導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會(huì)計(jì)人員 編制

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績(jī)效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進(jìn)行的分析。人員的編制通常會(huì)采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù)量所進(jìn)行的數(shù)據(jù)測(cè)算、基于崗位性質(zhì)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)標(biāo)的方法來(lái)進(jìn)行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。人員的績(jī)效和薪酬是人員管理的重中之重，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)人力資源管理問(wèn)題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團(tuán)為例來(lái)說(shuō)明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建和運(yùn)行過(guò)程中的人力資源管理問(wèn)題。上海ZX集團(tuán)成立于2004年5月，是為各通訊運(yùn)營(yíng)商提供無(wú)線信號(hào)的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，并在財(cái)務(wù)總監(jiān)下設(shè)財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財(cái)務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財(cái)務(wù)人員49名，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部有財(cái)務(wù)人員16名，其中有約55人從事會(huì)計(jì)及資金結(jié)算相關(guān)工作。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計(jì)達(dá)60%。從年齡分布來(lái)看，財(cái)務(wù)人員平均年齡29歲。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對(duì)黃金的時(shí)期，在財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團(tuán)設(shè)計(jì)并開(kāi)始實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。基于職責(zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會(huì)計(jì)核算處、資金結(jié)算處、運(yùn)營(yíng)支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會(huì)計(jì)核算、輔助核算及管理控制、運(yùn)營(yíng)管理等信息。會(huì)計(jì)核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費(fèi)用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個(gè)組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個(gè)組；運(yùn)營(yíng)支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個(gè)組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績(jī)效分析組兩個(gè)組。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)人員的管理策略和組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)人員管理方案包括人員來(lái)源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個(gè)方面，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計(jì)中十分重要的一環(huán)。

在集團(tuán)模式中，分治模式對(duì)于人員招聘渠道會(huì)有一定的影響。對(duì)于地域分治集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對(duì)于其他模式來(lái)說(shuō)，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對(duì)于作業(yè)類崗位可以采用量化測(cè)算的方式來(lái)進(jìn)行人員編制的需求評(píng)估。而對(duì)于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測(cè)定編制。

對(duì)于量化編制測(cè)算來(lái)說(shuō)，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念。“標(biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過(guò)系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測(cè)算以及后續(xù)人員績(jī)效考核中均能夠基于同一尺度進(jìn)行衡量。在具體測(cè)算中，ZX集團(tuán)通過(guò)分析及對(duì)標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見(jiàn)表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個(gè)算式測(cè)算財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時(shí)間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過(guò)采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進(jìn)行測(cè)算，以及對(duì)部分崗位進(jìn)行定性評(píng)估分析后，在考慮未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的情況下，上海ZX集團(tuán)2012年形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會(huì)計(jì)核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費(fèi)用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運(yùn)營(yíng)支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計(jì)50人。也就是說(shuō)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心啟動(dòng)階段，就可以節(jié)約財(cái)務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人力資源相對(duì)節(jié)約的數(shù)量將會(huì)更大。

上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效考核體系自上而下，由整個(gè)組織的績(jī)效考核目標(biāo)分解至各處室的績(jī)效考核目標(biāo)，再進(jìn)一步分解至各崗位的績(jī)效考核目標(biāo)。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績(jī)效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個(gè)方面的具體指標(biāo)（見(jiàn)表2）。

針對(duì)上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。基于考核標(biāo)準(zhǔn)，按月進(jìn)行崗位績(jī)效考核，并按季度進(jìn)行組織績(jī)效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)模型，上海ZX集團(tuán)針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點(diǎn)和終點(diǎn)。其中作業(yè)通道起點(diǎn)和終點(diǎn)較低，管理通道起點(diǎn)和終點(diǎn)均較高，而專業(yè)通道起點(diǎn)處于中間位置，終點(diǎn)和管理通道重點(diǎn)相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時(shí)，實(shí)現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點(diǎn)在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過(guò)持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動(dòng)性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對(duì)上述情況，上海ZX集團(tuán)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、財(cái)務(wù)總體情況、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理制度等與財(cái)務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識(shí)和技能。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項(xiàng)目的成功。具體來(lái)說(shuō)包括了財(cái)務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問(wèn)。這些不同類型的人員互補(bǔ)配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財(cái)務(wù)類人員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心，需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計(jì)和推動(dòng)。此外，未來(lái)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團(tuán)隊(duì)也需要由此類人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)。在進(jìn)行人員選擇的過(guò)程中，財(cái)務(wù)類人員需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員和辦事處及子公司財(cái)務(wù)人員共同構(gòu)成。集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員能夠站在集團(tuán)的角度考慮項(xiàng)目問(wèn)題，但由于缺少基層工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。而辦事處和子公司財(cái)務(wù)人員的加入，能夠彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進(jìn)來(lái)，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程控制；另一方面，能夠在項(xiàng)目過(guò)程中培養(yǎng)自身的運(yùn)維能力，以保障后續(xù)的日常維護(hù)。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團(tuán)IT部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的人員招聘、辦公場(chǎng)地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場(chǎng)地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項(xiàng)目人員招聘期間，需要在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大量的校園招聘和社會(huì)招聘，招聘難度非常大。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時(shí)還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運(yùn)用，能夠加速項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)程，并有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并考慮到更多的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)。咨詢顧問(wèn)的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專業(yè)流程等各方面實(shí)現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要建立合理的組織架構(gòu)（見(jiàn)圖1），以保障項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及實(shí)施組是團(tuán)隊(duì)的主體，并進(jìn)一步細(xì)分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個(gè)模塊。項(xiàng)目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、實(shí)施并行，重點(diǎn)落實(shí)人員招聘以及辦公場(chǎng)地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個(gè)層面，一個(gè)層面是由以財(cái)務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個(gè)層面則由項(xiàng)目的執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理及咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理共同構(gòu)成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有機(jī)配合是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財(cái)務(wù)人員職能方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財(cái)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)職能的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大的變化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對(duì)于財(cái)務(wù)知識(shí)的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式那么重要。而團(tuán)隊(duì)中，需要出現(xiàn)更多懂得運(yùn)營(yíng)管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財(cái)務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：

篇2

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)防范

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求提高，實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）逐漸成為財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢(shì)。許多知名跨國(guó)企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等都已經(jīng)建立起自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，而國(guó)內(nèi)企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國(guó)泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享過(guò)程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中因忽視風(fēng)險(xiǎn)管理而偏離成功的軌道。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，與實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為以下面3個(gè)層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理模式，將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無(wú)法承受變革帶來(lái)的一系列風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。

2.選址管理風(fēng)險(xiǎn)。除了成本收益原則外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地點(diǎn)的選擇還應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和政治環(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用、勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量、關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。

3.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離，財(cái)務(wù)管理職能將獨(dú)立出來(lái)，而業(yè)務(wù)范圍也重新進(jìn)行了劃分，由此引出了組織架構(gòu)和各級(jí)財(cái)務(wù)職能的中心建立和集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分問(wèn)題。能否協(xié)調(diào)好組織間的關(guān)系，平衡內(nèi)部利益是重要風(fēng)險(xiǎn)之一。

（二）組織層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.員工風(fēng)險(xiǎn)。與員工管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括：高管層是否全力支持；各級(jí)管理層是否認(rèn)可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對(duì)員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團(tuán)隊(duì)靈活思維和解決各種問(wèn)題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門(mén)合作確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的成功實(shí)施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實(shí)施必然存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)員工的阻力源于對(duì)不確定變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通非常關(guān)鍵。

3.文化風(fēng)險(xiǎn)。文化差異主要體現(xiàn)在價(jià)值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語(yǔ)言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績(jī)的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉(zhuǎn)化成實(shí)施財(cái)務(wù)共享的動(dòng)力，如改善解決問(wèn)題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強(qiáng)靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開(kāi)支等。文化差異給財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.IT和系統(tǒng)集成風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來(lái)實(shí)現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)將影響流程的設(shè)計(jì)和共享服務(wù)中心的成功運(yùn)營(yíng)。在信息技術(shù)的使用過(guò)程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)在于存儲(chǔ)、安全性、接口、兼容、可測(cè)量性、產(chǎn)能、反應(yīng)速度等方面。

2.資金投入風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購(gòu)買(mǎi)機(jī)器設(shè)備、軟件，支付軟件實(shí)施費(fèi)用、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及驗(yàn)收后的日常維護(hù)費(fèi)用等。此外，由于行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)具體實(shí)際情況千差萬(wàn)別，需要開(kāi)發(fā)和維護(hù)的系統(tǒng)也各不相同，導(dǎo)致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會(huì)直接影響企業(yè)推動(dòng)信息化建設(shè)，也無(wú)法從技術(shù)手段上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.流程管理風(fēng)險(xiǎn)。流程設(shè)計(jì)是否合理以及能否在分支機(jī)構(gòu)得到落實(shí)貫徹，必然會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和處理數(shù)據(jù)的實(shí)用效果，這也是是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營(yíng)的重要因素。

4.業(yè)務(wù)變更和適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在全新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，業(yè)務(wù)單元也需要做相應(yīng)的變更，這對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)也是全新的挑戰(zhàn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動(dòng)，是集團(tuán)和各分支機(jī)構(gòu)必須考慮的重要事項(xiàng)。

5.法律風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋區(qū)域中的各個(gè)國(guó)家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會(huì)造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個(gè)國(guó)家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國(guó)家的法律法規(guī)。目前，我國(guó)為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，對(duì)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辦相對(duì)獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒(méi)有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防范

針對(duì)上述各種風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際情況，從以下幾方面著手進(jìn)行防范。

（一）積極組織人員培訓(xùn)，逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的一次深度變革。對(duì)于參與到這場(chǎng)變革中的財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。及時(shí)溝通、深入培訓(xùn)、及時(shí)建立績(jī)效體系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實(shí)踐所證實(shí)的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動(dòng)前，強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團(tuán)可以組建講師團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財(cái)務(wù)政策、成本核算口徑、費(fèi)用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時(shí)限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績(jī)效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團(tuán)的日常工作，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對(duì)各層次人員展開(kāi)相應(yīng)培訓(xùn)。

中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施給我們提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊的財(cái)務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)核算人員全部集中、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售處財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時(shí)兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進(jìn)的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進(jìn)行溝通，經(jīng)過(guò)數(shù)次培訓(xùn)和改進(jìn)，使得共享服務(wù)項(xiàng)目順利實(shí)施。通過(guò)集中整合后，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。各地財(cái)務(wù)組織中釋放的編制用于補(bǔ)充高端財(cái)務(wù)管理人員，他們直接從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。

（二）借助強(qiáng)大的信息技術(shù)，完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常在共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實(shí)施提供了基礎(chǔ)平臺(tái)?；谶@種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進(jìn)一步進(jìn)行輔助業(yè)務(wù)平臺(tái)和輔助管理平臺(tái)的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過(guò)組建共享服務(wù)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無(wú)縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理?xiàng)l件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或篡改風(fēng)險(xiǎn)，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報(bào)賬模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處理狀況適時(shí)啟動(dòng)報(bào)賬流程，IT開(kāi)發(fā)時(shí)應(yīng)特別注意界面的友好性，包括操作的簡(jiǎn)單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來(lái)的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會(huì)計(jì)制證邏輯規(guī)范、銀企資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運(yùn)作效率、質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開(kāi)票系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)申報(bào)系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財(cái)務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財(cái)務(wù)信息快速準(zhǔn)確傳遞到管理決策部門(mén)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要包括應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門(mén)設(shè)置流程管理崗位，主要負(fù)責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。在試運(yùn)行過(guò)后，通過(guò)流程評(píng)估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程優(yōu)化、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進(jìn)，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測(cè)試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過(guò)強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同，推行流程標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)作電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的高效率、標(biāo)準(zhǔn)化原則。

（四）完善績(jī)效管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督，保障企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期健康發(fā)展

實(shí)施績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)的保障手段，通過(guò)客觀、公正地評(píng)價(jià)共享中心的工作績(jī)效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問(wèn)題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績(jī)效。該績(jī)效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來(lái)制定。具體方法可以基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來(lái)建立SSC的績(jī)效管理體系。即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)方面提取，這樣的指標(biāo)體系可以全面衡量SSC的業(yè)績(jī)，而且兼顧其短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展。

此外，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中乃至共享服務(wù)中心建成后，針對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊(duì)伍，通過(guò)開(kāi)展各種檢查、稽核、內(nèi)部審計(jì)等活動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)在各分支機(jī)構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻(xiàn)：

篇3

所謂“大數(shù)據(jù)”(bigdata),就是指所涉及的數(shù)據(jù)量規(guī)模大到無(wú)法利用現(xiàn)行主流軟件工具,在一定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)收集、分析、處理或轉(zhuǎn)化成為幫助決策者決策的可用信息。大數(shù)據(jù)有四大特征:數(shù)據(jù)規(guī)模大(Volume),從TB級(jí)別躍升到PB、EB乃至ZB級(jí)別;數(shù)據(jù)種類多(Variety),有圖片、地理位置信息、視頻、網(wǎng)絡(luò)日志等多種形式;數(shù)據(jù)要求處理速度快(Velocity),是指數(shù)據(jù)處理挖掘速度極快;數(shù)據(jù)價(jià)值密度低(Value),指大數(shù)據(jù)庫(kù)包含極高的商業(yè)價(jià)值,可以深度挖掘出及時(shí)、相關(guān)和有效的信息。即所謂的“4V”特性。大數(shù)據(jù)時(shí)代,不僅改變了傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集、處理和應(yīng)用技術(shù)與方法,還促使人們思維方式的改變。大數(shù)據(jù)的精髓在于促使人們?cè)诓杉?、處理和使用?shù)據(jù)時(shí)思維的轉(zhuǎn)變,這些轉(zhuǎn)變將改變?nèi)藗兝斫夂脱芯可鐣?huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的技術(shù)和方法。

二、云計(jì)算的定義及特征

“云計(jì)算”最早是從IBM和谷歌等大型互聯(lián)網(wǎng)公司處理海量數(shù)據(jù)的實(shí)踐中提出。云計(jì)算(CloudComputing)是基于互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)服務(wù)的增加、使用和交付模式,通常涉及通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)提供動(dòng)態(tài)易擴(kuò)展且經(jīng)常是虛擬化的資源。美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)研究院對(duì)云計(jì)算給出的定義是:云計(jì)算是一種按使用量付費(fèi)的模式,這種模式提供可用的、便捷的、按需的網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn),進(jìn)入可配置的計(jì)算資源共享池,這些資源能夠被快速提供,只需投入很少的管理工作,或與服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行很少的交互。云計(jì)算具有以下特征;支持多人共享資源池,服務(wù)由一組資源支撐,云計(jì)算借助虛擬化技術(shù),按照客戶需求對(duì)存儲(chǔ)、計(jì)算、內(nèi)存、網(wǎng)絡(luò)等資源化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分配;隨需的自助服務(wù),用戶可以隨時(shí)隨地的用任何網(wǎng)絡(luò)設(shè)備調(diào)用云計(jì)算資源;按需的自助服務(wù),用戶可以根據(jù)自身的需求,自行調(diào)整或者修改所需計(jì)算資源或服務(wù);服務(wù)費(fèi)用低廉,用戶只需支付少量的費(fèi)用即可滿足對(duì)信息處理的需要。

