導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心問題分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險和困境，本文針對上述風(fēng)險提出風(fēng)險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險。

（一）模式定位的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復(fù)雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責(zé)整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復(fù)勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風(fēng)險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應(yīng)該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細化財務(wù)共享服務(wù)的目標和職責(zé)體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠程財務(wù)流程需要建設(shè)強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風(fēng)險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進行主導(dǎo)，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團提供理論支持。

參考文獻：

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篇2

面對如此困境，除了企業(yè)管理者進行的實踐探索，不少管理學(xué)家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務(wù)管理模式――財務(wù)共享，應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享的現(xiàn)實基礎(chǔ)――財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享作為一種全新的財務(wù)管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構(gòu)才能實現(xiàn)其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務(wù)共享機制則是財務(wù)共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財務(wù)活動支持。SSC負責(zé)管理針對于內(nèi)部顧客進行的財務(wù)服務(wù)活動的成本、質(zhì)量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財務(wù)共享服務(wù)定義：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心對集團企業(yè)提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團風(fēng)險管控水平得到升級。企業(yè)經(jīng)營中不怕有風(fēng)險，怕的是有風(fēng)險卻不能及時發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問題。通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時發(fā)現(xiàn)問題。在共享服務(wù)模式下，集團所有的高風(fēng)險業(yè)務(wù)與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務(wù)共享中心定期的報告，會發(fā)現(xiàn)存在哪些問題是共性的問題，哪些機構(gòu)存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務(wù)共享服務(wù)中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機分配等，實現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業(yè)務(wù)前端不斷地標準化和規(guī)范化。

第三，財務(wù)共享中心使得集團財務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務(wù)人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財務(wù)人員將精力和時間傾注在價值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財務(wù)共享中心的盛行及其在中國的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀80年代的西方發(fā)達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認的第一個設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實施全集團的共享服務(wù)。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對財務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預(yù)計這個快速發(fā)展時期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果財務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在財務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤。有些公司開始利用財務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會計信息質(zhì)量帶來風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實際業(yè)務(wù)，在同一項業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財務(wù)人員會以其不懂實際業(yè)務(wù)為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務(wù)人員有舞弊行為，財務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務(wù)風(fēng)險。

其次，個別業(yè)務(wù)往來單位發(fā)票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個地稅要求不統(tǒng)一，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對外部環(huán)境變更時顯得不靈活

財務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進行革新和優(yōu)化。而當企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會計及時支持時，財務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經(jīng)運行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會計流程、編寫相應(yīng)的程序，然后從頭給財務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時耗力又耗錢。

篇3

Bryan Bergeron 在《共享服務(wù)精要》一書中給出了共享服務(wù)的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹摌I(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心（Shared Services Center，縮寫為 SSC）。

二、建立財務(wù)共享中心的理論依據(jù)和優(yōu)勢

財務(wù)共享中心模式建立在亞當斯密的專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化等理論基礎(chǔ)上。在目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，專業(yè)化分工可以提高效率，規(guī)模經(jīng)濟可以降低成本，業(yè)務(wù)流程再造剝離不創(chuàng)造價值和浪費資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應(yīng)外界變化和需求。

（一）降低成本，實現(xiàn)更合理的人力資源配置

財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理所有國家和地區(qū)的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，專業(yè)化的分工，統(tǒng)一的培訓(xùn)，操作流程標準化、固化，熟練操作簡單步驟，所有這些特點使得共享中心在處理事務(wù)時更為快速和有效率，實現(xiàn)工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時，由于工作流程的標準化，對于操作人員的學(xué)歷和經(jīng)驗要求可以大幅降低，節(jié)約了人力資本。這也是很多中國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的出發(fā)點。

同時，財務(wù)共享中心可以將高層次的財務(wù)人員從瑣碎繁雜重復(fù)的核算工作中脫離出來，將更多的精力放在財務(wù)分析、預(yù)測和決策支持上，利于留住優(yōu)秀、高端的人才。

