導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享的特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1．高效職能型組織架構(gòu)。其特點：組織執(zhí)行力強，能掌控項目的變化；但權(quán)利過度集中，會影響項目組成員主動性與靈活性的發(fā)揮，容易導(dǎo)致項目發(fā)展受阻。

2．高效矩陣型項目組織架構(gòu)。其特點：實現(xiàn)了項目組成員與項目的有機融合，能充分發(fā)揮項目組成員的積極性；項目組的領(lǐng)導(dǎo)對項目管理僅提供咨詢建議，不作行政干擾，有利于提高項目運轉(zhuǎn)效率，提升組織執(zhí)行力。

二、財務(wù)信息共享中心運營模式的選擇

非獨立經(jīng)營模式、獨立經(jīng)營模式、市場模式是目前財務(wù)信息共享中心典型的運營模式，其中：①非獨立經(jīng)營模式特點：構(gòu)建方式（集團自主籌建），運營主體（非法人機構(gòu)），管控關(guān)系（集團內(nèi)部組織），運營成本劃分方式（集團統(tǒng)一支付、統(tǒng)一分配），職責(zé)范圍（全流程）。②獨立經(jīng)營模式特點：構(gòu)建方式（集團自主籌建），運營主體（獨立法人機構(gòu)），管控關(guān)系（集團下屬企業(yè)），運營成本劃分方式（被服務(wù)對象按實際工作內(nèi)容支付），職責(zé)范圍（可自主選擇模塊）。③市場模式特點：構(gòu)建方式（與第三方合作籌建），運營主體（獨立法人機構(gòu)），管控關(guān)系（第三方組織），運營成本劃分方式（被服務(wù)對象按實際工作內(nèi)容支付），職責(zé)范圍（可自主選擇模塊）。上述三種模式各有優(yōu)劣，集團醫(yī)院必須結(jié)合實際情況，充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展，內(nèi)部環(huán)境、職能定位等維度，正確選擇合適的財務(wù)信息共享中心運營模式。

1．集團醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)信息共享服務(wù)中心運營模式是否配合集團醫(yī)院未來戰(zhàn)略的發(fā)展是財務(wù)信息共享效果的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，不適應(yīng)集團醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)信息共享中心運營模式會嚴(yán)重制約集團醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實施。集團醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定集團醫(yī)院未來的發(fā)展使命，綜觀集團醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不外乎以下戰(zhàn)略目標(biāo)：單一業(yè)務(wù)的重復(fù)擴張，實現(xiàn)行業(yè)中做大做強；重組、并購方式實現(xiàn)多元化多方位發(fā)展。經(jīng)濟全球化的推進，集團醫(yī)院呈現(xiàn)出一定的國際化趨勢，導(dǎo)致集團醫(yī)院內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣（全資子醫(yī)院、無管理權(quán)的控股醫(yī)院、有管理權(quán)的控股醫(yī)院、合資醫(yī)院），由于集團醫(yī)院的政策難以得到有效執(zhí)行，財務(wù)信息共享服務(wù)中心不宜選擇非獨立運營模式。非獨立運營模式下的運營成本由總部統(tǒng)一支付，統(tǒng)一分配，只有全資子醫(yī)院才能無條件接受費用的分配，其他類型的子醫(yī)院可能拒絕費用的分配，導(dǎo)致財務(wù)信息共享中心虛有形式。

2．集團醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。財務(wù)信息共享服務(wù)中心運營模式必須考慮集團醫(yī)院主營業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)特點。業(yè)務(wù)范圍廣泛、業(yè)態(tài)復(fù)雜，下屬醫(yī)院會計準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)流程變化大的集團醫(yī)院，適宜選擇獨立運營模式或者市場模式。從集團醫(yī)院業(yè)務(wù)特點來看，業(yè)務(wù)核心不能在財務(wù)信息共享服務(wù)中對外公開，適宜選擇非獨立運營模式。

3．財務(wù)職能的定位。集團醫(yī)院財務(wù)信息共享中心的職能定位涵蓋財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、效率、風(fēng)控及優(yōu)化決策。財務(wù)信息共享服務(wù)中心運營模式必須考慮單純追求成本降低還是兼顧高質(zhì)量的績效；單純服務(wù)功能還是兼顧財務(wù)控制職能。這些財務(wù)職能很難通過一個共享中心來實現(xiàn)，必須選擇集團醫(yī)院最關(guān)鍵的職能來構(gòu)建。

三、財務(wù)信息共享中心信息技術(shù)的支撐

集團醫(yī)院財務(wù)信息共享中心平臺建設(shè)必須依靠信息技術(shù)的支撐，借助面向服務(wù)架構(gòu)整合集團醫(yī)院及所屬分醫(yī)院的應(yīng)用軟件、硬件、標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)流程，在各種應(yīng)用系統(tǒng)之間構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的互通平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的無縫化對接，確保集團醫(yī)院整體財務(wù)流程實時查詢、分析與監(jiān)控。(1)建立IT平臺。在SAP強大的erp系統(tǒng)中設(shè)立IT共享平臺，通過流程引導(dǎo)文件存放由計算程序編寫的財務(wù)制度和流程數(shù)據(jù)庫，由集團醫(yī)院總部固化會計科目的分類、格式及填寫方式。(2)建立信息技術(shù)支撐系統(tǒng)。為確保財務(wù)信息共享中心運行的保障與支撐，需要完整的信息技術(shù)支撐系統(tǒng)：文檔影像系統(tǒng)、ERP、網(wǎng)絡(luò)自助報銷、數(shù)據(jù)分析、報告工具、網(wǎng)絡(luò)支付等。(3)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)池?；ヂ?lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時代，集團醫(yī)院戰(zhàn)略支撐源自于數(shù)據(jù)集成分析，按照一定的編碼方式將不同數(shù)據(jù)庫的信息放置于數(shù)據(jù)池中，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息，可以為不同的系統(tǒng)所共享，且能保障系統(tǒng)使用數(shù)據(jù)具有唯一性，減少差錯的發(fā)生。

四、財務(wù)信息共享中心核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

集團醫(yī)院財務(wù)信息共享過程中需要“實物流、信息流與資金流”，“三流”有機融合。實物流是指各分醫(yī)院對原始票據(jù)審核后，通過歸集、郵寄、接收、分發(fā)，最終傳遞至財務(wù)信息共享中心歸檔管理。信息流指財務(wù)核算員借助財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺輸入單據(jù)信息，從各終端隨流程單據(jù)傳遞至財務(wù)信息共享中心。實物流、信息流、資金流的不同步，影響業(yè)務(wù)處理的效率，容易導(dǎo)致票據(jù)丟失。

為確保影像單據(jù)攜帶條形碼進入各審核環(huán)節(jié)，財務(wù)信息共享中心需引入條形碼識別與控制系統(tǒng)，增加初級審核與復(fù)核系統(tǒng)及信息歸檔協(xié)同控制系統(tǒng)，實行雙屏審核：電子單據(jù)、影像系統(tǒng)的實物單據(jù)。條碼技術(shù)的引入有助于將紙質(zhì)單據(jù)轉(zhuǎn)換成電子單據(jù)進入財務(wù)系統(tǒng)，生成電子檔案，形成可利用的財務(wù)數(shù)據(jù)流，各環(huán)節(jié)按既定流程審核后，就可完成業(yè)務(wù)的處理。相關(guān)審批人員隨時可調(diào)閱單據(jù)的實物影像，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了審批效率，且能掌控資金動態(tài)變化情況，實現(xiàn)“三流”有機融合。