三、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算之間的關(guān)系

大數(shù)據(jù)與云計(jì)算的關(guān)系很密切,大數(shù)據(jù)離不開(kāi)云計(jì)算,云計(jì)算也離不開(kāi)大數(shù)據(jù),兩者相互依賴,互為依存。大數(shù)據(jù)本身就是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題集,大數(shù)據(jù)必須有云作為基礎(chǔ)架構(gòu),才能得以順暢運(yùn)營(yíng)。大數(shù)據(jù)必須依靠云計(jì)算技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)龐大數(shù)據(jù)資源的挖掘和整理,從而提煉有價(jià)值的信息(見(jiàn)圖1)。

四、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算助推管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)

(一)基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的管理會(huì)計(jì)思維變革

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的容量在不斷增大,人們不再一味地追求數(shù)據(jù)的精確度,也不再依賴抽樣分析,數(shù)據(jù)的時(shí)間價(jià)值和完整面貌開(kāi)始顯現(xiàn),數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘的核心向動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、全部的數(shù)據(jù)處理轉(zhuǎn)變,人們更加注重利用數(shù)據(jù)的及時(shí)性和完整性;大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,財(cái)務(wù)管理決策流程也將發(fā)生變革,事物之間直接的因果關(guān)系也不再是關(guān)注的重點(diǎn),人們開(kāi)始轉(zhuǎn)向認(rèn)識(shí)、研究和利用事物之間的相關(guān)關(guān)系;大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,財(cái)務(wù)分析開(kāi)始從基于單類型的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)向多類型的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)高度融合,財(cái)務(wù)決策信息更加全面系統(tǒng)深入,相關(guān)度、準(zhǔn)確度和可靠度不斷提升。(見(jiàn)圖2)

(二)管理會(huì)計(jì)由注重事后分析向基于過(guò)程控制轉(zhuǎn)變

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行事后研究和分析是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)關(guān)注的重點(diǎn),通過(guò)所分析經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)事后反饋的數(shù)據(jù)結(jié)果來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)存在的問(wèn)題,提出相應(yīng)的整改意見(jiàn)并對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)給出指導(dǎo)意見(jiàn)。但是,在現(xiàn)階段瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境下,僅在事后對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行分析不能及時(shí),動(dòng)態(tài),全面和深入地了解企業(yè),要更加注重對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程的分析。基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的應(yīng)用,財(cái)務(wù)人員不再局限于在事后對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析,反饋和監(jiān)督,還能夠?qū)崿F(xiàn)過(guò)程中對(duì)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)偏離的差異分析、關(guān)鍵原因查找、糾偏控制及成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的深挖掘、再甄別、過(guò)程行動(dòng)計(jì)劃和方案的動(dòng)態(tài)修訂和完善、核心要素資源的重組和再配置等一系列管理過(guò)程。有效助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變;從事后經(jīng)營(yíng)管理向全過(guò)程經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變;從靜態(tài)經(jīng)營(yíng)管理向動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變?；诖髷?shù)據(jù)和云計(jì)算的應(yīng)用,管理會(huì)計(jì)能在事前、事中、事后對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程,多方位,深層次的管控,從而有效的提升管理會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性,相關(guān)性和有效性。

(三)借助大數(shù)據(jù)和云計(jì)算實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息的高度融合,提高財(cái)務(wù)決策的相關(guān)性和準(zhǔn)確性

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,對(duì)管理者投資決策有用的信息不僅僅限于財(cái)務(wù)信息,企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)的數(shù)據(jù)、過(guò)去和現(xiàn)時(shí)跨業(yè)務(wù)形態(tài)的數(shù)據(jù)、合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)、上下游企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)等等結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)組成一個(gè)廣義的大財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng),形成一個(gè)集財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式分析和前景分析于一體的生態(tài)系統(tǒng)。基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的大財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng),有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息的高度融合,為企業(yè)提供信息更加及時(shí),內(nèi)涵更加豐富,領(lǐng)域更加廣泛,分析更加深入全面的綜合財(cái)務(wù)報(bào)告,有效的避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告信息來(lái)源單一,內(nèi)容粗略簡(jiǎn)單,結(jié)果反饋遲緩等不好的方面,綜合財(cái)務(wù)報(bào)告不僅能夠及時(shí)、動(dòng)態(tài)、高效地反映企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境,還能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)狀況、綜合治理、和發(fā)展前景等諸多與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)的重要信息進(jìn)行有效整合,深度解析。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)使得財(cái)務(wù)決策更加科學(xué)合理,財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息的高度融合,使得單純依靠財(cái)務(wù)信息決策導(dǎo)致的不可控的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)得到極大程度的降低。大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用,也使得財(cái)務(wù)與企業(yè)各部門(mén)之間的關(guān)系更加密不可分,企業(yè)各部門(mén)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享中心形成一個(gè)有機(jī)的整體,不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的“信息孤島”效應(yīng)也得到有效的解決,使得企業(yè)作為一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)行更加健康有序。

(四)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算助力企業(yè)提升資金管理水平

良好的資金管理體系不僅能有效強(qiáng)化資金內(nèi)部控制,確保貨幣資金的安全,提高資金的使用效益,還能有效保障公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開(kāi)展,并根據(jù)資金的實(shí)時(shí)流向及動(dòng)態(tài)監(jiān)控為公司管理者提出合理的資金使用的建議和措施,提升企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理水平。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全方位、全覆蓋、全周期的資金管理和科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策提供了技術(shù)支撐。集團(tuán)企業(yè)可可以按年度、月度、每周、每日甚至每時(shí)每刻對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)發(fā)生的資金收入和出進(jìn)行監(jiān)管、考核和預(yù)測(cè),使得企業(yè)的資金預(yù)算更加準(zhǔn)確,最大限度的減少資金積壓,不斷提高資金的使用效率。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,企業(yè)借助云會(huì)計(jì)平臺(tái)進(jìn)行實(shí)時(shí)全過(guò)程全方位可視化監(jiān)控分子公司所有與資金運(yùn)作的相關(guān)信息,記錄分子公司每一筆資金的流向,分析各分子公司資金的利用效率,從而對(duì)分子公司進(jìn)行考核。企業(yè)可借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)對(duì)所有的與資金收付相關(guān)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,分析企業(yè)不同區(qū)域,不同時(shí)間,不同業(yè)務(wù)涉及的不同現(xiàn)金流活動(dòng),借此幫助企業(yè)預(yù)測(cè)相同區(qū)域,相同時(shí)間,相同或者類似業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能發(fā)生的資金收入和支出。企業(yè)通過(guò)云計(jì)算技術(shù)分析研究存儲(chǔ)在大數(shù)據(jù)中心與企業(yè)資金管理相關(guān)的采購(gòu)數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)、同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)、資金分析數(shù)據(jù)、銀企互聯(lián)數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金收付管理、資金調(diào)撥管理、資金分析和考核管理的動(dòng)態(tài)化全過(guò)程監(jiān)管。在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算時(shí)代,不僅資金的管理水平得到迅速提升,隨著新型金融業(yè)態(tài)興起,資金管理由側(cè)重于資金集中和調(diào)配向不同層次的產(chǎn)融結(jié)合轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以有效利用資本市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),利用業(yè)務(wù)支付時(shí)間差取得沉淀資金,利用各種金融工具拓展企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金管理與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)的深入融合。

(五)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算使得企業(yè)績(jī)效考核更加全面、科學(xué)、合理

篇4

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；零基預(yù)算；財(cái)務(wù)核算；內(nèi)部控制

一、開(kāi)展精細(xì)化全面預(yù)算管理工作

全面預(yù)算管理按照“細(xì)化編制、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、強(qiáng)化執(zhí)行、嚴(yán)格考核”的工作思路，深入開(kāi)展精細(xì)化的全面預(yù)算管理工作，為企業(yè)成本管控、效益提升提供有效支撐。

1.健全預(yù)算定額體系，逐步實(shí)現(xiàn)零基預(yù)算

一是整理成本費(fèi)用定額測(cè)算基礎(chǔ)表。將三年來(lái)的財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)分類分析，對(duì)各年度核算口徑不統(tǒng)一科目明細(xì)進(jìn)行還原調(diào)整，組織各單位財(cái)務(wù)人員對(duì)前期未按實(shí)際經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)開(kāi)據(jù)發(fā)票的費(fèi)用進(jìn)行真實(shí)性還原，確保歷史數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確；結(jié)合全省統(tǒng)計(jì)工作采集各單位資產(chǎn)配置、人員結(jié)構(gòu)、郵件投遞量、出口量、重量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為成本費(fèi)用定額測(cè)算提供數(shù)據(jù)支撐。尤其要精確占全省總成本超過(guò)30%的運(yùn)輸費(fèi)歷史數(shù)據(jù)，要聯(lián)合網(wǎng)控部門(mén)統(tǒng)一開(kāi)展全省運(yùn)輸費(fèi)歷史數(shù)據(jù)清查統(tǒng)計(jì)工作，通過(guò)單車(chē)核算基礎(chǔ)臺(tái)賬數(shù)據(jù)、郵路臺(tái)賬統(tǒng)計(jì)表等資料確認(rèn)油料、修理費(fèi)、路橋費(fèi)等各項(xiàng)運(yùn)輸成本歷史數(shù)據(jù)，以便準(zhǔn)確開(kāi)展單車(chē)百公里油耗、百元車(chē)輛修理費(fèi)、過(guò)路過(guò)橋費(fèi)等定額測(cè)算。二是組織開(kāi)展全省成本費(fèi)用定額測(cè)算工作。抽調(diào)地市分公司財(cái)務(wù)骨干及省公司各部門(mén)預(yù)算管理人員，按照一個(gè)成本明細(xì)科目一張測(cè)算表的原則，根據(jù)三年來(lái)此項(xiàng)成本發(fā)生數(shù)及支出動(dòng)因關(guān)聯(lián)數(shù)，進(jìn)行成本費(fèi)用定額系數(shù)測(cè)算，并開(kāi)展循環(huán)審核討論工作，確保測(cè)算數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確，測(cè)算定額依據(jù)充分、應(yīng)用透明。三是建立預(yù)算定額編制模版。根據(jù)各項(xiàng)成本費(fèi)用定額測(cè)算數(shù)據(jù)，與各項(xiàng)收支預(yù)算歸口管理部門(mén)逐項(xiàng)分析成本費(fèi)用可量化的支出動(dòng)因合理性及準(zhǔn)確性，通過(guò)百元資產(chǎn)、收入預(yù)算、生產(chǎn)及管理人數(shù)、房屋面積、百公里耗油、百元銷(xiāo)售成本等量化參數(shù)，將各項(xiàng)支出按照固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用分類歸納整理定額手冊(cè)，確保每個(gè)會(huì)計(jì)末級(jí)科目均有相應(yīng)成本費(fèi)用定額測(cè)算方法及定額標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算額編制公式，形成一套涵蓋所有成本費(fèi)用明細(xì)科目的預(yù)算定額編制模版。

2.建立預(yù)算溝通機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度

省公司通過(guò)預(yù)算質(zhì)詢、財(cái)務(wù)分析、調(diào)研通報(bào)等方式，進(jìn)一步建立預(yù)算溝通機(jī)制，在預(yù)算下達(dá)、分析控制、效果反饋各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)省公司全面預(yù)算管控與預(yù)算執(zhí)行單位的有效溝通。重點(diǎn)細(xì)化月度、季度預(yù)算執(zhí)行分析通報(bào)，預(yù)算執(zhí)行偏差動(dòng)因調(diào)研，對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位開(kāi)展針對(duì)性預(yù)算管控效果反饋，按季度向各單位下發(fā)財(cái)務(wù)收支預(yù)算監(jiān)控分析情況反饋意見(jiàn)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度。一是細(xì)化預(yù)算下達(dá)流程。要按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、有效溝通的原則實(shí)現(xiàn)預(yù)算有效下達(dá)。市公司按照預(yù)算總體目標(biāo)要求和指導(dǎo)意見(jiàn)，根據(jù)預(yù)算定額編制模版，結(jié)合本單位的實(shí)際編制詳細(xì)的預(yù)算草案并上報(bào)省公司；省公司各職能部室對(duì)各單位上報(bào)的草案進(jìn)行預(yù)審、匯總，經(jīng)過(guò)與預(yù)算執(zhí)行單位各職能部門(mén)全面溝通質(zhì)詢、綜合平衡后編制全省預(yù)算方案。二是加大預(yù)算監(jiān)控力度。加強(qiáng)對(duì)各單位預(yù)算分解方案的監(jiān)管，改變以往只下達(dá)預(yù)算，不關(guān)注分解的做法，省公司對(duì)各單位分解預(yù)算方案進(jìn)行審核并提出意見(jiàn)，適時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況較差的單位下發(fā)文件及時(shí)預(yù)警，并與領(lǐng)導(dǎo)班子月度、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行掛鉤。三是提升預(yù)算分析能力。預(yù)算分析不局限于增幅分析，增加預(yù)算進(jìn)度對(duì)比分析，分析的視野從平面轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S，及時(shí)找出預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，有效做到事前控制。同時(shí)，注重提升各單位預(yù)算監(jiān)控分析水平，結(jié)合全省財(cái)務(wù)管理考核辦法中財(cái)務(wù)分析相關(guān)要求，對(duì)各單位預(yù)算監(jiān)控分析資料進(jìn)行綜合評(píng)定，將其中質(zhì)量較高的預(yù)算分析在全省推廣，從而提高預(yù)算分析質(zhì)量，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供快捷準(zhǔn)確的信息。

2012年，在利潤(rùn)預(yù)算的下達(dá)方面，對(duì)、專業(yè)利潤(rùn)不再分開(kāi)下達(dá)，各市公司對(duì)速遞物流整體的利潤(rùn)進(jìn)行負(fù)責(zé)。對(duì)市公司考核整體利潤(rùn)完成情況，并在成本費(fèi)用的以及資金的使用方面，按照整體預(yù)算的完成情況進(jìn)行配套撥付，市公司對(duì)企業(yè)的收入以及利潤(rùn)全面負(fù)責(zé)，同時(shí)，享受超過(guò)收入、利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)度方面帶來(lái)的各項(xiàng)成本、資金空間。

