做好決策信息革新者的角色，就需要根據(jù)經(jīng)營決策與管理控制的要求，對財務信息與會計信息系統(tǒng)進行革新與發(fā)展，包括對經(jīng)營決策信息內(nèi)容相關(guān)性與可靠性方面的創(chuàng)新，經(jīng)營決策信息流通及時性方面的創(chuàng)新。

總之，現(xiàn)代企業(yè)財務總監(jiān)要勝任上述角色，必須學會用戰(zhàn)略的眼光，經(jīng)營決策的思維思考問題與解決問題。

二、財務總監(jiān)的能力要求與知識結(jié)構(gòu)

財務總監(jiān)要勝任上述在企業(yè)中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學院在其承擔的財政部重大課題《中國財務總監(jiān)能力框架》研究報告中，對財務總監(jiān)的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結(jié)起來如表1。

表1反映了財務總監(jiān)的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務總監(jiān)明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務總監(jiān)的這些職責與能力的發(fā)揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現(xiàn)在以下三個基本方面。

1.資源配置能力

財務總監(jiān)為實現(xiàn)企業(yè)資本增值目標，對資產(chǎn)資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現(xiàn)。財務總監(jiān)的資源配置能力包括：

（1）企業(yè)投資方向決策能力，如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定適當?shù)耐顿Y行業(yè)；

（2）企業(yè)投資規(guī)模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經(jīng)濟規(guī)模問題；

（3）企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力，如流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，自營資產(chǎn)與對外投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化等等；

（4）企業(yè)資產(chǎn)重組能力，如不良資產(chǎn)的處置，存量資產(chǎn)盤活等；

（5）資產(chǎn)使用效率的控制能力，如根據(jù)相關(guān)控制標準和實際信息，對資產(chǎn)使用效率進行控制，保證資本增值。

2.融資創(chuàng)新能力

融資活動是企業(yè)最基本財務活動，企業(yè)的融資渠道和融資方式有多種。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度出發(fā)，財務總監(jiān)在融資創(chuàng)新方面的職責與能力是極為重要的。財務總監(jiān)的融資創(chuàng)新能力主要可體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）基于企業(yè)成長階段的融資能力創(chuàng)新；

（2）基于資本成本降低的融資創(chuàng)新能力；

（3）基于金融工具的融資創(chuàng)新能力；

（4）基于風險防范的融資創(chuàng)新能力；

（5）基于股利政策的融資創(chuàng)新能力。

3.利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力

企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)是要處理好利益相關(guān)者關(guān)系，而所謂利益相關(guān)者，其利益的核心是經(jīng)濟利益。因此，財務總監(jiān)在組織財務活動、處理財務關(guān)系中，協(xié)調(diào)各方面的利益的能力就成為財務總監(jiān)重要的職責和能力。財務總監(jiān)的利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）協(xié)調(diào)企業(yè)股東與管理者的關(guān)系能力；

（2）協(xié)調(diào)企業(yè)管理者與債權(quán)人關(guān)系的能力；

（3）協(xié)調(diào)股東與債權(quán)人關(guān)系的能力；

（4）協(xié)調(diào)企業(yè)與職工的關(guān)系能力；

（5）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門關(guān)系的能力；

（6）協(xié)調(diào)企業(yè)與政府的關(guān)系能力；

（7）協(xié)調(diào)企業(yè)與供應商關(guān)系的能力；

（8）協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關(guān)系的能力。

財務總監(jiān)要完成上述職責并有效發(fā)揮各種能力，必須學習與掌握相應的知識，具備發(fā)揮能力的知識結(jié)構(gòu)或能力要素。關(guān)于提升財務總監(jiān)能力的知識到底應該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關(guān)研究提出了提升財務總監(jiān)知識的八門課程，這八堂課分別是財務管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風險管理、關(guān)系人管理、策略管理以及企業(yè)價值管理，如圖2所示。圖中這個架構(gòu)說明了財務長扮演的角色與所應須具備的專業(yè)能力，將隨著企業(yè)的生命周期與企業(yè)規(guī)模的不同而有所差異，當企業(yè)處于初創(chuàng)時期，企業(yè)規(guī)模不大，此時財務長在企業(yè)中扮演的是較為基礎(chǔ)的財務主管，所需要的專業(yè)能力也較為基礎(chǔ)，主要聚焦在財務功能上，而隨著企業(yè)的成長，財務長在企業(yè)中扮演的角色將愈來愈重要，財務長的功能愈需完善，所需要的專業(yè)能力范圍也逐漸擴大。

也有研究將財務總監(jiān)能力要素的核心知識概括為：戰(zhàn)略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務分析，財務戰(zhàn)略，風險管理，審計內(nèi)控，成本管理，稅收籌劃，財務呈報，信息系統(tǒng)和資產(chǎn)管理等。

三、高級財務管理課程定位

在明確財務總監(jiān)角色定位及能力和知識結(jié)構(gòu)要求的基礎(chǔ)上，如果將高級財務管理課程定位為滿足財務總監(jiān)行使職能所需要的知識結(jié)構(gòu)，那么高級財務管理的內(nèi)涵，從財務管理主體角度看可表述為：企業(yè)的財務總監(jiān)（或總會計師）所進行的財務管理；從財務管理目標角度看可表述為：財務總監(jiān)為追求企業(yè)財務管理目標所進行的管理；從財務管理的內(nèi)容角度看可表述為：財務總監(jiān)在財務治理、財務戰(zhàn)略、資本經(jīng)營和管理控制層面所進行的管理。

1.高級財務管理主體

財務管理從主體角度劃分通常分為所有者財務、經(jīng)營者財務與財務經(jīng)理財務。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是公司制度的一個重要特征?，F(xiàn)代公司財務管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務三個層次。

所有者為了實現(xiàn)自己的資本增值目標，減少經(jīng)營者偏離自己目標導致的風險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務的主要內(nèi)容。所有者財務的另一項重要內(nèi)容是對經(jīng)營者對自己制定的公司政策和重大決策的執(zhí)行過程實施監(jiān)督和調(diào)控，對經(jīng)營者的業(yè)績進行評估，并且確定向經(jīng)營者支付的報酬。

經(jīng)營者財務是指經(jīng)營者為了實現(xiàn)所有者下達的財務目標，貫徹所有者制定的公司政策，執(zhí)行所有者做出的決策，而科學、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務風險，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率。經(jīng)營者財務的主要內(nèi)容包括：制定具體財務戰(zhàn)略；審批預算方案；對預算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務經(jīng)理等。

財務經(jīng)理的職責主要是日常財務管理，比經(jīng)營者財務更具體，更具有操作性。財務經(jīng)理財務的主要內(nèi)容包括：處理與銀行的關(guān)系、現(xiàn)金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務預測、財務計劃和財務分析工作等。

從財務管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經(jīng)濟中還是微觀經(jīng)濟中，無論是企業(yè)、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務管理基礎(chǔ)做為所有理財主體進行理財?shù)幕A(chǔ)，包括基礎(chǔ)理財理論和理財方法；中級財務管理作為各種理財主體進行理財?shù)幕纠碚摵突炯寄?；高級財務管理則是針對財務管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務管理者的理財理念、理財理論和理財方法。

高級財務管理主體是一個微觀財務管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務管理的問題；高級財務管理主體是一個公司財務管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領(lǐng)域的理財問題，處理與政府及其他利益相關(guān)者的關(guān)系等問題。

2.高級財務管理的目標

一個組織的財務管理目標往往要服從組織的目標。企業(yè)做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的滿足消費者需要的產(chǎn)出品。在商品經(jīng)濟條件下，由于企業(yè)所有者是資本所有者，這一目標又具體體現(xiàn)為價值目標，即資本的保值與增值。企業(yè)的目標從根本上必然與企業(yè)的所有者目標相一致。作為一個企業(yè)，其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關(guān)于誰是企業(yè)的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業(yè)的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業(yè)的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎(chǔ)，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業(yè)的所有者，勞動所有者以勞動為基礎(chǔ)，通過雇傭資本進行生產(chǎn)經(jīng)營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經(jīng)濟學研究表明，人們對風險的不同態(tài)度可能是決定誰充當監(jiān)控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業(yè)資本所有者成為企業(yè)主或企業(yè)所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業(yè)只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風險。因此，企業(yè)所有者是資本所有者，企業(yè)目標應與企業(yè)資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，由于企業(yè)財務目標與企業(yè)目標的一致性，資本保值與增值也是企業(yè)財務管理的根本目標。

高級財務管理目標從總體目標上必須服從于財務管理的一般目標，即將經(jīng)濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務管理主體的不同，以及財務管理目標層次性的客觀存在，高級財務管理具體目標有其特殊性。

第一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業(yè)的所有者是資本所有者。高級財務管理主體在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一情況下就是企業(yè)的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，企業(yè)的經(jīng)營管理者直接受托于企業(yè)所有者，企業(yè)高級經(jīng)營管理者作為高級財務管理的主體，其理財目標也必須與企業(yè)所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)所有者仍然是高級財務管理的主體之一，高級財務管理目標與財務管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。

第二，高級財務管理目標與企業(yè)社會責任目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)將資本增值作為財務管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業(yè)的所有者，企業(yè)的目標與企業(yè)所有者的目標相一致。然而，一個企業(yè)的生存、發(fā)展、增值，離不開員工、供應商、客戶、政府等各利益相關(guān)者。如何處理企業(yè)資本增值目標與企業(yè)利益相關(guān)者目標或企業(yè)的社會責任目標的關(guān)系，是高級財務管理主體的重要任務。為了保證高級財務管理目標的實現(xiàn)，高級財務管理主體必須處理好資本增值這一財務管理根本目標與利益相關(guān)者目標的協(xié)調(diào)。

第三，高級財務管理目標對其他財務管理主體目標的統(tǒng)馭性。由于財務管理主體的多元性、財務管理目標的多層次性，協(xié)調(diào)財務管理主體和財務管理目標之間的關(guān)系是高級財務管理的重要任務之一。在財務管理主體和財務管理目標的協(xié)調(diào)中，高級財務管理主體和高級財務管理目標對其他財務管理主體和目標具有統(tǒng)馭作用。其他財務管理目標必須服從于高級財務管理的目標。

3.高級財務管理的職能

財務管理的職能是財務管理本身所具備的特有功能，是由財務管理本質(zhì)所決定的。財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，因而財務管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務管理有其自身的特殊內(nèi)容，財務管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務管理的職能主要有：財務計劃職能、財務組織與指揮職能、財務協(xié)調(diào)與控制職能以及財務分析與評價職能。

高級財務管理的職能應在財務管理一般職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合高級財務管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：

第一，公司治理與財務治理。公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務方面的事務和運行機制可劃入財務治理范疇。財務治理就是指公司的各種索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯，利用經(jīng)濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務管理者，其在公司治理，特別是在財務治理中將發(fā)揮重要職能作用。尤其是財務治理是高級財務管理者義不容辭的職責。

