導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心問題及建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作方面問題

——部分單位財務(wù)基礎(chǔ)工作管理投入不足，財務(wù)基礎(chǔ)較為薄弱。

部分單位存在對“財務(wù)基礎(chǔ)工作”管理投入不足的情形，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據(jù)、銀行單據(jù)遺失，賬務(wù)處理不規(guī)范，印鑒、票據(jù)、會計檔案管理不到位等問題。

2.財務(wù)內(nèi)部控制方面問題

——部分單位財務(wù)報表數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，收入和利潤調(diào)整隨意。

部分重點企業(yè)由于融資業(yè)務(wù)需要，對財務(wù)報表進(jìn)行利潤籌劃，在收入確認(rèn)、損益調(diào)整方面存在財務(wù)利息、融資成本、管理費用不入賬情況，存在提前確認(rèn)收入、延后確認(rèn)費用的情況，存在調(diào)整當(dāng)期利潤的情況，經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)失真。

——個別單位對集團(tuán)制度執(zhí)行不力、財務(wù)內(nèi)控薄弱，存在違規(guī)事項，甚至造成重大損失。

——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。

——個別單位經(jīng)營戰(zhàn)略不清，影響企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展。

——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析：

1.產(chǎn)生問題的根本原因

隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)體系的制度建設(shè)、財務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)培訓(xùn)未能及時跟上企業(yè)發(fā)展步伐，有所滯后；同時，面對不斷涌現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程未能及時調(diào)整適應(yīng)，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2.財務(wù)稽核機(jī)制缺失

集團(tuán)財務(wù)體系內(nèi)缺乏自上而下的財務(wù)稽核機(jī)制，缺少獨立的財務(wù)稽核專業(yè)團(tuán)隊；集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面對下屬各單位的財務(wù)數(shù)據(jù)審核手段缺乏、制度執(zhí)行監(jiān)督力度薄弱。即使一些單位的財務(wù)部門在編制上設(shè)置了財務(wù)稽核中心，但也未能充分履行財務(wù)稽核的職責(zé)。

3.財務(wù)監(jiān)督職能弱化

各單位財務(wù)工作普遍側(cè)重于“重大項目保障、集團(tuán)資金平衡、重大工作落實”等方面，財務(wù)監(jiān)督職能發(fā)揮不足。

4.財務(wù)基礎(chǔ)工作資源配置相對不足

集團(tuán)發(fā)展較快，各單位財務(wù)基礎(chǔ)工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現(xiàn)象較普遍。同時，財務(wù)團(tuán)隊年輕化，對財務(wù)專業(yè)、基礎(chǔ)工作經(jīng)驗不足，部分財務(wù)人員專業(yè)勝任能力有待提升。

我們可以發(fā)現(xiàn)，越是財務(wù)團(tuán)隊人員穩(wěn)定性較強(qiáng)的單位，其財務(wù)基礎(chǔ)工作就越是相對扎實一些；而越是財務(wù)團(tuán)隊人員流動性頻繁的單位，財務(wù)基礎(chǔ)就更為薄弱一些。

5.新設(shè)立企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作投入不足

隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域，為此而新設(shè)立的企業(yè)，往往高度重視業(yè)務(wù)發(fā)展，而在企業(yè)的財務(wù)部門尤其是財務(wù)基礎(chǔ)工作方面投入不足。

三、問題解決的建議措施：

㈠制度建設(shè)方面

——建議組建財務(wù)稽核團(tuán)隊，建立常態(tài)化稽核機(jī)制。

1. 建議構(gòu)建整個集團(tuán)層面的“財務(wù)稽核機(jī)制”，設(shè)立海航集團(tuán)財務(wù)稽核專家團(tuán)隊，從全集團(tuán)范圍內(nèi)甄選業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員進(jìn)入“集團(tuán)財務(wù)稽核專家團(tuán)隊人才庫”。

2.稽核專家團(tuán)隊在重點企業(yè)和經(jīng)營管控風(fēng)險度較高的企業(yè)常態(tài)化開展稽核工作，以加強(qiáng)對財務(wù)合規(guī)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制的檢查，以促進(jìn)各單位重視業(yè)務(wù)提升和經(jīng)營結(jié)果。 

——建議建立財務(wù)巡檢機(jī)制，建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度。

1.建立財務(wù)巡檢機(jī)制

集團(tuán)組織巡檢專家團(tuán)隊，定期、不定期開展全面財務(wù)巡檢、抽檢，對于違法犯罪、財務(wù)違規(guī)、重大風(fēng)險事項進(jìn)行嚴(yán)格檢查。

向各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)派駐財務(wù)稽核人員，履行財務(wù)監(jiān)督、檢查職責(zé)。對于本單位存在的財務(wù)違規(guī)事項，會計人員有進(jìn)行舉報的權(quán)利和義務(wù)。

2.建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度

建立重大問題直接上報制度，各單位財務(wù)人員對于本公司的財務(wù)違規(guī)、業(yè)務(wù)違規(guī)、高風(fēng)險事項需直接上報集團(tuán)計財部或產(chǎn)業(yè)集團(tuán)計財部，集團(tuán)核查后對舉報人員進(jìn)行獎勵，弘揚正氣，倡導(dǎo)誠信、盡職的會計職業(yè)道德、財務(wù)團(tuán)隊文化。

㈡財務(wù)干部管理方面

——建議加強(qiáng)干部任職資格管理，注重部門班子業(yè)務(wù)搭配，強(qiáng)化財務(wù)干部垂直管控。

1.以“海航集團(tuán)持證上崗制度”為依托，進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)管理干部任職資格資質(zhì)評估機(jī)制。財務(wù)管理干部應(yīng)具備會計師中級以上職稱，對于新任職財務(wù)管理干部，嚴(yán)格按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)考核，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得并降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，無法按期取得相應(yīng)資格的一律降級或免職。

2.合理搭配部門班子，加強(qiáng)財務(wù)體系管理干部垂直管控力度，對于重點單位計財部總經(jīng)理及副總經(jīng)理的任命，需由集團(tuán)計財部進(jìn)行考核、資格評估后方可正式任職。多元化、多渠道引進(jìn)差異化人才，團(tuán)隊內(nèi)提倡分工不分家，取長補(bǔ)短，專業(yè)人才鼓勵再學(xué)習(xí)和后續(xù)教育。

㈢其他方面

1.深入落實“海航集團(tuán)會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”

深入落實集團(tuán)總部于2015年制定的“會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”，通過專業(yè)資質(zhì)考取、集團(tuán)測評相結(jié)合的方式確定會計專業(yè)人員技術(shù)級別，并確定相應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。逐步完善財務(wù)人員技術(shù)發(fā)展通道，完善專業(yè)技術(shù)人員薪酬增長機(jī)制，提高對會計專業(yè)人才的尊重和激勵。以制度為導(dǎo)向，進(jìn)一步引導(dǎo)財務(wù)人員加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)與會計專業(yè)技術(shù)能力提升。

2.推進(jìn)會計信息化建設(shè)

持續(xù)推進(jìn)會計信息化建設(shè)，加大投入，并推進(jìn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊整合，通過信息化手段提高對基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)流程的管控，提高財務(wù)工作效率。依托系統(tǒng)，逐步分業(yè)態(tài)推進(jìn)精細(xì)化管理，提高財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)運營、內(nèi)部管理的支持。

——以成立“海航集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)有限公司”（簡稱集團(tuán)財務(wù)共享中心）為契機(jī)，加快財務(wù)管控模式創(chuàng)新，強(qiáng)化監(jiān)督職能，實現(xiàn)管理決策、業(yè)務(wù)操作分離。

集團(tuán)財務(wù)共享中心將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作按照統(tǒng)一管理規(guī)范和操作流程進(jìn)行集中處理。避免出現(xiàn)違規(guī)付款報銷、違規(guī)借款、賬外經(jīng)營等財務(wù)違規(guī)及舞弊事項，降低內(nèi)外勾結(jié)、損公肥私、侵吞公司財產(chǎn)的職務(wù)犯罪行為的可能，從而強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營、管理過程中的重大漏洞、重大風(fēng)險事項的監(jiān)督。

建議集團(tuán)加快財務(wù)共享中心的試點與推廣，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，在財務(wù)基礎(chǔ)工作和財務(wù)內(nèi)控管理方面，可以有效地達(dá)到以下目的：

1.降低成本。通過實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作的集中處理，可以有效降低各企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)工作成本；財務(wù)共享中心運營成熟后，可實現(xiàn)集團(tuán)新設(shè)企業(yè)財務(wù)工作直接委托共享中心，也有利于降低新設(shè)企業(yè)運營成本；

2.規(guī)避風(fēng)險?？梢栽谄髽I(yè)中高層管理人員與本企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作之間建立一道無形“防火墻”，有利于規(guī)避企業(yè)財務(wù)違規(guī)及舞弊風(fēng)險；

3.夯實基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業(yè)人員，實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作從業(yè)人員隊伍的相對穩(wěn)定，有利于提升財務(wù)基礎(chǔ)工作品質(zhì)；

4.提升效率。通過在財務(wù)共享服務(wù)中提高會計信息化數(shù)據(jù)處理程度，可以提高財務(wù)基礎(chǔ)工作效率，帶動整個財務(wù)體系工作效率的提升；

篇2

本人所任職的中國免稅品（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位。在中免公司財務(wù)共享中心的實施建設(shè)中，以市場化的手段持續(xù)完善財務(wù)共享負(fù)責(zé)中心建設(shè)是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。

一、集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實施的可行性分析

財務(wù)共享建立之前，中免公司財務(wù)部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實現(xiàn)了集團(tuán)化財務(wù)管理的工作目標(biāo)，建立了財務(wù)集團(tuán)化的管控體系，具體如下：

（一）統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

中免公司制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務(wù)工作、財務(wù)報表、信用政策、資金、財務(wù)人員、重大財務(wù)事項等實施體系化的集中管控。

（二）統(tǒng)一的財務(wù)核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務(wù)行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)基本是在與總部之間進(jìn)行，主要業(yè)務(wù)已經(jīng)統(tǒng)一在總部結(jié)算。