3.規(guī)范成本費(fèi)用管理，確保預(yù)算有效管控

要按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定，規(guī)范成本費(fèi)用的會(huì)計(jì)核算，明確各經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的成本屬性。一是要加強(qiáng)業(yè)務(wù)代辦費(fèi)管理。要嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)代辦管理辦法的有關(guān)規(guī)定，按標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支，嚴(yán)禁先提后用，要做到發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)明確、發(fā)放流程規(guī)范、列支依據(jù)合規(guī)。二是要規(guī)范勞務(wù)派遣開(kāi)支。企業(yè)勞務(wù)用工的薪酬及福利要在勞務(wù)費(fèi)中規(guī)范列支，不得在運(yùn)輸費(fèi)、裝卸搬運(yùn)費(fèi)及業(yè)務(wù)代辦費(fèi)等非勞務(wù)費(fèi)科目中列支計(jì)劃外的勞務(wù)性支出；對(duì)于在非勞務(wù)費(fèi)科目中列支的計(jì)劃外用工的勞務(wù)性支出要單獨(dú)管理，杜絕隨意混淆成本屬性的情況發(fā)生。三是要嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出。2012年度全省非生產(chǎn)性支出和管理成本原則上要實(shí)現(xiàn)零增長(zhǎng)。四是加大外部資源集中采購(gòu)力度，降低各項(xiàng)采購(gòu)成本。按照公司總部即將出臺(tái)《加大外部資源集中采購(gòu)力度，進(jìn)一步降低企業(yè)成本的指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)外部資源分級(jí)集采的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行明確。主要包括航空和汽車(chē)運(yùn)能，油料、業(yè)務(wù)用品（單冊(cè)、包裝箱等）、通信電路租費(fèi)、車(chē)輛和郵件保險(xiǎn)等項(xiàng)目的集中采購(gòu)。省公司將制定本單位2012年集中采購(gòu)目錄，并建立內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制度和回避制度，采取集中招標(biāo)、集中管控、集中支付的方式，做好省內(nèi)航空和汽車(chē)運(yùn)能、車(chē)輛維修等集采工作。通過(guò)采購(gòu)價(jià)格的比選、監(jiān)管，切實(shí)降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的有效管控。

二、健全高密度績(jī)效考核體系

1.完善績(jī)效考核體系

按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、突出重點(diǎn)、公平效益”三大原則完善績(jī)效考核體系，逐步建立起以陜西郵政速遞物流發(fā)展戰(zhàn)略為中心，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效向市場(chǎng)拓寬、資源優(yōu)化和提高經(jīng)濟(jì)效益等方面過(guò)渡，規(guī)模和效益協(xié)調(diào)發(fā)展的綜合績(jī)效管理體系。一是細(xì)分考核對(duì)象。對(duì)直屬單位、物流事業(yè)部、各市分公司分別編制針對(duì)性的績(jī)效考核辦法，提高考核的實(shí)效性。二是將預(yù)算管理重點(diǎn)目標(biāo)納入年度績(jī)效考核辦法?？己藘?nèi)容新增重點(diǎn)預(yù)算控制指標(biāo)、反映企業(yè)貢獻(xiàn)能力指標(biāo)等，指標(biāo)設(shè)置更加貼近企業(yè)管理需要。三是監(jiān)控各單位考核體系建設(shè)工作。將各單位對(duì)縣市局、部室、班組的考核方案進(jìn)行備案，年末對(duì)各單位的考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)考核指標(biāo)及考核方案不科學(xué)的單位提出修改建議，對(duì)先進(jìn)科學(xué)的考核方案在全省推廣。進(jìn)一步帶動(dòng)廣大員工增收節(jié)支的積極性，確保全省經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2.分步實(shí)施績(jī)效考核

強(qiáng)化績(jī)效考核的力度，將領(lǐng)導(dǎo)班子月度考核一并納入績(jī)效考核之中。按照月度考核，季度預(yù)兌現(xiàn)，年終清算的步驟進(jìn)行績(jī)效考核，促使各單位高度關(guān)注企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)工作的事中控制，將資金繳款率、總資產(chǎn)收益率、有效收入占比、用戶欠費(fèi)率等財(cái)務(wù)重點(diǎn)管控指標(biāo)納入季度考核指標(biāo)中。通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整，對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)管理工作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)，不斷健全績(jī)效考核體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)盈利能力。

三、建立科學(xué)化資金預(yù)算體系

按照“量入為出，適度超前，重點(diǎn)投入，適應(yīng)市場(chǎng)”的理念，在執(zhí)行全省資金收支兩條線管理辦法的基礎(chǔ)上，根據(jù)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，開(kāi)展資金預(yù)算管理。一是進(jìn)行現(xiàn)金流量流向的預(yù)算編制。首先按照當(dāng)年收入取得的現(xiàn)金流入、清理債權(quán)的現(xiàn)金流入、收到預(yù)收帳款等項(xiàng)目來(lái)確定當(dāng)年現(xiàn)金流入量；在流出方面，充分考慮付現(xiàn)成本、支付職工的相關(guān)工資、福利費(fèi)用、支付各種稅金，上繳上級(jí)資金，固定資產(chǎn)投資，償還債務(wù)等，確定當(dāng)年貨幣流出量，從而做出全年的資金預(yù)算。二是結(jié)合成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度逐月進(jìn)行資金額度預(yù)算。根據(jù)各單位收支預(yù)算，結(jié)合省公司集中支付、非付現(xiàn)成本、用戶欠費(fèi)、往來(lái)帳款清理等情況，按旬編制各單位收款與用款計(jì)劃。通過(guò)收支預(yù)算管控，進(jìn)一步細(xì)化資金預(yù)算執(zhí)行，按照收入預(yù)算進(jìn)度及成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)度分別核定各單位支付控制限額，每月結(jié)帳后，要對(duì)各單位上月收支預(yù)算完成情況、用戶欠費(fèi)變化等情況進(jìn)行分析，制訂各單位本月用款計(jì)劃，在確保固定成本支出及基本運(yùn)營(yíng)成本的前提下，將收支預(yù)算與資金預(yù)算有效結(jié)合，建立科學(xué)化的資金預(yù)算體系。

四、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)性往來(lái)賬款清繳力度

全省組織各單位集中開(kāi)展往來(lái)賬款核對(duì)清繳工作，重點(diǎn)對(duì)用戶欠費(fèi)業(yè)財(cái)對(duì)賬差異、逾期欠費(fèi)清理、備查賬與NC賬務(wù)往來(lái)差異進(jìn)行逐一確認(rèn)，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.清查往來(lái)款項(xiàng)準(zhǔn)確性

省公司各核算會(huì)計(jì)與各單位報(bào)賬會(huì)計(jì)集中辦公一周，逐一核查往來(lái)賬款準(zhǔn)確性。一是核查每項(xiàng)債權(quán)、債務(wù)是否有對(duì)應(yīng)的主體，對(duì)于沒(méi)有對(duì)應(yīng)的債權(quán)、債務(wù)人的，要查明形成原因，并進(jìn)行清理。二是核對(duì)用戶欠費(fèi)分戶明細(xì)賬與業(yè)務(wù)部門(mén)的用戶欠費(fèi)臺(tái)帳余額是否相符，若有不符應(yīng)及時(shí)查明原因。三是對(duì)于發(fā)生的應(yīng)收、應(yīng)付外部款項(xiàng)，要重點(diǎn)核實(shí)在審計(jì)中未回復(fù)詢證函和回復(fù)差異較大或單邊掛賬等情況，確保債權(quán)、債務(wù)的準(zhǔn)確性。四是清理其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款的明細(xì)科目，核實(shí)對(duì)方單位，內(nèi)容不明確的應(yīng)認(rèn)真核查。

2.重點(diǎn)清理用戶欠費(fèi)

一是要加強(qiáng)對(duì)存量用戶欠費(fèi)客戶的清理。全省要對(duì)超規(guī)定合同賬期的欠費(fèi)特別是以前年度欠費(fèi)做為重點(diǎn)予以清理，對(duì)于2011年及以前的用戶欠費(fèi)，必須在6月30日之前收回。二是要加強(qiáng)月結(jié)客戶欠費(fèi)的管理。用戶欠費(fèi)合同賬期為從確認(rèn)收入到收回賬款的全部時(shí)間，包括協(xié)議記欠期、對(duì)賬和收款期。對(duì)于速遞專業(yè)，月結(jié)客戶的協(xié)議記欠期不得超過(guò)一個(gè)自然月，對(duì)賬和收款期不得超過(guò)5個(gè)工作日，即本月形成的所有欠費(fèi)，必須在下月前5個(gè)工作日內(nèi)全部收回；對(duì)于物流專業(yè)，月結(jié)客戶的協(xié)議記欠期不得超過(guò)二個(gè)自然月，對(duì)賬和收款期不得超過(guò)5個(gè)工作日，即上月形成的所有欠費(fèi)，必須在下月前5個(gè)工作日內(nèi)全部收回。物流專業(yè)非月結(jié)客戶，協(xié)議記欠期不超過(guò)45天，對(duì)賬和收款期不超過(guò)15天。三是要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)合同及其賬期的管理。凡簽訂的業(yè)務(wù)合同，其合同賬期不符合省公司要求的，要限期予以整改，經(jīng)與客戶溝通確實(shí)無(wú)法更改的，要在合同期滿后調(diào)整到位；各單位簽訂超規(guī)定賬期的業(yè)務(wù)合同時(shí)，要充分考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)提高資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)簽署意見(jiàn)，報(bào)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意后，方可簽訂正式業(yè)務(wù)合同。四是要加強(qiáng)對(duì)用戶欠費(fèi)的考核力度。省公司將對(duì)用戶欠費(fèi)按月進(jìn)行考核，納入年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核。凡有未收回的超規(guī)定賬期的欠費(fèi)，要按欠費(fèi)全額扣減業(yè)務(wù)收入完成額。要建立健全用戶欠費(fèi)催收機(jī)制和預(yù)警機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)欠費(fèi)管控責(zé)任，欠費(fèi)回收率要與攬投人員薪酬相掛鉤。對(duì)給企業(yè)造成重大損失的，要依法追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

五、實(shí)現(xiàn)規(guī)范化省內(nèi)財(cái)務(wù)一級(jí)核算體系

結(jié)合三年多年來(lái)的財(cái)務(wù)集中核算開(kāi)展情況，進(jìn)一步健全省內(nèi)一級(jí)核算相關(guān)管理制度及細(xì)則，從財(cái)務(wù)管理各個(gè)環(huán)節(jié)完善一級(jí)核算管理流程，推進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)職能的分離，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“集中、統(tǒng)一、規(guī)范、高效、服務(wù)”的目標(biāo)，確保順利通過(guò)總部財(cái)務(wù)一級(jí)核算驗(yàn)收工作。重點(diǎn)解決省公司財(cái)務(wù)管理能力較弱，市分公司財(cái)務(wù)職責(zé)不清、管控不嚴(yán)、積極性不高的現(xiàn)狀。一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)一級(jí)核算流程化管理。省公司下發(fā)財(cái)務(wù)一級(jí)核算管理方案，明確省公司、市公司財(cái)務(wù)部門(mén)具體負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，規(guī)范財(cái)務(wù)核算，夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作。二是提高省公司會(huì)計(jì)共享中心財(cái)務(wù)分析能力。建立定期財(cái)務(wù)調(diào)研制度，與業(yè)務(wù)部門(mén)、基層財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)作，開(kāi)展財(cái)務(wù)專題分析活動(dòng)，掌握實(shí)際情況和存在問(wèn)題，提出解決方案和辦法，出具專題會(huì)診分析，提高財(cái)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)能力。三是實(shí)現(xiàn)省公司會(huì)計(jì)共享中心與基層財(cái)務(wù)管理的無(wú)縫對(duì)接。加強(qiáng)省公司與市公司財(cái)務(wù)溝通，通過(guò)抽調(diào)市公司財(cái)務(wù)人員參與省公司財(cái)務(wù)制度建設(shè)、預(yù)算定額測(cè)算工作，同時(shí)開(kāi)展全省財(cái)務(wù)人員集中培訓(xùn)、往來(lái)賬款集中會(huì)審等活動(dòng)，提高核算會(huì)計(jì)和基層報(bào)賬人員對(duì)政策理解、業(yè)務(wù)認(rèn)知及財(cái)務(wù)核算水平，及時(shí)解決財(cái)務(wù)管理中遇到的問(wèn)題，充分調(diào)動(dòng)市公司積極性，從源頭上做好財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)工作。

六、深化應(yīng)用型損益核算管理工作

加強(qiáng)地市分公司損益核算工作，重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)損益和重點(diǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品損益核算工作。一是分層推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)損益及重點(diǎn)產(chǎn)品損益工作。以“分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”為原則，將縣營(yíng)業(yè)部及市區(qū)較大的攬投站點(diǎn)納入網(wǎng)點(diǎn)損益核算，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)及重點(diǎn)產(chǎn)品損益核算均通過(guò)市公司損益核算臺(tái)賬及損益報(bào)表實(shí)現(xiàn)。所有費(fèi)用全部按照“誰(shuí)收益誰(shuí)承擔(dān)”的原則，收入及成本由各網(wǎng)點(diǎn)責(zé)任人確認(rèn)后列帳，以單個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及重點(diǎn)產(chǎn)品為主體，根據(jù)各主體人員資產(chǎn)占用情況，通過(guò)建立相關(guān)備查賬記錄和分?jǐn)偝杀九_(tái)賬，實(shí)現(xiàn)收入、直接成本和應(yīng)承擔(dān)的分?jǐn)偝杀緭p益核算報(bào)表，計(jì)算其經(jīng)營(yíng)成果。二是通報(bào)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)狀況。全省開(kāi)展損益核算結(jié)果通報(bào)，對(duì)各單位損益核算結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，引導(dǎo)各單位根據(jù)一級(jí)責(zé)任中心損益核算結(jié)果，結(jié)合營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)及重點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成果，逐步對(duì)各專業(yè)及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)員工和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效考核和工作評(píng)價(jià)，引導(dǎo)企業(yè)加大高效產(chǎn)品的發(fā)展力度。三是開(kāi)展專項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目損益核算工作。為了促進(jìn)“五節(jié)聯(lián)送”和“思鄉(xiāng)月”等專項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)其經(jīng)濟(jì)效益，公司總部將制定下發(fā)“五節(jié)聯(lián)送”和“思鄉(xiāng)月”專項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)損益核算相關(guān)辦法，將專項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)核算工作制度化，確保獲取真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)。