第二，財務戰(zhàn)略與計劃管理。財務戰(zhàn)略與計劃是公司戰(zhàn)略管理和計劃管理的核心。特別是在現(xiàn)代公司管理體制下，財務管理的中心地位決定了高級財務管理者必須將財務戰(zhàn)略與計劃納入到整個公司戰(zhàn)略與計劃管理之中。沒有科學的財務戰(zhàn)略與計劃，就沒有科學的公司戰(zhàn)略與計劃；沒有科學的公司戰(zhàn)略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發(fā)展。

第三，財務協(xié)調(diào)與控制。協(xié)調(diào)與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務協(xié)調(diào)與控制是財務管理的一般職能，而這個職能的發(fā)揮關(guān)鍵在于高級財務管理者。作為高級財務管理者，不僅要協(xié)調(diào)財務治理與其他治理的關(guān)系，財務管理與其他管理的關(guān)系，而且要以公司財務目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務活動及其結(jié)果。

第四，財務評價與激勵。財務評價與激勵是權(quán)衡公司業(yè)績與相關(guān)者利益的重要手段。由于公司的業(yè)績最根本的是財務業(yè)績，相關(guān)者利益實質(zhì)上是財務分配，因此，公司評價與激勵的關(guān)鍵在于財務業(yè)績評價和財務激勵。高級財務管理的重要職責就是要對公司利益相關(guān)主體的綜合財務業(yè)績進行評價，并以此作為獎懲的依據(jù)，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務目標的實現(xiàn)。

4.高級財務管理體系與內(nèi)容

（1）基于價值的管理

財務管理的本質(zhì)與目標決定了現(xiàn)代公司財務管理，特別是高級財務管理，就是基于價值的管理。財務管理的本質(zhì)是對資本的運營；財務管理的目標是資本的增值；資本的內(nèi)涵、計量及運營都直接表現(xiàn)為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務管理的基本內(nèi)容與基本要求?；趦r值的管理的目標是創(chuàng)造價值。基于價值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協(xié)調(diào)一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創(chuàng)造價值，就必須明確股東價值創(chuàng)造與各影響因素之間的關(guān)系?；趦r值的管理正是對影響或決定股東價值的關(guān)鍵因素進行管理?；趦r值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經(jīng)營和基于價值的控制三大部分。

（2）公司治理與財務治理

基于價值的公司治理是以創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值增長為目標，使價值增值和實現(xiàn)價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結(jié)構(gòu)設計。從公司治理所包含的具體內(nèi)容來看，我們可將公司治理分解為：財務治理、業(yè)務治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面?；趦r值的公司治理的核心問題是財務治理問題。公司財務治理從財務的社會屬性（產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系）出發(fā)，以財權(quán)為主要邏輯線索，研究如何通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，形成一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關(guān)者利益的根本目的。因此，從本質(zhì)上說，財務治理是一個關(guān)于公司財權(quán)配置的合約安排。

（3）資本經(jīng)營與企業(yè)重組

在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經(jīng)營。資本經(jīng)營是基于價值管理的核心與關(guān)鍵。我國企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營幾個階段，基于價值的經(jīng)營決定了資本經(jīng)營在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的地位。

資本經(jīng)營從內(nèi)容上包括資本存量經(jīng)營、資本增量經(jīng)營、資本配置經(jīng)營和資本收益經(jīng)營。這些經(jīng)營的本質(zhì)都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，包括股東價值創(chuàng)造和企業(yè)價值創(chuàng)造。

資本經(jīng)營從形式上包括資本擴張經(jīng)營和資本收縮經(jīng)營，直接體現(xiàn)為企業(yè)的重組，如對資產(chǎn)的重組、負債的重組和股權(quán)的重組。

（4）管理控制與風險管理

“管理可被看成是這樣一種活動，即它發(fā)揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現(xiàn)某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現(xiàn)的過程。高級財務管理者為了實現(xiàn)公司目標和財務目標，必須進行管理控制。

基于價值的管理控制是公司管理控制的關(guān)鍵?；趦r值的管理控制是圍繞價值創(chuàng)造與資本經(jīng)營所進行的控制。管理控制系統(tǒng)的要素包括：控制環(huán)境、控制變量、控制標準、信息報告、執(zhí)行評估、糾正偏差、業(yè)績評價、激勵機制、溝通交流、監(jiān)督控制。進行管理控制程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。

基于價值的管理控制實際上也是風險導向的管理控制，加強全面風險管理是管理控制有效性的關(guān)鍵。企業(yè)全面風險管理包括控制目標設定、風險識別、風險評估、風險應對等環(huán)節(jié)。

（5）國際財務與集團財務

現(xiàn)代公司的組織形式日益復雜，公司發(fā)展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務管理，特別是高級財務管理必須重視國際財務管理和集團財務管理的特點。

國際財務管理與一般公司財務管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務管理等內(nèi)容。但是，由于國際財務管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風險和外匯風險，這些特殊性決定了國際財務管理特殊的研究內(nèi)容。國際財務管理的對象是跨國資金運動和國際財務關(guān)系，內(nèi)容包括國際籌資管理、外匯風險管理、國際投資管理、跨國公司內(nèi)部資本轉(zhuǎn)移等等。

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9月4日,由《首席財務官》雜志舉辦的“Top CFO大講堂”九州行是──?？谡驹谥袊?海南)改革發(fā)展研究院一號樓第一報告廳隆重舉行。主辦方《首席財務官》雜志出版人田茂永先生、承辦方海南韜略財富有限公司董事長胡思勤先生以及特邀演講嘉賓康芝藥業(yè)CFO劉會良女士和用友集團GBU國資監(jiān)管解決方案業(yè)務部總經(jīng)理周殿林先生出席了本次會議。身為海南首家創(chuàng)業(yè)板公司CFO的劉會良就創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市作了重要分析,從企業(yè)上市的要求、企業(yè)上市的條件、企業(yè)上市的經(jīng)驗總結(jié)等方面進行了詳細闡述。同時,上市公司CFO出身的周殿林以“從核算管理向價值管理轉(zhuǎn)型”為話題發(fā)表了精彩演講。而田茂永則分享了其近期重點研究的“2010中國CFO生存調(diào)查報告”,為本次活動做了圓滿總結(jié)。此外,本次活動還被在海南當?shù)氐碾娨暸_、報紙等多家媒體現(xiàn)場采訪和報道,引發(fā)了海南企業(yè)界對高端財務講座的進一步需求。

“Top CFO大講堂”九州行攜手上海交大

9月11日下午,由《首席財務官》雜志與上海交通大學聯(lián)合主辦的“財會精英論壇之三──TOP CFO 大講堂九州行”活動成功舉辦。本次活動特別邀請了臺積電(中國)公司財務部副總經(jīng)理劉順衡先生、金蝶咨詢事業(yè)部全面預算管理咨詢顧問申薇薇女士、摩根大通銀行資金管理部總監(jiān)兼上海分行副行長許晟先生,分別結(jié)合自身多年財資領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗,就“高成長企業(yè)財務體系再造”、“集團企業(yè)財務管理創(chuàng)新”、“跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算及其對企業(yè)的意義”等主題進行了精彩的分享。40多位來自上海各大企業(yè)的財務總監(jiān)全程參與了此次活動,不僅認真聽演講、記筆記,而且部分嘉賓還就其自身企業(yè)遇到的實際問題和主講嘉賓們進行了專題問答。

“Top CFO大講堂”九州行北京站聯(lián)手CIMA

9月18日,《首席財務官》雜志社聯(lián)合CIMA皇家特許管理會計師公會共同舉辦“TOP CFO大講堂”九州行北京站的活動。本次活動邀請了易才集團CFO韓力先生,針對“集團化財資管控之道”主題進行了實務經(jīng)驗分享和創(chuàng)新之道的深入研討。財務管理經(jīng)驗豐富的韓力直觀活潑、形象生動的演講為與會的40多位北京企業(yè)財務負責人提供了一場財資運籌與管理實戰(zhàn)技巧的盛宴。整個現(xiàn)場活動持續(xù)了三個小時,全體與會嘉賓還圍繞相關(guān)問題展開熱烈討論,同行之間的深入交流迅速引起強烈共鳴。

“TOP CFO大講堂九州行――走進長江商學院

9月11日,由《首席財務官》雜志主辦的“TOP CFO大講堂”九州行活動正式走進世界級商學院――長江商學院。活動特別邀請在中國創(chuàng)業(yè)板市場上具有標桿性地位的華誼兄弟傳媒有限公司董事副總裁胡明女士,結(jié)合自身多年的豐富資本運作經(jīng)驗,與大家分享了創(chuàng)業(yè)板上市公司的歷程?！妒紫攧展佟冯s志出版人田茂永先生就“上市過程中如何挖掘公司的潛在價值”作了精彩的分享,現(xiàn)場40多名長江商學院首席財務官高級管理課程的CFO學員積極踴躍的進行提問交流。據(jù)悉,雙方還將后續(xù)組織一系列的高端財務專題講座,共同勉力推動本土企業(yè)的財務管理水平的持續(xù)提升。

“中國CFO百人會”9月北京站――華誼兄弟?觀影會成功舉辦

篇4

家電商學院第03期班圓滿結(jié)束

現(xiàn)代家電辦刊多年,一直以打造業(yè)內(nèi)實用的學習和交流平臺為已任。尤其是自商學院成立以來,一直培養(yǎng)具有實戰(zhàn)精神,廣闊視野,創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)精神與責任的未來家電行業(yè)的中流砥柱作為我們的目標和使命。很多商朋友也對我們寄予厚望,希望我們能夠?qū)⑦@個平臺搭建的更好,更持續(xù)長久。

肩負著這種使命和期望,2010年5月18日～21日,商學院第03期商營銷管理高級研修班在北京拉開帷幕,來自全國各地的家電行業(yè)中高層管理人員總計65名學員進行了為期4天的專業(yè)學習。

與01期班的內(nèi)容側(cè)重廚房小家電的市場營銷為主和02期班的側(cè)重于安裝服務類產(chǎn)品市場營銷為主不同的是,03期班的內(nèi)容組織上,我們增加了更多通用性的課程,從信息管理、人力資源、財務實務、終端促銷、終端運營、新的商機、市場開發(fā)多方面進行了授課。

03期班可謂是商學院成立以來師資陣容最為強大的一次。學員們有機會與來自全國家電行業(yè)的精英領(lǐng)軍人物進行交流切磋碰撞。廣西桂友集團董事長何文、石家莊南華工程配套設施有限公司孫乃樹、哈爾濱紅帆船電器有限公司、沈陽創(chuàng)力電器有限公司總經(jīng)理趙滿君、深圳夏怡財務總監(jiān)高桂斌等撥冗蒞臨。這些在各區(qū)域市場乃至全國都是佼佼者的商精英代表為學員們講述了他們多年實踐的體會和經(jīng)驗所得,以實用的作法啟迪學員智慧,以對實際的經(jīng)營工作真正有所指導。

我們課程內(nèi)容的精彩在于生動地展示了中國家電商在各個區(qū)域中以聰明的智慧和現(xiàn)代化的科學知識在市場中成功打拼的經(jīng)驗。很多學員都表示,長時間在商場打拼,重回課堂再讀書,雖然時間很短暫,但感覺收獲很多。尤其是聽一聽其它企業(yè)的一些好的作法,這對于自身的發(fā)展提升是大有裨益。