（三）統(tǒng)一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實現(xiàn)集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務(wù)處理系統(tǒng)（NC）、財務(wù)報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實現(xiàn)了全集團(tuán)一個賬本、一套報表、一個資金池，財務(wù)共享服務(wù)的總體框架已經(jīng)具備。

綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化處理和集中管控，基本具備財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。

二、中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實施的現(xiàn)狀

中免集團(tuán)財務(wù)共享中心通過在全集團(tuán)各企業(yè)部署實施一套新財務(wù)軟件NC63來推進(jìn)共享財務(wù)建設(shè)。共享中心實施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實施。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心實施的規(guī)劃設(shè)計階段

1.業(yè)務(wù)處理表單化。在梳理業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將中免集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)設(shè)計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務(wù)單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務(wù)。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)，對業(yè)務(wù)人員來說是單據(jù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)類型，對財務(wù)來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應(yīng)的會計憑證。

2.差異化流程設(shè)計。考慮到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進(jìn)而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設(shè)計時，在梳理和歸并的基礎(chǔ)上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，進(jìn)行差異化設(shè)計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎(chǔ)來設(shè)計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習(xí)慣等具有共性。

3.業(yè)務(wù)流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心實施的實施部署階段

1.自有權(quán)限+總部權(quán)限。制定需要報總部審批的支付權(quán)限，權(quán)限以下，各企業(yè)自行審批；權(quán)限以上，總部批準(zhǔn)。制定總部權(quán)限時，充分考慮各企業(yè)實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預(yù)算整合。基于下屬企業(yè)內(nèi)部費用預(yù)算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結(jié)合財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)，要求按照總部做法，將預(yù)算控制嵌入進(jìn)網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費用預(yù)算在項目上、責(zé)任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，只要滿足支付的預(yù)算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。

3.積極穩(wěn)妥、分批實施。按照總體設(shè)計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務(wù)人員很少、日常支付規(guī)模和復(fù)雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。

4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機(jī)構(gòu)變動。本次財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機(jī)構(gòu)變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務(wù)人員將會減少一部分日?；A(chǔ)工作，將更多精力投入到預(yù)算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務(wù)人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務(wù)功能后的人員需求，將相應(yīng)人員調(diào)配至總部工作。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心實施取得的初步成效

財務(wù)共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團(tuán)化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。

1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、追溯性具有提升，逐步實現(xiàn)財務(wù)共享對會計業(yè)務(wù)的全覆蓋。財務(wù)共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實財務(wù)基礎(chǔ)，助力管理型財務(wù)工作推進(jìn)。財務(wù)共享中心的建設(shè)，為中免公司未來財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理向更高目標(biāo)提升打下良好基礎(chǔ)。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細(xì)化管理、成本費用控制、細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)方向建設(shè)和實施。

3.加強(qiáng)了財務(wù)數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務(wù)管理質(zhì)量。財務(wù)信息共享中心成立前，中免集團(tuán)旗下各公司通過設(shè)立多級明細(xì)科目來核算，使得企業(yè)的財務(wù)科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預(yù)算的收支項目、支付結(jié)算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)信息完整呈現(xiàn)。

三、影響中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實施的因素分析

（一）管理觀念

成功實施財務(wù)共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強(qiáng)有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關(guān)財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務(wù)中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置后，原來各分子公司的財務(wù)人員必然面臨財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務(wù)人員，一部分成為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，另一部分成為共享財務(wù)人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進(jìn)工作緩慢，現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務(wù)”。

（二）管理制度

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應(yīng)已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務(wù)共享中心的實施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權(quán)的工作模式，會對財務(wù)共享工作的推進(jìn)產(chǎn)生阻礙，導(dǎo)致集團(tuán)層面上尚沒有一套與財務(wù)業(yè)務(wù)重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質(zhì)

共享中心是按照分散的財務(wù)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)處理中心、技術(shù)支持下的共享服務(wù)的軌跡由低向高演進(jìn)。隨著流程演進(jìn)，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設(shè)升級的作用也越重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作強(qiáng)度大、機(jī)械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導(dǎo)致組織績效的降低。

（四）監(jiān)管力度

共享中心的各項業(yè)務(wù)，每個環(huán)節(jié)的實施都離不開“流程”的相應(yīng)操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴(yán)格執(zhí)行流程管理的認(rèn)識，導(dǎo)致了“有流程，無執(zhí)行”的結(jié)果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。如果認(rèn)識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實施共享中心時會存在很大的風(fēng)險。

四、改善中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實施的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制

財務(wù)共享服務(wù)中心在達(dá)到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨立的企業(yè)或子公司，不但為集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)，也為外部客戶提供財務(wù)服務(wù)。這種外向型的財務(wù)共享服務(wù)也正是 DD 集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)下一階段的目標(biāo)。而要實現(xiàn)這一個目標(biāo)，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務(wù)水平協(xié)議，明確雙方的責(zé)任義務(wù)界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責(zé)任要求，才能保證共享中心的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立規(guī)范化的財務(wù)制度與操作流程

企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務(wù)流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關(guān)鍵是相關(guān)部門和崗位的認(rèn)識要統(tǒng)一，而最終結(jié)果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認(rèn)識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務(wù)集中到財務(wù)共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化是必要的，如果沒有一個清晰的財務(wù)制度與操作流程作為標(biāo)準(zhǔn)，即使進(jìn)行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。

（三）合理設(shè)置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務(wù)、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應(yīng)做到：設(shè)定基層管理崗位，進(jìn)行必要的人員輪換；基于財務(wù)業(yè)務(wù)特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務(wù)發(fā)展的通道；同崗設(shè)定經(jīng)驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓(xùn)基層財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元甚至供應(yīng)商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。

（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施

實施共享中心的目的之一在于加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，具體可根據(jù)其預(yù)先確定的戰(zhàn)略將其作為重點對相應(yīng)的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應(yīng)當(dāng)高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設(shè)置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構(gòu)建中，建立新的財務(wù)風(fēng)險預(yù)測模型，實現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。

五、結(jié)論

全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局使財務(wù)共享服務(wù)模式獲得國際大型企業(yè)集團(tuán)的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認(rèn)可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經(jīng)驗更需要傳承和發(fā)揚，鑒于此，本文以中免集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)中心為例，對財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生，發(fā)展，特點，財務(wù)共享服務(wù)的實施，財務(wù)共享服務(wù)帶來的效益等內(nèi)容進(jìn)行了分析與介紹；通過對中免集團(tuán)實施財務(wù)共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)執(zhí)行者了解共享服務(wù)，更清晰地認(rèn)識共享服務(wù)管理模式，為正在建設(shè)或準(zhǔn)備建設(shè)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供經(jīng)驗參考。

篇3

摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細(xì)分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機(jī)械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機(jī)構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

篇4

關(guān)鍵詞：會計集中核算 弊端分析 財務(wù)管理

會計集中核算是以統(tǒng)一核算為手段、集中資金為基礎(chǔ)、加強(qiáng)資金收支管理為目標(biāo)、融會計服務(wù)和管理監(jiān)督為一體的會計管理模式。其基本職能是：在納入集中核算單位的資金所有權(quán)、資金使用權(quán)和財務(wù)自不變的情況下，由會計核算中心各單位行使資金結(jié)算、會計核算職能，同時又行使其資金的監(jiān)督職能。會計核算中心對各單位的財務(wù)收支采取“集中管理，分戶核算”的辦法。納入集中核算單位的各項資金收支由核算中心嚴(yán)格按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的科目進(jìn)行核算，實行預(yù)算內(nèi)外資金統(tǒng)管。實行會計集中核算，對于規(guī)范會計核算、加強(qiáng)會計監(jiān)督、提高資金使用效益，從源頭上預(yù)防腐敗等方面起到了積極作用。但由于會計集中核算是對單位會計機(jī)構(gòu)及人員管理體制、會計職能和部門之間利益的重大調(diào)整，如果不注意理順關(guān)系，完善配套措施，會導(dǎo)致會計集中核算工作在取得一定工作成效和財務(wù)業(yè)績的同時，給核算單位的財務(wù)管理工作帶來一些新問題和新動向。因此，筆者在分析當(dāng)前核算單位財務(wù)管理方面存在問題的基礎(chǔ)上，提出有關(guān)加強(qiáng)和完善核算單位財務(wù)管理工作的建議是當(dāng)務(wù)之急。

1.會計集中核算模式運行中存在的問題

1.1模式上的缺陷

會計集中核算后，核算中心只承擔(dān)記賬、算賬和報賬工作，無法深入?yún)⑴c單位財務(wù)管理，造成了財務(wù)管理與會計核算分離，失去了實地、實時監(jiān)督的優(yōu)勢。單位報賬時，核算中心只能根據(jù)票據(jù)來判斷，一是看單位報賬發(fā)票的手續(xù)是否完備；二是看票據(jù)是否規(guī)范、合法。只要手續(xù)完備、票據(jù)合法有效，不管反映的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容是否真實，都必須報銷。會計人員無從核實票據(jù)所反映經(jīng)濟(jì)事項的真實性，會計監(jiān)督職能難以充分發(fā)揮。財權(quán)、事權(quán)相分離，又限定了會計集中核算無法從事后監(jiān)督的圈子跳出，無法實現(xiàn)會計集中核算的主要目的：對核算單位資金收支實施事前、事中、事后全方位監(jiān)督。

1.2會計核算與資產(chǎn)管理相脫節(jié)

核算中心目前只具備核算功能，財產(chǎn)物資仍由原單位進(jìn)行管理，財產(chǎn)清查也由單位實施，部分核算單位根據(jù)會計賬登賬，相互依賴，造成登記不實，加之核算中心對各單位的資產(chǎn)不能進(jìn)行定期實地清查盤點,使會計核算與資產(chǎn)管理相脫節(jié)，容易造成國有資產(chǎn)流失。特別是在固定資產(chǎn)的后續(xù)控制上,部分單位實物短少、移交，不及時向核算中心報賬,致使核算中心的賬與單位實物不符。而經(jīng)費使用部門只是強(qiáng)調(diào)財政資金規(guī)范運作，忽略資產(chǎn)的管理，必然導(dǎo)致會計信息的失真。

1.3會計集中核算與單位財務(wù)管理脫節(jié)