七、打造常態(tài)化內(nèi)部控制管理體系

嚴(yán)格落實(shí)總部?jī)?nèi)控制度要求，按照內(nèi)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)加強(qiáng)日常管理工作，重點(diǎn)圍繞風(fēng)險(xiǎn)控制、支撐服務(wù)兩個(gè)能力提升，狠抓基礎(chǔ)管理，尤其抓好各單位內(nèi)控測(cè)試中需要整改的難點(diǎn)、內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)、普遍性問(wèn)題，通過(guò)定期開(kāi)展內(nèi)控自測(cè)、集中測(cè)試、達(dá)標(biāo)評(píng)比等工作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控工作的常態(tài)化管理。一是增強(qiáng)全員內(nèi)控常態(tài)化意識(shí)。定期編發(fā)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)案例分析，開(kāi)展內(nèi)控手冊(cè)學(xué)習(xí)，普及內(nèi)控知識(shí)，提高員工對(duì)內(nèi)控工作無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在的重要性認(rèn)識(shí)，將常態(tài)化的內(nèi)控工作貫穿于財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)方面。二是持續(xù)完善各項(xiàng)管理制度。結(jié)合全省財(cái)務(wù)管理一級(jí)核算驗(yàn)收達(dá)標(biāo)工作，完善資金上繳、下?lián)芰鞒虒?shí)施細(xì)則、會(huì)計(jì)共享中心管理制度、崗位職責(zé)、報(bào)賬流程、省市財(cái)務(wù)對(duì)接規(guī)范等，不斷細(xì)化全省財(cái)務(wù)管理工作要求，為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)提供完善的制度依據(jù)。三是加大風(fēng)險(xiǎn)防范力度。強(qiáng)化對(duì)各單位財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)的內(nèi)控檢查，積極開(kāi)展內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)測(cè)試，并拓寬管控范圍，在省公司及各市分公司、縣營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)設(shè)置內(nèi)控管理人員，實(shí)現(xiàn)省市縣財(cái)務(wù)內(nèi)控管理有效對(duì)接，定期開(kāi)展各層級(jí)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控測(cè)試工作，做到內(nèi)控測(cè)試不留死角，內(nèi)控工作全員參與。對(duì)于內(nèi)控測(cè)試底稿集中匯總審核、及時(shí)反饋測(cè)試單位內(nèi)控存在風(fēng)險(xiǎn)及整改建議。四是加大會(huì)計(jì)檢查力度。充實(shí)財(cái)務(wù)檢查人員隊(duì)伍，增加財(cái)務(wù)檢查頻次，擴(kuò)大財(cái)務(wù)檢查范效應(yīng)，重點(diǎn)從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、預(yù)算執(zhí)行管控、資金安全管理三個(gè)方面開(kāi)展工作。省公司計(jì)財(cái)部對(duì)被檢查單位出具財(cái)務(wù)管理執(zhí)行情況“診斷報(bào)告”，指出存在問(wèn)題及改善措施，引導(dǎo)各單位提高對(duì)本單位財(cái)務(wù)管控執(zhí)行情況的關(guān)注程度和分析能力，對(duì)于檢查后提出的整改意見(jiàn)，要求相關(guān)部門(mén)上報(bào)整改結(jié)果，并對(duì)上報(bào)的結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)抽查，確保整改有效、落到實(shí)處。通過(guò)會(huì)計(jì)檢查工作規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

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篇5

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 財(cái)務(wù)預(yù)算; 考核管理; 策略

我國(guó)煤炭企業(yè)無(wú)論是國(guó)有獨(dú)資、股份合作、個(gè)體經(jīng)營(yíng)還是其它經(jīng)營(yíng)體制下的煤炭生產(chǎn),由于煤炭工業(yè)基礎(chǔ)水平、資金、技術(shù)、人員投入等礦井自然因素影響,造成煤炭開(kāi)采粗放型模式,投入與產(chǎn)出嚴(yán)重扭曲,安全與效益沒(méi)有保障。為此,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算考核管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重中之重。

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、檢查、監(jiān)督等是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,那么如何開(kāi)展此項(xiàng)工作,形成一套完整封閉式考核管理過(guò)程,要明確把握好以下幾點(diǎn),確保此項(xiàng)工作高效運(yùn)行。

一、建立實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體制和運(yùn)行模式,是財(cái)務(wù)預(yù)算考核管理的基礎(chǔ)和前提

以往的實(shí)際工作中,往往只重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理,而忽略了財(cái)務(wù)預(yù)算的考核管理,造成了財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中有偏差沒(méi)有糾正,有執(zhí)行沒(méi)有調(diào)整,有剛性沒(méi)有柔性,預(yù)算與考核沒(méi)有高度統(tǒng)一、有機(jī)結(jié)合,更談不上考核機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查和監(jiān)督了,所以在企業(yè)內(nèi)部必須建立起科學(xué)、規(guī)范“分級(jí)管理、分級(jí)核算”的財(cái)務(wù)管理機(jī)制,是財(cái)務(wù)預(yù)算考核管理的基礎(chǔ)和前提。

分級(jí)管理即:(附后)

分級(jí)核算即:總會(huì)計(jì)師――財(cái)務(wù)科長(zhǎng)――職能科長(zhǎng)

――隊(duì)組核算員。

二、執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作,關(guān)鍵在考核管理策略

(一)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)限的考核

分級(jí)管理預(yù)算體系內(nèi)審批權(quán)限要考核,對(duì)各責(zé)任中心的審批權(quán)限是否明確審批人、審批范圍、審批程序及審批相關(guān)事宜,要認(rèn)真復(fù)查有無(wú)漏洞、越權(quán)、不合理情況,要及時(shí)上報(bào)、通報(bào)、糾正。

(二)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算跟蹤制度的考核

各責(zé)任中心的預(yù)算審批是否服務(wù)到位基層、定期不定期跟蹤基層預(yù)算實(shí)施有無(wú)出入,并提出合理化建議,及時(shí)匯報(bào)工作中存在的問(wèn)題和不足。

(三)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整制度的考核

財(cái)務(wù)預(yù)算原則上不予調(diào)整,但在發(fā)生重大偏差和執(zhí)行有誤的情況下可以適當(dāng)調(diào)整,尤其是在安全與生產(chǎn)、投入與產(chǎn)出發(fā)生矛盾時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整?！巴鲅蜓a(bǔ)牢,為時(shí)未晚”,一切從實(shí)際工作出發(fā),以滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為前提,必要的調(diào)整是可取的。

(四)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算檢查監(jiān)督的考核

紀(jì)監(jiān)、審計(jì)部門(mén)對(duì)執(zhí)行、審批財(cái)務(wù)預(yù)算部門(mén)有無(wú)檢查和監(jiān)督,相關(guān)部門(mén)是否存在違規(guī)違法現(xiàn)象、本身是否存在不作為、少作為、亂作為現(xiàn)象。

(五)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析的考核

管理和職能單位是否每月至少有一次預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,尤其是執(zhí)行有偏差、有失誤的項(xiàng)目,對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、管理過(guò)程重點(diǎn)分析,形成書(shū)面報(bào)告,逐級(jí)上報(bào);管理單位是否每月定期召開(kāi)一次財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議,通報(bào)指標(biāo)完成情況,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距、汲取教訓(xùn),提出下月度工作目標(biāo)和重點(diǎn)。

(六)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任管理的考核

從預(yù)算的編制、執(zhí)行到考核再到檢查和監(jiān)督,把責(zé)任貫穿到始終,突出責(zé)任的嚴(yán)肅性,應(yīng)明確相關(guān)部門(mén)的責(zé)任。

決策責(zé)任,在對(duì)分級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)構(gòu)及決策人員所作出決策的正確與否負(fù)完全責(zé)任的考核。編制責(zé)任,在對(duì)分級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)構(gòu)及決策人員所作出編制的準(zhǔn)確與否負(fù)完全責(zé)任的考核。執(zhí)行責(zé)任,在對(duì)相關(guān)部門(mén)及相關(guān)人員所作出的執(zhí)行與控制行為規(guī)范與否負(fù)完全責(zé)任的考核。檢查責(zé)任,在對(duì)相關(guān)部門(mén)及相關(guān)人員所作出的現(xiàn)場(chǎng)檢查和項(xiàng)目跟蹤與否負(fù)完全責(zé)任的考核。監(jiān)督責(zé)任,在對(duì)紀(jì)監(jiān)、審計(jì)部門(mén)所作出的督察行為到位與否負(fù)完全責(zé)任的考核。

(七)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的原則、依據(jù)、程序和方法的考核

編制原則考核,是否遵循合法性、真實(shí)性、完善性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性和重點(diǎn)性原則。編制依據(jù)考核是否以年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案為依據(jù),具體到產(chǎn)銷(xiāo)量、成本、費(fèi)用、價(jià)格、工資、利潤(rùn)等。編制程序考核是否按照“上下結(jié)合、分級(jí)管理、逐級(jí)匯總”的工作程序,細(xì)化機(jī)構(gòu),責(zé)任到人。編制方法考核是否按照要求分列成本費(fèi)用、貨幣資金、固定資產(chǎn)投資、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、編制說(shuō)明等財(cái)務(wù)預(yù)算方法。

三、重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核過(guò)程,是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算考核管理的重要保證

企管部門(mén)每月對(duì)產(chǎn)量(原煤、精煤)、進(jìn)尺(開(kāi)拓、掘進(jìn))、瓦斯(抽放量、鉆孔進(jìn)尺)、成本、利潤(rùn),依據(jù)計(jì)劃部門(mén)的計(jì)劃指標(biāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的實(shí)際數(shù)據(jù)做對(duì)比,計(jì)算完成量、完成率,依照工資分配方案進(jìn)行績(jī)效考核,做到獎(jiǎng)罰分明、有理有據(jù),不搞平均主義、“大鍋飯”,充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作用。

計(jì)劃部門(mén)每月對(duì)產(chǎn)量(原煤、精煤)、進(jìn)尺(開(kāi)拓、掘進(jìn))、瓦斯(抽放量、鉆孔進(jìn)尺)、成本、利潤(rùn),依據(jù)計(jì)劃部門(mén)的計(jì)劃指標(biāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的實(shí)際數(shù)據(jù)做對(duì)比,計(jì)算費(fèi)用指標(biāo)和實(shí)際費(fèi)用情況,對(duì)超計(jì)劃完成指標(biāo)的,要追加費(fèi)用,沒(méi)有完成計(jì)劃指標(biāo)的要扣除費(fèi)用,結(jié)轉(zhuǎn)下月使用。

財(cái)務(wù)部門(mén)每月按產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、不同單位費(fèi)用分析統(tǒng)計(jì)出各種考核數(shù)據(jù),并且要與同期、計(jì)劃縱橫對(duì)比,做到全面、細(xì)致、真實(shí),及時(shí)傳遞到計(jì)劃和企管部門(mén),以便績(jī)效考核、調(diào)整費(fèi)用指標(biāo)。

職能部門(mén)每月依據(jù)計(jì)劃指標(biāo),參照操作規(guī)程(生產(chǎn)定額)與實(shí)際完成量(產(chǎn)量、進(jìn)尺及其它)對(duì)比,找出預(yù)算執(zhí)行的偏差及需糾正的項(xiàng)目,并及時(shí)傳遞上報(bào),以便作相應(yīng)的調(diào)整。

執(zhí)行單位每月依照計(jì)劃指標(biāo)(費(fèi)用)與實(shí)際完成量(產(chǎn)量、進(jìn)尺及其它)對(duì)比,追加或結(jié)轉(zhuǎn)剩余費(fèi)用,同時(shí)上報(bào)自己完成工作的詳細(xì)情況,并加注自己意見(jiàn)和說(shuō)明,提出依據(jù)和合理化建議。

四、推行財(cái)務(wù)預(yù)算考核管理,樹(shù)立“全員參與,上下互動(dòng)”理念

篇6

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；路橋施工企業(yè)；財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理

南平路橋養(yǎng)護(hù)工程公司（以下簡(jiǎn)稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測(cè)試，及養(yǎng)護(hù)工程投資為一體的企業(yè)。路橋工程項(xiàng)目存在分散、施工工藝繁雜、操作現(xiàn)場(chǎng)較長(zhǎng)、流動(dòng)性強(qiáng)、效益不穩(wěn)定等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理過(guò)程相對(duì)比較復(fù)雜，需從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的角度對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。受路橋建筑企業(yè)粗放經(jīng)營(yíng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)和原材料價(jià)格波動(dòng)等內(nèi)外因素的影響，使得路橋建筑業(yè)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于社會(huì)平均利潤(rùn)率。有鑒于此，財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)成為路橋施工企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注的發(fā)展主線之一。

隨著互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷在社會(huì)、生活、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的滲入，大數(shù)據(jù)也將成為路橋施工企業(yè)的核心資產(chǎn)，愈來(lái)愈多的企業(yè)開(kāi)始基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)施大數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。新形勢(shì)下，南平路橋公司如何才能可持續(xù)地健康發(fā)展？

一、優(yōu)化制度流程設(shè)計(jì)，實(shí)施數(shù)據(jù)共享管理

南平路橋?qū)ο惹暗墓芾碇贫冗M(jìn)行修改、整合及匯編，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范治理。同時(shí)還加強(qiáng)信息化管理以改善和提升內(nèi)部控制環(huán)境，建立基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的集OA辦公、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目管理一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（CPM），以財(cái)務(wù)分析為主導(dǎo)、項(xiàng)目管理為核心、財(cái)務(wù)管理為手段并通過(guò)數(shù)據(jù)共享實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的全成本費(fèi)用。具體做法如下：

（一）優(yōu)化、完善制度設(shè)計(jì)，實(shí)施精細(xì)化管理

公司對(duì)先前的管理制度進(jìn)行修改、整合及匯編，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范治理。印發(fā)了《南平路橋養(yǎng)護(hù)工程有限公司規(guī)章制度匯編》，并對(duì)各部門(mén)職責(zé)及工作范圍作出明確規(guī)定。

1.技術(shù)質(zhì)量、安全的精細(xì)化管理。公司出臺(tái)了施工方案、工程質(zhì)量、項(xiàng)目總工、施工工法、測(cè)量、項(xiàng)目安全總監(jiān)制度實(shí)施等管理辦法，分別制定了相關(guān)規(guī)定及詳盡的說(shuō)明。

2.項(xiàng)目管理精細(xì)化。公司先后出臺(tái)了項(xiàng)目前期策劃、工程分包、施工計(jì)劃、施工統(tǒng)計(jì)、標(biāo)后預(yù)算、施工預(yù)算實(shí)施等管理辦法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理。

3.財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。公司先后出臺(tái)了《財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)管理規(guī)定》、《資金預(yù)算管理規(guī)定》、《固定資產(chǎn)核算及管理辦法》、《收尾項(xiàng)目付款及報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程規(guī)定》、《物料管理辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》、《分包結(jié)算管理規(guī)定》等等，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

（二）建立成本控制系統(tǒng)，加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管控

財(cái)務(wù)部、工程部從項(xiàng)目開(kāi)始前介入，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行追蹤管理直至項(xiàng)目竣工，分階段對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理。南平路橋的核心治理思路是以項(xiàng)目收入為中心，經(jīng)過(guò)預(yù)算動(dòng)態(tài)管控工程項(xiàng)目的合理支出，以保證實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤(rùn)。