我們商學院踐行的是創(chuàng)造經(jīng)銷商自已的商道大講堂。在這里,學員們可以通過各種形式與老師溝通和互動,坦誠地分享管理經(jīng)驗與經(jīng)營心得,把經(jīng)營中遇到的問題與老師一起進行探討分析。我們相信,這種分享的廣度與深度遠遠超越了那些流于形式的理論課程。

■《終端運營科學之道》

主講:南華工程配套設施有限公司總經(jīng)理 孫乃樹

南華控股及參股公司是專營A.O.史密斯品牌的區(qū)域商,2009年其下屬四家控股公司實現(xiàn)A.O.史密斯產(chǎn)品銷售2.58億人民幣,其參股公司實現(xiàn)A.O.史密斯產(chǎn)品銷售0.6億人民幣,共計3.18億人民幣,折合熱水器十幾萬臺。

南華總經(jīng)理孫乃樹從十大環(huán)節(jié),詳述終端運營的基本原則。孫老師在實踐中總結(jié)了終端運營的主要環(huán)節(jié)包括直銷員環(huán)節(jié)、銷售終端環(huán)節(jié)、客情關(guān)系環(huán)節(jié)、銷售通路環(huán)節(jié)、終端延伸環(huán)節(jié)、終端促銷環(huán)節(jié)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及組合環(huán)節(jié)、控價環(huán)節(jié)、團隊分工合作環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)采集及分析環(huán)節(jié)。通過這些環(huán)節(jié)的要點把控,介紹了與大連鎖合作的主要關(guān)鍵點,終端賣場合作的風險規(guī)避及與終端渠道合作的經(jīng)驗與教訓。

■《分銷商體系建設的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)》

主講:廣西桂友貿(mào)易有限公司董事長 何文

桂友在廣西地區(qū)的家電流通和分銷渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括華帝、萬和、美的、艾美特、格蘭仕、蘇泊爾、富士寶、奔騰等國內(nèi)知名品牌,同時與美的多個事業(yè)部組成銷售公司,并開始介入大家電的分銷。桂友下設集團總部、市場部、財務部,以及按銷售區(qū)域分為三個分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。廣西桂友貿(mào)易有限公司的帶頭人何文老師的《分銷商體系建設的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)》非常受歡迎。課程的主要內(nèi)容有:分銷商的分銷能力體現(xiàn)在分銷體系的建設上,這包括兩個方面,一是自身分銷網(wǎng)絡,一是渠道分銷網(wǎng)絡。自身分銷網(wǎng)絡,采取哪種模式,取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標的定位,并結(jié)合銷售規(guī)模與地域大小而定。渠道分銷商網(wǎng)絡的構(gòu)建原則有兩個,一是品牌銷量最大化與渠道分銷商長遠利益保護原則;二是渠道客戶有序?qū)挾群蜕疃认嘟Y(jié)合原則。分銷商網(wǎng)絡構(gòu)建與激勵機制建設原則;對于商而言,抓住廠家渠道下沉的機會,做大做強自身網(wǎng)絡。課程中何文也闡述了渠道分銷中專賣店的重要作用。

■《錘煉精英團隊 塑造優(yōu)質(zhì)終端》

主講:哈爾濱紅帆船電器有限公司

沈陽創(chuàng)力電器有限公司總經(jīng)理 趙滿君

紅帆船電器有限公司成立于1994年,一直致力于打造為全國消費者提供小家電購買指導的專家,到今天已發(fā)展成為一家以經(jīng)銷廚房電器為主體的大型股份制企業(yè)。北部四省紅帆船廚房電器商場連鎖店共有100余家,所的產(chǎn)品進入主流渠道商場20多個。領(lǐng)頭人為您分享HR相關(guān)經(jīng)驗。1.團隊薪酬體系設計的幾個要點;2.導購管理激勵機制體系建設探析;3.銷售實戰(zhàn)案例導購激勵分享。趙總重點介紹了核心經(jīng)營團隊的激勵作法。他認為,對分公司經(jīng)理的考核應突出年度方案的結(jié)構(gòu)化,考核的指標包括:銷售額、毛利率、費用控制、重點的品類推進、三四級市場的開發(fā)、專賣店的連鎖加盟等。

分公司經(jīng)理和部長作為公司核心骨干,薪酬結(jié)構(gòu)包括:基本工資、補助、月度考核、重點工作的考核、年度提成。通過合理的激勵機制,錘煉精英團隊,塑造優(yōu)質(zhì)終端。

■《家電零售企業(yè)品類毛利和成本分析》

主講:北京大有時代董事長 劉國慶

1986年清華大學數(shù)學專業(yè)畢業(yè),1989年清華大學哲學研究生專業(yè)畢業(yè),曾被授予“全國新突擊手”榮譽稱號,1993年創(chuàng)辦北京市財神軟件研究所,現(xiàn)為大有時代軟件技術(shù)有限公司董事長;主要研究領(lǐng)域:家電零售業(yè)的財務、企業(yè)管理、ERP/SCM/OA應用等。劉院長的課程從零售門店不同品類產(chǎn)品毛利分析及成本控制著手,與學員一同分析了與終端合作過程中,需要了解的內(nèi)容和要點。

■《商老板如何應對財務實踐中的挑戰(zhàn)》

主講:深圳夏怡財務總監(jiān) 高桂斌

夏怡為萬和全國最大商之一,現(xiàn)代家電十強商,衛(wèi)浴產(chǎn)品銷售安裝配送經(jīng)驗豐富,注重整合資源優(yōu)勢及風險管理,財務總監(jiān)高桂斌老師與您分享打造和諧工商關(guān)系的精彩案例。高老師的課程依然從三大方面展開:1.如何根據(jù)自身特點設置財務體系做好;2.與上下游合作財務管理的要點及案例分析;3.打造和諧工商關(guān)系的原則。

■《終端全景運營實戰(zhàn)培訓》

主講:維思盛思品牌營銷顧問有限公司執(zhí)行總裁兼首席策劃 鄭乾宏

現(xiàn)任維思盛思品牌營銷顧問有限公司執(zhí)行總裁兼首席策劃,近十年的營銷、廣告、公關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗,曾任職于廈華電子、華盛智業(yè)、DILLY、INFOX等公司。本次課程主講的內(nèi)容有:1.破解“大終端大銷售”的全景實戰(zhàn)密碼;2.終端生動化陳列;3.終端禮儀:做好品牌真人秀;4.節(jié)假日營銷:不容忽視的節(jié)假日商機;5.臨促管理:富有狼性的臨促;6.商促銷的21條軍規(guī)。

■《做好渠道 科運營運 做大蛋糕》

主講:成都捷明商貿(mào)有限公司總經(jīng)理 楊杰

12年小家電行業(yè)工作背景,負責過國內(nèi)近20個省級市場,用三年時間從基層業(yè)務到大區(qū)營銷總監(jiān);2007年順利轉(zhuǎn)型為商,堅持以三四級市場為戰(zhàn)略市場,從零開始,用不到三年時間把電壓力鍋一個單一品類做到年銷售5萬臺左右。本次課程的主要內(nèi)容有:1. 渠道市場含義;2. 省級總困境與策略;3. 業(yè)務實戰(zhàn)總結(jié)(附《問卷》)。

■《信息化提升商管理效益》

主講:北京大有時代市場部經(jīng)理 向昱龍

對商而言,信息化是提升企業(yè)效益的必要工具,對改善流程,提升銷量,降低成本,提升組織效率非常重要。主講者向昱龍老師現(xiàn)為北京大有時代軟件技術(shù)有限公司市場部經(jīng)理;專注于商品流通企業(yè)信息化管理研究,有近十年家電行業(yè)企業(yè)信息化服務經(jīng)驗。他從財務和業(yè)務兩個方面就信息化提升商管理效益做了闡述。

學員感言 點點滴滴

黑龍江學員 張易平

老師經(jīng)驗豐富,實戰(zhàn)性強, 尤其是孫乃樹老師的課,對公司具體運營有實質(zhì)性幫助。希望以后能夠增加更多十強商的授課。我們公司目前遇到的問題也比較多,最希望業(yè)務經(jīng)理層面在終端建設方面的培訓,希望多增加區(qū)域間的學習和交流。祝現(xiàn)代家電越辦越好,多提供交流平臺,幫助中小企業(yè)在運營中遇到的問題得到解決,感謝現(xiàn)代家電對行業(yè)所做的努力及貢獻。

遼寧學員 柯中華

如何在競爭激烈的市場奪取我們的應有的市場?現(xiàn)代家電商學院的學員能從特制的課程中學到了很多我們以前在其它培訓中學不到的知識。我們希望現(xiàn)代家電能夠更多的提供這樣的平臺,使大家可以更好的提升。

昆明學員 熊忠明

這的確是非常好的促進我們學習交流的平臺。我們感覺課程內(nèi)容非常實用,對我們很有啟發(fā),像大有時代的信息提升管理效益的課程,對我們非常有幫助。以后很希望在企業(yè)管理和財務管理方向上學習提升,期望通過學習提升自己的管理能力,與優(yōu)秀學員共同溝通探討,為企業(yè)的高效管理做一些補充知識和經(jīng)驗,也希望建立家電網(wǎng)上論壇等溝通平臺。

廈門天贏是福建的小家電知名商,美的生活電器產(chǎn)品,與美的合資成立了多家銷售公司。管理制度化,制度表單化,表單電腦化,成為一個規(guī)范的有管理的現(xiàn)代企業(yè)制公司。03期班,天贏派出了十名各區(qū)域操盤手參與了本期課程的學習。

昆明浩帆商貿(mào)致力于成為云南省健全、優(yōu)質(zhì)、高效、可控的小家電渠道優(yōu)秀運營商,為客戶提供增值服務,多年來對人才的培養(yǎng)十分重視。03期班昆明浩帆及云南奔騰的7名員工百忙之中來到北京,熱情的參與了商學院的課程學習。

天津傾心是天津市最大的小家電商之一,是蘇泊爾、沁園、美的等小家電品牌在津地區(qū)的一級。此次他們的學員已是第二次組團參加我們的培訓,他們是帶著董事長交待的向廣西桂友及其它兄弟單位學習的任務來的,抓緊課下時間與同學交流向老師請教使他們看起來更為繁忙。

超人電器是發(fā)展最快的國內(nèi)美容小家電企業(yè),快速發(fā)展中的商急需充電學習,來自其華北地區(qū)六名主要商參加此次學習。

我們的目標打造中國家電經(jīng)銷商的黃埔軍校

家電業(yè)迅猛發(fā)展,作為產(chǎn)業(yè)鏈上重要的一環(huán)的零售商和商,為中國家電行業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻。然而,市場繁榮發(fā)展,人才隊伍的跟進不利卻成為各大企業(yè)頭痛的一個問題。如何緩解這種矛盾?大家都在自想辦法,雖然都有局部效果,但無法替代一個專業(yè)化的教育機構(gòu)。

對于中國的家電商而言,可以說到了依靠內(nèi)涵贏得市場的時候了,只有不斷地提升內(nèi)功,打造自身強大的體系,才能夠在激烈的競爭中成為最終的勝者。而這些內(nèi)涵的凝練需要的是整體員工尤其是中層管理隊伍素質(zhì)的提升。