五、財務(wù)信息共享中心考核指標(biāo)的設(shè)計

績效評價方法與指標(biāo)設(shè)計直接影響財務(wù)信息共享中心運營效率，集團醫(yī)院高層管理者對共享中心績效考核不重視，評價目標(biāo)不明，考核指標(biāo)模糊，缺乏考核數(shù)據(jù)與個性化評價指標(biāo)，嚴(yán)重影響了共享創(chuàng)新增值目標(biāo)的實現(xiàn)。(1)建立人才梯隊層次，提升職業(yè)上升空間。構(gòu)建管理層、操作層、技術(shù)層與專家層等人才梯隊，加強分類培養(yǎng)，重視職業(yè)生涯的設(shè)計，建立精神與物質(zhì)相結(jié)合的激勵措施，鼓勵員工創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的擔(dān)當(dāng)精神與合作精神，為人才職業(yè)提升提供空間。(2)績效考核指標(biāo)的設(shè)計。核算類崗位：采用量質(zhì)并重、以質(zhì)為先，兼顧服務(wù)質(zhì)量評價模型；非核算類崗位：KPI、月度工作完成、能力態(tài)度評價考核；運營業(yè)務(wù)人員：強化IT系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)的提取與分析，量化考核標(biāo)準(zhǔn)；運營管理與技術(shù)人員：結(jié)合其技能差異及組織創(chuàng)造性的特點，可采用管理者績效、360度評估及個案評估方法考核。(3)運營考核指標(biāo)的設(shè)計。借助“平衡計分卡”的原理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同維度構(gòu)建財務(wù)信息共享中心運營考核指標(biāo)。共享中心屬于集團醫(yī)院內(nèi)部部門，不單獨創(chuàng)造收入，財務(wù)維度則應(yīng)建立以成本費用預(yù)算為核心的考核指標(biāo)；共享中心實質(zhì)在于服務(wù)，客戶維度則應(yīng)建立客戶滿意度為核心的考核指標(biāo)；共享中心必須滿足財務(wù)與客戶在效益與效率方面的需要，內(nèi)部運營流程維度則應(yīng)以優(yōu)化流程、提升運營效果為出發(fā)點，建立操作合規(guī)性、傳遞時效性及信息與資金準(zhǔn)確性為核心的考核指標(biāo)；共享中心必須注重知識更新及未來新業(yè)務(wù)的變化，學(xué)習(xí)與成長維度則應(yīng)建立繼續(xù)教育與能力提升為核心的考核指標(biāo)。

篇2

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險。

在這樣的背景下，通過財務(wù)集中管理迅速加強財務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險成為國資委乃至企業(yè)集團的迫切需求，而舶來品財務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團加強財務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）2002年的統(tǒng)計，實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。

這個動機差異與國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)實施背景特別是企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)實施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型。

混合了財務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“服務(wù)模式”）變成具有國內(nèi)特色的財務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、內(nèi)部不同機構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點定位

所有財務(wù)共享服務(wù)模式的起點都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力，對內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點是財務(wù)共享服務(wù)實施方（以下簡稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團及其財務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性，且不會因此對財務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強調(diào)的是對客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟前提下對不同業(yè)務(wù)類別逐項提供服務(wù)，②更多站在財務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖牵糠址?wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟事項為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺，服務(wù)模式無須過度考慮財務(wù)共享服務(wù)實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務(wù)共享服務(wù)范圍的各級企業(yè)的人員或組織機構(gòu)定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團相關(guān)職能部門和參加財務(wù)共享服務(wù)的各級企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對獨立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會更少介入企業(yè)集團的財務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)?；幚硇侍嵘钠渌麅?nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團進一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團內(nèi)部同時提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”，具有進一步超越財務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟過程中最終使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團核心能力并推動其實質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對企業(yè)集團內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達到企業(yè)集團內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實現(xiàn)企業(yè)集團管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對象首先是企業(yè)集團及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團推行財務(wù)共享本來就帶有避免“財務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實現(xiàn)管控目標(biāo)的特點對其內(nèi)部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進行完善管理和控制，對其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強化的財務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享服務(wù)時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他專業(yè)性財務(wù)管理要求。比如會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進入共享服務(wù)機構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團賦予的各種財務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠不如財務(wù)管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機構(gòu)相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財務(wù)管理、風(fēng)險控制以及支撐功能，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)職能實際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對中性比較，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財務(wù)管理職能，并以其在財務(wù)集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團經(jīng)營管理和決策進行支持，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)中相對中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團其他內(nèi)部職能進一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部專業(yè)性財務(wù)處理和管控平臺。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟的要求，并可以就與財務(wù)職能相關(guān)的審計、風(fēng)險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進行，且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎(chǔ)工作進行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認(rèn)可情況下會更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并不斷在會計基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細(xì)化，同時整合、強化財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進一步推動企業(yè)集團財務(wù)脫離“會計核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)；另一方面，由于財務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎(chǔ)工作及財務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會計基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺，外接其它企業(yè)會計基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐淼某杀臼找?，降低管控型財務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財務(wù)控制型（針對無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團財務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計劃和決策的特點，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團總部較少應(yīng)用整合機制，集權(quán)化傾向不明顯，財務(wù)控制型企業(yè)集團一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權(quán)管理為主的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，實現(xiàn)財務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險。

企業(yè)集團所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務(wù)共享模式選擇的重要因素?；诃h(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化進行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對市場發(fā)展機遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團規(guī)模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團核心競爭能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團內(nèi)部對財務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險的認(rèn)知及態(tài)度對財務(wù)共享模式選擇有較大影響。財務(wù)共享服務(wù)實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風(fēng)險，具體包括選址、財務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務(wù)管理體制并造成財務(wù)共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評價和認(rèn)知異同等也是影響財務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實施財務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風(fēng)險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團根據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對財務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務(wù)共享實施存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團內(nèi)部所有問題都可以等待財務(wù)共享一起解決、財務(wù)共享服務(wù)不會增加企業(yè)集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務(wù)模式等錯誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務(wù)組織功能和目標(biāo)的實現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)的動機等相聯(lián)系。

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篇3

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺職能機構(gòu)中的財務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點部門。財務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財務(wù)共享服務(wù)是通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務(wù)工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應(yīng)商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費；（2）財務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強風(fēng)險控制；（4）財務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心?；痉?wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國際公認(rèn)的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風(fēng)險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細(xì)闡述電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評估共享服務(wù)中心項目的實施成本與風(fēng)險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設(shè)計、目標(biāo)和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項目的實施目標(biāo)和進度計劃。電力企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施前，要明確項目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團公司要設(shè)計整體的財務(wù)體系，電力企業(yè)的財務(wù)管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲備。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓攧?wù)知識水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩?、稅收?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財務(wù)流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標(biāo)準(zhǔn)化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺搭建的前提，共享服務(wù)平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。

（7）風(fēng)險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行離不開標(biāo)準(zhǔn)客觀的評價體系。該體系評價服務(wù)質(zhì)量，并及時預(yù)警共享中心運行中的風(fēng)險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)。

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自1494年盧卡?帕喬利發(fā)明簿記以來，會計作為一項企業(yè)職能發(fā)展已歷經(jīng)520年。這期間，伴隨著企業(yè)從簡單到復(fù)雜，從職能制、矩陣制到有機結(jié)構(gòu)的發(fā)展，會計職能的發(fā)展也日趨精細(xì)、直至枯竭和“邊緣化”①，以至于現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)集團中的會計基本上仍被視作“賬房”。諸多會計觀念上的創(chuàng)新和變革，如“CFO的好伙伴”、“價值經(jīng)營者”等在國內(nèi)基本仍停留在概念和紙面階段，直到近年來開始引入財務(wù)共享和集約運營才有所改觀。

一、財務(wù)共享：會計行業(yè)變革中的集約運營

隨著集約運營的逐漸引入，財務(wù)共享對會計行業(yè)基礎(chǔ)性和根本性的再塑造才逐漸顯露出來。再塑造的范圍不僅包括成本上的，也包括對企業(yè)集團組織的。