1.多層級(jí)的精細(xì)化管理：①項(xiàng)目分包的管理。可按項(xiàng)目階段成本預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)成本對(duì)分包合同及簽證進(jìn)行管理，并按合同、項(xiàng)目工程質(zhì)量以及項(xiàng)目施工進(jìn)度對(duì)項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管控。②項(xiàng)目人工成本的管理?？砂错?xiàng)目階段成本預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)成本對(duì)零星簽證、用工合同進(jìn)行管控，并按用工合同和項(xiàng)目施工進(jìn)度對(duì)施工人員的工資及生活費(fèi)進(jìn)行有序結(jié)算。③項(xiàng)目費(fèi)用動(dòng)態(tài)管控。④項(xiàng)目物料精細(xì)化管理。對(duì)物料成本入庫(kù)、出庫(kù)進(jìn)行管控，按預(yù)算申購(gòu)并按預(yù)算總量進(jìn)行審批，對(duì)于內(nèi)部調(diào)劑庫(kù)存，設(shè)置“同庫(kù)調(diào)撥”。⑤項(xiàng)目外其他收入管理。按合同和結(jié)算內(nèi)容對(duì)結(jié)算收款與預(yù)收款管理進(jìn)行核對(duì)及核銷(xiāo)。

2.項(xiàng)目施工進(jìn)度動(dòng)態(tài)管理。依據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度規(guī)劃對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的工程進(jìn)度、工程巡檢、工程質(zhì)量和每天的施工活動(dòng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行管控；經(jīng)過(guò)綜合分析工程進(jìn)度和質(zhì)量，將其結(jié)果作為對(duì)分包結(jié)算管控的有效依據(jù)。

3.項(xiàng)目資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。財(cái)務(wù)部分階段統(tǒng)計(jì)資金使用計(jì)劃錄入系統(tǒng)，給管理層提供未來(lái)資金變化趨勢(shì)及預(yù)測(cè)資金缺口，使管理層能夠及時(shí)掌握公司未來(lái)資金動(dòng)態(tài)。

4.項(xiàng)目招投標(biāo)的精細(xì)化管理。分別設(shè)立要約招標(biāo)（供應(yīng)商、分包商）和投標(biāo)跟單（客戶關(guān)系）管理系統(tǒng)，可達(dá)成公司招標(biāo)的多樣化要求及投標(biāo)跟單（尋找項(xiàng)目、確立、過(guò)程文檔、投標(biāo)及保證金等）全過(guò)程管理。

5.階段工程質(zhì)量和施工安全的動(dòng)態(tài)管理。①按項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收目標(biāo)制定階段檢查計(jì)劃，通過(guò)日常的檢查記錄對(duì)階段施工質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)，質(zhì)量未達(dá)標(biāo)需進(jìn)行整改并記錄系統(tǒng)，提出整改意見(jiàn)并進(jìn)行后續(xù)的有效追蹤。②根據(jù)項(xiàng)目安全管理目標(biāo)制定檢查計(jì)劃，將例行檢查進(jìn)行系統(tǒng)記錄，對(duì)于安全管理不到位的，需在系統(tǒng)中提出整改意見(jiàn)并進(jìn)行后續(xù)的有效追蹤。將質(zhì)量和安全的檢查合格率作為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核重要指標(biāo)之一。

6.項(xiàng)目施工檔案精細(xì)化管理。將施工項(xiàng)目中的各種電子資料（合同、圖紙、監(jiān)控錄像、現(xiàn)場(chǎng)照片等）通過(guò)檔案管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范管理，如歸檔與核查、實(shí)體資料借閱、應(yīng)歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。

7.項(xiàng)目物料盤(pán)點(diǎn)。派駐項(xiàng)目會(huì)計(jì)，每月對(duì)固定資產(chǎn)、物料進(jìn)行實(shí)盤(pán)，確保資產(chǎn)有效運(yùn)營(yíng)。

（三）構(gòu)建全成本系統(tǒng)（CPM）

一是建立部門(mén)成本核算體系。按部門(mén)劃分為綜合部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、工程部，其中工程部包括安全辦、實(shí)驗(yàn)室、核算組、技術(shù)組、質(zhì)檢組、項(xiàng)目組（分包、費(fèi)用、物料、人工、機(jī)械5個(gè)明細(xì)核算單元）等7個(gè)核算單元，核算成本均嚴(yán)格執(zhí)行《施工企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》。二是直接成本、費(fèi)用的歸集及間接成本、費(fèi)用的分?jǐn)?。三是?gòu)建財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。目前使用的包括財(cái)務(wù)對(duì)比、差異、重大變動(dòng)、因素及環(huán)比分析等方法，主要的成本報(bào)表包括項(xiàng)目成本分析表、分類分析表、分?jǐn)倕R總表等。此舉主要是為了分析公司經(jīng)營(yíng)情況、部門(mén)費(fèi)用、項(xiàng)目成本等預(yù)算執(zhí)行情況，為管理層決策提供建設(shè)性的數(shù)據(jù)依據(jù)，改進(jìn)和提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。

（四）完善并加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理

一是建立以部門(mén)責(zé)任中心的預(yù)算管理體系，編制項(xiàng)目資金流入、流出預(yù)算，有資金缺口的還需編制籌資計(jì)劃和還款計(jì)劃。二是將項(xiàng)目成本核算結(jié)合預(yù)算管理，進(jìn)行項(xiàng)目施工過(guò)程管控，對(duì)實(shí)際與預(yù)算的不利差異進(jìn)行全面分析并提出財(cái)務(wù)糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數(shù)據(jù)依據(jù)。

二、完善崗位績(jī)效考核，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任管理

完善績(jī)效考核體系，實(shí)施優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，將制度細(xì)化為管理人員績(jī)效考核、業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核（涵蓋項(xiàng)目經(jīng)理），將年度考核指標(biāo)分解并落實(shí)到各崗位（分半年度、年度考核），與績(jī)效工資（40%）掛鉤；對(duì)為公司做貢獻(xiàn)的員工給予激勵(lì)，設(shè)置了“工作創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“平安衛(wèi)士”、“月度明星”等，以激發(fā)員工的工作創(chuàng)新及工作熱情；項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核按工程進(jìn)度分階段考核，與質(zhì)量、安全、成本等相掛鉤。

三、加強(qiáng)資金管理，提升管理效益

財(cái)務(wù)部通過(guò)信息化手段（預(yù)算管理系統(tǒng)）做好資金動(dòng)態(tài)管理、做好資金預(yù)測(cè)及優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金管理。首先加強(qiáng)工程款催收管理，其次在采購(gòu)招標(biāo)時(shí)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)信用付款的期限優(yōu)惠（賒銷(xiāo)），再次是拓展融資渠道，通過(guò)應(yīng)收款保理、商業(yè)銀行貸款等補(bǔ)充資金缺口。

此外，公司還加強(qiáng)資產(chǎn)管理，一是采取招標(biāo)采購(gòu)管理辦法，對(duì)于固定資產(chǎn)、物料、機(jī)械設(shè)備等有形資產(chǎn)均采用招標(biāo)形式采購(gòu)，建立《供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)管理辦法》并選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。其次加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督資產(chǎn)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

南平路橋通過(guò)優(yōu)化制度設(shè)計(jì)，事前參與項(xiàng)目成本管理，有效提升了項(xiàng)目成本管理效益。通過(guò)實(shí)施全過(guò)程動(dòng)態(tài)監(jiān)管、事后分析并及時(shí)提出糾偏建議，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)展下階段的工作提供了很好的參考依據(jù)，對(duì)保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行起到至關(guān)重要的作用，為穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)劃目標(biāo)夯實(shí)了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算成本控制內(nèi)部控制應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理在電解鋁成本控制中的常見(jiàn)問(wèn)題

在企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，全面預(yù)算管理旨在更深入、全面地覆蓋企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理流程，力圖將流程中每項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源需求、資源耗費(fèi)以及資源供應(yīng)都盡量科學(xué)合理的預(yù)計(jì)估算到位，并隨預(yù)算的執(zhí)行開(kāi)展必要的監(jiān)督，從而使預(yù)算管理體系能夠充分地融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)。這不僅有助于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)操作水平，也是現(xiàn)代企業(yè)制度逐步形成和確立的必由之路?；诠P者多年從事成本核算及預(yù)算管理工作實(shí)際，目前在電解鋁成本控制中，全面預(yù)算管理工作的主要問(wèn)題現(xiàn)象簡(jiǎn)單概括有以下幾點(diǎn)。1.全面預(yù)算管理認(rèn)知不科學(xué)。全面預(yù)算管理是預(yù)算理念全員參與、覆蓋全面業(yè)務(wù)范圍、全程跟蹤管理流程的綜合管理系統(tǒng)活動(dòng)。但從預(yù)算實(shí)踐看，當(dāng)前不少企業(yè)和部門(mén)對(duì)全面預(yù)算管理工作認(rèn)知不夠，觀念滯后，甚至簡(jiǎn)單地認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)行為,僅由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定和控制，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。造成各部門(mén)的預(yù)算工作難以銜接，很多新舉措、方案無(wú)法執(zhí)行和落實(shí)，從而難以有效實(shí)施全面預(yù)算管理。2.全面預(yù)算管理形式化，偏離實(shí)際。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)市場(chǎng)的科學(xué)預(yù)判分析基礎(chǔ)之上，充分考慮國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、企業(yè)自身的資源狀況及生產(chǎn)能力等因素，與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。預(yù)算目標(biāo)不僅要具有先進(jìn)性或挑戰(zhàn)性，有利于挖掘企業(yè)潛力，起到引導(dǎo)和激勵(lì)的作用，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實(shí)可行，否則脫離企業(yè)實(shí)際情況，容易導(dǎo)致目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算編制實(shí)際工作中，部分企業(yè)未對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)做出科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)，照搬先進(jìn)企業(yè)模式，編制過(guò)程又缺乏相關(guān)職能部門(mén)的參與，使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)自身現(xiàn)狀相距甚遠(yuǎn)，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的積極性。在成本預(yù)算管理實(shí)際工作中，大多企業(yè)都是通過(guò)多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)綜合反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，而忽視非財(cái)務(wù)性，不能量化的重要指標(biāo)，如反映內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的生產(chǎn)負(fù)荷率、交貨及時(shí)率及存貨周轉(zhuǎn)率等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。過(guò)多重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，造成綜合預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面，偏離實(shí)際，無(wú)法對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體，全方位的有效評(píng)價(jià)。3.全面預(yù)算管理信息化不足。全面預(yù)算管理做為一種管理手段，通過(guò)不斷地分析資源是否有效利用，任務(wù)是否增值，并消除不增值的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)績(jī)效目標(biāo)，是涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。這就需要建立完善的信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)公司各職能部室及生產(chǎn)中心的資源共享，信息互通。目前仍有企業(yè)由于信息化建設(shè)不完善，財(cái)務(wù)核算、生產(chǎn)管理、人力資源管理及營(yíng)銷(xiāo)管理未能實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)結(jié)，造成信息不能及時(shí)轉(zhuǎn)換傳遞，無(wú)法達(dá)到全面預(yù)算管理預(yù)算遠(yuǎn)程監(jiān)控及過(guò)程分析的目的。

二、全面預(yù)算管理在電解鋁成本控制中突出問(wèn)題

1.業(yè)務(wù)量預(yù)算管控不到位。在電解鋁成本預(yù)算管理實(shí)務(wù)中，預(yù)算大多由財(cái)務(wù)部匯總平衡后進(jìn)行編制，而財(cái)務(wù)部門(mén)一般又會(huì)根據(jù)集團(tuán)等上級(jí)單位的要求，通盤(pán)考慮資金預(yù)算及控制目標(biāo)，即“資金不超限，指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)”，從而忽視對(duì)電解鋁生產(chǎn)業(yè)務(wù)量需求的科學(xué)合理判斷，造成實(shí)際業(yè)務(wù)流程管理和預(yù)算管理工作脫節(jié)，“花錢(qián)”和“算賬”兩張皮現(xiàn)象。加之電解鋁市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，業(yè)務(wù)量不能及時(shí)隨之動(dòng)態(tài)調(diào)整，往往導(dǎo)致應(yīng)該減少的沒(méi)有減少，而應(yīng)該增加的項(xiàng)目又沒(méi)有資金來(lái)源，預(yù)算超支責(zé)任不明確，業(yè)務(wù)部門(mén)之間互相扯皮，預(yù)算考核難以兌現(xiàn)，整改措施無(wú)法到位。2.預(yù)算分析及考核缺乏導(dǎo)向性。在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行分析工作中，往往重點(diǎn)放在電解鋁實(shí)際成本與預(yù)算目標(biāo)的差異分析上，而對(duì)電解鋁生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算本身的合理性和優(yōu)化措施的可行性，有效性方面較少涉及，預(yù)算分析不到位，無(wú)法為控制電解鋁成本提供更有效的基礎(chǔ)支撐，預(yù)算執(zhí)行變的隨意和盲目。對(duì)電解鋁成本的考核也僅限與噸鋁制造成本，并沒(méi)有細(xì)化落實(shí)重點(diǎn)成本要素和主要生產(chǎn)過(guò)程單耗的考核。3.基層生產(chǎn)單位預(yù)算認(rèn)識(shí)不足。近年來(lái)，企業(yè)不斷完善預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)上下層面對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)的重要性。但是從預(yù)算管理工作實(shí)際中看，基層單位對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)仍待加強(qiáng)。生產(chǎn)基層單位注重產(chǎn)量和質(zhì)量，對(duì)物料消耗不以為然，預(yù)算管理要求的過(guò)程細(xì)化分解控制措施不能落實(shí)到位，業(yè)務(wù)工作與預(yù)算管理脫節(jié)，無(wú)法使費(fèi)用控制向精細(xì)化業(yè)務(wù)管理延伸，成本控制責(zé)任和預(yù)算執(zhí)行考核的精細(xì)化程度做的不夠。