那么,如何讓一個團隊執(zhí)行力更強,讓團隊煥發(fā)出應有的朝氣和活力,科學的培訓,實用的培訓,必不可少。我們是要承擔這個使命的,打造最具實用性的商學院是我們的目標,以推動行業(yè)培養(yǎng)出符合企業(yè)價值觀、崗位知識和技能整齊劃一的中基層經(jīng)營管理團隊。

就像軍隊需要有領(lǐng)導和戰(zhàn)斗力的軍官一樣,經(jīng)銷商企業(yè)的發(fā)展同樣需要大量的中高級管理人才。我們的辦學就是要讓他們成為未來家電行業(yè)的舞臺上具有競爭力的人才。

百戰(zhàn)歸來 讀書思考

這是屬于我們中國家電商自己的商道大講堂,講的是商,聽的也是商,由中國家電精英商自組團隊、自定內(nèi)容、自己搭臺、自我展示,自我剖析,以在交流中相互啟發(fā)創(chuàng)新的思維,在學習中感悟智慧的抉擇,謀求模式轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)新,提升企業(yè)核心競爭力。

① 在實踐中打拼過來的經(jīng)銷商很多,可以說,他們是精英商中的代表。老師們精彩的終端課程贏得了學員的一致好評。

② 03期班的組織上,我們增加了更多通用性的課程,從信息管理、人力資源、財務實務、終端促銷、終端運營、新的商機、市場開發(fā)多方面進行了授課。

③ 學員們熱情交流,表現(xiàn)出了旺盛的求知欲。

④ 天津傾心的學員們抓緊下課時間單獨向何文老師請教。

⑤ 現(xiàn)代家電總編傅教智與何文老師及學員們的合影。

篇5

辦法規(guī)定，現(xiàn)分管財務工作的副總經(jīng)理（副院長、副所長、副局長），符合總會計師任職資格和條件的，可以兼任或者轉(zhuǎn)任總會計師，行使總會計師職責。對于央企各子企業(yè)因在境外上市，與外商、民營合資等原因，已經(jīng)設置了財務總監(jiān)、首席財務官等類似職位的情況，允許企業(yè)不再重復設置總會計師，有財務總監(jiān)、首席財務官代行總會計師職責。

從目前央企的實際情況來看，總會計師工作職責不到位的情況較為普遍，部分央企尚未設置；有的即使設置了總會計師的職位，也因為總會計師工作責任不明確、工作權(quán)限不到位、專業(yè)素質(zhì)不符合要求，難以有效地對企業(yè)財務會計事項進行監(jiān)督。針對這些亟需解決的問題，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的總會計師人才，是一個非常值得關(guān)注的問題，因為這直接關(guān)系到國有資產(chǎn)增值保值能否實現(xiàn)。

在探討總會計師人才培養(yǎng)模式之前，有必要了解到：在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)以所有者財富最大化為運行目標，而能否實現(xiàn)取決于企業(yè)是否擁有高素質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)總會計師。那么總會計師應該具備的什么樣的能力和素質(zhì)才能真正有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值保值呢？國際財務管理協(xié)會推行的國際財務管理師資格認證測評體系（IFM）認為：

21世紀總會計師學習新公式：3Rs × 7Cs = 21st Century Learning

3R指的是閱讀能力（reading）,寫作能力（writing）和計算能力（arithmetic）

7C指的是：Critical thinking-and-doing（解決問題的能力，研究分析的能力，項目管理的能力）；Creativity（總會計師在現(xiàn)有知識層次基礎(chǔ)上創(chuàng)造新知識的能力，設計最佳財務解決方案的能力等）；Collaboration（合作協(xié)同的能力）；Cross-cultural understanding（跨文化理解能力）；Communication（總會計師的溝通能力）；Computing（有效使用電子信息化工具的能力）；Career & learning self-reliance（應變的能力，終生學習的能力等）。

針對上述總會計師的新學習公式，選擇什么樣的培養(yǎng)模式才能真正造就21世紀所需的高素質(zhì)財務人才，縱觀國內(nèi)現(xiàn)有的財務管理培訓市場，不難發(fā)現(xiàn)國際財務管理協(xié)會推行的國際財務管理師資格認證是培養(yǎng)高素質(zhì)總會計師的最佳模式之一。

國際財務管理師資格認證體系主要著眼于總會計師的7C能力和素質(zhì)的培養(yǎng)：

（1）Critical thinking-and-doing。國際財務管理師資格認證體系培養(yǎng)總會計師作為職業(yè)經(jīng)理人從六個層面努力提高自己的職業(yè)水平：以實用為導向的職業(yè)知識；以專業(yè)為導向的職業(yè)技能；以價值為導向的職業(yè)觀念；以敬業(yè)為導向的職業(yè)態(tài)度；以結(jié)果為導向的職業(yè)思維；以生存為導向的職業(yè)心理素質(zhì)。

（2）Creativity。在國際財務管理師資格認證體系下，要求總會計師能在財務和會計部門職責之外發(fā)揮更多的作用，并且要求總會計師具備將復雜財務數(shù)據(jù)與具體業(yè)務相結(jié)合的能力，努力找到具體業(yè)務問題的創(chuàng)造性解決方案，即設計最佳財務解決方案的能力等。測評體系對總會計師學員發(fā)揮最佳主觀能動性，提供最佳解決方案的嚴格要求始終貫穿于案例教學過程中，要求學員不要局限于傳統(tǒng)的常規(guī)思維方式，力求應用新思維方式解決存在的難題。

（3）Collaboration。國際財務管理師資格認證體系一貫要求總會計師積極與其他業(yè)務部門合作，參與日常業(yè)務決策。由于具體業(yè)務決策受到較多外部因素的影響，而且還具有很大的不確定性，這就要求總會計師在諳熟財務與會計知識的基礎(chǔ)上，還要了解業(yè)務及企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境等，與企業(yè)的其它部門實現(xiàn)無縫連接，緊密協(xié)同合作，提高財務管理效率。

（4）Cross-cultural understanding?？倳嫀煵粌H要熟悉國內(nèi)的會計準則和財務制度，而且在經(jīng)濟全球化（globalization）、企業(yè)國際化(internationalization)和集團化(collectivization)的大背景下，更要學習國際財務管理方面的理論和實踐經(jīng)驗，國際財務管理協(xié)會建立的IFM資格認證體系滿足了這一需求。IFM是一個國際化的職業(yè)資格證書，IFM資格在財經(jīng)領(lǐng)域具有專業(yè)性、國際性、通用性和權(quán)威性。IFM的職業(yè)資格標準是依照國際化職業(yè)財務管理崗位所必須具備的各種知識與操作技能而制定、申請者按照國際通用的職業(yè)能力統(tǒng)一標準進行測評。IFM旨在培養(yǎng)在財務管理、資本運作、企業(yè)決策、企業(yè)管理、專業(yè)理財、風險管理、投資決策等中高級專業(yè)人才，在瞬息萬變的市場環(huán)境中做出及時、準確的財務決策，有效進行資本運作和資金運營，提高企業(yè)國際競爭力，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（5）Communication。國際財務管理師資格認證體系自建立之日起，就堅持要求總會計師學員之間、學員與專家之間進行有效溝通，將顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識，進而上升到智慧的層次。IFM鼓勵總會計師學員進行知識的有效溝通和分享，不斷獲取新的知識，形成知識分享，學員專家溝通的良性循環(huán)機制。

（6）Computing。國際財務管理師資格認證體系要求總會計師具備較高的IT技能，要及時掌握新的財務信息技術(shù)。企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。作為現(xiàn)代企業(yè)的總會計師必須熟悉ERP系統(tǒng)，及時反映整個業(yè)務鏈條上的動態(tài)信息，監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提高企業(yè)對市場反應的靈活性，提高財務管理效率。

篇6

作為全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的權(quán)威認可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續(xù)被評為SAM（可持續(xù)資產(chǎn)管理）“黃金級”企業(yè)。根據(jù)諾維信集團2013年10月25日的三季報，今年前三季度其營收達88億多丹麥克朗（約合97.6億元人民幣），息稅前利潤率25%。諾維信長期目標是做到10%業(yè)務有機增長；息稅前利潤率不低于24%，同時運用生物技術(shù)為全球工業(yè)領(lǐng)域減少CO2排放量等。諾維信的核心業(yè)務涵蓋工業(yè)酶制劑、微生物制劑以及生物醫(yī)藥成分，廣泛應用于生物能源、食品飲料、家居護理、農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領(lǐng)域，有700多種產(chǎn)品和6500多項專利，擁有超過40%的全球工業(yè)酶制劑整體市場份額。

諾維信集團亞太區(qū)財務總監(jiān)郭立新接受本刊專訪時介紹，諾維信在中國建有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售基地。雖然亞太區(qū)目前銷售居于歐洲和北美洲之后，但從單個國家而言，中國居于前列。中國在諾維信全球化戰(zhàn)略中擁有重要的作用和地位，中國區(qū)也逐漸成為諾維信集團最重要的業(yè)務增長引擎和研發(fā)、生產(chǎn)及運營中心。截止到2012年，諾維信在華投資總額超過5億美元，分支機構(gòu)包括4家工廠、2家分公司、1家創(chuàng)新與發(fā)展中心，員工總數(shù)超過1100名。

財務重建

每年諾維信集團約14%的銷售收入會用于研發(fā)，這一高比例研發(fā)成本即使放在全球來看都相當醒目。在創(chuàng)新驅(qū)動力之下，諾維信近年來一直在積極拓展新的業(yè)務領(lǐng)域，如生物能源和生物醫(yī)藥行業(yè)，不斷有并購行為。隨著業(yè)務不再單一，在世界各地的分支機構(gòu)越來越多，諾維信的管理模式也在不斷調(diào)整。

兵馬未動，“財務”先行。2010年，為了應對業(yè)務的快速發(fā)展，提升企業(yè)應對外部環(huán)境變化、金融危機并防范經(jīng)營風險的能力，諾維信提出財務需要轉(zhuǎn)型，以建設財務共享服務中心為契機，開始全球財務團隊的大變革。其財務原分布于26個地點，其中60%有少于四人的財務人員。變革后，公司標準化的操作轉(zhuǎn)入了共享服務中心（以下簡稱“SSC”），全球其他財務工作也集中在幾個大的中心站點處理。

2010年8月的一天，諾維信全球財務人員同時被告知這一消息。時過境遷，還是能從郭立新的情緒中感受到當時的緊張氣氛。此后諾維信全球的財務體系和架構(gòu)開始自上而下全面重建，“有許多有經(jīng)驗的財務人員被撤離，留下來的每個人也幾乎都換了工作內(nèi)容?！惫⑿绿寡?，“那是真正的動蕩期?！?/p>