（二）減少溝通障礙，降低舞弊風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，總部與各分子公司溝通費時費力，同樣的財務(wù)信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供拖沓、來往溝通繁雜，不利于企業(yè)及時編制財務(wù)信息供決策者查看。而同樣的業(yè)務(wù)，不同的分子公司在賬務(wù)處理上也會有所差異，也影響了核算的準確性和可比性。財務(wù)共享中心模式下，這些問題都可以避免，大大地提高了資料報送的速度、準確性和可比性。

同時，在財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的直接聯(lián)系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員串通的可能性，舞弊風(fēng)險降低。

（三）更快響應(yīng)需求，助力企業(yè)戰(zhàn)略

扁平化的組織架構(gòu)，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時也因為將優(yōu)秀的財務(wù)人員從日常工作中脫離出來，有更多的時間精力來做分析、比較，使得財務(wù)的分析、決策支持更為到位，真正實現(xiàn)財務(wù)管理的功能和目標，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提高了企業(yè)的競爭力。

正是由于上述這些顯而易見的優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展迅速，并得到越來越多企業(yè)的認可。

三、財務(wù)共享中心的劣勢與挑戰(zhàn)

財務(wù)共享中心也有許多的劣勢，主要表現(xiàn)在：

（一）人員離職率高，進而導(dǎo)致客戶滿意度差

財務(wù)共享中心的工作操作簡單，對員工來說沒有太大的挑戰(zhàn)性，可替代性高，很容易導(dǎo)致員工厭倦工作，對工作前景感到迷茫。同時，由于工作量大，需要頻繁加班，導(dǎo)致員工壓力較大，離職率居高不下。

人員的頻繁變動交接工作，使得共享中心效率高和響應(yīng)快的優(yōu)勢并沒有體現(xiàn)出來，有時候反倒比傳統(tǒng)模式下更差，導(dǎo)致了客戶的滿意度下降。

（二）稅務(wù)風(fēng)險

由于所有的財務(wù)核算和報銷等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務(wù)稽核、申報數(shù)據(jù)等情況需要原始憑證時，就需要來回調(diào)取。同時，在稅務(wù)局人員對某些業(yè)務(wù)有疑問時，可能會發(fā)現(xiàn)經(jīng)手的共享中心人員很多，導(dǎo)致溝通繁雜，效果較差，增加企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。

（三）前期投入大，信息化系統(tǒng)建設(shè)花費不菲

共享中心建立，需要強大的IT和EPR信息化系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的購置、維護費用很高，對企業(yè)來說也是一筆不小的支出。

（四）對管理人員的智慧要求較高

初期推廣財務(wù)共享中心時，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時了解員工的心理動態(tài)，做好溝通工作，方能發(fā)揮員工的主觀性和能動性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對管理人員的管理智慧都是考驗和挑戰(zhàn)。

信息化建設(shè)，對傳統(tǒng)簽字審批的思維，是一個挑戰(zhàn)，有些領(lǐng)導(dǎo)一時難以接受。而對于財務(wù)人員來說，電子界面看起來沒有紙質(zhì)的單據(jù)友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對紙質(zhì)單據(jù)，存在重復(fù)勞動。

（五）在做國際溝通時，會存在時差，導(dǎo)致溝通不及時

語言、思維方式的差異，也會增加溝通的難度。對于一些特殊性的問題，共享中心人員處理起來可能不如本地人員專業(yè)和妥帖。而另一方面，因為沒有當?shù)氐膶I(yè)財務(wù)人員，有些問題只能去咨詢外部專業(yè)機構(gòu)，需支付昂貴的咨詢費，無形中增加了企業(yè)成本。

（六）管理人員脫離核算，財務(wù)脫離業(yè)務(wù)

財務(wù)部門無法深入了解業(yè)務(wù)前端情況，面對數(shù)字時，無法進行深度、準確的分析，導(dǎo)致對企業(yè)整體風(fēng)險的把握和管控程度不夠，影響了企業(yè)決策的準確性和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，核算與管理的職責(zé)有時候劃分不清，工作中可能會有很多互相推諉的事情發(fā)生，同事之間的矛盾和沖突會比較多。

四、中國國情下，建立財務(wù)共享中心的難點

財務(wù)共享中心最早源起西方國家，中國雖然經(jīng)濟高速發(fā)展三十年，但是仍然有許多的問題，在市場環(huán)境、法律制度、人才儲備等仍與西方國家存有一定的差距。這就導(dǎo)致了在中國的市場環(huán)境下，建立財務(wù)共享中心會存在一些特殊的難點，舉例如下：