三、基于全面預(yù)算管理視角下的電解鋁成本控制優(yōu)化

1.樹(shù)立正確的全面預(yù)算觀念及明確預(yù)算目標(biāo)。在電解鋁成本預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題現(xiàn)象，歸根結(jié)底在于對(duì)全面預(yù)算工作認(rèn)知的不足。因此，樹(shù)立正確的全面預(yù)算觀念，明確全面預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的最佳資源整合，是非常重要的。為保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行和有效實(shí)施，公司應(yīng)建立并完善預(yù)算管理組織體系，一般在內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)專門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算編制及監(jiān)督實(shí)施。要求公司所有業(yè)務(wù)和職能部門(mén)共同參與預(yù)算編制，樹(shù)立“事事關(guān)系成本費(fèi)用，人人都是成本費(fèi)用中心，都是預(yù)算管控員”的觀念，摒棄那種認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的事、成本控制僅是生產(chǎn)制造成本控制的錯(cuò)誤理念。在實(shí)際工作中，只有明確了預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理才能根據(jù)目標(biāo)設(shè)定為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)指引行動(dòng)方向，尋找最為經(jīng)濟(jì)有效的行動(dòng)路徑與執(zhí)行方法，并對(duì)資金、人員及設(shè)備等資源進(jìn)行合理分配，然后通過(guò)預(yù)算過(guò)程控制與調(diào)節(jié)，最終促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理工作的有機(jī)結(jié)合。2.成本預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合。企業(yè)的成本預(yù)算管理要與專業(yè)的業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來(lái)，力爭(zhēng)成本預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理一體化。通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)，使公司財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息互通，資源共享。通過(guò)生產(chǎn)管理等各業(yè)務(wù)流程對(duì)業(yè)務(wù)量的科學(xué)判斷，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化的成本預(yù)算編制。通過(guò)各業(yè)務(wù)流程對(duì)業(yè)務(wù)信息的溝通反饋，及時(shí)將各業(yè)務(wù)成本費(fèi)用執(zhí)行情況及存在問(wèn)題反饋到有關(guān)部門(mén)。對(duì)各業(yè)務(wù)流程的辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)及修理費(fèi)等可控成本實(shí)行預(yù)警制度。對(duì)于超出累計(jì)預(yù)算的項(xiàng)目編制分析報(bào)告報(bào)送公司領(lǐng)導(dǎo)，有效加強(qiáng)成本預(yù)算過(guò)程控制。還需要形成動(dòng)態(tài)的成本預(yù)算分析體系，通過(guò)比率分析、同比分析及構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析等方法反映成本預(yù)算執(zhí)行情況，按照月度、季度及年度對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行匯編和分析，形成對(duì)電解鋁成本的動(dòng)態(tài)的全過(guò)程控制。3.實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管理與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合。在成本預(yù)算管理工作中，績(jī)效考核與激勵(lì)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，應(yīng)始終遵循以預(yù)算指標(biāo)為核心構(gòu)建考核激勵(lì)體系，科學(xué)制定預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)，使績(jī)效考核目標(biāo)既有可操作性，又具有挑戰(zhàn)性、先進(jìn)性。只有立足于企業(yè)實(shí)際的，經(jīng)過(guò)實(shí)踐反復(fù)推敲確定的績(jī)效考核目標(biāo)，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使個(gè)人利益、車(chē)間利益和公司利益聯(lián)系在一起，完成企業(yè)與員工的共同發(fā)展。同時(shí)根據(jù)各單位的不同特點(diǎn)，側(cè)重于不同的績(jī)效考核目標(biāo)。比如對(duì)車(chē)間班組側(cè)重于產(chǎn)量、質(zhì)量及單耗等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、對(duì)生產(chǎn)分公司除以上指標(biāo)外，還應(yīng)增加修理費(fèi)等可控費(fèi)用指標(biāo)、對(duì)物資供應(yīng)部門(mén)側(cè)重于物流供應(yīng)的及時(shí)性、合格率及采購(gòu)價(jià)格等、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)中心側(cè)重于銷(xiāo)售收入、貨款回籠率等。4.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境下，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制意義重大。建立和實(shí)施統(tǒng)一、高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在成本預(yù)算控制領(lǐng)域方面來(lái)說(shuō)，資金的來(lái)源和使用直接關(guān)系到成本目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)通過(guò)內(nèi)部控制規(guī)范體系對(duì)成本預(yù)算管理活動(dòng)予以細(xì)化，加強(qiáng)反舞弊機(jī)制管理，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的不足和問(wèn)題，予以優(yōu)化，最大限度消除潛在風(fēng)險(xiǎn)的危害。而強(qiáng)化內(nèi)控監(jiān)督制度，側(cè)重點(diǎn)和追求點(diǎn)在于執(zhí)行環(huán)節(jié)，選用經(jīng)驗(yàn)豐富、道德高尚、能力俱佳的人員擔(dān)任監(jiān)督人員，確保各項(xiàng)制度體系可以落實(shí)下去。落實(shí)，就意味著要帶有一定的強(qiáng)制性。所以，強(qiáng)化現(xiàn)有的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制非常有必要。通過(guò)完善監(jiān)督管理機(jī)制不僅可以提升內(nèi)部管理制度有效實(shí)施，同時(shí)還有助于監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的合理化配置。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙利平.生產(chǎn)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)分析[J].中國(guó)管理信息化,2017(18)

篇8

關(guān)鍵詞：績(jī)效 管理 有源之水

探究眾多企業(yè)績(jī)效管理失敗的案例，我們不難看到：將績(jī)效管理與單一的績(jī)效考核混為一談，忽略了追求績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績(jī)卻沒(méi)有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，因?yàn)閱T工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績(jī)效管理的難題，使績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實(shí)際高度契合的績(jī)效管理體系，還需夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績(jī)效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團(tuán)公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬(wàn)人，績(jī)效管理已經(jīng)實(shí)施2年，初見(jiàn)效果，但有部分參與考核人員對(duì)績(jī)效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及考核信度、效度要求的提高，績(jī)效管理需要進(jìn)步深入推進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)提升。

一、把握關(guān)鍵要素，透視績(jī)效管理體系建構(gòu)

績(jī)效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線，實(shí)施績(jī)效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等工具與方法，進(jìn)而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績(jī)效管理體系。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)績(jī)效管理體系建設(shè)

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理體系建設(shè)，就是通過(guò)戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標(biāo)為凝聚的團(tuán)隊(duì)與合力。

2.目標(biāo)管理（MBO）是績(jī)效管理的基石

目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將事情和人能動(dòng)地結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的制定，使各級(jí)員工更加清楚與認(rèn)同組織目標(biāo)，清楚自己對(duì)所在部門(mén)、整個(gè)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。

目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，很多企業(yè)績(jī)效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過(guò)目標(biāo)管理法的應(yīng)用，將目標(biāo)層層分解為部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，目標(biāo)要具體、可衡量、便于評(píng)估，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效管理達(dá)成的方法

平衡記分卡是將組織評(píng)價(jià)與任務(wù)劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度，對(duì)各責(zé)任部門(mén)的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，并設(shè)置成一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（KPI），再由各部門(mén)主管與責(zé)任部門(mén)商定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重與具體評(píng)分規(guī)則。

平衡計(jì)分卡可克服傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)估方法的缺陷，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

4.KPI+CPI：績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)成

企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系分兩類，一類是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI；一類是日?；A(chǔ)管理指標(biāo)CPI，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障。

衡量各個(gè)部門(mén)或崗位業(yè)績(jī)狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來(lái)的KPI。CPI在考核時(shí)也是不可或缺的，它可以衡量部門(mén)和崗位的運(yùn)作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。

在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)定中，通過(guò)KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補(bǔ)充，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，可以達(dá)到“突出重點(diǎn)，兼顧全面；集中資源，減少錯(cuò)誤”的目的。

二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進(jìn)績(jī)效管理落地

面對(duì)企業(yè)當(dāng)前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級(jí)”的新課題，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理、精細(xì)化管理是集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)績(jī)效管理尤為重中之重。2013年度，集團(tuán)在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗(yàn)與不足后，績(jī)效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績(jī)效管理方案。

1.集團(tuán)操作型考核——經(jīng)營(yíng)層考核

以集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子成員、集團(tuán)核心職能負(fù)責(zé)人為對(duì)象，由人力資源中心直接負(fù)責(zé)推進(jìn)。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門(mén)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，與相關(guān)人員溝通確認(rèn)KPI指標(biāo)及重要管理項(xiàng)目、績(jī)效目標(biāo)及評(píng)價(jià)方法，并設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。

人力資源中心將搭建績(jī)效管理的溝通平臺(tái)，及時(shí)反饋各項(xiàng)KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動(dòng)信息的傳遞，定期進(jìn)行績(jī)效總結(jié)，推動(dòng)問(wèn)題的呈現(xiàn)與解決。

在年末績(jī)效考評(píng)中，將根據(jù)績(jī)效考核的評(píng)定內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人的績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。并結(jié)合360度考評(píng)，對(duì)人員的崗位勝任情況做出評(píng)價(jià)，作為下一年度人員任用的依據(jù)。

2.集團(tuán)管控型考核——管理層考核

該層級(jí)考核以各事業(yè)部/部門(mén)管理人員為對(duì)象，由各事業(yè)部/部門(mén)負(fù)責(zé)具體操作，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)管控。考核指標(biāo)、目標(biāo)承接經(jīng)營(yíng)層考核，考核方案設(shè)置、過(guò)程指導(dǎo)以及考核結(jié)果使用，也與集團(tuán)操作型考核一脈相承。

由各業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責(zé)任與功能的體現(xiàn)，也是集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責(zé)上的支持，集團(tuán)人力資源中心承擔(dān)績(jī)效伙伴與考核專業(yè)指導(dǎo)的角色。

管控型考核是集團(tuán)未來(lái)績(jī)效管理推進(jìn)的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績(jī)效管理主導(dǎo)作用，是業(yè)界總結(jié)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營(yíng)層考核，到今年經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的全面展開(kāi)，集團(tuán)績(jī)效管理正在向著全員績(jī)效考核體系邁進(jìn)。

人力資源中心以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門(mén)的考核方案中，對(duì)經(jīng)營(yíng)層與管理層的KPI指標(biāo)、目標(biāo)值的相互銜接與支持進(jìn)行系統(tǒng)核對(duì)，保障集團(tuán)整個(gè)績(jī)效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒(méi)有管理“空白”，也沒(méi)有管理的“偏離”。績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)有自上而下的分接，實(shí)現(xiàn)時(shí)也能自下而上的支撐。績(jī)效實(shí)施過(guò)程中形成經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動(dòng)，保證集團(tuán)績(jī)效管理一盤(pán)棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進(jìn)一步推動(dòng)落實(shí)執(zhí)行層的考核，最終落實(shí)企業(yè)的全員績(jī)效管理。

績(jī)效管理作為一種理念，需要長(zhǎng)期的宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，與此同時(shí)，由于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴(yán)格性，在推行過(guò)程中必然會(huì)遇到巨大的阻力。集團(tuán)績(jī)效管理體系建設(shè)不求一時(shí)之功，意在通過(guò)理念的持續(xù)宣導(dǎo)，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績(jī)效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個(gè)機(jī)構(gòu)中，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績(jī)效管理向可持續(xù)績(jī)效管理的嬗變。

三、夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，讓績(jī)效管理成為有源之水

針對(duì)績(jī)效管理落地需夯實(shí)基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績(jī)效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團(tuán)同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等，助力績(jī)效管理實(shí)施，讓我司的績(jī)效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落實(shí)績(jī)效管理的重要舉措

崗位作為企業(yè)有機(jī)體的細(xì)胞單元，公司是否有活力，能否基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵在于每個(gè)崗位是否明晰崗位權(quán)責(zé)與勝任能力，并據(jù)此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應(yīng)對(duì)公司由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，人力資源中心對(duì)公司組織架構(gòu)、職位規(guī)范、人員定編進(jìn)行了梳理和初步規(guī)范。明確了職系、職等、職級(jí)，以及職位晉升發(fā)展通道，并建設(shè)對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)發(fā)展及考核體系。今年，集團(tuán)將在已有職位管理成效的基礎(chǔ)上，對(duì)組織進(jìn)行更精細(xì)化的管理，深入開(kāi)展工作分析，設(shè)置職位的評(píng)價(jià)體系和晉升體系。同時(shí)以職位管理為核心推進(jìn)組織架構(gòu)管理與組織效能建設(shè)，對(duì)各部門(mén)人員進(jìn)行工作分析盤(pán)點(diǎn)，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動(dòng)各單位組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，分析架構(gòu)中業(yè)務(wù)流及信息流是否順暢、組織中崗位權(quán)責(zé)是否對(duì)等、管理幅度與層級(jí)是否合理等，幫助協(xié)調(diào)管理中存在的問(wèn)題，從而達(dá)到組織精簡(jiǎn)，流程順暢，權(quán)責(zé)清晰，協(xié)作準(zhǔn)確，溝通有效，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)給績(jī)效管理的落實(shí)提供良好的平臺(tái)。

2.流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化是KPI績(jī)效持續(xù)改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業(yè)務(wù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就提取自我們的業(yè)務(wù)流程，是對(duì)流程量化后的衡量指標(biāo)，同時(shí)KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰(zhàn)略確定、工作分析、流程優(yōu)化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標(biāo)。沒(méi)有清晰合理的流程，我們就無(wú)法提取出KPI，考核時(shí)無(wú)法提供KPI的相關(guān)績(jī)效信息，更無(wú)法去解決流程中的問(wèn)題，保障流程的工作質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

流程管理是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范化、固化、持續(xù)的優(yōu)化。流程優(yōu)化與管理能夠作用于組織，在企業(yè)內(nèi)部形成明晰的業(yè)務(wù)流向、匯報(bào)和指揮關(guān)系、崗位權(quán)責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，進(jìn)而支持與保障KPI的達(dá)成。

部門(mén)內(nèi)部流程可獨(dú)立達(dá)成，跨部門(mén)流程需要涉及部門(mén)通力合作。但任何一項(xiàng)流程都有權(quán)責(zé)部門(mén)，常被成為“流程主人”，牽頭設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程是其不可推卸的責(zé)任。共同探討，反復(fù)磋商后的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化，方能讓部門(mén)間杜絕推諉扯皮，齊心協(xié)力。

3.以制度化建設(shè)為主體的企業(yè)文化建設(shè)是績(jī)效管理落地的沃土

制度化建設(shè)作為今年企業(yè)文化建設(shè)的核心工作，通過(guò)前期的制度盤(pán)點(diǎn)、計(jì)劃收集、制定制度等動(dòng)作，制度化建設(shè)已經(jīng)開(kāi)展起來(lái)。今年，要以績(jī)效管理的KPI指標(biāo)為線索，牽引關(guān)鍵流程的梳理、優(yōu)化，并將核心的、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)制度的制定或修訂納入制度化建設(shè)計(jì)劃之中，給予重點(diǎn)推進(jìn)。企業(yè)文化部將充分與各部門(mén)溝通，跟進(jìn)各項(xiàng)制度的建立，審核、各項(xiàng)制度，并以制度化匯編為建設(shè)成果，確保制度化建設(shè)卓有成效地開(kāi)展。用制度化建設(shè)固化績(jī)效管理和流程優(yōu)化的成果，并用管理制度等保障績(jī)效管理扎實(shí)有效地開(kāi)展。

結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效管理思想，將企業(yè)文化體系分解為五種子文化，即建立結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化、無(wú)縫交流的溝通文化、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任文化、降本增效的創(chuàng)新文化、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先的獎(jiǎng)懲文化，通過(guò)五位一體的子文化建設(shè)，打通績(jī)效管理的通路。