大幅度裁員給公司財務的穩(wěn)定帶來極大沖擊。郭立新謹慎地介紹了當時的情況，“我們會在內(nèi)部優(yōu)先提供offer，分支機構(gòu)的同事如果愿意到中心站點工作我們非常歡迎。或者不愿意，公司也按照規(guī)定給予很好的賠償?！惫ぷ鞯攸c的遠距離變動幾乎讓所有人都望而卻步，中國這些財務人員最后都選擇離職。一面是分支機構(gòu)大規(guī)模的員工離職，一面是新的財務中心的人員緊張，郭立新感受到了前所未有的壓力，她半開玩笑地說，“當時連我自己的職位都有很大的不確定性，如果公司需要，我也會離開的?！痹诠⑿碌挠∠罄铮嵌螘r間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓。當時亞太區(qū)的財務總監(jiān)Maarit是總部直接外派人員，郭立新作為高級財務經(jīng)理，以財務重建項目經(jīng)理的身份協(xié)助她在一年的時間內(nèi)完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業(yè)務剝離和梳理。

“在此之前，集團已經(jīng)在印度小范圍就共享中心做了試點。之后就關(guān)于要不要做共享服務中心、怎么選址、哪些業(yè)務劃分到SSC等問題進行了詳盡論證。”郭立新介紹道?！霸谥袊陀《戎g，集團內(nèi)部其實爭論了好久。”諾維信的全球財務共享服務中心最終選址定在了印度，全球財務的基礎(chǔ)財務工作，包括應收賬款、應付賬款、固定資產(chǎn)管理及總賬四個模塊轉(zhuǎn)移到SSC。

天津確立為亞太區(qū)財務中心，全面接管7家企業(yè)（5家中國企業(yè)，以及日本和韓國兩家）的財務及另兩家海外公司（馬來西亞和澳大利亞）的公司財務（這兩家企業(yè)的基礎(chǔ)財務工作移至印度SSC）。亞太地區(qū)的業(yè)務整合屬于全球財務重建的一部分，也幾乎就是全球重建過程的縮影。“我們聘請了德勤協(xié)助全球共享中心的建設。在中國，定址天津作為亞太區(qū)財務中心?！睂τ谶@一過程，郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了。”

“前期的計劃非常重要，細致到每個交接環(huán)節(jié)。之后項目分成不同的階段，每個階段都涉及大量繁瑣的具體工作，要詳細了解分支機構(gòu)每個財務職位的所有工作，以及當?shù)胤煞ㄒ?guī)的具體要求、銀行設置等等。而之前的天津財務部門不足10個人。2010至2011年，天津財務中心招聘了大量新人?！饼嬰s的工作量讓郭立新記憶深刻，“工作大體分SPD（標準流程文件）制定和實際工作的交接。在進行SPD編制時，分支機構(gòu)的財務人員詳細地描述每個業(yè)務流程，項目組將其做成 SPD。之后天津中心的財務人員閱讀、提問理解，修改SPD；最后兩方的財務人員坐到一起，再次提問、修改，共同確認SPD。在實際工作的交接時，天津中心派人去現(xiàn)場交接，大概需要一周的時間。交接之后第一個月，原有的財務人員會繼續(xù)工作，天津的同事觀摩學習。第二個月，由天津的同事正式開展工作，原來的財務人員觀察協(xié)助。第三個月，天津同事完全獨立工作，之后原來的財務人員離職。”

大規(guī)模的人員流動讓郭立新相當感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入諾維信的企業(yè)文化，是否會度過試用期或1年內(nèi)連續(xù)高壓的工作等等，這些都是問題?！?郭立新強調(diào)，自始至終都要保證各地財務工作的連續(xù)性?！懊拷右恍鹿荆素攧詹块T的內(nèi)部工作交接，我們還要和管理層提前溝通，然后召開員工大會向所有普通員工說明，我們改變了什么、對大家的影響是什么？比如將來怎么報銷、供應商怎么付款、出了什么問題應該找什么人，等等。”

到2011年底，諾維信全球SSC架構(gòu)基本成型，全球財務工作劃分為SSC和Corporate Finance（公司財務），公司財務專注于法定報告、稅務、信用、投資和資金管理等公司事務。位于天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾維信（中國）生物技術(shù)有限公司承擔起了亞太區(qū)“小財務中心”的角色，負責7家企業(yè)（中國境內(nèi)5家及日本、韓國的各1家）的SSC和9家企業(yè)（以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業(yè)）公司財務管理工作。

當然這僅僅是開始，天津財務中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財務工作到區(qū)域和全球標準化，從財務人員懵懂到成熟，其間工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。尤其是公司財務這一塊，由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財務中心初始，某個財務人員可能只會負責某個流程中的某些環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在是專人負責某個公司的所有重要公司財務環(huán)節(jié)，包括現(xiàn)投資計劃、資金控制、利潤水平、審計報告等等。這種劃分讓個人職業(yè)技能更全面、風險意識更強，對公司內(nèi)控環(huán)境、外部政策等信息掌握更全面?！斑@有助于財務人員樹立管理型財務意識，形成財務經(jīng)理人概念?！惫⑿掠盅a充說。

郭立新很認同集團的財務架構(gòu)改革，“建立共享中心之后，標準模塊的工作流程趨于標準化和規(guī)范化，在不斷改進各項財務工作時，財務中心的效率和效力逐步提高。原小分支機構(gòu)里的財務人員可能容易受到當?shù)毓芾韺佑绊?，財務集中處理是可以避免這些問題的?！睖p員一定會節(jié)省費用，“即使是一比一置換，也還是省的。相較于海外和北京，天津的人力成本顯然要低了許多?！惫⑿抡J為，“但這并不是最大的意義之所在，財務中心最主要的作用會隨著未來業(yè)務擴張越發(fā)凸顯出來。大部分公司的財務費用曲線和銷售額曲線會保持一致性，隨著新業(yè)務增加就要不斷增加相應的財務費用。而共享中心可以馬上為新地區(qū)的新公司提供服務而不必額外增加人手?！?/p>

諾維信全球首席財務官Benny Loft曾表示，集團的財務費用一定要在2015之前穩(wěn)定在低增長水平。諾維信從2010年啟動財務重建工作，到2013年今天逐步走上正軌運作，但改進永遠在進行。“亞太區(qū)財務中心已初見成效，財務人員和成本基本穩(wěn)定。在支持公司未來業(yè)務增長和擴張時，只需要小幅度的財務費用增加。”郭立新說，“從長期來看，目前的財務管理模式是有競爭性的。”

丹麥法則

從戰(zhàn)略層面回到諾維信日常的管理上來，北歐企業(yè)的特性或可見一斑。

以人為本?！暗溁蛘哒f整個北歐的企業(yè)都很強調(diào)以人為本的理念。”服務于諾維信19年的郭立新如是說，“比如對離職財務人員的賠償，其實還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本來接受了去天津擔任財務經(jīng)理的offer，但由于家庭因素，最終還是放棄。盡管是他主動提出離職，還是拿到了不錯的賠償。所有員工離職前，公司都會提供就業(yè)培訓、幫助推薦工作機會等。平時給普通員工提供的培訓機會也很多，這在很多公司都是少見的?！北睔W企業(yè)的工作節(jié)奏也令郭立新感受深刻，“他們非常注重工作和生活之間的平衡，不提倡為了工作而犧牲個人和家庭?！?/p>

嚴格自律?！俺蔀楫?shù)貎?yōu)秀的企業(yè)公民”一直是諾維信強調(diào)并引以為傲的事。除了用生物技術(shù)改善全球環(huán)境，諾維信給郭立新的感覺是，“嚴格守法、遵守商業(yè)道德、安全意識強?！痹谌蚍秶鷥?nèi)，凡是涉及當?shù)胤煞ㄒ?guī)，諾維信“肯定會完全執(zhí)行”。郭立新認為這是諾維信履行社會責任的底線，“在財務管理方面，我們也是非常自律和守法的?！惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點，在丹麥企業(yè)中很普遍。外企和當?shù)卣P(guān)系的疏通歷來是個敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點上的表現(xiàn)，“在我們這里，商業(yè)行賄是完全被禁止的，并且諾維信對這方面的管控也非常嚴格?！?/p>

高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP，如今諾維信已經(jīng)全球化應用了SAP軟件，實現(xiàn)了全球統(tǒng)一報賬。相較于國內(nèi)上市公司年報往往集中在次年3、4月份披露，“我們在2013年1月21日就了2012年年報。”郭立新頗為自豪，“在丹麥股市，諾維信幾年前曾位居第二，但這幾年一直是首家披露全球年報的企業(yè)。”這意味著平時高效的工作積累，“每個月第一個工作日整個團隊在SAP里結(jié)賬。時間規(guī)定很嚴格，不能提前結(jié)賬或延后報送。每年的1月5日丹麥下午3點，非常嚴格，我們要完成所有財務報表并由全球指定會計事務所普華審計確認，中方報表于此也基本審計完畢?！惫⑿卤硎?，“這要求我們每天的工作都要很嚴謹，主要工作都要在日常完成，不可能有臨時突擊時間?！彼J為諾維信對財務信息公開透明的要求比國內(nèi)上市公司更為嚴苛，“能這么早披露信息，也證明我們敢于這么做，我們所有的信息也都禁得起質(zhì)詢?！?/p>

講究協(xié)同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設有研發(fā)中心。中國研發(fā)中心于1995年北京落成，1997年正式遷入位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)的諾維信中國總部。作為全球研發(fā)重要戰(zhàn)略組成部分，這里承擔有基礎(chǔ)研發(fā)及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。郭立新表示：“我們的項目都是全球項目，各地研發(fā)中心是對全球鏈條的配合，無縫整合到全球研發(fā)體系中。”這樣做的好處是整合共享了全球的研發(fā)優(yōu)勢資源，降低了各研發(fā)中心的研發(fā)風險。“中國研發(fā)中心其實并不承擔研發(fā)風險，采取的是合約研發(fā)方式，包括知識產(chǎn)權(quán)等都是屬于丹麥總部的?！惫⑿滦ΨQ，“如果問中國研發(fā)中心有什么主要風險的話，那就是如果我們做不出好的成果，可能總部就會考慮，這項工作還要不要放在中國做。當然我們中國團隊的能力是相當強的，在集團中表現(xiàn)很優(yōu)秀?！痹谕度谫Y管理上，中國區(qū)不做獨立的外部市場投資，郭立新介紹，“丹麥負責資金風險如套期保值。中國區(qū)的投資只是內(nèi)部的，比如廠房擴建、設備投資等。融資方面，目前也沒有太大的融資需求，前兩年在公司擴建時從總部和銀行都借過錢，后來慢慢都還了?！蹦壳爸Z維信亞太區(qū)的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產(chǎn)品?！叭忏y行提供資金池服務比較早，那時候國內(nèi)銀行的資金池服務還不多。當時三菱銀行給了我們一個比較有競爭力的價格，至今我們合作愉快，他們服務還不錯?！惫⑿抡f。

財務本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派，“為了保證企業(yè)理念可以完全延伸到各個分支機構(gòu)，諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?！惫⑿路窒砹艘粋€小故事，“我們美國中心的財務總監(jiān)職位，也是三年前，才換成了一位美國當?shù)厝?，他服務于諾維信公司已有超過20年的時間。諾維信絕對要保證理念在當?shù)氐呢瀼?。”包括她本人在?nèi)，也是在服務于諾維信近20年后，晉升至亞太區(qū)財務總監(jiān)職位。