（一）高級管理人才稀缺

我國高層次人才稀缺，能夠立足于國內(nèi)，并放眼全球的管理型人才更是少有，對我國的共享中心建設(shè)與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養(yǎng)高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設(shè)法留住他們。同時，管理層應(yīng)積極提升自身的管理能力，跟上企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展的步伐。

（二）文化差異

中國企業(yè)的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時會有所保留，無法完全標準化。同時，在日常操作時，往往會有偷工減料，不按照標準完成工作。這樣就會導(dǎo)致共享中心的“標準化”無法落實，產(chǎn)生問題。

（三）總部對分子公司的管控較大

在財務(wù)共享中心模式下，分子公司沒有當?shù)刎攧?wù)人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當?shù)夭僮鞯墓ぷ?，這樣總公司對分子公司的財務(wù)管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業(yè)開拓新市場的時期。

（四）稅務(wù)風(fēng)險增大

共享中心模式下，分子公司對于稅務(wù)局稽查等無法及時響應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險增大。

（五）中國企業(yè)執(zhí)行力較低

中國企業(yè)普遍執(zhí)行力較低，導(dǎo)致流程設(shè)計再好，如果實際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優(yōu)勢也無法體現(xiàn)，效果會大打折扣。

五、對財務(wù)人員如何應(yīng)對的思考

財務(wù)共享中心財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗，做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。扎實打好基礎(chǔ)，了解業(yè)務(wù)實務(wù)，同時不斷自我提高，積極做好準備，往管理會計方向提升。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財務(wù)機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務(wù)共享服務(wù)的運用，使得財務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財務(wù)共享服務(wù)模式分析

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資源，從而實現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心組織對財務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務(wù)共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)。目前，在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務(wù)管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務(wù)管理中采用財務(wù)共享服務(wù)，對提升財務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財務(wù)相關(guān)部門及財務(wù)人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯率高，在此情況下要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責(zé)基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財務(wù)人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責(zé)精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務(wù)共享服務(wù)最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務(wù)管理主要針對的是日常事務(wù)，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務(wù)共享服務(wù)的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計工作

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務(wù)共享服務(wù)工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設(shè)計階段，流程設(shè)計有如下三個步驟：首先是要明確財務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計關(guān)乎財務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計這三步驟的工作不可忽視。財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點服務(wù)內(nèi)容，減輕財務(wù)人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)安排指揮。財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)必然會進行企業(yè)財務(wù)管理模式的更新，對財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之后，財務(wù)部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務(wù)共享服務(wù)中心既是會計處理中心，負責(zé)全集團各成員單位的會計業(yè)務(wù)，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享服務(wù)實施的過程中，財務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會成為重點內(nèi)容，財務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務(wù)管理人員對財務(wù)共享服務(wù)的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務(wù)管理人員的服務(wù)意識，在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個財務(wù)管理人員都需要具備較強的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務(wù)信息情況，同時保障財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風(fēng)險，使財務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

[1]華晶．財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對我國內(nèi)部審計的發(fā)展影響探究[J]．中國經(jīng)貿(mào)，2015，（14）．

[2]范曉蓉．淺析財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)績效管理問題[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務(wù)戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢攧?wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)承擔基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標準化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題。可以說G投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴汀⑿袠I(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

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財務(wù)共享服務(wù)中心是依賴于信息技術(shù)為客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的一種管理模式。[1]數(shù)據(jù)研究表明，迄今為止已有超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。而在中國，準備建立或已經(jīng)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)約有八九十家。[2]

云計算是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的超級分布式計算方式，可以根據(jù)客戶的要求為其提供互聯(lián)網(wǎng)計算資源環(huán)境和各種軟件服務(wù)。隨著云計算在全球范圍的逐漸部署，網(wǎng)絡(luò)資源共享開始向云計算提供的服務(wù)環(huán)境下的資源共享發(fā)展。[3]