企業(yè)文化部還將積極探索企業(yè)文化建設(shè)的模式，創(chuàng)新策劃，精心組織，通過(guò)理念宣導(dǎo)、英雄人物帶動(dòng)、技能競(jìng)賽、文體活動(dòng)、社團(tuán)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造等措施，讓企業(yè)文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，塑造良好形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的最優(yōu)。

4.人才梯隊(duì)建設(shè)是績(jī)效管理落地的加速器

今年，集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)將承接2012年“思想共識(shí)、框架搭建”的基礎(chǔ)，按照“資源整合、探索前進(jìn)”的指導(dǎo)思想，以人才梯隊(duì)建設(shè)為主線，以內(nèi)部教育培訓(xùn)開(kāi)展為脈絡(luò)，通過(guò)資源整合，以“要素驅(qū)動(dòng)”在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中邁出實(shí)質(zhì)性步伐。

（1）動(dòng)態(tài)溝通，搭建人才分布框架。與每個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)單位定期溝通，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化人才梯隊(duì)成員結(jié)構(gòu)。然后按照職位價(jià)值、職業(yè)成熟度與發(fā)展?jié)摿⑷瞬欧譃镃（Core、核心）、K（Key、關(guān)鍵）、R（Reserve、儲(chǔ)備）的三層分級(jí)，搭建起人才的梯次分布，分級(jí)使用與培養(yǎng)的行動(dòng)地圖。

（2）落實(shí)人才發(fā)展規(guī)劃，牽引梯隊(duì)成員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。依據(jù)人才梯隊(duì)成員的特點(diǎn)，設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)，并結(jié)合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導(dǎo)，10%靠課程學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)理論，設(shè)定培養(yǎng)計(jì)劃，注重人才培養(yǎng)的常規(guī)性訓(xùn)練與動(dòng)態(tài)性溝通，以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)地圖牽引學(xué)習(xí)行為與績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

（3）三方互動(dòng)，教練式輔導(dǎo)，搭建人才梯隊(duì)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。進(jìn)一步明確教練、被輔導(dǎo)人、培訓(xùn)部（即人才培養(yǎng)管理部門(mén)）三方的關(guān)系：教練負(fù)責(zé)被輔導(dǎo)人的日常輔導(dǎo)實(shí)施；被輔導(dǎo)人負(fù)責(zé)接受教練的輔導(dǎo)，并定期反饋學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)與成長(zhǎng)效果；培訓(xùn)部負(fù)責(zé)成長(zhǎng)規(guī)劃的追蹤落實(shí)，并為教練提供專業(yè)指導(dǎo)。在落實(shí)人才培養(yǎng)單位負(fù)責(zé)人主體責(zé)任的前提下，搭建起人才培養(yǎng)的內(nèi)部實(shí)施機(jī)制縱深推進(jìn)。

（4）開(kāi)展分層分類的專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)化是企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，培訓(xùn)部2013年的在職培訓(xùn)將立足績(jī)效需求、崗位需求與員工發(fā)展需求，按照分層級(jí)、分職類的劃分方式，編制與執(zhí)行集團(tuán)與各事業(yè)部/部門(mén)年度培訓(xùn)計(jì)劃。在提升公司專業(yè)化水平的同時(shí)，為人才成長(zhǎng)提供各類培訓(xùn)支持，“經(jīng)”（人才梯隊(duì)）“緯”（專業(yè)化培訓(xùn)）交織，全面搭建人才培養(yǎng)機(jī)制。

四、公司已經(jīng)進(jìn)入管理致勝的時(shí)代

持續(xù)唱響“向管理要效益”的主旋律，標(biāo)志著集團(tuán)已經(jīng)從產(chǎn)品致勝進(jìn)入到管理致勝的時(shí)代。

根據(jù)管理升級(jí)的戰(zhàn)略構(gòu)想，2012年度，集團(tuán)綜合推進(jìn)全面預(yù)算管理、職位管理、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等項(xiàng)目性工作，搭建完成了以績(jī)效管理為載體的管理升級(jí)大框架。集團(tuán)將在今年，乃至更長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)前期諸多實(shí)踐進(jìn)行有效的整合與消化，精耕細(xì)作，整體優(yōu)化績(jī)效管理體系，使企業(yè)逐步建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式，一種有效適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，并形成良性循環(huán)，支撐績(jī)效管理落地，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

篇9

[關(guān)鍵詞]野外施工　經(jīng)營(yíng)管理　管理難點(diǎn)　應(yīng)對(duì)措施

施工單位在從事野外作業(yè)過(guò)程中，往往要克服諸多難題，比如施工環(huán)境惡劣、工作條件差、勞動(dòng)強(qiáng)度大、員工收入較低、施工任務(wù)點(diǎn)多線長(zhǎng)等，具體表現(xiàn)為施工項(xiàng)目多分布在偏遠(yuǎn)地區(qū)，工地分散、條件艱苦；野外施工單位流動(dòng)性強(qiáng)、人員較難集中、外界消息閉塞、文化生活單調(diào)；施工技能單一、施工人員文化水平參差不齊。這使野外施工單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理陷入困難境地，尤其是如今日益激烈的建筑行業(yè)中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加開(kāi)放，野外施工單位應(yīng)對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理加以充分的重視，建立健全相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，提高自身價(jià)值、經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、貫徹以人為本的管理思路

以人為本是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，其要求經(jīng)營(yíng)者或管理者在管理過(guò)程中從企業(yè)實(shí)情出發(fā)、以人為中心，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，由此開(kāi)展一系列實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)和諧發(fā)展的管理活動(dòng)，來(lái)提高施工單位生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期從事野外作業(yè)的施工單位來(lái)講，要想做到以人為本，必須以客戶為本、以員工為本、以團(tuán)隊(duì)為本，其具體表現(xiàn)在：

堅(jiān)持“客戶第一”的經(jīng)營(yíng)理念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以誠(chéng)信為原則，圍繞客戶需求和滿意度，整合施工團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)、資源、知識(shí)、管理，將客戶提供合格產(chǎn)品，勇于應(yīng)用殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；充分重視員工需求，以員工為關(guān)注的中心和工作的重點(diǎn)，以有效的方法調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性，為其營(yíng)造良好的工作氛圍，并構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)、員工發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系，盡可能滿足員工物質(zhì)上和精神上的需求；培養(yǎng)優(yōu)秀員工，根據(jù)施工特點(diǎn)和實(shí)際需求，創(chuàng)立一套面向未來(lái)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，既要滿足員工學(xué)習(xí)積極性，又要促使企業(yè)由生產(chǎn)型向管理型轉(zhuǎn)變，從知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念、年齡層次等多個(gè)角度改變施工隊(duì)伍人才現(xiàn)狀；樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀，使野外施工團(tuán)隊(duì)行為一致、價(jià)值觀相同，以強(qiáng)大的凝聚力和向心力為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值。

二、堅(jiān)持績(jī)效管理的管理模式

績(jī)效管理即通過(guò)實(shí)施持續(xù)開(kāi)放的溝通及規(guī)范化管理，使員工能力和素質(zhì)不斷提升、組織績(jī)效得以提高，整個(gè)組織所設(shè)目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)。在改善施工單位績(jī)效、塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)優(yōu)秀你才隊(duì)伍等方面，績(jī)效管理發(fā)揮出日益重要作用，其管理思想和方向也逐漸為更多野外施工單位所運(yùn)用，它的有效實(shí)施將促使野外施工單位將員工日常工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相互聯(lián)系，既打破了不同施工項(xiàng)目間的界限，加強(qiáng)組織整體管理，又能通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的客觀分析和綜合利用，提升員工業(yè)務(wù)水平、實(shí)現(xiàn)單位可持續(xù)發(fā)展。

就目前我國(guó)野外施工單位運(yùn)用績(jī)效管理狀況分析，多數(shù)施工單位因認(rèn)識(shí)偏頗、經(jīng)驗(yàn)欠缺、制度不健全等問(wèn)題，導(dǎo)致運(yùn)用績(jī)效管理時(shí)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，比如將績(jī)效考核混同績(jī)效管理、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用單一、績(jī)效管理過(guò)程缺乏持續(xù)性雙向溝通、績(jī)效管理和野外施工單位發(fā)展戰(zhàn)略較難銜接、績(jī)效管理實(shí)施主體出現(xiàn)錯(cuò)位等。根據(jù)野外施工單位工作性質(zhì)和績(jī)效管理內(nèi)容，施工單位應(yīng)積極規(guī)范管理手段、理順管理流程、分解戰(zhàn)略目標(biāo)，即針對(duì)施工單位實(shí)際情況及其所處環(huán)境，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略；做好工作分析，明確野外施工單位各個(gè)崗位職責(zé)：采取全方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，架構(gòu)野外施工單位績(jī)效考核指標(biāo)，比如有效結(jié)合平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，綜合反映企業(yè)績(jī)效水平；積極進(jìn)行繢效溝通工作，如考核前就企業(yè)考核指標(biāo)、戰(zhàn)略意圖等和員工溝通?？己藢?shí)施階段據(jù)員工階段業(yè)績(jī)與之交流，考核后還要久考核結(jié)果、依據(jù)等和員工展開(kāi)溝通，并據(jù)反饋信息修正考核結(jié)果和改進(jìn)計(jì)劃；客觀、公正地分析和使用績(jī)效考核結(jié)果，為員工制定出有針對(duì)性的、幫助其職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃。

三、實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)理念

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和完善，尤其在人世以后，我國(guó)施工行業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，作為野外施工單位，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境日新月異的變化保持高度敏銳性，及時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企業(yè)保持活力和持久發(fā)展力。當(dāng)前，我國(guó)建筑施工行業(yè)出現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)，比如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，施工市場(chǎng)朝向知識(shí)密集型、資本密集型、技術(shù)密集型發(fā)展，針對(duì)施工行業(yè)的生存現(xiàn)狀，野外施工單位應(yīng)具備動(dòng)態(tài)的觀念、發(fā)展的眼光、創(chuàng)新的精神，認(rèn)清形勢(shì)，采取多元化發(fā)展策略。

在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，野外施工單位可采取前向一體化、后向一體化、相關(guān)多元化等三種多元化經(jīng)營(yíng)理念，前向一體化即靠近終端用戶，收購(gòu)或建立起零售出口、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)；后向一體化即靠近原材料來(lái)源，收購(gòu)資源供貨商或者生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需組建等；相關(guān)多元化即增加相關(guān)或相似服務(wù)于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，以促進(jìn)施工單位較快成長(zhǎng)，并對(duì)現(xiàn)有管理、生產(chǎn)及銷(xiāo)售資源予以充分利用。由于野外施工業(yè)務(wù)對(duì)象不確定、工作地點(diǎn)不固定等特點(diǎn)，野外施工單位采取相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)理念最為科學(xué)、正確。相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)思想下，施工單位可立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和自身能力，收購(gòu)一家極具核心競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)設(shè)計(jì)誨詢優(yōu)勢(shì)的工程監(jiān)理公司，迅速發(fā)展單位業(yè)務(wù)、快速提升施工單位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在固有思維模式影響下，野外施工單位更為注重專業(yè)施工，且對(duì)并購(gòu)并不十分認(rèn)同，但隨著商業(yè)環(huán)境的擴(kuò)大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并購(gòu)已成為市場(chǎng)的本能反映，野外施工單位進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)反而關(guān)乎其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，比如資源的并購(gòu)、機(jī)構(gòu)的并購(gòu)、人員的并購(gòu)等，都極可能對(duì)施工單位產(chǎn)生重要影響。至于并購(gòu)方式的選擇，大多如現(xiàn)金方式、債權(quán)方式或短期債券、換股方式等，施工單位具體情況的不同使得并購(gòu)方式出現(xiàn)差異。

四、把握正確的經(jīng)營(yíng)管理方向

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，野外施工單位應(yīng)樹(shù)立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，以“大經(jīng)營(yíng)、大轉(zhuǎn)變、大提高、大發(fā)展”為經(jīng)營(yíng)管理方向，經(jīng)營(yíng)上強(qiáng)化開(kāi)發(fā)力度，轉(zhuǎn)變上要積極創(chuàng)新，提高上要以文化建設(shè)為重點(diǎn)，發(fā)展上要勇于打破單一經(jīng)營(yíng)格局。

一套適應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)體系，須以轉(zhuǎn)變觀念、思路創(chuàng)新為前提，以人才優(yōu)秀、設(shè)備先進(jìn)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的完善為保證，以精品意識(shí)、市場(chǎng)包裝為核心，以恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制為手段，逐步推進(jìn)“大經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略：具體實(shí)施措施應(yīng)包括推行“三級(jí)開(kāi)發(fā)”模式、加大開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)力度、建立客戶永久網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)力度、實(shí)行“有所不為而有所為”的經(jīng)營(yíng)策略。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，應(yīng)以模擬法人管理方式、推行模擬市場(chǎng)核算機(jī)制、全面實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、采取全員會(huì)計(jì)委派制。落實(shí)“大提高”政策。重視施工單位文化和文明建設(shè)，一則加快人才培養(yǎng)、提升項(xiàng)目管理水平，二則全面優(yōu)化形象設(shè)計(jì)、塑造企業(yè)良好形象，三則強(qiáng)化單位民主管理和民主監(jiān)督，四則轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、提高工作效率。發(fā)展思路應(yīng)突破傳統(tǒng)的單一的經(jīng)營(yíng)格局，加快施工單位設(shè)備更新改造，實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略，將人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)施工單位戰(zhàn)略大發(fā)展。

五、構(gòu)建現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理機(jī)制

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何企業(yè)都無(wú)法逃脫市場(chǎng)篩選的命運(yùn)，野外施工單位同樣面臨并接受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)管理的重中之重，財(cái)務(wù)管理在野外施工單位經(jīng)營(yíng)管理中占據(jù)重要地位。

篇10

【關(guān)鍵詞】事業(yè)會(huì)計(jì)制度；企業(yè)會(huì)計(jì)制度

2009年開(kāi)始，國(guó)務(wù)院了文化產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃，結(jié)合機(jī)構(gòu)改革，根據(jù)文件精神要求，全國(guó)廣電事業(yè)單位要在2010年完成轉(zhuǎn)企目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目的就是廣電事業(yè)要面向市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)企和重組，目前這一目標(biāo)在全國(guó)已經(jīng)基本達(dá)成，湖北省大部分市、州已完成網(wǎng)絡(luò)公司分離，局臺(tái)合一的改革。我局已由2009年6月完成局臺(tái)合一，全稱為咸寧市廣播電視臺(tái)，內(nèi)設(shè)廣告中心、新聞中心、技術(shù)播控中心、后勤中心、財(cái)務(wù)中心等五大中心，以及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展公司、廣訊公司兩個(gè)公司和一個(gè)局機(jī)關(guān)。實(shí)現(xiàn)一個(gè)法人，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)。整合后的咸寧市廣播電視臺(tái)，在運(yùn)作過(guò)程中加強(qiáng)了內(nèi)部成本控制和財(cái)務(wù)管理，取得了一定的成效。