（一）財務(wù)共享、共享范圍及其對企業(yè)組織的影響

會計行業(yè)的集約運營主要是企業(yè)集團財務(wù)共享，國際上出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代經(jīng)濟發(fā)展處于“滯漲”階段的歐美，國內(nèi)大致出現(xiàn)于21世紀(jì)初。財務(wù)共享的主要目的是通過企業(yè)集團會計集約運營和規(guī)模效應(yīng)減少集團內(nèi)部會計等專業(yè)職能日常事務(wù)處理成本、提升內(nèi)部處理統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化程度，同時加強風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。

從范圍上看，財務(wù)共享包括會計與結(jié)算過程涉及的應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、總賬和報表，以及資產(chǎn)、稅費、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)，甚至于會計核算以外的人力資源管理、采購、市場等多項職能②。財務(wù)共享的一個發(fā)展趨勢就是企業(yè)集團內(nèi)部的“去職能化”。這方面可以看一下波特分析中的價值鏈結(jié)構(gòu)（詳見圖1）。

企業(yè)集團內(nèi)部橫向的企業(yè)基本活動（即核心業(yè)務(wù)處理流程，可理解為企業(yè)經(jīng)營上的“業(yè)務(wù)流”）和縱向的企業(yè)支持性活動（即財務(wù)、計劃等“職能管理板塊”，是實現(xiàn)企業(yè)職能管理的“業(yè)務(wù)流”）縱橫交錯，在實現(xiàn)互相牽制、加強職能管理的同時又互不相容，增加企業(yè)運營成本。財務(wù)集約運營將作為“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的會計處理和管控環(huán)節(jié)分解成可內(nèi)置于核心業(yè)務(wù)處理流程的子環(huán)節(jié)③，在不弱化財務(wù)管理的前提下去掉財務(wù)職能對核心業(yè)務(wù)處理流程的垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”。

進一步的“去職能化”實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的BPR④，即將人力資源管理、采購和會計等職能圍繞核心業(yè)務(wù)處理流程重組，去掉其垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”，并將管理融入核心業(yè)務(wù)處理流程，使企業(yè)集團更加專注核心業(yè)務(wù)并降低內(nèi)部處理成本，共享和集約運營則面臨更大范圍擴充。

（二）財務(wù)共享的成本優(yōu)勢及實施

一般認(rèn)為，財務(wù)共享發(fā)揮效力的原因在于造就成本優(yōu)勢⑤，成本優(yōu)勢的主要來源是波士頓顧問公司所謂的“總括成本變動模式”的經(jīng)驗曲線⑥――源自“學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)”（布魯斯?D.亨德森，1973、1974）。

進一步深入這個問題，學(xué)習(xí)和投資都是基于規(guī)模的投資形式，前者基于人的精力，后者基于資本，兩者也都包含了某種過程中的優(yōu)化和提升含義，但實質(zhì)優(yōu)化和提升源泉應(yīng)該來自分工以及持續(xù)不斷的再分工，通過分工將原來非標(biāo)準(zhǔn)化工作不斷標(biāo)準(zhǔn)化。因此，分工和在此基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)成本優(yōu)勢的內(nèi)在原因。而財務(wù)共享就是以集約運營方式對會計信息生產(chǎn)過程中不斷重復(fù)的基本勞動，即所謂的會計基礎(chǔ)工作――重新分工和標(biāo)準(zhǔn)化。

這種再分工和標(biāo)準(zhǔn)化之所以具有可行性，其主要原因在于現(xiàn)代社會高度發(fā)展的信息技術(shù)支撐手段已走向成熟。根據(jù)安德魯?克里斯和馬丁?費依的觀點，財務(wù)共享可能涉及的信息技術(shù)包括ERP、工作流程電子化管理、信息數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應(yīng)用程序整合（EAI）、電子采購以及企業(yè)集團內(nèi)部交流技術(shù)（包括可擴展的置標(biāo)語言XML和B2B技術(shù)）⑦。

實際承擔(dān)支撐角色的信息技術(shù)手段可能遠遠不止這些。比如各種已經(jīng)發(fā)展起來的基于互聯(lián)網(wǎng)的信息交互方式、OTT、大數(shù)據(jù)等等。新的信息技術(shù)手段深刻改變著社會整體觀念，有力保證財務(wù)共享服務(wù)完全基于電子化過程實施⑧。

（三）財務(wù)共享實施過程中的標(biāo)準(zhǔn)問題

在國內(nèi)，盡管新頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》已經(jīng)開始了企業(yè)會計基礎(chǔ)工作信息化的“破冰之旅”，但實施十幾年、對企業(yè)會計基礎(chǔ)工作影響深遠的《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》和《會計檔案管理辦法》為基礎(chǔ)的“一法兩規(guī)”體系（詳見表1）使財務(wù)共享過程中涉及的會計基礎(chǔ)工作信息化面臨更多實踐及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)問題。特別是“一法兩規(guī)”基于紙質(zhì)會計檔案的管理模式直接導(dǎo)致財務(wù)共享實施過程中的會計信息二元化問題（即在財務(wù)共享過程中同時產(chǎn)生紙質(zhì)和電子兩種關(guān)鍵會計檔案信息）⑨，應(yīng)在實踐中予以特別關(guān)注并進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。

有關(guān)財務(wù)共享實施過程（特別是在信息化環(huán)境下實施并須與現(xiàn)行“一法兩規(guī)”體系保持一致的要求下）中需要關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn)詳見表2。

二、行業(yè)轉(zhuǎn)型：財務(wù)組織未來發(fā)展路徑探析

企業(yè)集團財務(wù)共享和集約運營是財務(wù)組織轉(zhuǎn)型的出發(fā)點，為會計行業(yè)變革奠定新的基礎(chǔ)。

（一）服務(wù)與管控：財務(wù)共享的再定位

“以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式”（以下簡稱“服務(wù)模式”）使極富泰勒主義和福特主義的財務(wù)共享帶上了國內(nèi)企業(yè)集團的財務(wù)集中管控特點（以下簡稱“管控模式”）（張育強、林金騰，2011）⑩，財務(wù)共享這一舶來品也帶上“主義之爭”：服務(wù)還是管控？

國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享的快速發(fā)展本身就帶有較強的“管理發(fā)展”的味道，以支撐其快速的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。這個動機差異令國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享發(fā)展定位與西方有著先天的不同；此外，財務(wù)共享成功實施并不僅僅意味著財務(wù)處理成本降低策略，以及財務(wù)人員的裁撤和財務(wù)資源的轉(zhuǎn)移，也不意味著財務(wù)管理的弱化。財務(wù)共享的成功實施是有限財務(wù)資源向業(yè)務(wù)管理前沿進一步轉(zhuǎn)移并深化財務(wù)組織的“業(yè)務(wù)好伙伴”或“價值經(jīng)營者”地位的有利條件。

（二）財務(wù)資源節(jié)約的再運用

不管怎樣，財務(wù)共享的成功集約至少會形成財務(wù)資源的有效節(jié)約和進一步集中，從共享集約本身來說，在資源不變的情況下，節(jié)約的財務(wù)資源可用以向業(yè)務(wù)發(fā)生前端環(huán)節(jié)延伸以強化經(jīng)濟事項內(nèi)部控制，或?qū)ω攧?wù)共享范圍所處理的業(yè)務(wù)質(zhì)量進行事后質(zhì)量檢查，以及業(yè)務(wù)處理流程本身維護等。在財務(wù)共享高度發(fā)展情況下，財務(wù)資源節(jié)約甚至可以在流程和信息系統(tǒng)整合條件下協(xié)助審計集約過程中的初期數(shù)據(jù)收集與處理。