2 實施云財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險因素

盡管云財務(wù)共享服務(wù)中心有利于財務(wù)成本的控制，提高財務(wù)管理效率，提升下屬公司管控水平，改進管理方法和提升管理經(jīng)驗。但成功實施云財務(wù)共享服務(wù)中心并不是輕而易舉的事。風(fēng)險主要有以下幾方面。[4]

2.1 制度方面的風(fēng)險

云財務(wù)共享中心的建立是一場對企業(yè)管理理念、商業(yè)模式以及會計與財務(wù)的理念、功能、模式和方式方法的真正意義的變革。實施云財務(wù)共享服務(wù)中心首先必須得到企業(yè)高層的重視，制定出適合的云財務(wù)共享服務(wù)的制度模式。在這個過程中，新舊制度變革過程中的矛盾，對企業(yè)以往管理理念、模式的沖擊，制度帶來的財務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程的重組，將會給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。

2.2 業(yè)務(wù)實施方面的風(fēng)險

云財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)發(fā)生變革。通過多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機分配等，實現(xiàn)了集中審核、集中核算、集中管理。資金的集中、流程的集中，推動業(yè)務(wù)不斷標準化和規(guī)范化、流程化。而這些都需要企業(yè)進行較大的投入、集中優(yōu)勢資源進行業(yè)務(wù)的流程化和重組化。這都需要企業(yè)進行整體規(guī)劃、分步實施。業(yè)務(wù)標準的不完善，跨區(qū)域業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性等都將影響企業(yè)云財務(wù)共享服務(wù)中心管理。

2.3 人員方面的風(fēng)險

云服務(wù)共享服務(wù)中心的建立，勢必對以往企業(yè)的財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)、能力、態(tài)度以及團隊的協(xié)作性等方面帶來沖擊。而這些都將直接影響到整個項目的質(zhì)量以及進度。

2.4 技術(shù)方面的風(fēng)險

云作為一種新技術(shù)，對于企業(yè)來說具有很大的創(chuàng)新性、技術(shù)性。企業(yè)建立云財務(wù)共享服務(wù)中心，從理念的提出、發(fā)展到最后的實施可能需要一個較長的時間，其中包含諸多未執(zhí)行的技術(shù)問題需要進行解決和處理。云財務(wù)共享服務(wù)中心作為創(chuàng)新模式，技術(shù)方面的風(fēng)險主要體現(xiàn)在安全問題。面向互聯(lián)網(wǎng)的云財務(wù)服務(wù)中心同樣會產(chǎn)生諸如信息傳輸過程中的泄露、黑客攻擊、病毒、身份識別障礙、信息遭到篡改等方面的網(wǎng)絡(luò)安全隱患。這些隱患一旦出現(xiàn)，相較于其他企業(yè)信息的泄露，財務(wù)信息受到攻擊，對企業(yè)的影響可謂是巨大的。財務(wù)信息的泄密將會使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險。

2.5 環(huán)境方面的問題

跨區(qū)域的云財務(wù)共享服務(wù)中心的建立雖然提升了集團的管控水平，但由于不同地域的文化沖突，可能會阻礙制度的標準化和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化。宏觀經(jīng)濟的變化也會導(dǎo)致硬件設(shè)施投入的不足以及高額的成本。[5]

3 云財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險管理對策

3.1 高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)

由于涉及跨地域、跨組織的整合和管理，所以必須首先得到高層的大力支持。在建立標準化的財務(wù)流程和規(guī)范的同時，用容易理解的財務(wù)語言闡明這場變革的必要性和緊迫性，高層直接負責(zé)，及時監(jiān)控集團的財務(wù)狀況。

3.2 進行PDCA分析

將管理制度按計劃、實施、檢查、分析調(diào)整的循環(huán)，不斷進行檢查。可以確保云財務(wù)共享服務(wù)中心管理制度的操作性和實用性。定期對管理制度進行調(diào)整以適應(yīng)特定的環(huán)境，將保障云財務(wù)共享服務(wù)中心實施的可行性。同時，籌建質(zhì)量監(jiān)督體系，確保管理制度的執(zhí)行。