財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)是會計人員提供的財務(wù)信息, 實施會計集中核算之后, 會計核算工作由核算中心會計人員辦理, 而對實物、資產(chǎn)、合同等需要反映的經(jīng)濟(jì)事項分散在單位, 這樣的制度明顯使單位的財務(wù)管理工作脫節(jié),不易獲得及時的財務(wù)信息,降低了財務(wù)管理工作的效率。

1.4分賬管理上的單一性

核算中心監(jiān)管的重點應(yīng)是單位的財務(wù)收支，而目前核算中心僅僅管了支出，對各單位的收入監(jiān)管尚未介入。實行票款分離，按規(guī)定收費收入、返還資金直接繳入國庫收入戶，單位自己建立臺賬，與核算中心不發(fā)生任何關(guān)系，核算中心不作賬務(wù)處理。這樣就形成了收入票據(jù)在國庫，支出等會計檔案在核算中心，資產(chǎn)在單位的“板塊”結(jié)構(gòu)，單位會計資料的完整性被破壞。核算中心監(jiān)督成了“監(jiān)管支出不監(jiān)管收入”的“跛腳”監(jiān)督，具有單一性。

1.5核算中心與財政部門對接上的缺口

專項資金是專門用于指定項目的資金，專項經(jīng)費撥入時，有些核算單位混淆不清，核算中心又不得了解，造成單位擠占挪用，專項經(jīng)費核算失真。財政部門重分配輕使用的管理理念，對有些專項資金管理不夠嚴(yán)格，跟蹤問效流于形式，使得核算中心在專項資金的監(jiān)管中難以控制。造成專項資金支出效率不高。核算中心主要負(fù)責(zé)大量的會計核算，并未直接參與財政部門內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)工作，因此對財政部門的業(yè)務(wù)，對他們監(jiān)督的政策變化，跟蹤重點無法知曉，這樣核算中心就沒有能力和條件代替財政部門實施財政監(jiān)督。而財政部門認(rèn)為預(yù)算單位統(tǒng)進(jìn)了會計核算中心，以為“一統(tǒng)就靈”，放松了財政監(jiān)管，形成了新的監(jiān)管死角。

2.加強(qiáng)核算單位財務(wù)管理的對策

2.1在會計監(jiān)督職能方面，需要由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變

目前會計核算中心日常主要的工作是資金支付和會計核算，然而，如果將會計中心僅僅作為一個記賬機(jī)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要著重預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和控制。通過核對、分析各部門預(yù)算指標(biāo)情況，可以嚴(yán)格控制各部門的用款進(jìn)度，會計核算中心更強(qiáng)調(diào)對預(yù)算指標(biāo)實行即時控制，杜絕超預(yù)算計劃用款。要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機(jī)構(gòu)的觀念。

2.2完善內(nèi)外控制制度

單位內(nèi)部應(yīng)建立健全內(nèi)部制約機(jī)制,防范風(fēng)險。對重大預(yù)算項目和專項經(jīng)費要進(jìn)行重點監(jiān)控,核算單位除提供真實合法的原始票據(jù)報賬,必要時還需具其他相關(guān)資料進(jìn)行全面反映。建議建立大額費用審批制度、超指標(biāo)審批制度、超用款計劃審批制度、預(yù)算單位財產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度,加強(qiáng)支付環(huán)節(jié)的控制和監(jiān)督。加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理,嚴(yán)格界定固定資產(chǎn)范圍,統(tǒng)一固定資產(chǎn)口徑，完善固定資產(chǎn)報廢處置審批制度,健全固定資產(chǎn)財務(wù)審核機(jī)制。嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算單位固定資產(chǎn)核算,預(yù)算單位必須健全固定資產(chǎn)保管制度,做到入賬有驗收、領(lǐng)用、移交有登記，保證賬實相符,落實固定資產(chǎn)使用責(zé)任人制度。會計核算中心應(yīng)定期和不定期地對固定資產(chǎn)進(jìn)行抽查,以及時掌握核算單位固定資產(chǎn)變動情況，必要時也可形成制度化行為。同時核算中心應(yīng)主動接受外部監(jiān)督,及時向預(yù)算單位反饋資金支付信息,與單位形成相互牽制機(jī)制,接受財政內(nèi)部檢查部門、審計等職能部門的監(jiān)督,保證財政資金、單位財產(chǎn)物資的安全。

2.3利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使核算中心的數(shù)據(jù)做到資源共享

單位可隨時通過網(wǎng)絡(luò)查詢本單位的報表、賬簿，及時對賬，保證本單位賬表、賬賬、賬實相符。實現(xiàn)核算數(shù)據(jù)資源共享后,可使單位能夠及時了解預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)收支情況,增進(jìn)核算中心與單位之間的會計信息交流，從而有利于單位進(jìn)行財務(wù)管理。在不具備網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)資源共享的條件時，建議可采用月度、季度分析報表反饋的形式實現(xiàn)財務(wù)信息交流，注重核算單位信息需求，跟蹤分析，不斷改進(jìn)。待條件具備時，建議也可考慮采用遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)，從根本上實現(xiàn)核算中心自核算型向管理型職能的轉(zhuǎn)變。

2.4加強(qiáng)部門預(yù)算管理，加快實行部門科學(xué)預(yù)算的進(jìn)度

部門預(yù)算是一個涵蓋各部門所有公共資金的完整預(yù)算，其預(yù)算編制以部門為單位，將各類不同性質(zhì)的各項財政資金均統(tǒng)一反映在該部門的年度預(yù)算之中。部門預(yù)算的編制采用綜合預(yù)算形式，統(tǒng)籌考慮部門和單位的各項資金，將預(yù)算內(nèi)外資金全部納入政府綜合財政預(yù)算管理。因此，要進(jìn)一步推行預(yù)算管理改革，擴(kuò)大部門預(yù)算的范圍，制定科學(xué)、符合實際的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)和完善預(yù)算支出科目體系，早編細(xì)編預(yù)算。通過提前編制預(yù)算，延長預(yù)算編制時間，使預(yù)算細(xì)化到各個部門及各個項目，提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性。預(yù)算單位所有的財政支出都要嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的科目列入預(yù)算，預(yù)算一經(jīng)審核批準(zhǔn)，財政部門和預(yù)算單位都要嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；財政部門要對各部門實行從預(yù)算編制、預(yù)算下達(dá)、資金撥付到資金使用的全過程監(jiān)督管理，并追蹤問效，切實強(qiáng)化預(yù)算管理，為會計核算中心運行提供良好的外部環(huán)境。由事后監(jiān)督向事前監(jiān)督、事中監(jiān)督延伸。

2.5會計集中核算與國庫集中收付的融合

實行會計集中核算制和國庫集中收付制是財政部門當(dāng)前公共財政改革的兩項重要內(nèi)容。其目的是進(jìn)一步提高財政資金的使用效益和加強(qiáng)會計監(jiān)督，有利于財政資金統(tǒng)一調(diào)度，降低財政資金的運行成本。由此可見，兩項制度的改革主體和目的是完全一致的，實行會計集中核算制和國庫集中收付制改革相結(jié)合是完全可行的。而且會計集中核算的順利實施和穩(wěn)健運行，為實行國庫集中收付制度打下了良好基礎(chǔ)。會計集中核算制和國庫集中收付制很有必要在機(jī)構(gòu)設(shè)置上統(tǒng)一、規(guī)范，在職責(zé)功能上統(tǒng)一、健全，以簡化辦事程序，方便服務(wù)對象。實行會計集中核算型財政國庫集中收付制度之后，所有預(yù)算單位的資金全部集中在國庫，減少了大量的庫外資金的無效、低效運作，使政府在調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)方面更加得心應(yīng)手、游刃有余。通過實行會計集中核算型財政國庫集中收付制度，解決了國庫、會計核算中心以及專業(yè)銀行之間人為的頻繁的資金劃撥、結(jié)算和對賬等問題。實行會計集中核算型財政國庫集中收付制度，將會大大提高會計信息質(zhì)量，尤其是所提供的月、季、年終決算報表數(shù)據(jù)的真實性、囊括資料的全面性及會計信息的可利用性，是勿庸置疑的，這樣將有利于對單位收支情況的全面了解，并保證單位會計核算的完整性。實現(xiàn)收入稅收化，支出預(yù)算化，賬戶國庫化，了解全面化，核算完整化。

2.6構(gòu)建新型的財政稽查監(jiān)督機(jī)制，建立財政稽查、審計、資金績效評價部門

新型的財政稽查部門通過加強(qiáng)財政監(jiān)督，加大對違法亂紀(jì)行為的處罰力度，建立違法亂紀(jì)行為檔案，提高財政監(jiān)督的威懾力；可以對經(jīng)費支出的內(nèi)容及時進(jìn)行分析，找到相對比重較大的項目進(jìn)行重點監(jiān)控，特殊專項經(jīng)費跟蹤調(diào)查，實地實時監(jiān)督；也可以通過上下年度之間的縱向比較以及部門與部門之間的橫向比較，查找經(jīng)費支出的不合理成分，分析原因，加以糾正；還可以充分發(fā)揮會計電算化的優(yōu)勢，利用媒體的作用將部門經(jīng)費使用情況和管理建議等會計信息及時反饋給各部門。提高財務(wù)的透明度，讓群眾來監(jiān)督，讓社會來監(jiān)督，形成監(jiān)督合力，從源頭上預(yù)防和治理腐敗。財政部門引入財政資金績效審計機(jī)制，應(yīng)與以往單純查賬式的審計不同，績效審計不僅要查清賬目，而且應(yīng)提出降低政府管理成本、提高資金使用有效性的具體建議。否則，績效審計就會有當(dāng)家理財“不善”的記錄。

參考文獻(xiàn)：

[1]王茜.集中核算體制下加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理之我見.財會月刊(綜合版)，2008（7）

篇5

摘要：近年來，財務(wù)共享服務(wù)在國際大型油田企業(yè)中得到有效應(yīng)用，并帶來了財務(wù)管理工作革新，但在國內(nèi)油田行業(yè)中尚處于試點階段，相關(guān)學(xué)術(shù)研究不足。校針對我國油田企業(yè)，分析實施財務(wù)共享服務(wù)對其影響，并探討應(yīng)對對策。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)共享；油田企業(yè)；影響，對策