（三）企業(yè)集團“交易”管理者和價值經(jīng)營者

根據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)派的觀點，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的經(jīng)濟事項都屬于“交易”?？得⑺垢侵苯訉⑵髽I(yè)內(nèi)外部交易分為“管理的交易”和“買賣的交易”？?？?？?。從財務(wù)組織角度出發(fā)，“交易”管理是企業(yè)集團會計基礎(chǔ)工作對象的本質(zhì)，有助于財務(wù)組織從“憑證、賬簿、報表”這樣的基礎(chǔ)會計信息體系中脫離出來，轉(zhuǎn)而進入會計信息運用和價值創(chuàng)造為特征的管理過程？?？?？?。通過轉(zhuǎn)型交易和價值鏈管理，企業(yè)集團財務(wù)組織又從“交易”管理者走向“價值經(jīng)營者”，成為業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的伙伴。

篇5

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)管理；財務(wù)共享中心

中國互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的形式下已經(jīng)初步發(fā)展完善并走向多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動了人們?nèi)粘９ぷ?、生活形式的轉(zhuǎn)變，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的爆發(fā)式增長，財務(wù)工作也隨著發(fā)展方向逐步形成了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，財務(wù)共享中心正是其發(fā)展變遷的必然產(chǎn)物。

一、實行財務(wù)共享中心的背景

在網(wǎng)絡(luò)信息社會的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維對財務(wù)形成沖擊，財務(wù)工作也逐漸轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)財務(wù)。電子商務(wù)伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而空前發(fā)展，隨之出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司在財務(wù)理論中是一種臨時結(jié)盟體，企業(yè)的構(gòu)建與重組在網(wǎng)絡(luò)空間中非常靈活，并且因其業(yè)務(wù)的產(chǎn)生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統(tǒng)的會計主體假設(shè)和持續(xù)性經(jīng)營假設(shè)會在頻繁的變化下失去意義。對財務(wù)實務(wù)而言，互聯(lián)網(wǎng)背景下的現(xiàn)代企業(yè)最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統(tǒng)財務(wù)會計中普遍使用的歷史成本法是靜態(tài)的反映財務(wù)信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為突出，嚴(yán)重影響企業(yè)的決策。互聯(lián)網(wǎng)時代下，新型財務(wù)管理模式伴隨著科學(xué)技術(shù)的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業(yè)管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業(yè)管理提供便利，而且創(chuàng)新形成的共享模式為企業(yè)的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現(xiàn)實意義。在信息時代大背景下，把財務(wù)共享模式放入企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境，并考慮將財務(wù)與其他業(yè)務(wù)活動有機聯(lián)系起來，強調(diào)信息化與制度環(huán)境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務(wù)管理內(nèi)涵，還為企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向提供新的思路。

二、財務(wù)共享中心的建立

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及特點

共享服務(wù)中心(SSC)于20世紀(jì)80年代產(chǎn)生于西方發(fā)達國家，經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，于21世紀(jì)在全世界范圍內(nèi)加速推廣，其中的核心內(nèi)容就是財務(wù)共享服務(wù)模式(FSSC)。財務(wù)共享服務(wù)中心按照IFSS的標(biāo)準(zhǔn)定義，是基于信息技術(shù)的基礎(chǔ)，其管理模式是以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)，總體來說就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。同時需要注意的是，財務(wù)共享管理模式雖然能很大程度上為企業(yè)提升效率、降低成本，但是仍然需要結(jié)合企業(yè)的實際和可行性來考慮是否應(yīng)當(dāng)將其應(yīng)用于企業(yè)日常管理中。通常來講，大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)更適合應(yīng)用財務(wù)共享模式，因為共享模式的推行會為企業(yè)帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業(yè)。

（二）建立財務(wù)共享中心的實施步驟

首先，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立基礎(chǔ)是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續(xù)支持。而其預(yù)期的目標(biāo)和服務(wù)效果是否能達到滿意的程度，對于企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務(wù)共享服務(wù)中心模式進行目標(biāo)定位。定位時需要考慮到行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身信息技術(shù)實力以及資源實力。根據(jù)前期的目標(biāo)定位，綜合考慮相關(guān)因素選址后，還要設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的建設(shè)規(guī)模。需要注意的是考慮建設(shè)規(guī)模時應(yīng)當(dāng)考慮到其可擴展性，留有空間給企業(yè)未來發(fā)展需求。在前期工作準(zhǔn)備充分的前提下，需要制定企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化流程和財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平協(xié)議。流程的制定應(yīng)當(dāng)保證各模塊的接口明確，業(yè)務(wù)對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，應(yīng)當(dāng)建立與其他分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的服務(wù)合作關(guān)系，保證多方利益共贏，同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)為這種合作關(guān)系制定一套雙方都認(rèn)可的服務(wù)協(xié)議。

（三）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運營管理

當(dāng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，需要對其建立科學(xué)完善的服務(wù)質(zhì)量管理體系以保證其價值的實現(xiàn)，所以日常運營管理主要包括服務(wù)質(zhì)量管理和人員管理。首先，為實現(xiàn)FSSC，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立會計云服務(wù)平臺，從局部到整體范圍內(nèi)逐步搭建功能模塊，同時做到完整規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉(zhuǎn)變，才能確保FSSC充分發(fā)揮其優(yōu)勢。FSSC的建立從本質(zhì)上講是企業(yè)管理模式、組織文化以及層級結(jié)構(gòu)多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業(yè)有必要對全員進行崗前技能培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需求。

三、財務(wù)共享中心的具體實施方案

（一）財務(wù)共享服務(wù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立要依靠以下各個模塊的設(shè)計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統(tǒng)基礎(chǔ)創(chuàng)建，使管理人員和操作人員了解系統(tǒng)概況。然后系統(tǒng)在任務(wù)池中根據(jù)其內(nèi)部原理發(fā)送相關(guān)任務(wù)至財務(wù)端口，在此平臺上可完成實時的績效統(tǒng)計報表和靈活的員工自助服務(wù)門戶，并出具排名報表，以實現(xiàn)任務(wù)實時監(jiān)控，促進績效改善。

（二）出納、資產(chǎn)共享平臺

財務(wù)共享服務(wù)下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業(yè)務(wù)批量審批并批量提交銀企互聯(lián)，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，可以將分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題有效解決。負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理的共享財務(wù)人員，可以集中處理多家組織的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，打破組織界限，提高固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理效率。

（三）費用、應(yīng)付共享解決方案

費用報賬共享平臺構(gòu)建的困難點在于單據(jù)的傳遞存在困難，公司可以通過構(gòu)建集成影像系統(tǒng)，搭建影像系統(tǒng)與費用報銷的接口，影像系統(tǒng)自動識別條形碼，并根據(jù)條形碼對影像進行自動分組，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，用影像傳遞代替紙面?zhèn)鬟f，實現(xiàn)審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結(jié)賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負(fù)責(zé)的各個組織待處理憑證和單據(jù)，并可進行多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬，有效提高財務(wù)處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執(zhí)行。財務(wù)人員根據(jù)對賬結(jié)果聯(lián)查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準(zhǔn)確性。期末結(jié)賬中心集中檢查整個集團總體結(jié)賬進度和詳細(xì)情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務(wù)問題，管控財務(wù)風(fēng)險。

四、實施財務(wù)共享中心在具體推廣應(yīng)用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業(yè)開始實施FSSC，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展較快，隨之而來的是一系列本土化發(fā)展的問題。集團型企業(yè)中常見多級法人型治理結(jié)構(gòu)，尤其在集團內(nèi)存在多家不同地區(qū)的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關(guān)要求，使得企業(yè)整體層面的管控存在一定的難度。另外，F(xiàn)SSC是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)于一體的高科技產(chǎn)物，需要財務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才。這與傳統(tǒng)財務(wù)工作專業(yè)化分工下的企業(yè)核算相比，必然發(fā)生高昂的人力薪酬和培訓(xùn)成本。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是一個開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財務(wù)信息失真的風(fēng)險。目前大多數(shù)公司的共享服務(wù)中心還是分地域的，共享服務(wù)中心在經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展的進程中，必將跨越更大的地域提供統(tǒng)一服務(wù)，形成全球化的共享中心?？v觀大局，財務(wù)共享中心的建立不僅僅是財會行業(yè)的變革，更是我國生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，為企業(yè)未來發(fā)展方向指明道路。