亞太區(qū)財務“一姐”

1994年，諾維信（沈陽）生物技術(shù)有限公司建成投產(chǎn)。郭立新就在這一年加入諾維信，是名副其實的中國區(qū)“元老級”員工。她此前在一家國企工作，有人給她推薦諾維信工作機會的時候，她正在休產(chǎn)假?！爱敃r其實就是比較閑，抱著試試看的態(tài)度，沒想到雙方都還覺得挺合適的?！惫⑿滦ρ?。學生物專業(yè)出身的郭立新在諾維信的第一個職位是在實驗室搞技術(shù)，在日本進行短期的業(yè)務培訓后開始建立諾維信在中國的首家生產(chǎn)實驗室，并在實驗室工作了大概3年。剛進入中國的諾維信沒有自己的完整供應鏈體系，產(chǎn)品進口渠道也是依靠，隨著業(yè)務擴大，開始著手建立完善供應鏈。這個契機下，郭立新被調(diào)去開展供應鏈工作?！霸诠湶块T一做也是三年，進出口貿(mào)易、銷售預測及庫存管理等什么都做?！惫⑿禄貞浀?。回過頭來看，這三年其實是郭立新從技術(shù)轉(zhuǎn)到財務的一個很重要過渡。供應鏈工作已經(jīng)開始涉及財務工作，對各個環(huán)節(jié)的全面參與也讓郭立新更加熟悉財務流程。2000年，郭立新正式進入財務部門?！拔冶旧硎菍W理的，理工科學生的邏輯對轉(zhuǎn)型財務會有很大的幫助。后來我完成了CGA（加拿大注冊會計師）學業(yè)并同時在實踐工作中豐富了財務知識和能力。對業(yè)務部門的熟知也對財務工作起到了推動作用?！惫⑿逻@樣評價自己的角色轉(zhuǎn)型。

篇7

對于海外上市的中國公司來說，投資者關(guān)系管理是搭建與國際資本有效對接的重要通道。在上期本刊報道了唐駿如何推動盛大和國際資本市場的對接（詳見本刊2008年第五期《唐駿：盛大的最后一課》）。 “唐駿是連接盛大和主流資本之間的橋梁”，陳天橋?qū)τ谔乞E的評價恰恰凸顯的是投資者關(guān)系管理在上市公司，尤其是海外上市公司中的價值。

因為文化的差異、制度的差異，中國海外上市公司在投資者關(guān)系管理方面往往面臨更多的挑戰(zhàn)。

本期我們通過對納斯達克上市公司――北京東方信聯(lián)科技有限公司（股票代碼：TSTC）董秘李翔宇就投資者關(guān)系管理方面的專訪，看到了本土公司在國際資本市場上的成長，同時，也感受到了中國海外上市公司在投資者關(guān)系方面的困惑。

將來還會有越來越多的中國公司走向海外資本市場，從投資者關(guān)系管理的角度這些公司必須要認識到，成功完成IPO才是投資者關(guān)系管理真正的開始，如何持續(xù)地良性地與國際資本市場對接，是所有海外上市公司投資者關(guān)系管理所要共同面臨的一個永久性的課題。正如李翔宇所說：“投資者關(guān)系管理是一個長期的、不間斷的過程?！?/p>

《首席財務官》：在海外上市的中國公司在投資者關(guān)系管理方面的重點和難點是什么？

李翔宇：重點是：首先必須要對我們所處的行業(yè)及我們公司本身有一個清晰透徹的認識和了解，對公司未來的發(fā)展有一個長遠的規(guī)劃，這樣對于投資者提出的問題才能更好地給予回答解釋。

重大信息的公開、完全的披露對于在海外上市的中國公司來說也是很重要的。不僅要把公司好的信息傳達給投資者，不利的消息也要及時地披露。而且因為地域的差異，海外的投資者不可能經(jīng)常到公司拜訪，信息的公開、完全的披露就顯得尤其重要，語言作為溝通的工具也十分重要。

最大的難點是因為文化的不同所造成的一些溝通上的困難。比如，一些在中國很平常的事情，像關(guān)聯(lián)交易、政府關(guān)系、應收賬款等問題，這些問題對于中國的投資者往往是很容易理解的事情，但是在海外投資者看來都是不能理解或者不可接收的。因此必須盡量減少關(guān)聯(lián)交易，避免政府賄賂等事情的發(fā)生。這時候就要站在對方的立場上，不斷地和投資者進行講解交流。

另外，當投資者向我們詢問一些數(shù)據(jù)時，盡管我們手中已經(jīng)有數(shù)字，但是未經(jīng)審計或按照SEC規(guī)定的公開披露準則不能透露，這時溝通的技巧就需要發(fā)揮很大的作用，因此溝通技巧也是一個難點。

尤其是在年報還有季報的前幾天，有很多投資者打來電話詢問我們這方面的數(shù)據(jù)，有的投資者問的很巧妙，比如會問季報的收益是一位數(shù)還是兩位數(shù)等等，這時候IR的溝通能力和應變能力就很重要，既不能違反規(guī)定向投資者透露具體的數(shù)字，也不能挫傷投資者的熱情。

還有，在2007年年報和今年一季報的時候，因為國內(nèi)電信重組，很多事情還不確定，所以我們在信息披露上對于2008年的規(guī)劃和預期不能做太多的披露。而投資者這時候?qū)τ谖覀児鞠乱徊降臉I(yè)務發(fā)展很關(guān)心，有很多的猜忌和質(zhì)疑，這時候我們很無奈，只有頂著股價下降的危險也不能做過多的說明。

《首席財務官》：東方信聯(lián)是如何構(gòu)建自己的投資者關(guān)系管理體系的？

李翔宇：東方信聯(lián)的投資者關(guān)系管理體系由董事長、財務總監(jiān)、董事會秘書處組成，董事長、財務總監(jiān)和董事會秘書在投資者關(guān)系管理中起主要的作用。董事會秘書處負責執(zhí)行、協(xié)助工作。

《首席財務官》：談一談東方信聯(lián)對于投資者關(guān)系管理的認識，以及實踐中的一些經(jīng)驗分享，舉例來談。

李翔宇：投資者關(guān)系管理是一個長期的、不間斷的過程，不能因為無融資打算就忽略投資者關(guān)系管理。在一些公司來看，投資者關(guān)系可能就是專門由CFO或者IRO來負責，而董事長很少直接和投資者溝通，我們公司認為，其實董事長等公司的高層參與IR可以發(fā)揮很重要的作用，會讓投資者更踏實。我們公司董事長會經(jīng)常指導IR的工作，并且參加和投資者的電話會議。

同時，我們也會對公司的高層做一些投資者管理方面的培訓。

《首席財務官》：作為一個上市公司，東方信聯(lián)如何吸引投資者的注意？怎樣挖掘公司的價值，更好地推銷自己的公司？

李翔宇：我們公司是從以下幾個步驟的推進來達到吸引投資者注意的目的的。首先是選擇和熟悉適合東方信聯(lián)的投資者，因為投資者的投資目標是按照規(guī)模、地域、行業(yè)等分類的，這樣就避免了在對東方信聯(lián)沒有興趣的投資者身上花費時間和精力；其次，發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)自身的價值。通過這一步驟，我們會對企業(yè)有一個更好地認識；第三，準備一份好的詳細的商業(yè)計劃書，商業(yè)計劃對于公司最后融資的成功非常重要；第四，通過各種方式，包括電話會議、到美國路演等，向投資者介紹、推銷東方信聯(lián)，當然這一切必須基于公司內(nèi)部良好的管理，技術(shù)的不斷進步，業(yè)務的快速發(fā)展等。

對“薩班斯法案”的良好執(zhí)行，也促進和推動了我們對公司價值更好的認識。對“薩班斯法案”的執(zhí)行過程中，我們認真對公司的技術(shù)、業(yè)務方面的資料和制度進行了搜集和梳理。認真分析了員工、管理、產(chǎn)品、市場、財務狀況、技術(shù)等方面來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。我們不僅要把優(yōu)勢展現(xiàn)給投資者，還要對劣勢的部分進行彌補和改進。

《首席財務官》：東方信聯(lián)是如何給投資者講故事的？

李翔宇：簡單的說，我們強調(diào)東方信聯(lián)的核心價值是“以技術(shù)取勝”。 我們公司的代表產(chǎn)品為WFDS (Wireless Fiber Distribute Solution，無線光纖分布系統(tǒng))。WFDS是專門針對3G移動通信系統(tǒng)無線接入網(wǎng)室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)建設需求所開發(fā)的產(chǎn)品。WFDS已經(jīng)成功地通過了運營商的實驗，并得到了其認可。

東方信聯(lián)的技術(shù)在全行業(yè)中擁有絕對領(lǐng)先的地位，業(yè)務居前五位。在中國電信產(chǎn)業(yè)重組后，東方信聯(lián)WFDS將進一步發(fā)揮其優(yōu)勢。帶領(lǐng)公司邁入一個新階段。

《首席財務官》：如何樹立公司長久的良好形象？

李翔宇：首先，保持良好的業(yè)績增長以及盈利結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化。其次，認真學習美國證券法和美國會計準則，使公司的運營、財務制度符合相關(guān)規(guī)定。以誠實守信為準則，真實、準確、完整、及時地披露公司的重大信息，增加公司的透明度，絕對避免違規(guī)、虛假信息披露。

篇8

為此，《首席財務官》雜志攜手全球頂尖的財務專業(yè)機構(gòu)特許會計師公會ACCA，以及風險管理領(lǐng)先專業(yè)機構(gòu)華夏鄧白氏，一同于3月10日在沈陽舉辦了主題為“經(jīng)濟增速下行時期的風險管理之道”的城市巡回沙龍。在此次沙龍上，ACCA的財務專家、華夏鄧白氏的風險管理專家等業(yè)內(nèi)知名專業(yè)人士，以及90多名來自遼寧各個行業(yè)的財務高管共同在企業(yè)風險管理的理念、工具與實務等諸多層面進行了深入探討和分享。此次活動還得到了長江商學院遼寧校友會、沈陽市中小企業(yè)協(xié)會、興中海集團遼寧分所的大力支持。

此次沙龍活動首先由東軟集團CFO張曉鷗做風險管理企業(yè)實務案例分享，張曉鷗分享了他從宏觀和微觀的角度對風險的理解，從政治風險、市場風險、法律風險、財務風險以及企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略經(jīng)營風險這5個方面結(jié)合東軟集團的實務案例進行分享。緊接著，華夏鄧白氏風險管理專家張渝陽做了企業(yè)風險管理新趨勢的主題演講，他從第三方風險管理的角度分享企業(yè)風險管理的新趨勢。接下來，《首席財務官》雜志主編田茂永從德州撲克的視角談當前風險管理策略。

在最后的TOPCFO高峰對話環(huán)節(jié)中，來自遼寧大學商學院副院長霍春輝、東軟集團CFO張曉鷗、前昂立集團CFO蘇宇、ACCA北京代表處首席代表于翔天與現(xiàn)場來自各企業(yè)的財務負責人互動極為熱烈，從企業(yè)運營發(fā)展及財務的角度，暢聊國有企業(yè)和民營企業(yè)的生存之道。