一、油田企業(yè)財務(wù)共享中心的構(gòu)建思路

我國油田企業(yè)已經(jīng)意識到財務(wù)管理模式改革的迫切，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用勢在必行。根據(jù)對中國石化的相關(guān)調(diào)研，中石化集團(tuán)公司從2012 年開始醞釀構(gòu)建共享服務(wù)平臺，并提出“共享服務(wù)建設(shè)財務(wù)先行先試”的要求。于2014 年1月，集團(tuán)公司結(jié)合國內(nèi)外共享服務(wù)的建設(shè)歷程和實施經(jīng)驗，制定了一套適合企業(yè)自身的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內(nèi)的13 家單位，作為第一批財務(wù)共享試點單位。

2014 年7 月4 日，中國石化財務(wù)共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業(yè)作為擴(kuò)大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務(wù)共享服務(wù)框架。

該方案中，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)將遵循“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、效果導(dǎo)向、優(yōu)化流程、持續(xù)改進(jìn)”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式對油田的影響

財務(wù)共享服務(wù)的實施將油田企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)重新梳理和優(yōu)化，大量基礎(chǔ)性、同質(zhì)性業(yè)務(wù)的流程化處理提高了工作效率，節(jié)省了財務(wù)管理成本，實現(xiàn)了財務(wù)人員的分化和戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)了油田各單位的溝通，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了更有效的戰(zhàn)略支撐。同時，財務(wù)共享服務(wù)這一新興管理理念的實施，是對油田企業(yè)較為傳統(tǒng)的管理文化的挑戰(zhàn)，將海外業(yè)務(wù)納入共享中心服務(wù)范圍不得不考慮當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律的約束。

1.積極影響

（1）實現(xiàn)了財務(wù)工作規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)共享服務(wù)模式的規(guī)模化管理有效降低了財務(wù)管理工作成本，主要體現(xiàn)在人員需求和資源消耗上的有效節(jié)省。中石油在世界各地設(shè)有8000 多個責(zé)任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數(shù)據(jù)，財務(wù)共享服務(wù)使油田企業(yè)會計核算工作集中到財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了油田財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)?；幚恚箷嫼怂愎ぷ餍屎唾|(zhì)量都得到進(jìn)一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

（2）促進(jìn)油田企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)的實施將傳統(tǒng)財務(wù)人員被分化為共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和高端財務(wù)決策人員，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用將基礎(chǔ)核算等傳統(tǒng)職能從油田企業(yè)財務(wù)工作中剝離出來，財務(wù)人員將有更多的精力投入到油田注水系統(tǒng)、油氣集輸?shù)然顒拥某杀靖櫤涂刂浦腥?，促進(jìn)油藏經(jīng)營區(qū)塊全面預(yù)算、油田成本管理等財務(wù)管理工作的創(chuàng)新、創(chuàng)效。在國內(nèi)各大油田油藏經(jīng)營管理理念盛行的形式下，轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)財務(wù)人員和財務(wù)決策人員集中支持全面預(yù)算管理和成本管理工作，成為油藏經(jīng)營管理團(tuán)隊中重要的決策支持者。

（3）有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)。財務(wù)共享中心在設(shè)計之初就最大程度上統(tǒng)一了與各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)口徑，致使所有的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)處理都嚴(yán)格按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，所有業(yè)務(wù)單元的核算標(biāo)準(zhǔn)相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強(qiáng)了油田企業(yè)母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)了油田企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的扁平化，減少了信息傳遞環(huán)節(jié)，提高了各級財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、財務(wù)報告匯報的效率和準(zhǔn)確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團(tuán)公司更加全面、準(zhǔn)確、便捷的了解各分子公司和業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)運營狀況，有利于監(jiān)控各單位固定資產(chǎn)的使用狀況，通過加強(qiáng)通用資產(chǎn)的流動來減少資產(chǎn)閑置成本、提高使用效率，從而為實現(xiàn)集團(tuán)實時管控提供了依據(jù)。此外，財務(wù)共享中心契合了油田企業(yè)跨國、跨地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)程。當(dāng)公司通過新建或收購成立分子公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能立即為其提供服務(wù)，提高了企業(yè)的整合能力與核心競爭力。

2.挑戰(zhàn)

（1）對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。

油田企業(yè)在實施共享服務(wù)計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務(wù)人員支持、重組整個組織以及企業(yè)文化都是必需的。目前油田企業(yè)財務(wù)管理中傳統(tǒng)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，部分財會人員的思維未達(dá)到財務(wù)共享服務(wù)模式要求。同時，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的建立勢必削弱了集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元部分部門的職能和權(quán)利。

（2）對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

財務(wù)共享服務(wù)將大量基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)集中處理，相應(yīng)財務(wù)人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務(wù)在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，將迫使公司縮減當(dāng)前財務(wù)人員規(guī)模。油田企業(yè)一旦全面推行財務(wù)共享服務(wù)模式，數(shù)萬人規(guī)模的財會人員得到妥善安排成為財務(wù)管理模式變革順利進(jìn)行的重要保證。

對于我國油田企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)模式變革尚未具有成熟經(jīng)驗。一方面，企業(yè)需要通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)來滿足相應(yīng)人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續(xù)培養(yǎng)及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設(shè)初期成為企業(yè)的成本中心，設(shè)計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務(wù)一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業(yè)的財務(wù)管理效率。

（3）對信息系統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)實施的一個重要前提是統(tǒng)一的操作管理平臺，因此需要油田企業(yè)各級單位廣泛參與，以適應(yīng)相關(guān)要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。

信息技術(shù)的廣泛使用伴隨著信息風(fēng)險加大，信息系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置不明確、信息調(diào)用監(jiān)管不到位都會造成財務(wù)信息泄露，而信息系統(tǒng)使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)不過關(guān)、數(shù)據(jù)備份不足等風(fēng)險將影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的效率和效果以及客戶的信息安全。

三、協(xié)調(diào)油田企業(yè)財會工作與財務(wù)共享服務(wù)的建議

1.充分利用財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢改進(jìn)財務(wù)工作

在共享服務(wù)模式下，企業(yè)應(yīng)重新定義業(yè)務(wù)單位和總部財務(wù)系統(tǒng)的工作職能與重點，合理分配財務(wù)人員，對剝離后的財務(wù)管理工作進(jìn)行流程改進(jìn)和制度完善。業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門要厘清適于進(jìn)行共享處理的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理工作中突出問題，參與共享中心業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計與優(yōu)化，加速推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)。

2.實現(xiàn)財務(wù)管理與生產(chǎn)管理的進(jìn)一步對接

生產(chǎn)成本控制、預(yù)算的制定與執(zhí)行是油田企業(yè)生產(chǎn)管理效率關(guān)鍵所在，而油田生產(chǎn)過程復(fù)雜，業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)營型和現(xiàn)場型財務(wù)職能建設(shè)。一方面，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)現(xiàn)場管理能力，借助于共享系統(tǒng)提供的動態(tài)成本監(jiān)控優(yōu)化作業(yè)認(rèn)定，并實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，；另一方面，油田企業(yè)應(yīng)借助于財務(wù)共享系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)督和檢查預(yù)算執(zhí)行情況，實時反饋給企業(yè)財務(wù)總部，并組織業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員重點實地調(diào)研各單位生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、主要業(yè)績指標(biāo)的完成質(zhì)量，針對問題提出解決建議。

3.加強(qiáng)人力資源管理對財務(wù)工作改革的同步支持（1）做好財務(wù)工作職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員分流工作。油田業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實際需求和財務(wù)人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業(yè)務(wù)單位現(xiàn)場財務(wù)管理工作和共享中心的運營需求。

（2）做好財務(wù)職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員引入工作。油田企業(yè)業(yè)務(wù)單位在人才引進(jìn)時應(yīng)針對性地補(bǔ)充知識型、管理型人才，注重油田企業(yè)不同單位、不同地域的財務(wù)會計人員流動，彌補(bǔ)部分單位財務(wù)會計工作中短板。

（3）建立長效、穩(wěn)定的財務(wù)人員培訓(xùn)和流動機(jī)制。油田企業(yè)應(yīng)對共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和管理會計人員制定不同的培養(yǎng)方案，利用油田企業(yè)內(nèi)部人才資源和外部財務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)專家團(tuán)隊、高校等合作方式，形成對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和管理決策能力的持續(xù)性提高，突出財務(wù)工作的數(shù)據(jù)分析和決策支持能力培訓(xùn)，重點建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心高素質(zhì)、具有國際視野的人才團(tuán)隊，支持油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的管理決策；

4.加強(qiáng)財務(wù)信息系統(tǒng)和營運信息系統(tǒng)建設(shè)

（1）全面推進(jìn)油田各業(yè)務(wù)單位信息化建設(shè)。油田企業(yè)應(yīng)以試點建設(shè)的共享中心為基礎(chǔ)，在同一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單位信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位信心系統(tǒng)與共享中心網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付、影像管理、數(shù)據(jù)分析和報告工具、銀企互聯(lián)等應(yīng)用系統(tǒng)融洽整合。

（2）設(shè)計完善的實物與信息流通機(jī)制。油田企業(yè)應(yīng)建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統(tǒng)，方便財務(wù)會計部門將原始憑證等實物信息轉(zhuǎn)換成影像資料和電子信息，并準(zhǔn)確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。

（3）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式下，業(yè)務(wù)單位在實現(xiàn)信息系統(tǒng)與共享信息系統(tǒng)對接時應(yīng)注意核心數(shù)據(jù)的安全保密工作，通過訪問權(quán)限的控制、建立健全網(wǎng)絡(luò)安全管理制度體系的等措施，做到信息數(shù)據(jù)的保密和有效備份。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳興雷.中石化財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心現(xiàn)場協(xié)調(diào)會在勝利油田召開. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]劉寶增.油氣田企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思考與實踐——基于中石化西北油田分公司作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理研究[J].中國總會計師,2013,05:24-26.