3.3 人員體系分級管理

為應(yīng)對人員方面的風(fēng)險，將云財務(wù)共享服務(wù)中心的人員按照業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理三個領(lǐng)域進行分級梳理。確保人員的能力、知識結(jié)構(gòu)以及團隊協(xié)作的連續(xù)性和漸進性。云財務(wù)共享服務(wù)中心需要一批具備不同專業(yè)領(lǐng)域的人員，進行跨區(qū)域合作的協(xié)調(diào)性。隨著工作和共享化工作的實施，將對不同的從業(yè)人員專業(yè)化水平提出不同的要求，提高從業(yè)人員的專業(yè)化水平可以將不同領(lǐng)域的不同人才最大限度地綜合性引用。

3.4 安全防范技術(shù)

為加強數(shù)據(jù)的安全性，應(yīng)用數(shù)據(jù)加密技術(shù)、身份認證、權(quán)限管理、防火墻等技術(shù)使系統(tǒng)自身的安全性得以提升。

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一、多元化集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協(xié)議，負責(zé)天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C場的建設(shè)運營。目前，集團負責(zé)咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個支線機場的建設(shè)和運營管理，管理機場數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團，總資產(chǎn)達到230億元，員工1萬余人。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理面對大量的財務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務(wù)管理獨立于不同區(qū)域，并有其獨立的財務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復(fù)雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標準進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進財務(wù)管理標準化進程，提高整體財務(wù)管理水平；同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對提升企業(yè)整合能力、財務(wù)管控能力都有著直接作用，進而促進企業(yè)核心實力的提升。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財務(wù)管理機構(gòu)眾多，財務(wù)人員冗余，財務(wù)工作存在重復(fù)等現(xiàn)象，整體財務(wù)管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復(fù)雜，不利于實現(xiàn)財務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財務(wù)管理效率較低，無法實現(xiàn)有效的財務(wù)成本控制。

西部機場集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，大量財務(wù)人員對財務(wù)信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務(wù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程無法為企業(yè)財務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，因此制約財務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機場集團以改革創(chuàng)新為動力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財務(wù)風(fēng)險，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對企業(yè)集團和下屬子公司、分支機構(gòu)實施內(nèi)部審計，對其財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對于完善企業(yè)管理者的財務(wù)信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

三、搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對策分析

（一）完善財務(wù)集中管理

在搭建機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就2010年展開財務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現(xiàn)資金集中管理，將各個分支機構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實現(xiàn)零余額管理。集團企業(yè)要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務(wù)信息傳遞的全面和準確。企業(yè)要實行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務(wù)管理形式存在，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對投資效益、規(guī)模實行整體管理，實現(xiàn)對投資項目的嚴格審批。針對企業(yè)內(nèi)部會計核算也要實行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財務(wù)報告。根據(jù)會計準則規(guī)定標準，規(guī)范會計核算，統(tǒng)一核算方式等，實現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強全面預(yù)算管理

集團公司加強財務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算管理。加強全面預(yù)算管理，要立足于機場集團發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對集團公司長遠經(jīng)濟發(fā)展作出預(yù)測，并通過財務(wù)情況真實反應(yīng)進行未來財務(wù)預(yù)算，在對比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營管理中尚存在的問題，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團利益不受損失，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。加強企業(yè)全面預(yù)算，要加強集團總公司以及各分子公司的經(jīng)營預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理以及決策預(yù)算管理。另外，全面預(yù)算管理要注重預(yù)算編制，即對集團進行全面調(diào)查分析，包括集團總公司以及各分支機構(gòu)的經(jīng)營信息和財務(wù)信息，根據(jù)實際需求不同預(yù)算編制的方法也存在差異性。

（三）實現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團公司發(fā)展規(guī)模和市場需求，因此要加強財務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計西部機場集團始終堅持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)模化發(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發(fā)展現(xiàn)狀來看 ，財務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復(fù)雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實現(xiàn)集團公司各層次財務(wù)流程管理標準化和規(guī)范化。

（四）加強內(nèi)部管理與成本控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風(fēng)險系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強風(fēng)險控制和評估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時應(yīng)加強成本控制，即對產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現(xiàn)集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。

篇8

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務(wù)、財務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構(gòu)。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構(gòu)的拓展和對客戶服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風(fēng)險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務(wù)保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構(gòu)迅速增加。由于受到當時技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構(gòu)，都有專門的財務(wù)部門和相對獨立的財務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構(gòu)，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險隱患。各級機構(gòu)的經(jīng)營管理和財務(wù)人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務(wù)管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務(wù)連年虧損。壽險業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風(fēng)險控制能力