財務戰(zhàn)略助力企業(yè)轉(zhuǎn)型研討會

2016年5月6日，《首席財務官》攜手致同會計師事務共同舉辦“財務戰(zhàn)略助力企業(yè)轉(zhuǎn)型研討會 ”。 活動特別邀請到50余位財務高管走進北汽新能源公司，就如何謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升財務管理效能、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等議題進行了討論。

活動伊始，嘉賓們興致勃勃參觀了北汽新能源的展廳、車間及監(jiān)控中心，在研討會期間，北汽集團副總經(jīng)理張建勇先生首先就北汽在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中采取的不同財務戰(zhàn)略做了分享，涵蓋其“集團化”戰(zhàn)略時構(gòu)建的集團財務管理體系；實施“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略時構(gòu)建的精益成本管理中心；及實施“國際化”戰(zhàn)略同時構(gòu)建的海外財資管理中心。正是這些財務戰(zhàn)略助力了北汽的發(fā)展，使北汽成為了一個掌握核心技術(shù)、擁有國際化自主品牌、具有可持續(xù)發(fā)展能力的世界級企業(yè)。

同時，首創(chuàng)股份CFO馮濤先生向與會嘉賓介紹了首創(chuàng)的財務管理工作及融資子戰(zhàn)略。馮濤先生認為，財務工作的子戰(zhàn)略就是與業(yè)績評價緊密地聯(lián)系起來，以最順流程、最少成本、最高效率為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。財務管理子戰(zhàn)略的原則是全面準確反映財務信息、提升各業(yè)務點經(jīng)營績效、數(shù)據(jù)透視支持戰(zhàn)略決策、保證需求降低資金成本、盡調(diào)估值判斷項目價值、提高資產(chǎn)使用效率效益、控制風險和標準化管理。

致同證券業(yè)務全國負責人鄭建彪先生在會上指出，“作為專業(yè)服務機構(gòu)，致同在服務企業(yè)的過程中意識到企業(yè)對于精益財務管理上的需求變化。正是北汽、首創(chuàng)等客戶的每一次財務管理上的需求轉(zhuǎn)變促使致同在服務內(nèi)容、質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗、甚至合作方式上進行轉(zhuǎn)變并進一步提高?！?/p>

會議的圓桌環(huán)節(jié)由《首席財務官》雜志社社長田茂永先生主持，北汽集團財務部部長葉小華、首創(chuàng)股份CFO馮濤先生、致同鄭建彪先生共同就財務管理效能的提升進行了討論。幾位發(fā)言嘉賓表示，隨著市場及服務的多樣化，多數(shù)企業(yè)都在走多元化發(fā)展的道路，企業(yè)未來更趨向?qū)ふ乙徽臼骄C合解決方案的服務提供商。這會促使服務機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身的意識形態(tài)，只有貼近企業(yè)需求，才能達到雙贏。

篇9

關(guān)鍵詞：行動導向 認識創(chuàng)業(yè) 感受創(chuàng)業(yè) 參與創(chuàng)業(yè) 自主創(chuàng)業(yè)

行動導向形成于上世紀80年代的德國，是目前被世界職教界所推崇的一種教學方法，它強調(diào)學習者實際工作能力和解決問題能力的提高。在教學中通常先是由教師事先設計出學習任務，然后運用不同教法來激發(fā)學生，讓學生主動投入到學習中，并獨立地解決問題，從而來完成學習任務。

我校自2006年實行行動導向的課堂教學改革以來，迄今已有五年。在我校的課堂上行動導向蔚然成風，班級里學習氣氛濃厚，煙信成為走在我省職業(yè)教育改革前列的一支生力軍。在教學改革實踐活動中，我和專業(yè)課老師們一起探討，在"教師如何以學生為中心來做好導向調(diào)控"方面下功夫。比較成功地運用行動導向教學法實施課堂教學，收到了顯著的效果。下面就創(chuàng)業(yè)課中如何運用行動導向教學法談幾點自己的做法：

一、"大腦風暴"讓學生發(fā)散思維，正確認識創(chuàng)業(yè)

要想創(chuàng)業(yè)必須有創(chuàng)新意識。而學生長期受傳統(tǒng)教學模式的影響，思維受到很大的限制。怎么才能拓寬學生的思維呢？在上課之前，我通常會做幾個思維游戲，引發(fā)一場大腦風暴，如 "一支鉛筆有哪些用途？"一般人只想到了它能寫字、畫畫、直尺等常見十幾種用途，但是如果把鉛芯和鉛筆桿分開看又有哪些作用呢？"鉛芯可以鎖，鉛筆桿可以做船槳、可以當吸管......"傳統(tǒng)思維的束縛一旦被解除，依然會發(fā)揮很大的想象力。學生們一口氣說了七十多種用途，思維慢慢打開了。我抓住時機引導學生：多種思維，這正是創(chuàng)業(yè)者應該具備的，因為只有這樣才能及時捕捉到商機。但創(chuàng)業(yè)又不只是某些人所能承擔的，誰都可以做。一支小小的鉛筆尚且有這么多用途何況人呢？所以只要自強人人都有立足之地，人人都可以成為成功的創(chuàng)業(yè)者。像這樣的一些游戲不僅能激發(fā)學生的興趣，拓寬他們的思路，而且對于他們正確認識自己，正確理解創(chuàng)業(yè)都起到了作用。

二、"案例教學"讓學生說出身邊的故事，切身感受創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)課大都是在職專二年級中開設，已有兩年職校生活經(jīng)歷的他們與同齡的高中生相比更多了一些對生活的關(guān)注，更有一些自己的想法。在創(chuàng)業(yè)課堂中我經(jīng)常會拋開書本上那些遠不可及的創(chuàng)業(yè)案例，讓他們說一些身邊發(fā)生的事。如在學創(chuàng)業(yè)者應具備的素質(zhì)時，我給他們的任務是：利用雙休日拜訪一個你周圍的創(chuàng)業(yè)者，分析他在性格上有什么特點。雙休日學生或親自拜訪或請父母幫忙多方了解信息，等回校后再把這個故事相互分享，通過分享得出創(chuàng)業(yè)者身上具備的一些素質(zhì)：適應力強、有毅力、充滿自信等。這些信息來自于身邊來源于生活，真實且有說服力。通過實踐獲取案例不僅豐富了他們的社會知識，使他們更加關(guān)注生活，而且更主要的是鍛煉了他們的社會觀察能力和思考問題的能力。

三、"模擬教學"給學生設定角色，積極參與創(chuàng)業(yè)

開設創(chuàng)業(yè)課的目的是教會學生如何發(fā)現(xiàn)商機，進行自主創(chuàng)業(yè)，所以其實際運用更為重要。為了讓學生身臨其境地學習創(chuàng)業(yè)過程，我劃分了五個學習小組。每個小組就是一個公司，每位成員都是公司的職員。公司要有自己的章程、經(jīng)營理念和宣傳海報。每位成員扮演著不同的角色：行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)等。他們分別行使著不同的職責：人力資源的合理化配置、市場的調(diào)研和分析、財務的記錄和預測及等，學生帶著責任參與創(chuàng)業(yè)，體會創(chuàng)業(yè)，培養(yǎng)了團隊意識，學會了溝通和表達，不僅享受到創(chuàng)業(yè)帶給他們的樂趣，也第一次感受到了創(chuàng)業(yè)的艱辛。

四、"崗位實訓"讓學生參與實踐，嘗試自主創(chuàng)業(yè)

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關(guān)鍵詞：信息不對稱 企業(yè)集團 財務控制 財務控制系統(tǒng)

1 企業(yè)集團與企業(yè)集團財務控制

1.1 企業(yè)集團的概念界定 企業(yè)集團是以一個實力（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡等）雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。

1.2 企業(yè)集團財務控制的定義 企業(yè)集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預算，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的管理過程。

1.3 總目標與各分目標之間的關(guān)系如圖1-1所示：

1.4 理論界普遍認為企業(yè)集團存在著三種財務控制模式：集權(quán)模式、分權(quán)模式和統(tǒng)分結(jié)合模式。在集權(quán)模式中，財務控制權(quán)分布于企業(yè)集團的中上層；在分權(quán)模式中，財務控制權(quán)分布于企業(yè)集團的下層；統(tǒng)分結(jié)合模式是介于集權(quán)模式與分權(quán)模式之間的中間形態(tài)。

2 企業(yè)集團財務控制中的信息不對稱分析

2.1 信息不對稱 任何管理活動都是對相關(guān)信息進行“收集整理加工發(fā)送”的過程。財務控制也不例外。它就是集團母公司接收子公司傳來的相關(guān)財務信息，在綜合自己收集到的相關(guān)信息的基礎(chǔ)上進行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發(fā)送到各子公司的過程。因此，有關(guān)財務控制的信息是否真實、是否準確、是否傳送及時，都將影響到整個財務控制活動的有效性。然而，在現(xiàn)實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務控制，就得從分析母子公司間的信息不對稱入手。

2.1.1 信息不對稱的概念 信息不對稱（asymmetric information）是指信息在相互對應的經(jīng)濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態(tài)，即有些人對關(guān)于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對稱的產(chǎn)生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經(jīng)濟個體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經(jīng)濟個體所具有的信息不對稱的因素是社會關(guān)系和權(quán)力以及信息通道等諸多因素。

2.1.2 信息不對稱的類型劃分

信息的不對稱性可以從兩個角度進行劃分：一是非對稱信息發(fā)生的時間，二是非對稱信息的內(nèi)容。由于隱藏行動而引起的事后信息不對稱稱為隱藏行動的道德風險，由于隱藏知識而引起的信息不對稱稱為隱藏知識的道德風險或隱藏信息的道德風險。匯總上述分類情況,如表2-1所示：

2.1.3 逆向選擇 逆向選擇(adverse selection)是指在合同簽訂之前，合同當事人中的一方已經(jīng)擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據(jù)信息優(yōu)勢的一方就很可能利用這種信息優(yōu)勢做出對自己有利，而對另一方不利的事情。要克服這種現(xiàn)象的發(fā)生，可以從兩個方面采取措施，一是信號顯示，二是信息甄別。

信號顯示。它是指占據(jù)信息優(yōu)勢的一方為了把自身的某些優(yōu)秀特性或自己的某些優(yōu)秀品質(zhì)顯示出來，不被埋沒，而通過某種方式向處于信息劣勢的一方發(fā)出市場信號以表明自己與眾不同或自己具有某種優(yōu)秀品質(zhì)的行為。

信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢的一方首先以某種方式給出區(qū)分不同類型的市場信號，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補或者解決自己在交易中所處的信息劣勢的狀況。

2.1.4 道德風險

道德風險產(chǎn)生的根源在于雙方的目標利益不一致性和信息不對稱性。要避免道德風險的產(chǎn)生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會影響他所采取的行動，只有當委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預期報酬會超過人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時，人才會參與這種行動。所謂激勵相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會付出最大努力來履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。