篇6

一、財務(wù)共享平臺應(yīng)用時，內(nèi)部控制可能會遇到的問題

我們可以將財務(wù)共享平臺在企業(yè)中的應(yīng)用時會遇到的內(nèi)部控制分為長度問題、深度問題，以及信息安全問題來進(jìn)行闡述。長度是指財務(wù)共享平臺在企業(yè)應(yīng)用的時間問題，這類問題會因財務(wù)共享平臺在企業(yè)的應(yīng)用時間越長而減少；深度是指財務(wù)共享平臺建立初就確定了的影響其發(fā)揮功效的程度問題，這類問題會長期影響財務(wù)共享平臺；信息安全問題是指財務(wù)共享平臺下企業(yè)財務(wù)信息的安全保護(hù)問題。

（一）長度問題

1、信息系統(tǒng)整合度低。企業(yè)最初應(yīng)用財務(wù)共享平臺進(jìn)行管理時，會改變原有的手工會計作業(yè)方式，基本形成包含整個企業(yè)的財務(wù)信息集成，但是由于信息系統(tǒng)水平較低，其對信息的整合能力不高，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)平臺的信息供給小于需要。并且，由于財務(wù)共享服務(wù)平臺下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息傳輸要通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)，而信息系統(tǒng)水平低其整合能力不高，導(dǎo)致母子公司溝通不協(xié)調(diào)，大大降低了財務(wù)共享服務(wù)平臺的工作效率。除了以上所提到的問題，財務(wù)共享平臺開始使用時可能還會有報表表示不全、使用界面復(fù)雜，以及邏輯清晰度不夠等問題。

2、制度管理落后于平臺應(yīng)用。企業(yè)內(nèi)部控制需要依靠制度進(jìn)行實施，財務(wù)共享平臺也不例外。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享平臺時需要實施相應(yīng)的績效考核制度、規(guī)范化操作流程、子公司響應(yīng)制度等，否則管理層不能真實評價財務(wù)服務(wù)共享中心和企業(yè)員工的業(yè)績；同時也將導(dǎo)致員工不能掌握工作內(nèi)容，降低工作效率；而且也將使得集團(tuán)公司對子公司的分析與判斷產(chǎn)生失誤。再者，如果企業(yè)缺少專門針對財務(wù)共享平臺異常事件的應(yīng)急通道，將會增加業(yè)務(wù)辦理時間，浪費企業(yè)人力物力。

（二）深度問題

1、人才隊伍建設(shè)。財務(wù)共享平臺的實施需要企業(yè)全員參與，這里的人才不僅指企業(yè)的最高管理者，還包括企業(yè)各層級的人員；財務(wù)共享平臺的業(yè)務(wù)量較大，對人才的綜合素質(zhì)要求高。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有給下級做一個良好的示范，以及給企業(yè)做一個適合的目標(biāo)，下級人員如果沒有積極的參與與執(zhí)行與財務(wù)個共享平臺有關(guān)的指令；如果財務(wù)人員缺乏深刻的財務(wù)理論基礎(chǔ)、相應(yīng)的計算機(jī)應(yīng)用知識以及企業(yè)管理決策技能，對于財務(wù)共享平臺在企業(yè)的實施將帶來一定困難。

2、財務(wù)共享平臺定位問題。雖然財務(wù)核算不同于財務(wù)管理，但是兩者在很多方面需要相互協(xié)調(diào)，財務(wù)核算具有的反映和監(jiān)督職能能夠幫助財務(wù)管理，同時財務(wù)核算反映監(jiān)督的目的就是幫助財務(wù)管理，二者互為表里。財務(wù)共享平臺雖然是一個新設(shè)立的部門，但是財務(wù)管理部門職責(zé)仍然需要區(qū)分清楚，避免出現(xiàn)財務(wù)板塊的漏洞。并且財務(wù)共享平臺不能僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)核算、預(yù)算、繳費報銷、基礎(chǔ)財務(wù)分析，還應(yīng)該對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)與拓展，激發(fā)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)降低企業(yè)的的經(jīng)營成本降低的目標(biāo)。

（三）信息安全問題

財務(wù)共享平臺由于其機(jī)構(gòu)特性，其所承接的業(yè)務(wù)種類與對外信息展示都呈對外開放狀態(tài)，包括企業(yè)業(yè)務(wù)范圍及企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，這種開放性與企業(yè)的信息保密以及信息安全都產(chǎn)生了一定威脅。使用財務(wù)共享平臺后，企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理方式發(fā)生改變，由以往的手工會計轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎嬎銠C(jī)信息技術(shù)集成的集中數(shù)據(jù)處理，由于財務(wù)共享平臺還依賴于會計軟件，如果會計軟件的安全性得不到保證，對于整個企業(yè)財務(wù)信息的安全完整也會產(chǎn)生一定的威脅，導(dǎo)致會計資料的泄漏和損壞。并且，財務(wù)共享服務(wù)平臺接收來自不同地區(qū)的內(nèi)外部信息時，在信息傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的更改，導(dǎo)致財務(wù)信息失真的風(fēng)險。

二、財務(wù)共享平臺應(yīng)用時，針對遭遇的內(nèi)部控制問題的解決辦法

（一）完善人才隊伍

上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下至企業(yè)人員都應(yīng)該了解到財務(wù)共享平臺的優(yōu)點以及實施難處，通力合作克服困難。同時，企業(yè)應(yīng)建立一個學(xué)習(xí)形的團(tuán)隊，團(tuán)隊主要針對實施財務(wù)共享平臺的具體人員，要求他們不僅要掌握豐富的財務(wù)管理知識，同時還應(yīng)該掌握必要的計算機(jī)知識，把服務(wù)對象的需要放在首位，把各方面的因素考慮進(jìn)來，關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)平臺的日常活動，不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，在發(fā)展中提升自己和財務(wù)共享服務(wù)中心的價值。

（二）加強(qiáng)制度建設(shè)

企業(yè)應(yīng)該建立統(tǒng)一的操作流程規(guī)范，這種標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程會幫助員工更好的開展工作；企業(yè)應(yīng)該建立子公司相應(yīng)制度與投訴制度，這種制度能夠幫助集團(tuán)公司更好的受理子公司的業(yè)務(wù)需求，并對子公司需求展開分析，并且通過投訴，子公司可以通知集團(tuán)公司財務(wù)共享平臺存在的不足，這在一定程度上可以提高財務(wù)共享平臺的服務(wù)質(zhì)量；企業(yè)同時應(yīng)該建立相應(yīng)的業(yè)績考核體系，可以通過設(shè)置平衡積分卡，間接提高員工的積極性；企業(yè)也應(yīng)該建立財務(wù)信息安全體制，保障財務(wù)信息的安全。

（三）加強(qiáng)監(jiān)控

篇7

［關(guān)鍵詞］“互聯(lián)網(wǎng)+”;管理會計;發(fā)展變革

2015年，馬化騰在人大提案中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，指出應(yīng)當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺和信息技術(shù)，并結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)，實現(xiàn)新的發(fā)展生態(tài)。隨著2015年《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》的出臺，“互聯(lián)網(wǎng)+各類傳統(tǒng)行業(yè)”引發(fā)新的討論熱潮。在此背景下，如何推進(jìn)管理會計的新發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理成為業(yè)內(nèi)人士討論的焦點。作為價值管理的重要工具，管理會計聯(lián)通基礎(chǔ)財務(wù)工作與企業(yè)價值創(chuàng)造，在當(dāng)今社會企業(yè)實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的來臨也標(biāo)志著我國管理會計迎來一個快速發(fā)展和變革的黃金階段。本文首先分析“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，從技術(shù)層面到體系層面管理會計的發(fā)展，緊接著立足于整個企業(yè)內(nèi)部管理，探討管理會計對企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理到價值鏈管理變革起到的巨大貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，本文最終總結(jié)實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”還存在的問題和壁壘，并提出建設(shè)管理會計體系的幾點建議。

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力管理會計技術(shù)突破

“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來最基本的改變就是原有工具的創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)和云計算作為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下管理會計最為典型的技術(shù)突破，既是管理會計最明顯也最淺層次的改變。管理會計作為需要充分利用數(shù)據(jù)信息給出財務(wù)管理方案并輔助企業(yè)做出重大決策的重要內(nèi)部財務(wù)方法，不僅要求從業(yè)人員具備財務(wù)會計的基礎(chǔ)素養(yǎng)，更要具備較強(qiáng)的企業(yè)信息收集、分析、處理能力。然而，由于以往數(shù)據(jù)收集和交互速度的限制，一方面企業(yè)獲取的多為內(nèi)部數(shù)據(jù)，對于行業(yè)數(shù)據(jù)、地域數(shù)據(jù)等的收集整理還依靠專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查，數(shù)據(jù)獲取成本較高;另一方面，管理會計為企業(yè)提出決策建議所參考的多為歷史數(shù)據(jù)，從業(yè)人員還需要依靠自身豐富經(jīng)驗和較高的管理水平才能通過歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展，并給出正確的決策建議。大數(shù)據(jù)時代的來臨完全改變這種窘境。在數(shù)據(jù)爆炸式增長下，以往對于數(shù)據(jù)的簡單處理已經(jīng)不足以滿足當(dāng)前各領(lǐng)域的需求，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的逐漸發(fā)展并滲透至各產(chǎn)業(yè)的方方面面，對數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化處理才能使其煥發(fā)新的價值。大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)保障管理會計原始數(shù)據(jù)的豐富程度，從而最大限度地發(fā)揮管理會計的應(yīng)有價值。例如，在企業(yè)采購過程中，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用使管理會計能夠為公司采購決策提供更為科學(xué)便捷的數(shù)據(jù)支持。在整個采購過程中，如何選取采購價格優(yōu)惠的供應(yīng)商，如何降低運費都能夠通過實時數(shù)據(jù)一目了然，更能夠?qū)⒄麄€供求價值鏈連接起來，通過市場數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)營銷決策做出重要支撐。云計算等新型數(shù)據(jù)處理手段的逐漸普及應(yīng)用也為管理會計數(shù)據(jù)處理效率的提升做出卓越貢獻(xiàn)。一方面它能夠提高傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理能力;另一方面，通過構(gòu)建云平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)即時信息管理系統(tǒng)的搭建和技術(shù)共享［1］。云計算通過保障原始數(shù)據(jù)挖掘處理過程的時效性提高管理會計的數(shù)據(jù)處理效率。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)甚至整個行業(yè)都處于瞬息萬變的狀態(tài)下，誰獲得有效信息的速度更快，就更有機(jī)會把握市場，創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。而云計算將管理會計處理信息形成有效財務(wù)決策報告的周期大大縮短，使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎畛蹩焖俜磻?yīng)，因此也是對管理會計效率、決策建議有效性以及應(yīng)用范圍的有效提升和擴(kuò)展。此外，云平臺的構(gòu)建，例如目前大力推廣的企業(yè)財務(wù)共享中心平臺，極大推動企業(yè)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)的信息交互過程。在企業(yè)財務(wù)共享中心，可以由系統(tǒng)后臺進(jìn)行數(shù)據(jù)的分類、匹配，而系統(tǒng)內(nèi)電子發(fā)票等的出現(xiàn)更是大大節(jié)約財會工作人員登記、核對、記賬的時間，而財務(wù)人員在數(shù)據(jù)分析的過程中也可以在云平臺上快速提取有用信息，既提高工作效率，也降低人工成本和時間成本。總體而言，大數(shù)據(jù)和云計算的推廣應(yīng)用大大提高管理會計的信息化、電子化程度，一方面帶來工作流程的精簡化以及企業(yè)管理成本的降低;另一方面，通過實時信息報告的整理挖掘，迅速提升管理會計出具建議的效率和有效性，推動企業(yè)資金流的精細(xì)化管理。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”促進(jìn)管理會計體系創(chuàng)新