三、平安財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務(wù)共享服務(wù)實施框架圖

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務(wù)方面，是指與客戶直接接觸的機構(gòu)柜臺和機構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍?、信息查詢、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過共享服務(wù)來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計應(yīng)該將信息技術(shù)、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復(fù)雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工滿意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團公司層面構(gòu)建信息共享平臺，最大限度地將分支機構(gòu)資金結(jié)算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對象主要是公司內(nèi)的全體機構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負責(zé)資金的管理；會計作業(yè)部：負責(zé)財務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財務(wù)憑證的打印和保留由機構(gòu)負責(zé)；品質(zhì)管理部：負責(zé)財務(wù)共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責(zé)項目的管理。二是人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)項目實施 平安財務(wù)共享模式建設(shè)的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務(wù)特點的不同和復(fù)雜性，平安財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團財務(wù)共享服務(wù)中心進行，子公司和分支機構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級機構(gòu)的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構(gòu)都需要開設(shè)收、支賬戶，各機構(gòu)都需要大量人力進行對賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構(gòu)大量的管理資源，更實現(xiàn)了風(fēng)險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構(gòu)代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構(gòu)間及上下級機構(gòu)間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構(gòu)申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構(gòu)私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務(wù)、業(yè)務(wù)之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權(quán)限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務(wù)狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務(wù)運行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長的同時，通過共享財務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務(wù)模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運營成本。五是財務(wù)管控加強。通過共享服務(wù)實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務(wù)費用通過預(yù)算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險采用財務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務(wù)共享服務(wù)模式，是保險公司降低運營成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

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篇9

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)部門提供標準化服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過共享服務(wù)將日常性的財務(wù)核算職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務(wù)事項后，原來各分支機構(gòu)的財務(wù)人員會相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構(gòu)財務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長的同時各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會計中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務(wù)管理模式達到提升管理質(zhì)量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質(zhì)量將進一步得到提高。在財務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務(wù)共享服務(wù)中心對所有分支機構(gòu)采用相同的標準作業(yè)流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險集中控制。同時擁有相關(guān)分支機構(gòu)的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網(wǎng)絡(luò)財務(wù)”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務(wù)共享服務(wù)時需要考慮的因素

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財務(wù)管理模式，其財務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進的管理理論來指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對財務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風(fēng)險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標準化的操作性強的業(yè)務(wù)流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風(fēng)險，達到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會計控制目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎(chǔ)，進而為企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術(shù)，強化本企業(yè)的信息建設(shè)，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務(wù)、稅務(wù)知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際，提升培訓(xùn)的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的防控。對于企業(yè)而言，財務(wù)管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇10

一、財務(wù)共享中心在企業(yè)財務(wù)核算體系應(yīng)用的優(yōu)勢

（一）降低企業(yè)的運作成本

傳統(tǒng)的財務(wù)核算體系在處理內(nèi)部財務(wù)檢查、審計、監(jiān)督等一些操作所消耗的管理成本比較高，而企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心下的會計核算體系將之前企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作中的一些重復(fù)、簡單、操作性比較強的事務(wù)進行集中處理，有效地減少集團內(nèi)部財務(wù)管理層人員數(shù)量，降低管理成本，還能夠提高財務(wù)工作人員對于財務(wù)結(jié)算的熟練度和業(yè)務(wù)流程的標準化和效率化，減少失誤的發(fā)生，降低運作成本。尤其是對于薪資水平不高的地方企業(yè)來說，財務(wù)共享中心下財務(wù)核算系統(tǒng)的建設(shè)，能夠顯著地提高員工的工作效率，并很大程度上降低運作成本。

（二）提升企業(yè)經(jīng)營的管理效率

在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中，財務(wù)核算系統(tǒng)可以將集團總部的標準作業(yè)流程應(yīng)用到各個分子公司當中，減少并標準化分子公司復(fù)雜的工作步驟和流程，讓所有崗位的員工各司所職，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效提高各個業(yè)務(wù)流程的工作效率。由于在專業(yè)人員運用方面比較集中，集團總部更加容易提供相關(guān)方面的培訓(xùn)，節(jié)省了大量的培訓(xùn)費用；同時，有利于提高人員總體的專業(yè)知識，讓服務(wù)變得更加標準化。