整合后的咸寧市廣播電視臺(tái)，已經(jīng)實(shí)行對(duì)外幾塊牌子、對(duì)內(nèi)一套班子、聯(lián)合辦公，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)。加強(qiáng)了財(cái)務(wù)中心的力量，由以前一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)會(huì)計(jì)的小科室，壯大成為十四人的財(cái)務(wù)中心，并且對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行重新分工，制定新的工作任務(wù)和崗位職責(zé)，各司其職，各負(fù)其責(zé)?；緦?shí)行初步的內(nèi)部成本核算，每個(gè)月末及時(shí)統(tǒng)計(jì)各中心收支情況，并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，報(bào)送至各領(lǐng)導(dǎo)各中心，對(duì)全臺(tái)的創(chuàng)收和費(fèi)用支出進(jìn)行分析對(duì)比，對(duì)大額支出項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，讓臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握資產(chǎn)狀況和資金情況，以便及時(shí)提供決策信息。對(duì)宣傳中心、技術(shù)播控中心、兩個(gè)公司實(shí)行責(zé)利統(tǒng)一、費(fèi)用包干、質(zhì)量考核（主要指標(biāo)收視率和創(chuàng)收率等）、超支不補(bǔ)、結(jié)余分成的管理辦法。對(duì)廣告中心實(shí)行責(zé)任人抵押上崗的辦法，直接與創(chuàng)收相結(jié)合，提點(diǎn)分成制與工資掛鉤，并按收入的一定比例支付成本費(fèi)用，超收分成，實(shí)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)責(zé)任制。局機(jī)關(guān)、后勤中心、財(cái)務(wù)中心實(shí)行成本包干制度和崗位工資制度。全新的工資考核體系積極調(diào)動(dòng)了全臺(tái)上下人員的工作積極性，也比以往更加強(qiáng)化了會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)的工作。

我市廣播電視雖然是事業(yè)單位，共有職工七百多人，只有60多人為財(cái)政差額撥款，其余六百人的開(kāi)支全靠自籌資金，自負(fù)盈虧，幾乎雷同企業(yè)。要生存和發(fā)展，就必須提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以前的電視臺(tái)、楚天聲屏報(bào)、電臺(tái)現(xiàn)整合成一個(gè)宣傳中心，就是節(jié)目和廣告時(shí)段，賣(mài)的也是產(chǎn)品，其本質(zhì)也是在搞經(jīng)營(yíng)。但廣播電視執(zhí)行的卻是事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度，不對(duì)固定資產(chǎn)計(jì)提折舊、不對(duì)電視節(jié)目進(jìn)行成本核算，也不以利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核。至使資產(chǎn)管理和使用效率低下，相互代付費(fèi)用嚴(yán)重，不能真實(shí)反映事業(yè)收支狀況和公司盈虧，不利于績(jī)效考核和管理，使內(nèi)部控制目標(biāo)流于形式。筆者認(rèn)為，可從以下幾個(gè)方面來(lái)解決。

一、內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，是一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系來(lái)發(fā)揮作用

完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，對(duì)于完善公司治理和信息披露，有著十分重要的意義。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十一條指出：大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置總會(huì)計(jì)師。設(shè)置總會(huì)計(jì)師的企業(yè)，不得設(shè)置與其職權(quán)重疊的副職。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)－－全面預(yù)算第四條指出：總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為重要的內(nèi)部環(huán)境來(lái)建設(shè)，并賦予審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況之責(zé)，從公司治理的角度實(shí)施財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)的整合，通過(guò)內(nèi)部控制系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與審計(jì)嵌入公司治理和管理。我臺(tái)雖然設(shè)置了績(jī)效考核辦，但該科室與財(cái)務(wù)中心脫節(jié)，所反映情況不真實(shí)。應(yīng)該按照公司的架構(gòu)配備財(cái)務(wù)人員，設(shè)立總會(huì)計(jì)師，由總會(huì)計(jì)師和分管財(cái)務(wù)工作負(fù)責(zé)人成立內(nèi)部審計(jì)小組，結(jié)合績(jī)效考核辦和財(cái)務(wù)中心，打破會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)隔離的狀況，共同完成內(nèi)部控制體系。健立健全有效的內(nèi)部控制體系是我臺(tái)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)管理的重要舉措，對(duì)保障我臺(tái)生存和壯大至關(guān)重要。因?yàn)閱挝恍再|(zhì)決定我臺(tái)是黨組書(shū)記、局長(zhǎng)、總臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)一肩挑，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)高度集中。所以要建立集中決策、分級(jí)管理的組織控制體系，圍繞法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、部分職責(zé)分工三個(gè)層面構(gòu)建內(nèi)部控制組織控制體系。

二、更新財(cái)務(wù)管理理念，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理

由于歷史和體制的原因，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理一直沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，因此事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理水平不高，管理質(zhì)量和資金使用效益低下。臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員應(yīng)盡快學(xué)習(xí)掌握企業(yè)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的有關(guān)規(guī)定，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員配置，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作建設(shè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。要引入企業(yè)單位財(cái)務(wù)管理模式和思路，以全新的理財(cái)觀和現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理觀進(jìn)行理財(cái)，樹(shù)立起自主籌資、自我約束觀念、資金成本和時(shí)間價(jià)值觀念、負(fù)債經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念、償債觀念等，從而形成增加銷(xiāo)售、降低成本，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。要盡快建立網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)信息共享，以節(jié)約整個(gè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)資源為基點(diǎn)，充分實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部整體目標(biāo)管理。通過(guò)對(duì)單位提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)工作方式，使整個(gè)單位財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)信息化管理。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使用的單機(jī)版財(cái)務(wù)軟件，已不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要。節(jié)目制作、IC卡管理系統(tǒng)與自動(dòng)化播出、新聞采編、辦公自動(dòng)化和廣告管理信息相互聯(lián)通，不僅使成本核算管理的重點(diǎn)由單純的會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)信息的綜合分析和參與經(jīng)營(yíng)決策、咨詢服務(wù)方面。將網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)運(yùn)用到單位成本管理當(dāng)中，應(yīng)遵循科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、程序規(guī)范、使用可靠、相互監(jiān)督的原則。利用現(xiàn)代科技技術(shù)控制信息流程，更加精確實(shí)時(shí)的掌握大量的信息和數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)和決策。同時(shí)，對(duì)不同的計(jì)算機(jī)操作人員賦予不同的訪問(wèn)操作權(quán)限。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以節(jié)約整個(gè)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源為出發(fā)點(diǎn)，以充分實(shí)現(xiàn)整個(gè)單位內(nèi)部全面及時(shí)的管理為目標(biāo)，融入財(cái)務(wù)管理思維方式，按照財(cái)務(wù)處理方法，劃分七個(gè)子系統(tǒng)，集廣告、財(cái)務(wù)、編播、信息維護(hù)、綜合查詢、人事管理、客戶管理于一體，通過(guò)對(duì)單位提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)工作方式，使單位實(shí)現(xiàn)管理信息化。

三、建立成本意識(shí)，加強(qiáng)核算和控制

多年來(lái)，廣電系統(tǒng)作為宣傳部門(mén)，大眾把它作為社會(huì)公益單位，因此廣電行業(yè)至今也沒(méi)有形成一套完整、成熟的成本核算方法和成本管理制度。比如：成本核算對(duì)象、成本項(xiàng)目的確定、費(fèi)用的歸集與分配，分析與考核等，都沒(méi)有形成統(tǒng)一規(guī)范的方法。長(zhǎng)期以來(lái)，成本信息失真，核算不實(shí)。作為重裝備、高消耗的電視行業(yè)，會(huì)計(jì)核算執(zhí)行的是事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度，不計(jì)提固定資產(chǎn)折舊、消耗、損壞和材料的損耗，不計(jì)提壞賬損失，致使成本核算不真實(shí)，與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式有巨大的矛盾，而且極大的影響了廣電事業(yè)的發(fā)展。首先成本核算原則應(yīng)以權(quán)責(zé)發(fā)生制作為計(jì)算的基礎(chǔ)，成本的計(jì)算必須以有效的票據(jù)為依據(jù)，登記有關(guān)成本費(fèi)用明細(xì)賬，按核算對(duì)象、項(xiàng)目費(fèi)用和部門(mén)進(jìn)行核算，合理歸集和分配成本費(fèi)用。對(duì)不能分清對(duì)象的，先按部門(mén)歸集，然后再按一定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入各成本對(duì)象。最為合理的是采用作業(yè)成本法進(jìn)行電視節(jié)目成本核算。作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行成本核算的方法，它能夠從電視節(jié)目制作的全過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，將成本分解、細(xì)化并進(jìn)行系統(tǒng)的核算和控制，采用這種方法，能夠?qū)⒚恳蛔鳂I(yè)分?jǐn)偟骄唧w的成本核算對(duì)象中去。財(cái)務(wù)中心可以用數(shù)學(xué)方法將間接成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)利潤(rùn)部門(mén)，采用交互分配再用多重動(dòng)因分?jǐn)偟霓k法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的精確控制。電視節(jié)目制作成本構(gòu)成項(xiàng)目必須全面，否則財(cái)務(wù)報(bào)表不準(zhǔn)確，業(yè)績(jī)反映不真實(shí)。節(jié)目制作成本主要由直接制作成本和間接制作成本構(gòu)成。直接制作成本控制包括直接人工成本、直接材料成本、設(shè)備損耗等；間接制作成本控制包括技術(shù)維護(hù)費(fèi)用、品牌策劃、包裝宣傳費(fèi)等。根據(jù)市場(chǎng)情況，對(duì)電視市場(chǎng)需求和觀眾收視情況進(jìn)行全面的分析，在分析基礎(chǔ)上最終確定成本分?jǐn)偳闆r，并根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)對(duì)成本分?jǐn)偳闆r進(jìn)行調(diào)整，全面有效的控制節(jié)目制作成本。要將財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿^(guò)程控制，首先前期控制要制定各種成本管理制度及各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支實(shí)施細(xì)則，對(duì)每次活動(dòng)作好預(yù)算，使責(zé)任成本中心責(zé)任人做到心中有數(shù)。其次是事中控制，在節(jié)目制作、播出過(guò)程中，對(duì)實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行有效的控制。要嚴(yán)格把好財(cái)務(wù)關(guān)，發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中有偏差行為，及時(shí)向管理決策層反饋，達(dá)到把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，保證成本核算為管理服務(wù)。最后是事后控制，利用各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際發(fā)生費(fèi)用對(duì)比，計(jì)算出成本差異，分析其差異，為以后成本核算積累經(jīng)驗(yàn)，做到財(cái)務(wù)管理始終貫穿整個(gè)管理過(guò)程。

四、雖然財(cái)務(wù)統(tǒng)一辦公，但還是存在分塊管理的現(xiàn)象

各中心有各中心的出納、會(huì)計(jì)，全部對(duì)外單獨(dú)進(jìn)行核算和管理，比如固定資產(chǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的調(diào)配、使用，不能發(fā)揮資產(chǎn)的最大價(jià)值。資金雖然可以調(diào)劑使用，但各部門(mén)間相互拆借資金、材料，而且相互代付費(fèi)用嚴(yán)重，不僅不能真實(shí)反映事業(yè)收支，更不利于績(jī)效考核管理。應(yīng)該盡快將以前機(jī)構(gòu)、賬戶予以注銷(xiāo)，統(tǒng)一銀行賬號(hào)，所有收入統(tǒng)一調(diào)控，對(duì)外統(tǒng)一呼號(hào)，實(shí)現(xiàn)真正的局臺(tái)合一。資金管理也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，廣電部門(mén)其資金來(lái)源非常有限，所以要靈活調(diào)度資金，提高資金使用效率，合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，加強(qiáng)往來(lái)款項(xiàng)核對(duì)，以堵塞資漏洞。對(duì)廣電單位而言，應(yīng)收賬款很大一部分來(lái)源于廣告收入欠款和個(gè)人拖欠公款長(zhǎng)期不還現(xiàn)現(xiàn)象，但是由于沿用以往的事業(yè)會(huì)計(jì)制度，不計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，所以壞賬的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)此現(xiàn)象的嚴(yán)重性，定期組織單位財(cái)務(wù)、審計(jì)部門(mén)對(duì)拖欠公款情況進(jìn)行徹底、全面的清理，保證資金的安全，加大催收力度，及時(shí)收回陳欠款項(xiàng)，限期收回個(gè)人借款，增加收入，加速資金周轉(zhuǎn)。

五、樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

我臺(tái)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使總臺(tái)資源取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理模式。全面預(yù)算管理是一種以人為本的管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、權(quán)力規(guī)制管理，具有全面約束控制的能力。預(yù)算管理的核心就在于對(duì)整個(gè)電視臺(tái)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)總臺(tái)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核、和控制，是總臺(tái)按照既定目標(biāo)行事，從而有效地實(shí)現(xiàn)總臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，總臺(tái)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，上必須高度重視的環(huán)節(jié)。人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面以預(yù)算管理制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，讓員工從價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本頻道（中心）利益等根源性問(wèn)題。此方法可以解決總臺(tái)每年制訂各頻道廣告創(chuàng)收指標(biāo)這一難道，總臺(tái)再也沒(méi)有必要為了挖掘頻道的廣告創(chuàng)收潛力而煞費(fèi)苦心，因?yàn)轭l道年初自報(bào)收入過(guò)高或過(guò)低都將自身不利，也就自動(dòng)自覺(jué)追求效益最大化。

六、適度負(fù)債，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿效益

負(fù)債經(jīng)營(yíng)也是尋求發(fā)展的手段之一，不僅可以緩解總臺(tái)自有資金異常緊確的矛盾，而且能夠提高自有資金利潤(rùn)率。但是事業(yè)單位在利用負(fù)債進(jìn)行資金籌集時(shí)，必須遵循籌資費(fèi)用和資金占用費(fèi)低于相應(yīng)資金投放使用所帶來(lái)收益的原則。

廣播影視產(chǎn)業(yè)要加快發(fā)展，就必須解放思想，更新觀念，理一步深化體制機(jī)制的改革創(chuàng)新。要堅(jiān)持把改革創(chuàng)新作為發(fā)展的根本動(dòng)力和唯一途徑。立足于發(fā)展。廣播電視財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要部分，它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)環(huán)節(jié)，只有實(shí)行全面預(yù)算管理控制企業(yè)成本，加強(qiáng)資金管理，合理利用資金，建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的重要作用，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)我市廣播電視事業(yè)健康、有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]何傳威.電視臺(tái)成本核算探討與實(shí)踐[J].傳播與制作,2005(12).