如果說以往“+互聯(lián)網(wǎng)”時代關(guān)注的重點是工具便利和技術(shù)進(jìn)步，那么隨著電商、P2P、滴滴等創(chuàng)新型企業(yè)的異軍突起，當(dāng)前各行各業(yè)發(fā)展的形勢可以說已不再局限于技術(shù)，而是整個社會互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透和體系的巨大變革，即“互聯(lián)網(wǎng)+”。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，整個供求鏈條上的各部分不再像以往那樣是割裂開的。傳統(tǒng)企業(yè)由于信息的局限性，“供應(yīng)商—中間商—消費者”之間有著信息的天然屏障，然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息共享帶來整個供銷過程的透明化。消費者不再是處于弱勢地位，他們對于高效、便捷、低價的要求完全可以通過“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)供應(yīng)商”的形式得以充分選擇。因此，企業(yè)整個管理體系也必須跟上時代的變革，形成更為高效的管理會計方法。而“互聯(lián)網(wǎng)+”所引發(fā)的整個管理會計體系的升級換代或?qū)⒏钊?、更持久地影響今后中國管理會計的發(fā)展與變革。一方面，新的管理會計體系融合了互聯(lián)網(wǎng)思維，組織架構(gòu)也趨于簡單、靈活。張秀珍和王建偉指出，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)在于管理上的“去中心化”，可以說，互聯(lián)網(wǎng)思維的“用戶體驗至上”理念在新的管理會計體系構(gòu)建過程中得以充分體現(xiàn)［2］。傳統(tǒng)的公司管理組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔形，而為了快速響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代下用戶需求的急劇變動，當(dāng)前企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)已逐漸向倒金字塔轉(zhuǎn)變，并通過機(jī)動性較強(qiáng)的小單位部隊來滿足客戶的自主決策。因此，管理會計也必須充分滲透進(jìn)整個產(chǎn)銷鏈條，尤其關(guān)注用戶數(shù)據(jù)的實時變動，構(gòu)成整個信息化管理會計網(wǎng)絡(luò)，才能滿足當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”的要求。另一方面，新的管理會計體系力求實現(xiàn)全方位布局，形成完善的、安全的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)。由于以往我國管理會計一直處于較低水平，因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的巨大機(jī)遇來臨時，無論是政府工作人員還是學(xué)術(shù)界討論，都傾向于通過政府指導(dǎo)、政策幫助，通過頂層布局來盡快推進(jìn)我國管理會計信息化建設(shè)［3］。2014年，《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以及2015年國務(wù)院《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》的相繼出臺表明:今后管理會計將不再局限于企業(yè)內(nèi)部的孤軍奮戰(zhàn)，而是要在政策推動下逐步形成一個全國乃至全世界范圍的管理會計信息網(wǎng)絡(luò)。通過充分利用財務(wù)共享服務(wù)平臺來實現(xiàn)企業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)之間甚至整個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的信息聯(lián)動，促進(jìn)管理會計工作的信息化進(jìn)展，避免出現(xiàn)“信息孤島”。當(dāng)然，由于互聯(lián)網(wǎng)信息安全性問題將極大影響整個新型管理會計體系的建立與應(yīng)用效果，因此李卓(2015)指出，新型管理會計體系的構(gòu)建過程中，還必須注重“五性”———完整性、保密性、可控性、可用性和不可否認(rèn)性［4］，在安全性得以保障的前提下，推進(jìn)管理會計新體系的構(gòu)建工作。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”推進(jìn)管理會計全價值鏈管理

企業(yè)管理是由多項管理職能共同組成的不可分割的整體，因此，在考察互聯(lián)網(wǎng)對管理會計發(fā)展產(chǎn)生的巨大影響時，也應(yīng)放眼全局，從企業(yè)整個管理模式改變的角度評價其變革。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈管理向價值鏈管理轉(zhuǎn)變的浪潮中，“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”對于企業(yè)實現(xiàn)全價值鏈管理有著極為重要的推動作用。管理會計作為企業(yè)精細(xì)化管理的重要工具，起到連接企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作、企業(yè)決策和商業(yè)價值的作用，其最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+管理會計”將推動整個企業(yè)形成全價值鏈的管理模式，通過充分利用大數(shù)據(jù)、云計算等各類先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造活動擴(kuò)展至用戶和供應(yīng)商上，使企業(yè)的資金鏈管理滲入整個產(chǎn)業(yè)鏈中，從而在財務(wù)管理乃至整個企業(yè)管理過程中形成企業(yè)全價值鏈的全新管理模式［5］。具體而言，一方面，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的影響下，管理會計將通過產(chǎn)業(yè)扁平化和去中心化的改變，實現(xiàn)資金鏈精細(xì)管理。通過加深供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與中介商之間以及中介商與用戶之間的聯(lián)系，甚至縮短整個產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)供應(yīng)商直接到用戶的產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系，從而縮短企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)金融價值鏈，將資金的流動情況、流動周期以及具體狀態(tài)進(jìn)行更為精細(xì)化的管理。另一方面，管理會計的職能轉(zhuǎn)為維系企業(yè)價值鏈的正常運轉(zhuǎn)。企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)考察供應(yīng)商的信譽(yù)，形成穩(wěn)定可靠的伙伴關(guān)系，當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)資金問題時，甚至可以考慮為其提供資金融通服務(wù)，通過商業(yè)信譽(yù)貸款保證供應(yīng)商正常運行以及企業(yè)整個資金鏈的正常流動。此外，通過用戶數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析，也可推出信用購等增值服務(wù)，將企業(yè)的實際產(chǎn)品鏈同資金鏈分離開來，爭取通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶占市場份額。在此方面，電商有較為成功的經(jīng)驗借鑒，如京東白條、阿里信用住等服務(wù)，只要企業(yè)能夠充分挖掘用戶信息，就能夠?qū)ζ渲械娘L(fēng)險進(jìn)行合理控制，并爭取企業(yè)發(fā)展的利益最大化?？傮w而言，“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”的全價值鏈管理模式有助于企業(yè)合理分配并控制資金流向，同時價值鏈上供應(yīng)商、用戶等環(huán)節(jié)的資金交互又可以充分發(fā)揮資金價值，實現(xiàn)收益最大化，形成整個價值鏈的良性互動。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+”下管理會計發(fā)展的問題及對策

由于“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”仍然處于探索階段，因此，學(xué)術(shù)界大多數(shù)學(xué)者重點關(guān)注“互聯(lián)網(wǎng)+”給我國管理會計帶來的巨大變化和當(dāng)前管理會計體系的發(fā)展。中國會計學(xué)會第十四屆會計信息化學(xué)術(shù)年會總結(jié)指出，由于管理會計和基本財務(wù)會計界限模糊以及管理會計信息系統(tǒng)的不健全，目前對于專業(yè)化的管理會計發(fā)展問題及對策討論尚且比較欠缺［6］，因此，當(dāng)前亟須對管理會計的實踐過程加以總結(jié)，為今后“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”體系的應(yīng)用提出建議與發(fā)展對策。首先，由于中國企業(yè)會計電算化程度不高，實踐推廣“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”的可行性大打折扣。由于當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良莠不齊，還存在相當(dāng)一部分企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)疏漏，甚至存在合規(guī)問題，更遑論財務(wù)管理工作的高效化和信息化。人工錄入、核對財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)致整個財務(wù)管理過程效率低下，且增加額外的人工成本，信息準(zhǔn)確性也難以確保，因此基本財務(wù)數(shù)據(jù)的真實有效性也大打折扣，在此基礎(chǔ)上做出的管理會計分析和決策建議往往實踐效果欠佳。2014年《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》出臺后，財政部會計司制度二處處長針對這一問題，明確指出要鼓勵企業(yè)及會計中介服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)用先進(jìn)的國外管理會計軟件，實現(xiàn)信息化管理，另外，對于大型企業(yè)，要鼓勵其建立財務(wù)信息共享平臺。企業(yè)電算化程度的提高是一個較為漫長的過程，只有當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和企業(yè)建設(shè)水平達(dá)到一定高度，才能實現(xiàn)全社會管理會計的信息化，并充分發(fā)揮管理會計應(yīng)有的作用。其次，由于管理會計在我國產(chǎn)生發(fā)展時間較短，與基礎(chǔ)的財務(wù)會計之間界限模糊，因此，專業(yè)的管理會計人才欠缺，現(xiàn)有管理會計人員專業(yè)素質(zhì)不高且欠缺互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。當(dāng)前，財會人才的培養(yǎng)模式還停留在基礎(chǔ)財會核算的層面上，管理會計培養(yǎng)沒有跳出這種傳統(tǒng)培養(yǎng)模式，對于如何整合財務(wù)信息，提供企業(yè)決策支撐方面欠缺理論體系，因此缺乏專業(yè)的管理會計人才;此外，我國會計電算化尚未完全普及，相當(dāng)一部分從業(yè)人員對于電算技術(shù)的掌握程度還處于較低水平，至于互聯(lián)網(wǎng)思維的理解運用則更加匱乏。今后“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”的發(fā)展有賴于高校及會計專業(yè)機(jī)構(gòu)人才培養(yǎng)模式的變革，財會專業(yè)分類的細(xì)化有助于為今后管理會計人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)和思維層次打下更加堅固的基礎(chǔ)。同時，電算化技術(shù)的推廣有助于新型具有互聯(lián)網(wǎng)思維和基礎(chǔ)電算技術(shù)的管理會計人才培養(yǎng)，而已有會計人員則有賴于公司提供更為完善的技術(shù)培訓(xùn)。當(dāng)然，管理會計今后的發(fā)展之路還需要科學(xué)理論加以支撐才能少走彎路，盡管目前學(xué)術(shù)界對于“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”的科學(xué)體系進(jìn)行深入研究，形成一整套較為完善先進(jìn)的理論基礎(chǔ)，但由于我國國情的復(fù)雜性，互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)先進(jìn)與落后并存的局面，因此，現(xiàn)有理論的實踐應(yīng)用性還較差，沒有真正反映企業(yè)的需求、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點。只有加強(qiáng)理論研究與管理會計實踐的融合，促進(jìn)產(chǎn)研一體化，才能從理論層面更好地支持當(dāng)前我國管理會計的發(fā)展與變革?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的來臨是中國企業(yè)管理模式變革、產(chǎn)業(yè)升級改造的重大機(jī)遇，在這樣的背景下，管理會計將迎來發(fā)展的黃金時期。只有抓住這樣的契機(jī)，迎接互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，才能進(jìn)一步推動企業(yè)管理會計體系建設(shè)，更好地服務(wù)于當(dāng)代中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級。