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[4]溫哲.財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用分析與研究[J].財經(jīng)縱橫,2014(23)

篇6

［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);財務(wù)共享模式;財務(wù)共享服務(wù)中心

1概述

隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務(wù)的管理，因為只有這樣，才能保證財務(wù)不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務(wù)的管理，因為財務(wù)是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素?；诖?，建筑施工企業(yè)的財務(wù)模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉(zhuǎn)變，即建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣就可以實現(xiàn)財務(wù)集中以及財務(wù)共享的目的。

2財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

財務(wù)共享就是指將規(guī)?；约皹?biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一和集中，然后由財務(wù)服務(wù)中心進行處理，這樣不僅可以提升財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，還可以加強處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)服務(wù)中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務(wù)管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務(wù)共享服務(wù)中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)人員，對統(tǒng)一的財務(wù)人員進行詳細(xì)的了解，根據(jù)財務(wù)人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務(wù)業(yè)務(wù)直接分配給具有不同專長的財務(wù)人員，這樣就可以做到財務(wù)人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達到降低財務(wù)管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務(wù)管理水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有有關(guān)財務(wù)的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務(wù)處理流程統(tǒng)一、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關(guān)人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標(biāo)準(zhǔn)，進而達到提高財務(wù)管理水平以及提升財務(wù)信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風(fēng)險管控:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有財務(wù)信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問題?；诖?，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況進行相關(guān)的調(diào)整，并且采取相關(guān)的風(fēng)險防控措施，這樣就可以達到完善集團內(nèi)部控制以及加強風(fēng)險管控的目的。(4)聚焦效應(yīng)、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。

3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限

根據(jù)調(diào)查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)復(fù)雜，財務(wù)人員沒有精力重視財務(wù)管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以財務(wù)人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務(wù)涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失?；诖?，很多財務(wù)人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務(wù)組織自主性強，公司財務(wù)控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會存在很多的分支，分支內(nèi)部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務(wù)組織，導(dǎo)致獨立的財務(wù)組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務(wù)組織，每個財務(wù)組織負(fù)責(zé)不同的財務(wù)業(yè)務(wù)，這樣就會出現(xiàn)各個財務(wù)組織都按照自己的工作標(biāo)準(zhǔn)工作的現(xiàn)象，進而在進行財務(wù)信息匯總的時候，就會出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、無法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務(wù)組織出現(xiàn)分化，就會出現(xiàn)財務(wù)信息不共享的現(xiàn)象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細(xì)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產(chǎn)生規(guī)模效益。

4財務(wù)共享服務(wù)中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點

為了適應(yīng)快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是很有必要的。但是根據(jù)調(diào)查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術(shù):要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要有專業(yè)的科學(xué)技術(shù)做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術(shù)，所以這就是一大難點;其二，相關(guān)的儀器和設(shè)備:要想建設(shè)一個理想的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要具備相關(guān)的儀器和設(shè)備，但是這樣的儀器和設(shè)備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務(wù)共享服務(wù)中心所需要的所有儀器和設(shè)備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當(dāng)困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標(biāo)準(zhǔn)等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。

5財務(wù)共享服務(wù)中心實施計劃與步驟

(1)明確財務(wù)共享服務(wù)中心定位:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，首先就要明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，比如財務(wù)共享服務(wù)中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預(yù)算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設(shè)，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化體系建設(shè)，才能使財務(wù)工作有一個統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，進而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程:完善制度建設(shè)，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調(diào)研，逐步完善共享中心建設(shè):要進行充分的調(diào)查研究，以科學(xué)的數(shù)據(jù)作為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關(guān)財務(wù)人員的檔案進行整理和分析，因為根據(jù)我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應(yīng)該推行電子檔案工作的開展。

6建筑施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)、員工認(rèn)同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。(2)提高定位:財務(wù)共享服務(wù)中心的作用不僅僅是財務(wù)信息共享和財務(wù)信息處理，從長遠角度來看，財務(wù)共享服務(wù)中心還可以達到控制預(yù)算以及進行風(fēng)險調(diào)控的目的等。(3)調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)和職能:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對財務(wù)組織架構(gòu)的職能進行調(diào)整，因為很多企業(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財務(wù)組織架構(gòu)和職位，這樣的存在會影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。(4)統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn)，流程再造:財務(wù)共享服務(wù)中心會將以前分散的財務(wù)組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心，只有構(gòu)建科學(xué)合理的信息系統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)中心才能達到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，在建設(shè)之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。

7結(jié)論

隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應(yīng)的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務(wù)管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升財務(wù)工作的效率，還可以加強財務(wù)工作的質(zhì)量。經(jīng)過調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，形成前端業(yè)務(wù)與后端財務(wù)管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心有所幫助。

參考文獻:

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篇7

關(guān)鍵詞：航空集團公司；財務(wù)集中管理；共享式；模式構(gòu)建；財務(wù)共享 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經(jīng)營背景下，航空集團公司要實現(xiàn)低成本、高效率，優(yōu)化資源配置，財務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，目前已有越來越多跨國經(jīng)營的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型為財務(wù)共享、財務(wù)集中管理模式，世界500強公司中90%企業(yè)已實施了財務(wù)核算集中。

2 共享式財務(wù)集中管理概念

財務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在實現(xiàn)核算辦法、報告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下，開展的財務(wù)集中核算，資金集中收付，預(yù)算、債務(wù)、資產(chǎn)集中管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)綜合分析，信息共享的財務(wù)管理模式。按照組織構(gòu)架不同，財務(wù)集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構(gòu)的核算、結(jié)算活動集中起來，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務(wù)職能構(gòu)建在母公司，使母公司因其能力（資源）優(yōu)勢而增強對成員單位的紐帶聯(lián)系；跟隨式是指公司的計劃、預(yù)算、財務(wù)分析的集中程度完全跟隨業(yè)務(wù)決策權(quán)結(jié)構(gòu)，即如果分支機構(gòu)投資決策權(quán)被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團公司實施共享式財務(wù)集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網(wǎng)絡(luò)，重點開辟和發(fā)展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務(wù)的國際航空公司。按照這一規(guī)劃，國內(nèi)航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發(fā)展機遇，網(wǎng)絡(luò)布局將遍布全球，規(guī)模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務(wù)管理更加困難。通過共享式財務(wù)集中管理，將有利于實現(xiàn)集團內(nèi)資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規(guī)模化、國際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障，同時也可以避免集團規(guī)模擴張，造成的財務(wù)部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團公司內(nèi)部整合的需要

國內(nèi)航空集團公司發(fā)展到今天，幾乎都經(jīng)歷了聯(lián)合重組的整合。通過整合，航空集團公司規(guī)模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現(xiàn)融合，集團內(nèi)部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發(fā)展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執(zhí)行，資源調(diào)配困難，阻礙集團進一步發(fā)展。通過共享式財務(wù)集中管理，統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報告，在強化集團目標(biāo)的同時注重各層級財務(wù)管理職能合理分配，保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展，通過財務(wù)流程變革，促進集團企業(yè)文化變革，更好地實現(xiàn)整個集團的融合發(fā)展。

3.3 實現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢的需要

在航空自由化的背景下，國內(nèi)航空集團公司不僅要在國內(nèi)面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優(yōu)勢。共享式財務(wù)集中管理通過強化信息共享，預(yù)算、資產(chǎn)、債務(wù)等集中管理，形成管理聚合效應(yīng)，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優(yōu)勢。