2.2 企業(yè)集團財務控制中的信息不對稱

在企業(yè)集團財務控制活動中，從控制與被控制關(guān)系來看，施控者是集團母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團母公司董事會，受控者是子公司總經(jīng)理；從委托——關(guān)系看，委托者是母公司董事會，者是子公司總經(jīng)理；從雙方所掌握的信息情況來看，信息優(yōu)勢方是子公司總經(jīng)理，信息劣勢方是集團母公司；從所追求的目標利益來看，集團母公司追求的是集團整體利益最大化，子公司總經(jīng)理追求的目標是自身利益最大化，而且子公司總經(jīng)理有可能實現(xiàn)自身利益最大化，并且同時損害集團利益（因為子公司處于信息優(yōu)勢方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。

企業(yè)集團母公司對子公司進行的財務控制實質(zhì)上就是雙方進行的關(guān)于利益獲取的博弈過程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經(jīng)理圍繞這一目標進行行為選擇；而子公司總經(jīng)理處于控制關(guān)系中的權(quán)力弱勢地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監(jiān)督與命令，同時，他又處于信息不對稱中的信息優(yōu)勢地位，擁有一些母公司所不知道的相關(guān)信息，因此他又會利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業(yè)集團財務控制的整個過程。

3 基于信息不對稱的企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)設計

信息不對稱條件下，企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的內(nèi)容包括兩方面，就是一要建立集團母公司對子公司的財務控制系統(tǒng)框架，主要表現(xiàn)為財務機構(gòu)設置、財務控制權(quán)分配以及財務制度設計；二要在系統(tǒng)框架下采取適當?shù)目刂品椒?，實施對企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務的實際控制，表現(xiàn)為確定標準、糾正偏差、衡量業(yè)績等方面。

3.1 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的基本框架

3.1.1 財務控制權(quán)分配 財務控制權(quán)在財務控制系統(tǒng)框架的三要素中居于核心地位。這是因為，財務控制權(quán)的分配直接決定財務機構(gòu)的設置和財務制度的設計。集團母公司對財務控制權(quán)進行分配的目的就是要盡量減少子公司總經(jīng)理擁有的可能導致其進行逆向選擇和發(fā)生敗德行為的財務權(quán)力。

企業(yè)集團財務控制權(quán)從契約的角度，可以分為剩余財務控制權(quán)和特定財務控制權(quán)兩類。集團母公司作為子公司的股東，是子公司經(jīng)營風險的承擔者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應的剩余財務控制權(quán)。對于特定財務控制權(quán)，集團母公司通過契約的形式授權(quán)給子公司總經(jīng)理，但擁有對特定財務控制權(quán)進行再控制的權(quán)力。

3.1.2 母子公司之間財務機構(gòu)的設置 隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，以及市場競爭環(huán)境的惡化，越來越多的企業(yè)集團認識到集團內(nèi)財務整合與協(xié)調(diào)的重要性，于是紛紛成立內(nèi)部銀行或財務公司，以整合集團內(nèi)財務資源。筆者認為，將內(nèi)部銀行升級為財務調(diào)控中心將更加符合當前市場環(huán)境對企業(yè)集團財務控制工作的要求。

3.1.3 企業(yè)集團財務制度設計 企業(yè)集團在特定宏觀環(huán)境及自身經(jīng)營管理特點的制約下，界定各成員企業(yè)財務權(quán)限、組織財務活動、協(xié)調(diào)各財務層次的權(quán)利和義務關(guān)系、選擇財務管理政策及工作規(guī)則（程序）的一整套財務規(guī)范。

企業(yè)集團財務制度的規(guī)范對象是資本運動，其實質(zhì)是財務業(yè)務。在企業(yè)集團財務管理過程中，對業(yè)務的管理又是分層次的，且每一層次對財務業(yè)務的管理都是一個過程。因此，“企業(yè)集團財務制度框架是財務業(yè)務維度、控制層次維度和管理過程維度的三維交叉點的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。

3.2 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的三個環(huán)節(jié) 企業(yè)集團財務控制機構(gòu)的設置和財務制度的設計只是分別為財務控制權(quán)力的行使提供了組織保障和法律保證。對于一項具體的財務事項，企業(yè)集團母公司還必須通過具體的控制方法，才能體現(xiàn)其權(quán)力的存在。財務控制的方法很多，主要有預算控制、財務總監(jiān)委派制、審計控制、授權(quán)控制、風險預警控制、日歷進度表控制、激勵控制、業(yè)績考核與評價等等。

3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在經(jīng)濟事項出現(xiàn)前就采取措施對其風險加以防范，它主要包括預算控制、風險預警控制、授權(quán)控制、激勵控制等方法。①預算控制。預算控制是指將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的過程。②風險預警控制。風險預警控制是指控制主體根據(jù)以往歷史經(jīng)驗判斷或根據(jù)基于經(jīng)驗的預測模型推測出企業(yè)將要面臨的財務風險程度，并采取適當措施加以防范的財務控制方法。③授權(quán)控制。授權(quán)控制是指控制主體（施控者）通過權(quán)力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內(nèi)代其行使某項權(quán)力的控制方法。④激勵控制。企業(yè)集團財務激勵控制就是財務控制主體根據(jù)人的需要及其特點，采取措施減少被控制者的機會主義，以最終達到企業(yè)集團控制目標的控制方法。

3.2.2事中控制 事中控制就是在財務事項進行中對其進行實時監(jiān)測，并且對出現(xiàn)的偏差及時采取措施加以糾正，以保證財務活動按預定目標運行的控制過程，它包括財務總監(jiān)委派制、審計控制、日歷進度表控制等方法。①財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是指集團母公司委派財務人員以所有者身份到子公司，以增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。②審計控制。審計控制是指根據(jù)預定的審計目標和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據(jù)審查、監(jiān)督被審計單位的經(jīng)濟運行狀態(tài)，并調(diào)整偏差，排除干擾，使被審計單位的經(jīng)濟活動運行在預定范圍內(nèi)且朝著期望的方向發(fā)展，以達到提高經(jīng)濟效益的目的。③日歷進度表控制。日歷進度表控制是為了保證某項財務總量指標的完成，將其計劃期按日歷日期劃分為若干個小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計劃數(shù)、實際數(shù)與累計數(shù)幾欄，在控制過程中，將每一小階段的實際完成數(shù)與計劃數(shù)對比，將到本階段為止的累積完成數(shù)與計劃期總數(shù)對比，及時檢查小階段的執(zhí)行情況，并采取措施保證小階段計劃完成的一種控制方法。

3.2.3 事后控制 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)中的事后控制主要是對已經(jīng)發(fā)生的財務活動進行績效考核。它既是對已發(fā)生活動的總結(jié)，也是對將要發(fā)生活動的警示。

所謂財務控制績效考核，是指在對被控制者實現(xiàn)財務控制主體目標的行為和所達到的結(jié)果進行審核的基礎(chǔ)上，與控制主體規(guī)定的標準進行比較，并對被控制者作出評價的行為過程。

對于考核子公司總經(jīng)理的指標，筆者認為，應該從當前收益、安全性、未來持續(xù)獲利能力這三個方面來確定。這三個方面指標的結(jié)合使用，既考查了子公司總經(jīng)理的當前業(yè)績，也激勵了其對子公司未來發(fā)展作出貢獻的積極性，同時還有利于制止信息不對稱下子公司總經(jīng)理短期利益觀和局部利益觀導致的不利行為選擇。

①當前收益指標。關(guān)于績效評價中的收益指標，筆者認為，應該用調(diào)整后的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經(jīng)理績效的標準。如果單純用經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值作為考核子公司總經(jīng)理績效的標準，那么必然會帶來另一個問題，即子公司總經(jīng)理向集團公司要資金，擴大規(guī)模，以達到這一指標的最大化。因此，必須配以相對指標，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報酬率（＝利潤／資產(chǎn)）是當然的選擇。但考慮到上述分析的會計利潤缺陷及貨幣時間價值，這里的“利潤”應該用經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值來代替，同時，這里的“資產(chǎn)”也應該用子公司凈資產(chǎn)來代替（因為集團母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報酬率稱為凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率，即

因此，要合理考核子公司總經(jīng)理的績效就必須將上述的“經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量增加值”和“凈資產(chǎn)獲現(xiàn)率”結(jié)合起來，一同使用。

②安全性指標。鑒于子公司總經(jīng)理可以控制流動負債和流動資產(chǎn)，采用短期償債能力指標考核其安全性方面的績效比較合適。短期償債能力指標有流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率（          ）。但鑒于這三個指標計算中存在著重復，因此，筆者認為不能同時使用。

③未來持續(xù)獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經(jīng)理績效時，筆者認為應從客戶關(guān)系維護、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、不斷學習等幾個方面來確定子公司總經(jīng)理在保持子公司未來持續(xù)獲利能力方面的指標。

④激勵與績效的結(jié)合。根據(jù)績效考核結(jié)果對子公司總經(jīng)理進行激勵，可以提高其工作積極性。站在集團母公司的角度，對子公司總經(jīng)理的激勵是基于整個集團的業(yè)績，還是基于其在子公司取得的業(yè)績？如果基于整個集團的業(yè)績，這難免會使個別子公司總經(jīng)理產(chǎn)生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業(yè)績，這又會在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產(chǎn)業(yè)務存在高度相關(guān)的子公司之間表現(xiàn)得更為明顯），也就不利于集團利益最大化的實現(xiàn)。因此，對子公司總經(jīng)理的激勵（獎金）可以一部分基于集團業(yè)績，一部分基于其在子公司取得的業(yè)績。

4 結(jié)論及有待進一步研究的問題

4.1 結(jié)論 企業(yè)集團財務控制是指集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經(jīng)理）完成年度預算，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的管理過程。本文通過對企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的研究，得出以下結(jié)論：①信息不對稱客觀地存在于企業(yè)集團財務控制活動中。只有從信息不對稱的角度分析企業(yè)集團的財務控制活動以及進行財務控制系統(tǒng)設計，才能實施有效的財務控制。②企業(yè)集團財務控制活動中充滿著博弈過程。集團母公司與子公司總經(jīng)理都是經(jīng)濟人，都在追求自身效用的最大化。無論是集團母公司向子公司總經(jīng)理發(fā)出財務指令階段，還是子公司總經(jīng)理向母公司反饋指令執(zhí)行情況階段都存在著母子公司間的博弈關(guān)系。③在信息不對稱下設計企業(yè)集團的財務控制系統(tǒng)，應從兩個方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業(yè)集團母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對子公司總經(jīng)理的控制權(quán)。④建立企業(yè)集團財務調(diào)控中心，是保證各子公司獨立經(jīng)營下財務信息進一步集中的表現(xiàn)，也是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)適應現(xiàn)時市場競爭環(huán)境的需要。

4.2 有待進一步研究的問題 由于篇幅的限制，以及筆者知識水平和時間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進一步完善和深入，比如：①對企業(yè)集團母公司與子公司總經(jīng)理之間的信息不對稱現(xiàn)象只進行了重點分析，不夠全面。②對企業(yè)集團財務調(diào)控中心的具體運作方式及其與其他職能部門和各子公司的業(yè)務協(xié)調(diào)關(guān)系研究不夠深入。

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