［參考文獻(xiàn)］

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［2］張秀珍，王建偉．“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理會計發(fā)展趨勢和變化的探究［J］．中國管理信息化，2015(20)．

［3］王興山．企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理會計［J］．財務(wù)與會計，2015(4)．

［4］李卓．把握“互聯(lián)網(wǎng)+”時代脈搏共啟管理會計信息化建設(shè)新篇章———“管理會計之中國實踐•走進(jìn)信息化行業(yè)”研討會召開［J］．財務(wù)與會計，2015(15)．

［5］張林，丁鑫，谷豐．“互聯(lián)網(wǎng)+”時代會計改革與發(fā)展———中國會計學(xué)會2015年學(xué)術(shù)年會觀點綜述［J］．會計研究，2015(8)．

篇8

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，顧名思義意味著財務(wù)和業(yè)務(wù)在技能與方法上的有機(jī)結(jié)合，體現(xiàn)了系統(tǒng)論的思維，業(yè)務(wù)和財務(wù)任何一方都不能脫離對方而存在。財務(wù)管理環(huán)境決定了財務(wù)決策，環(huán)境的變化影響業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的發(fā)展重塑財務(wù)，財務(wù)反過來對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。管理人員既要懂財務(wù)又要懂業(yè)務(wù)，從事中控制、事后監(jiān)督走向一線戰(zhàn)場。

管理會計是通用的業(yè)務(wù)語言，管理會計不僅僅是技術(shù)，更能影響整體的業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的管理會計模式，其財務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位之間的平衡，既保證了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，也強(qiáng)化了人員的管理。首先，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化加強(qiáng)了資金的動態(tài)管理與控制，提高了資金的運作效率。其次，通過實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，把財務(wù)人員從大量的日常繁雜工作中解脫出來，減少了重復(fù)勞動，提高了管理水平。最后，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化達(dá)到了所有財務(wù)甚至非財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，業(yè)務(wù)程序的規(guī)范和信息共享。增加了信息的及時性和準(zhǔn)確度，提高了決策質(zhì)量。

二、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化在我國發(fā)展應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題

在大數(shù)據(jù)時代背景下，會計信息質(zhì)量的高低決定了企業(yè)在未來可持續(xù)發(fā)展過程中創(chuàng)造價值的能力。因此，財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化工作得到了越來越多企業(yè)的重視和應(yīng)用。尤其是在管理會計越來越受到重視的環(huán)境下，通過構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式，來綜合提高管理決策水平更加成為了企業(yè)未來發(fā)展的方向。

我國大部分企業(yè)存在的問題主要有以下幾點：第一，財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相脫離。目前很多企業(yè)意識到，提高企業(yè)競爭力，企業(yè)財務(wù)流程必須與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。但是在我國大多數(shù)企業(yè)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)是分離開的，財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)處于分離狀態(tài)，沒有進(jìn)行系統(tǒng)結(jié)合。第二，人員技能現(xiàn)狀不能滿足一體化發(fā)展需要。尤其是大多數(shù)管理人員技能也處于單一狀態(tài)，沒有達(dá)到一崗多能，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，由此造成了很多不必要的麻煩，例如效率低下與資源浪費。第三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有待改善。目前企業(yè)的組織模式與管理會計模式大都是金字塔式的垂直溝通，從決策層到管理層再到執(zhí)行層，決策自上而下層層傳遞，效果自下而上層層反饋。過分制約了組織的創(chuàng)新精神，拉長了信息在途中的傳遞與消耗，不利于信息共享與及時傳達(dá)。

三、面對財務(wù)與業(yè)務(wù)的整合，管理會計人員如何轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的核算型財務(wù)側(cè)重在記錄價值，通過確認(rèn)、計量、記錄和報告等程序提供并解釋歷史信息；而管理會計側(cè)重創(chuàng)造價值，將過去、現(xiàn)在與未來有機(jī)結(jié)合。所以就對管理會計人員有了更高的要求，工作重點不再是財務(wù)核算，而是應(yīng)該較好地為單位管理高層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策的各種財務(wù)與管理信息。

會計職能從重視財務(wù)核算到重視管理決策。管理會計人員不僅要掌握財務(wù)知識，更要熟悉業(yè)務(wù)流程，同樣的，管理人員在熟知業(yè)務(wù)的同時也要了解一定的財務(wù)方法，以便于更加高效、準(zhǔn)確地處理業(yè)務(wù)。管理會計是數(shù)字化的管理，重在管理而不是會計，應(yīng)以創(chuàng)造價值為使命，以風(fēng)險防范為抓手，合理配置與利用財務(wù)資源，提高企業(yè)財務(wù)效率。管理人員更要不斷學(xué)習(xí)管理會計新理論、新知識，在實務(wù)中進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用，提升管理會計專業(yè)技術(shù)水平。

四、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實施建議

針對當(dāng)前存在的問題，企業(yè)應(yīng)首先設(shè)定一體化建設(shè)的目標(biāo)，將管理會計所需要的各種財務(wù)與非財務(wù)信息有機(jī)融合在一起，建立起財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的一體化管理會計模式，便于管理者進(jìn)行分析與作出決策。

結(jié)合財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展需要，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化實施建議有以下幾點：

第一，建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式，需要推進(jìn)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)。建立財務(wù)共享中心，將財務(wù)、采購、倉庫、銷售等等系統(tǒng)進(jìn)行一體化融合，共享財務(wù)與非財務(wù)信息，實現(xiàn)信息實時傳遞和有授權(quán)的共享，消除信息孤島，為構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式打下根本的信息基礎(chǔ)。

第二，建立明確的人才培養(yǎng)計劃和項目，建立有效的培訓(xùn)機(jī)制和資源，包括學(xué)習(xí)模塊和其他交流工具。注重管理人員一崗多能的培訓(xùn)，不僅要專于本崗位的技能，還要綜合了解其他相關(guān)業(yè)務(wù)知識，有利于企業(yè)整個信息鏈的銜接與執(zhí)行，為構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式打下堅實的人才基礎(chǔ)。

第三，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，全面推進(jìn)管理會計模式建設(shè)。企業(yè)的組織模式需要便于信息的傳遞與共享，不能過分制約組織的創(chuàng)新精神。建立能夠高效溝通的企業(yè)組織是建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計模式的空間基礎(chǔ)。

篇9

參考。

關(guān)鍵詞：會計信息化；財務(wù)共享；模式；弊端；措施

一、財務(wù)共享模式的框架

（一）財務(wù)共享模式的運作原理

企業(yè)財務(wù)共享是財務(wù)管理模式的新型轉(zhuǎn)變，重復(fù)性和常規(guī)性的職能和活動進(jìn)行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財務(wù)聚焦于預(yù)算等前瞻性事務(wù)，更好地為業(yè)務(wù)決策提供支持。從內(nèi)容和目的上看，財務(wù)管理可以分為決策支持財務(wù)、會計核算和專業(yè)財務(wù)，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部的各個會計主體都具備這三種職能，決策支持財務(wù)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)模型及分析等與業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的財務(wù)活動；會計核算主要指的是日常交易業(yè)務(wù)的會計處理和相關(guān)報告，其中包括了財務(wù)的收發(fā)、增加和使用，債權(quán)債務(wù)的發(fā)生等；專業(yè)財務(wù)主要指的是投資和融資活動、財務(wù)管理變革、籌劃管理和稅務(wù)政策等工作。在財務(wù)共享模式開始實施以后，企業(yè)總部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)各個下屬機(jī)構(gòu)開始進(jìn)行財務(wù)工作，公司財務(wù)部成為決策的重心，共享服務(wù)中心整體取代了大量會計核算中心。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享模式的核心環(huán)節(jié)

構(gòu)建財務(wù)共享模式的重心在于將財務(wù)核算打造成流水線模式作業(yè)，按照業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化企業(yè)財務(wù)的管理模式，把集團(tuán)內(nèi)部的所有單位按照“業(yè)務(wù)計劃――領(lǐng)導(dǎo)審批――財務(wù)審核――業(yè)務(wù)處理――出具報表――財務(wù)分析“的流程處理相關(guān)財務(wù)問題，按照業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行財務(wù)人員的崗位配置，財務(wù)人員各負(fù)其責(zé)，相互監(jiān)督，把企業(yè)的相關(guān)財務(wù)工作向標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）財務(wù)共享模式的積極效益