4 航空集團公司實施共享式財務(wù)集中管理的可行性

4.1 航空集團公司集權(quán)式管理為共享式財務(wù)集中管理提供了制度保障

國內(nèi)航空集團公司均以航空運輸為核心產(chǎn)業(yè)，同時以航空運輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展產(chǎn)業(yè)布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產(chǎn)關(guān)系。航空子公司在經(jīng)營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權(quán)式管理。母子公司間的集權(quán)管理模式為財務(wù)集中管理奠定了制度基礎(chǔ)，使共享式財務(wù)集中管理在制度制定上、人力資源調(diào)配上有據(jù)可依。

4.2 信息化建設(shè)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)為財務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統(tǒng)平臺）各類信息系統(tǒng)在航空集團公司的普遍應(yīng)用以及移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進通信技術(shù)與民航業(yè)結(jié)合形成的新型的“互聯(lián)網(wǎng)+航空”業(yè)態(tài)，將為航空集團公司建立共享式財務(wù)集中管理提供技術(shù)支持。創(chuàng)建共享式財務(wù)集中管理模式，其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團內(nèi)部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務(wù)共享服務(wù)中心），F(xiàn)SSC是通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財務(wù)共享服務(wù)。航空集團企業(yè)現(xiàn)有的信息平臺、網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)都將為創(chuàng)建FSSC提供技術(shù)支持。

4.3 航空集團公司近年的財務(wù)管理變革與創(chuàng)新為財務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)

近些年，全面預(yù)算管理、績效管理、投資管理、風(fēng)險管理、標(biāo)桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國內(nèi)航空集團公司運用，這表明國內(nèi)航空集團公司已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的財務(wù)分散管理向財務(wù)集中管理轉(zhuǎn)型，也預(yù)示出財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務(wù)職能集中，并不能完全解決財務(wù)管理效率低下、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差的全部問題，共享服務(wù)概念應(yīng)運而生。共享式財務(wù)集中管理正是基于國內(nèi)航空集團公司現(xiàn)有財務(wù)集中管理水平，突出共享服務(wù)的新型財務(wù)集中管理模式。

5 航空集團公司共享式財務(wù)集中管理模式構(gòu)建

5.1 在集團內(nèi)部構(gòu)建FSSC

構(gòu)建FSSC集團公司財務(wù)組織將發(fā)生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務(wù)部門的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應(yīng)財務(wù)崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構(gòu)建FSSC呢？筆者認(rèn)為針對國內(nèi)航空集團公司機構(gòu)設(shè)置特點，可以將航空公司現(xiàn)有的結(jié)算中心改造成FSSC。由于民航運輸?shù)奶攸c，各航空公司之間一直存在著業(yè)務(wù)關(guān)系，由此需要相互結(jié)算各自應(yīng)得收入，也就是開展票證結(jié)算，為了準(zhǔn)確核算收入，管理應(yīng)收賬款，航空公司普遍設(shè)立了專門的財務(wù)機構(gòu)――結(jié)算中心來履行這一職責(zé)。隨著民航業(yè)的發(fā)展，電子客票全面推行，各種收入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的上線，航空公司的結(jié)算中心已完成了由分散到集中的轉(zhuǎn)型，結(jié)算核心業(yè)務(wù)已全部集中于公司總部所在的結(jié)算中心，分子公司、營業(yè)部、分支機構(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)科室只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、錄入，結(jié)算中心通過設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量考核管理對整個結(jié)算業(yè)務(wù)開展質(zhì)量考核，同時建立商務(wù)數(shù)據(jù)倉庫，負(fù)責(zé)公司內(nèi)收入信息共享。可以說目前航空公司結(jié)算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構(gòu)建FSSC，只需要將現(xiàn)有結(jié)算中心的財務(wù)職能進行擴展，對原有的質(zhì)量考評、信息共享功能進行強化就可以實現(xiàn)。具體來說，可以在現(xiàn)有結(jié)算中心組織機構(gòu)基礎(chǔ)上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現(xiàn)日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業(yè)部、分支機構(gòu)設(shè)立專門崗位通過影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制財務(wù)崗位。新構(gòu)建的FSSC還應(yīng)將原結(jié)算中心的質(zhì)量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務(wù)職能。

5.2 重塑財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

完成FSSC組建，從集團總部財務(wù)集中管理需求出發(fā)，還需要將原有的各級財務(wù)組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部。戰(zhàn)略財務(wù)部：服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財務(wù)人員在集團總部層面參與公司經(jīng)營管理并提出戰(zhàn)略決策支持，策劃戰(zhàn)略的推進和落實。業(yè)務(wù)財務(wù)部：支持集團成員單位的業(yè)務(wù)價值評價，其財務(wù)人員擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，深入一線業(yè)務(wù)單元提供培訓(xùn)、咨詢、決策支持等服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營管理能力，促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的達成。目前，航空集團公司財務(wù)機構(gòu)分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務(wù)部-股份公司財務(wù)部-分子公司、基地、駐場單位財務(wù)部，財務(wù)職能按照會計業(yè)務(wù)、管理會計、內(nèi)部控制、組織建設(shè)四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：

航空集團公司采用共享式財務(wù)集中管理模式后，財務(wù)機構(gòu)重新構(gòu)建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部，各項財務(wù)職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財務(wù)系統(tǒng)

IT技術(shù)是實現(xiàn)共享式財務(wù)集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務(wù)集中管理模式，必須利用先進的IT技術(shù)對內(nèi)部管理系統(tǒng)進行集成，形成集成財務(wù)系統(tǒng)。集成財務(wù)系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項：ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。為了實現(xiàn)整個集團的財務(wù)系統(tǒng)集成，網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)的設(shè)計原則應(yīng)基于以下兩點：一是前置化原則，指數(shù)據(jù)的采集點前移至業(yè)務(wù)端；二是建立數(shù)據(jù)倉庫原則，由于財務(wù)系統(tǒng)眾多，通過建立數(shù)據(jù)倉庫，打通系統(tǒng)間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數(shù)，保證數(shù)據(jù)一致性。國內(nèi)中國移動自主研發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，目前系統(tǒng)可以實現(xiàn)：不間斷業(yè)務(wù)處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據(jù)對應(yīng)規(guī)則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態(tài)；條形碼檢索；與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。

5.4 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程

共享式財務(wù)集中管理模式將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)都集中到了FSSC，將戰(zhàn)略管理歸屬總部財務(wù)，業(yè)務(wù)支持分屬于分子公司財務(wù)，原有財務(wù)組織形態(tài)發(fā)生了重大變革，那么相應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)流程也需要再造。而業(yè)務(wù)流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務(wù)的過程中的“三流”：實物票據(jù)的實務(wù)流、電子單據(jù)的信息流、資金結(jié)算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業(yè)務(wù)處理效率，實現(xiàn)信息共享的關(guān)鍵點。對于“三流”的流程優(yōu)化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經(jīng)驗。中興通訊在設(shè)計流程時增加了條形碼識別和控制財務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證“三流”同步：業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實務(wù)流，實務(wù)流通過網(wǎng)絡(luò)跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實務(wù)單據(jù)進行雙屏審核；一旦審核通過資金結(jié)算和歸檔同步

完成。

6 結(jié)語

本文以共享式財務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合中興通訊、中國移動構(gòu)建FSSC實例，探討在民航集團公司構(gòu)建共享式財務(wù)集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務(wù)管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務(wù)性行業(yè)，但安全管理要求高，集團內(nèi)部層級復(fù)雜，在集團全面運用共享式財務(wù)集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。

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篇8

關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進“財務(wù)與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟投資的放緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴(yán)重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運行成本、提高運行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務(wù)與會計平行運行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達國家大型企業(yè)集團中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責(zé)是對外會計報告，主要負(fù)責(zé)會計核算工作；財務(wù)長的主要職責(zé)是理財，主要負(fù)責(zé)財務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結(jié)，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個。考慮到施工企業(yè)點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經(jīng)驗總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“跨組織機構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風(fēng)險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務(wù)會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務(wù)共享中心運行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項目部等基層單位實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負(fù)責(zé)財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。