（三）支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

在財務(wù)共享服務(wù)中心支持下，如果企業(yè)在其他地區(qū)建立分支機構(gòu)或公司，這些分支機構(gòu)或公司便能馬上得到共享服務(wù)中心提供的財務(wù)核算服務(wù)項目，避免了集團財務(wù)部門需要對報表和數(shù)據(jù)進行整合的復(fù)雜過程。同時，企業(yè)的管理人員更加有時間和精力對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行處理促進企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈慫閭逑的芄晃?企業(yè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理者以及高層領(lǐng)導(dǎo)者進行戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持數(shù)據(jù)，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)健康、有序進行，確保集團戰(zhàn)略的落實。

二、現(xiàn)有財務(wù)共享模式下財務(wù)核算體系存在的問題

（一）財務(wù)核算體系的溝通渠道需要加強

一方面，在財務(wù)共享服務(wù)中心下，企業(yè)財務(wù)人員將適度脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實際，導(dǎo)致財務(wù)人員不再與銷售人員進行直接接觸，僅僅是通過所面臨的財務(wù)情況進行分析，無法與銷售業(yè)績實際情況相結(jié)合，或者說結(jié)合的力度不夠；另一方面，雖然當前信息技術(shù)很發(fā)達，給企業(yè)的數(shù)據(jù)傳輸和信息傳遞提供了便利條件，但是它同樣也可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸渠道，給我們帶來信息安全的問題。如果之前財務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間沒有進行有效的溝通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失，嚴重影響數(shù)據(jù)的安全性和可靠性。

（二）財務(wù)核算體系的操作人員素質(zhì)需要提高

財務(wù)共享服務(wù)中心整合了多個組織的財務(wù)工作，可能會涉及到很多層面。財務(wù)核算體系的工作性質(zhì)決定了其工作內(nèi)容是比較復(fù)雜的，對于相關(guān)工作人員的素質(zhì)要求相對較高。專業(yè)崗位人員需要不斷充實自身的專業(yè)技能，而管理崗位人員，需要在了解財務(wù)知識的同時，不斷提升管理協(xié)調(diào)能力，適應(yīng)專業(yè)化、現(xiàn)代化的運營管理模式。

三、財務(wù)共享中心下企業(yè)財務(wù)核算體系的建設(shè)方案

（一）對財務(wù)核算體系的功能進行合理定位

為了充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)核算系統(tǒng)的支持作用，需要對服務(wù)中心體系進行科學(xué)定位。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能分為一般性事務(wù)處理功能、決策支持功能、專家咨詢功能。決策支持性功能主要是對財務(wù)結(jié)果分析及決策支持；專家咨詢性功能主要是對企業(yè)情況進行法規(guī)審查、審計支持等服務(wù)。在實際的財務(wù)核算操作中，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況對財務(wù)核算系統(tǒng)所要具備的功能進行合理定位。

（二）加強財務(wù)核算人員的專業(yè)素質(zhì)

首先，企業(yè)應(yīng)該招聘一些能夠?qū)ω攧?wù)系統(tǒng)中部分模塊進行熟練的操作，并且具有一定會計經(jīng)驗的人員，保證其能夠?qū)崿F(xiàn)快速上崗，保障財務(wù)共享服務(wù)中心下的財務(wù)核算體系的有效運作。此外，應(yīng)該加強對企業(yè)現(xiàn)有員工的定期培訓(xùn)，使其全面了解財務(wù)共享下財務(wù)核算系統(tǒng)的管理流程、風(fēng)險控制等要求，提高員工的專業(yè)素質(zhì)、責(zé)任感和團隊意識，充分控制好財務(wù)核算系統(tǒng)的全過程。企業(yè)還可以開展一些活動，提高全員對工作的積極性，使得企業(yè)在有效解決人才流失的同時還能夠構(gòu)建起高水平的財務(wù)核算人員隊伍，最終實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心下的財務(wù)核算體系的規(guī)范化運作。