首先，知識集中的效應(yīng)使得企業(yè)財務(wù)管理水平和效率得到提高， 在企業(yè)財務(wù)模式下分工更加明晰、更加專業(yè)化，工作過程也更加標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化的工作人員對自己所從事的工作有更清楚的認(rèn)識，從而減少總公司和下屬子公司的溝通時間，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效率。其次，規(guī)模效應(yīng)也會使得企業(yè)財務(wù)成本降低，財務(wù)共享服務(wù)中心在優(yōu)化義務(wù)流程的前提下，將各個業(yè)務(wù)單元的會計核算全部集中起來進(jìn)行業(yè)務(wù)的規(guī)模化處理，降低了財務(wù)用作成本。通過網(wǎng)絡(luò)收集和傳輸相關(guān)數(shù)據(jù)，可以整合跨部門和地區(qū)的數(shù)據(jù)，在適合的地點建立財務(wù)共享服務(wù)中心，如果在人工費用比較低的地點進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的選址，還可以在一定程度上降低人員成本。

二、財務(wù)共享模式的解讀誤區(qū)

（一）財務(wù)共享模式的建立不是一蹴而就的過程

財務(wù)共享模式的實施應(yīng)該是一個循序漸進(jìn)、不斷演化的過程，很難通過一次投入就滿足所有目標(biāo)的需求。企業(yè)對于信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程，需要妥善處理業(yè)務(wù)單元對于全新財務(wù)模式所帶來的不變。一般來說，集團(tuán)公司的規(guī)模越大，業(yè)務(wù)范圍越廣，在實施財務(wù)共享模式時所需要花費的時間也就越多，投入也就相對較高。所以，在財務(wù)共享實施初期，企業(yè)要學(xué)會犧牲眼前利益，看到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程加以支持和幫助。

（二）建立財務(wù)共享模式應(yīng)該要“因企制宜“

在全球化背景下，企業(yè)財務(wù)共享模式成為一種趨勢，但是企業(yè)究竟該如何建立財務(wù)共享，何時進(jìn)行財務(wù)共享，這是一個實際操作非常復(fù)雜的問題。一般來說，如果大型企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，在分支機(jī)構(gòu)眾多的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享對于傳統(tǒng)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)是一種極大的沖擊，管理者的支持對于財務(wù)共享模式也是非常重要，因此，企業(yè)文化和相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)建立適合企業(yè)財務(wù)共享模式發(fā)展的管理風(fēng)格，以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)共享模式的發(fā)展。

三、對于推進(jìn)財務(wù)共享模式的意見和建議

（一）在發(fā)展財務(wù)共享模式的同時不忘信息安全的建設(shè)

企業(yè)財務(wù)信息的共享大部分都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播的，如今許多病毒軟件和黑客的入侵都有可能對企業(yè)財務(wù)信息進(jìn)行一定程度的破壞。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的安保部門維護(hù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的安全，企業(yè)的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間相互分離，保護(hù)企業(yè)內(nèi)部信息的安全。此外，還要考慮主要員工是否可能存在泄密的情況，建立保密協(xié)議機(jī)制。

（二）借鑒國內(nèi)外的成功經(jīng)營，為企業(yè)實施財務(wù)共享模式提供模板

我國企業(yè)的財務(wù)信息共享模式還在摸索階段，很多內(nèi)容還有待完善。企業(yè)在實施財務(wù)共享模式的過程中，可以借鑒國內(nèi)外成功的案例經(jīng)驗，爭取在建立財務(wù)共享模式時少走彎路，實現(xiàn)對財務(wù)共享模式的優(yōu)化，更好地為企業(yè)決策提供可靠和科學(xué)的信息，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。

（三）順應(yīng)時展，轉(zhuǎn)變未來會計人才培養(yǎng)模式

隨著時代的快速發(fā)展，知識不斷更新，大部分企業(yè)的會計人員的專業(yè)能力有待加強(qiáng)。許多會計人員只能處理簡單的核算工作，對于復(fù)雜的會計核算和財務(wù)管理工作很少有人能夠勝任，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化人才，適應(yīng)會計信息化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君， 陳虎， 張永冀.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)飛流程再造關(guān)鍵因素研究： 基于中興通訊集團(tuán)管理實踐[J].會計研究， 2010（10）.

[2]張慶龍， 黃國成.創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享[J]. 中國注冊會計師， 2012（1）.

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金；集中管理模式；優(yōu)缺點；建議

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

集團(tuán)資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)管理決策層對企業(yè)集團(tuán)的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進(jìn)行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團(tuán)內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，有利于幫助集團(tuán)提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)對資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財和風(fēng)險管理。資金集中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實時掌握集團(tuán)資金動態(tài)，關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動，為企業(yè)集團(tuán)管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺進(jìn)行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財和風(fēng)險管理主要指對企業(yè)集團(tuán)的資金頭寸統(tǒng)一進(jìn)行理財和風(fēng)險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風(fēng)險等。

2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點

資金集中管理的。模式主要包括報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和資金池模式。2．1報賬中心模式。2．1．1報賬中心模式的優(yōu)點企業(yè)集團(tuán)通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)核算對下屬企業(yè)的資金收付。同時，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)匯報財務(wù)情況與資金需求，方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對所有的資金進(jìn)行結(jié)算，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權(quán)力。在報賬中心模式下，集團(tuán)下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán)，成團(tuán)下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業(yè)集團(tuán)申請，在企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預(yù)見性。2．1．2報賬中心模式的缺點。報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團(tuán)管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征，容易影響著各成員單位進(jìn)行財務(wù)管理活動的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團(tuán)資金使用效率的提高。2．2結(jié)算中心模式。2．2．1結(jié)算中心模式的優(yōu)點。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心模式對下屬企業(yè)的收付結(jié)算進(jìn)行集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定備用金的額度，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時結(jié)算中心會對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金活動進(jìn)行監(jiān)督管理。除此之外，結(jié)算中心還需要承擔(dān)向外融資的職責(zé)。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結(jié)算。在結(jié)算中心模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結(jié)算中心的賬戶。結(jié)算中心會結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求；結(jié)算中心會根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下，不僅實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)也具有一定的自，有利于提升企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的積極性。2．2．2結(jié)算中心模式的缺點。在結(jié)算中心模式下，由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財務(wù)部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結(jié)算中心的工作效率。2．3內(nèi)部銀行模式。2．3．1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)設(shè)有自己的銀行，專門服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的成員單位，管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運作等。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團(tuán)下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進(jìn)行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團(tuán)減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動使用集團(tuán)內(nèi)部占用資金而盲目對外籌資產(chǎn)生的財務(wù)費用。2．3．2內(nèi)部銀行模式的缺點。但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進(jìn)行市場化處理；一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo)，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。2．4財務(wù)公司模式。2．4．1財務(wù)公司模式的優(yōu)點。在財務(wù)公司模式下，財務(wù)公司是指經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，屬于獨立的法人企業(yè)，允許對外辦理金融業(yè)務(wù)，包括貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財務(wù)咨詢業(yè)務(wù)等。從財務(wù)公司在主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務(wù)的同時，還能通過在對外金融專業(yè)服務(wù)過程中獲得有價值的客戶和投資機(jī)會，同時反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財務(wù)公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團(tuán)對外融資渠道，同時可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金集中起來進(jìn)行項目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供資金支持。財務(wù)公司模式具有很強(qiáng)的內(nèi)部性，只對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)提供服務(wù)。2．4．2財務(wù)公司模式的缺點。財務(wù)公司模式的主要缺點是容易增加企業(yè)集團(tuán)的稅負(fù)，主要原因是財務(wù)公司作為獨立法人，提供金融服務(wù)的同時，產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù)，對于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團(tuán)非常不利。同時，財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，資金運作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。2．5資金池模式。2．5．1資金池模式的優(yōu)點。企業(yè)集團(tuán)通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭。總戶頭就是企業(yè)集團(tuán)的資金池，接受企業(yè)集團(tuán)委托的商業(yè)銀行負(fù)責(zé)對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的分戶頭進(jìn)行零余額管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)存在融資需求時，會優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的資金池進(jìn)行融資，從而降低了企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團(tuán)母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。2．5．2資金池模式的缺點。選擇資金池模式的企業(yè)集團(tuán)，通常會與資本實力較強(qiáng)的商業(yè)銀行進(jìn)行合作，從而對合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當(dāng)泄露了企業(yè)集團(tuán)的信息，則企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的風(fēng)險。

3案例分析

某集團(tuán)公司上線了財務(wù)共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報賬，資金賬戶管控率達(dá)到100％，為20958戶客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制均耗時0．10天，較原審批時間流程節(jié)約50％以上時效。將各種類型的費用審批進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；二是規(guī)范費用報銷流程，形成業(yè)財一體化管理體系；三是將費用預(yù)算由事后控制或無預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，項目化管理實現(xiàn)在線同步審批；四是統(tǒng)一資金操作平臺，強(qiáng)化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點，形成預(yù)算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。

4集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理最為重要的工作，對企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須要面對的重點問題。4．1嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團(tuán)母公司或財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業(yè)集團(tuán)為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進(jìn)行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系，利用總部權(quán)威強(qiáng)化按購銷合同條款進(jìn)行資金結(jié)算，杜絕拖欠和信用期投機(jī)現(xiàn)象的發(fā)生。4．2結(jié)合風(fēng)險管理完善資金集中監(jiān)控。加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工作，而風(fēng)險管理制度建設(shè)又是加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對成員企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管理控制，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險控制制度。同時，完善資金集中監(jiān)控的重要活動是資金風(fēng)險管理。資金集中管理過程中識別的風(fēng)險主要是流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險。以風(fēng)險管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機(jī)制；事中監(jiān)控包括對資金集中效果進(jìn)行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對資金集中過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查評價，并及時作出修正。4．3培育和引進(jìn)專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建立和實施需要專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團(tuán)可以內(nèi)部提拔財務(wù)部或投融資部的人才。另一方面，可以引進(jìn)具有銀行或財務(wù)公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。

5結(jié)語

目前企業(yè)集團(tuán)化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團(tuán)化運作首要關(guān)心的問題。上文詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式和優(yōu)缺點，為各企業(yè)集團(tuán)選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業(yè)集團(tuán)管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險。

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