中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務(wù)共享中心的運營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心――武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力

中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨立性；強化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風(fēng)險；通過對流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強化了內(nèi)部控制，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風(fēng)險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續(xù)改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗的財務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學(xué)院、湖北會計信息學(xué)會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學(xué)院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。

（一）進一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機技術(shù)有效融合，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進

財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍、降低運營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)收費和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使共享服?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

篇9

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

按照財務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過程能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務(wù)集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時通過合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的幾點思考

3.1、財務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡單的、重復(fù)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，同時強化財務(wù)管控力度，提升財務(wù)服務(wù)意識；隨財務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務(wù)價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠程財務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中辦理。以財務(wù)報銷事項為例，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財務(wù)部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務(wù)專員負(fù)責(zé)財務(wù)報銷相關(guān)事宜。

但財務(wù)共享服務(wù)中心不是會計主體，參加財務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財務(wù)資源需求仍按財務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨立行使財務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；三是會計主體地位不變，財務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律等財務(wù)職能，以及稅務(wù)申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財務(wù)共享模式；會計業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢，必須提高對財務(wù)共享模式下財務(wù)業(yè)務(wù)的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對自身財務(wù)共享服務(wù)中心借助統(tǒng)一管理和專業(yè)細(xì)分模式推動企業(yè)財務(wù)運行效率的提升，對財務(wù)共享模式下會計業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點進行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，并且在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，需要朝著精細(xì)化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見。

一、財務(wù)共享模式與會計業(yè)務(wù)流程的特征

（一）會計業(yè)務(wù)流程的特點

會計業(yè)務(wù)水平以及財務(wù)部門的管理工作是企業(yè)現(xiàn)如今影響經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容。企業(yè)在日常的經(jīng)營管理活動當(dāng)中，展開會計核算以及采集信息技術(shù)等工作的內(nèi)容時，財務(wù)會計會依據(jù)合理有效的信息制定工作目標(biāo)和建筑企業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程。共享服務(wù)模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改善?；谪攧?wù)共享模式的會計業(yè)務(wù)流程充分考慮到了共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和本地業(yè)務(wù)等不同內(nèi)容的職能劃分，同時依據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)的實際需求，將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)都納入共享財務(wù)，個性化或同業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)較強的業(yè)務(wù)劃分到業(yè)務(wù)財務(wù)當(dāng)中，更有針對性。

（二）財務(wù)共享模式的特點以及發(fā)展現(xiàn)狀

實際上，財務(wù)共享中心簡單來說，就是由企業(yè)的若干個子公司的財務(wù)會計匯總到一起，財務(wù)共享中心提供財務(wù)共享服務(wù)給各個子公司。財務(wù)共享中心的服務(wù)工作就是財務(wù)核算，履行財務(wù)職責(zé)以及開展數(shù)據(jù)整理工作。在財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)財務(wù)基礎(chǔ)管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財務(wù)部門就能夠操作一些簡單的財務(wù)內(nèi)容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務(wù)，提升企業(yè)的經(jīng)濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務(wù)操作流程、財務(wù)監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實際上財務(wù)共享中心不具有決策權(quán)。

二、會計業(yè)務(wù)工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發(fā)展下去就必須對會計業(yè)務(wù)工作流程進行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進行競爭才更有優(yōu)勢。只不過想要改善，也應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，要明確問題出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對流程進行優(yōu)化，推動企業(yè)財務(wù)管理、會計業(yè)務(wù)流程的改善，并且將有關(guān)的規(guī)定加以落實。

（一）組織架構(gòu)缺少合理性，業(yè)務(wù)流程冗雜

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業(yè)、同類型的企業(yè)建立組織架構(gòu)，在人員管理以及制度構(gòu)建、系統(tǒng)優(yōu)化、績效考評等內(nèi)容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務(wù)流程過于重復(fù)冗雜，致使業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效率及客戶滿意度。同時企業(yè)在制度體系和相關(guān)規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務(wù)流程不能落實到位，未能和組織架構(gòu)與信息系統(tǒng)完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進一步推進和應(yīng)用。

（二）會計信息技術(shù)服務(wù)需要進一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財務(wù)工作當(dāng)中，需要借助網(wǎng)絡(luò)科技信息技術(shù)服務(wù)來完成相關(guān)工作，比如，財務(wù)核算成本數(shù)據(jù)等，落后的科技手段不能夠?qū)⑾嚓P(guān)數(shù)據(jù)信息內(nèi)容傳遞給財務(wù)部門，使得信息的傳遞出現(xiàn)了滯后性，間接地增加了企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險出現(xiàn)的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業(yè)在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務(wù)共享模式在建筑施工企業(yè)得以應(yīng)用的重要因素

（一）加強企業(yè)施工項目財務(wù)管理制度體系和質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)作用

建筑施工企業(yè)內(nèi)部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務(wù)共享服務(wù)中心對此進行精準(zhǔn)的把握控制，應(yīng)用財務(wù)核算和成本管理的信息網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，因為它具有合理的管理以及較為規(guī)范的財務(wù)技術(shù)數(shù)據(jù)，這樣完成的財務(wù)管理工作，能夠?qū)θ蚕碇行牡慕?jīng)濟收益進行把控，同時，具備對信息數(shù)據(jù)進行分析整理的能力。

（二）把控財務(wù)監(jiān)管審查并及時有效規(guī)避風(fēng)險

建筑施工企業(yè)借助財務(wù)共享服務(wù)中心完成的財務(wù)管理工作，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開展財務(wù)工作的過程當(dāng)中，財務(wù)的主要流程環(huán)節(jié)和財務(wù)審核工作都要借助遠程網(wǎng)絡(luò)控制企業(yè)有關(guān)財務(wù)工作部門的財務(wù)制度體系并進行監(jiān)督管理核查工作，利用遠程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時在該系統(tǒng)內(nèi)部完成數(shù)據(jù)信息的采集以及項目審查等，該類型的財務(wù)工作內(nèi)容借助財務(wù)共享中心服務(wù)平臺進行處理，同時，委派專人進行網(wǎng)絡(luò)核實和監(jiān)督工作，將存在的問題及時發(fā)現(xiàn)并進行處理，提出對應(yīng)的解決方案對賬務(wù)進行調(diào)整，能夠有效提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力并加強企業(yè)內(nèi)部管控體系的建設(shè)。

（三）確保企業(yè)的財務(wù)核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內(nèi)部的整體財務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)是借助財務(wù)共享服務(wù)中心來完成調(diào)整變動的，其精準(zhǔn)的會計核算以及較高的質(zhì)量水平可以將財務(wù)預(yù)算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內(nèi)并提升財務(wù)處理工作的效率，可以將企業(yè)財務(wù)核算水平和財務(wù)信息技術(shù)水平進行精準(zhǔn)定位，推動財務(wù)服務(wù)全面開展。

（四）分析企業(yè)財務(wù)會計核算標(biāo)準(zhǔn)和成本報表數(shù)據(jù)采集信息技術(shù)

依據(jù)建筑施工企業(yè)的整體財務(wù)制度體系的需求和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，編寫制定出科學(xué)合理且系統(tǒng)完善的財務(wù)會計基礎(chǔ)研究報告，將會計核算的成本數(shù)據(jù)真實反映出來，應(yīng)用財務(wù)結(jié)構(gòu)專業(yè)技術(shù)并借助信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成平臺的技術(shù)支撐，規(guī)范財務(wù)分析方法，處理建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財務(wù)管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預(yù)防企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)構(gòu)混亂

建筑施工企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)工作一體化發(fā)展是未來發(fā)展的必然趨勢，財務(wù)共享能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)以及財務(wù)統(tǒng)一化發(fā)展。建筑企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)內(nèi)容以及財務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)展對于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統(tǒng)一管理可以有效推動共享模式的有序?qū)嵤?。業(yè)務(wù)財務(wù)二者統(tǒng)一發(fā)展在網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)完善的背景下，將經(jīng)營業(yè)務(wù)以及財務(wù)管理相結(jié)合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容進行處理，當(dāng)財務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量管控方面存在問題時，也能使財務(wù)數(shù)據(jù)更為真實有效。操縱流程管理和服務(wù)方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業(yè)知識技能水平較高的人來負(fù)責(zé)能夠有效融合業(yè)務(wù)與財務(wù)。

四、提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域建設(shè)和會計核算的能力

（一）推動財務(wù)管理制度體系和財務(wù)創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內(nèi)部項目種類多樣、財務(wù)體系管理并不統(tǒng)一的整體性特點，有缺少規(guī)范合理的財務(wù)管理制度、開展業(yè)務(wù)秩序?qū)ｍ椥袆硬环€(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應(yīng)用財務(wù)管理共享模式時，將財務(wù)會計在建筑企業(yè)管理工作內(nèi)容上存在的問題進行了整改，統(tǒng)一進行財務(wù)核算管理工作，編寫制定財務(wù)核算方案以及對應(yīng)的流程步驟。利用財務(wù)監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產(chǎn)經(jīng)營成本降到最低并有效規(guī)避風(fēng)險投資，財務(wù)職能責(zé)任劃分明確，制訂嚴(yán)格合理的計劃對目標(biāo)進行預(yù)測，對建筑企業(yè)內(nèi)部管理控制的方法和手段嚴(yán)格把控，推動企業(yè)管理將獨立核算的作用發(fā)揮出來，自主履行義務(wù)。財務(wù)共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉(zhuǎn)化為專業(yè)管理會計人才，財務(wù)會計是核算的標(biāo)準(zhǔn)，管理會計在此基礎(chǔ)上完成財務(wù)管控以及分析工作，二者合成會計機構(gòu)，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，管理會計更多的是將企業(yè)管理中應(yīng)該規(guī)避的風(fēng)險及相應(yīng)的經(jīng)濟活動加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統(tǒng)當(dāng)中比較核心的子系統(tǒng)，都是對企業(yè)經(jīng)濟活動進行記錄和核算推動企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財務(wù)核算的混亂

財務(wù)共享管理可以有效提高企業(yè)財務(wù)會計水平并提升財務(wù)信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)整體的財務(wù)核算和成本調(diào)整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)的完善產(chǎn)生影響，同時在會計領(lǐng)域內(nèi)得到核算能力信息技術(shù)的遠程操控能力。財務(wù)共享模式的統(tǒng)一核算是符合并能夠推動建筑企業(yè)完成財務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和滿足核算標(biāo)準(zhǔn)需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域建設(shè)和會計核算的能力，可以有效避免企業(yè)財務(wù)核算的混亂。

（三）提高財務(wù)管理監(jiān)督管理審查的能力

財務(wù)共享中心可以將財務(wù)和業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業(yè)項目種類多樣，施工材料處理等業(yè)務(wù)內(nèi)容和相關(guān)數(shù)據(jù)也都能夠通過財務(wù)共享平臺進行實時監(jiān)控并完成數(shù)據(jù)整理、審核合同以及結(jié)算費用等多項工作，借助信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)技術(shù)為建筑企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一提升以及財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)的制定提供服務(wù)，快速提升財務(wù)工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務(wù)工作量，讓建筑企業(yè)可以將時間、空間充分利用起來完成實質(zhì)性的進步以及發(fā)展，并推動建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域建設(shè)和會計核算的能力，可以提高財務(wù)管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財務(wù)共享模式下優(yōu)化會計流程的策略

（一）制定財務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃

當(dāng)前，企業(yè)需要制定財務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃，財務(wù)共享的建設(shè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業(yè)務(wù)部門之間的溝通交流，對有關(guān)工作人員做好項目實施方面的宣傳和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，獲取他們的支持，在后續(xù)的財務(wù)共享應(yīng)用中匹配對應(yīng)的人力資源。因為財務(wù)共享項目建設(shè)的專業(yè)性較高，應(yīng)當(dāng)引入第三方中介機構(gòu)，和企業(yè)共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統(tǒng)運行之前，要充分調(diào)查研究企業(yè)的財務(wù)管理和信息化水平，深入把控業(yè)務(wù)需求，在對項目建設(shè)完成評估之后，理清財務(wù)共享建設(shè)的目標(biāo)、IT架構(gòu)、IT支持和相應(yīng)保障措施，完成項目頂層設(shè)計、過程設(shè)計和落地應(yīng)用等不同階段的工作內(nèi)容。

（二）借助信息化技術(shù)確保財務(wù)共享高效運行

如今，企業(yè)應(yīng)該借助信息化技術(shù)確保財務(wù)共享高效運行，根據(jù)財務(wù)共享建設(shè)規(guī)劃的需求，科學(xué)投入信息化軟件、硬件設(shè)備設(shè)施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開發(fā)應(yīng)用及運行維護團隊，培養(yǎng)了解業(yè)務(wù)的復(fù)合型信息化人才，對企業(yè)統(tǒng)一的信息化平臺進行優(yōu)化完善，在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)后臺預(yù)留接口，構(gòu)建系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)，從技術(shù)手段方面支持集成的應(yīng)用制度體系。借助財務(wù)共享模式，固化財務(wù)流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享互通及統(tǒng)一流程的目標(biāo)。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優(yōu)化完善，預(yù)防和控制財務(wù)共享應(yīng)用期間的IT技術(shù)風(fēng)險。借助信息化手段合理監(jiān)控財務(wù)共享，推動財務(wù)共享的順利應(yīng)用，提供更為高質(zhì)量的財務(wù)服務(wù)，推動施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

六、財務(wù)共享模式下會計業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點的優(yōu)化分析

（一）費用報銷核算流程的優(yōu)化

在過去的會計業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質(zhì)材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關(guān)部門將附件進行上傳和上報，隨后財務(wù)部門工作人員完成核對，就可以進行對應(yīng)的報銷與核算工作，從而優(yōu)化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內(nèi)容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網(wǎng)絡(luò)完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態(tài)回傳，而此時財務(wù)系統(tǒng)就可以依據(jù)回傳的狀態(tài)生成對應(yīng)的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產(chǎn)制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產(chǎn)制造的費用。在過去的會計業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務(wù)部門通常會出現(xiàn)將直接成本劃入間接成本當(dāng)中的情況，這樣會使成本核算的結(jié)果不準(zhǔn)確。在優(yōu)化之后的財務(wù)共享模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門通過網(wǎng)絡(luò)信息共享數(shù)據(jù)，互通有無，能夠?qū)⒊杀镜念悇e以及核算范圍詳細(xì)設(shè)置，在發(fā)現(xiàn)問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準(zhǔn)確性，還可以實現(xiàn)直接以及間接成本的精細(xì)化管理，強化成本管控，提升企業(yè)經(jīng)濟收益。

七、結(jié)束語

總的來說，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，加快優(yōu)化財務(wù)共享模式下的會計業(yè)務(wù)工作流程越來越重要，并且，財務(wù)共享模式下的會計業(yè)務(wù)工作流程是符合當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動力與基礎(chǔ)。財務(wù)共享模式的會計業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改善，能夠推動建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大以及財務(wù)管理效率水平的提升，推動建筑企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)模式發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。本篇文章指出了建筑企業(yè)會計業(yè)務(wù)工作流程的不足，主要包括組織架構(gòu)缺少合理性、業(yè)務(wù)流程冗雜、會計信息技術(shù)服務(wù)需要進一步完善，并提供了財務(wù)共享模式下優(yōu)化會計流程的策略，分別是制定財務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃和借助信息化技術(shù)確保財務(wù)共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業(yè)的長期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)共享模式下的會計業(yè)務(wù)工作流程。

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