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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責利不清導致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內(nèi)容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認為應該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細化財務(wù)共享服務(wù)的目標和職責體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日常控制監(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術(shù)和物流知識應用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠程財務(wù)流程需要建設(shè)強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應該以IT技術(shù)進行主導，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團提供理論支持。

參考文獻：

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2.陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施要點研究[J].企業(yè)集團財務(wù)，2012（2）：96-98.

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一、企業(yè)業(yè)財融合的功能定位：有所為、有所不為

業(yè)財融合是通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的管理協(xié)同、連通，打破企業(yè)財務(wù)部門和其他職能部門間的管理壁壘，推動企業(yè)整體效益的提升，實現(xiàn)1+1>2的聯(lián)動效果，進而支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但在現(xiàn)有業(yè)財融合的研究和應用中，存在定位模糊的現(xiàn)象，如直接將業(yè)財融合定義為財務(wù)部門的職責，相關(guān)工作納入企業(yè)的會計活動中，不切實際地放大財務(wù)人員的責任；又如不加區(qū)分地將業(yè)財融合的內(nèi)容應用到企業(yè)經(jīng)營的各方面，影響業(yè)財融合的實施效果。

研究和應用業(yè)財融合，必須先找準業(yè)財融合的功能定位，而功能定位又依存于企業(yè)管理層對業(yè)財融合工具的認識。一方面，業(yè)財融合能在一定程度上解決業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門間，因職能分工帶來的管理協(xié)同問題。業(yè)財融合建立在企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)職能分工的基礎(chǔ)上，其本身并不否認企業(yè)內(nèi)部分工的必要性。內(nèi)部分工是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，也有效支撐了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。但職能分工也帶來了企業(yè)運作中，各部門間的管理壁壘和本位主義，增大了管理成本。特別是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門間協(xié)同不暢，給企業(yè)的正常發(fā)展帶來了一定的負面影響?；诖?，企業(yè)嘗試開展業(yè)財融合，發(fā)揮業(yè)財管理協(xié)同。另一方面，作為連通企業(yè)經(jīng)營管理活動的財務(wù)管理，盡管在業(yè)財融合中應用空間很大，但并不意味著財務(wù)管理可以解決所有問題，純粹的會計方法很難解決企業(yè)運營的所有問題，特別是業(yè)務(wù)活動中遇到的專業(yè)問題，因此，應將業(yè)財融合視同系統(tǒng)工程，在突出財務(wù)人員作用的同時，也不能抹殺業(yè)務(wù)人員所起的作用。此外，業(yè)財融合本身也不改變業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門在企業(yè)經(jīng)營中的基本職責，如要求財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)活動的管理，并不代表業(yè)務(wù)管理責任的轉(zhuǎn)嫁，業(yè)務(wù)部門仍應對業(yè)務(wù)開展的真實性負責，出現(xiàn)問題也不能減輕業(yè)務(wù)管理的責任，財務(wù)人員還應對由業(yè)務(wù)開展所產(chǎn)生的涉財數(shù)據(jù)進行監(jiān)督（如報賬單審核）。

綜合以上分析，本文認為，實務(wù)中業(yè)財融合的功能定位應該是而且只能是有所為、有所不為。

首先，并非所有的企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域都需要進行業(yè)財融合、都能夠進行業(yè)財融合，業(yè)財融合要考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理能力、組織架構(gòu)、實施成本、預期效益，將業(yè)財融合切入點聚焦于能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財雙方聯(lián)動，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項，將企業(yè)有限的管理資源真正用在刀刃上。

其次，在具體的業(yè)財融合應用點上，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門應承擔的職責也要有所側(cè)重，不能界限不清、混淆在一起。如以財務(wù)人員參與企業(yè)營銷方案上線評審為例，財務(wù)部門應傾向于各種營銷的財務(wù)解決方案，而營銷方案的提出、設(shè)計、上線及后續(xù)的實施需由企業(yè)營銷部門完成。

最后，必須要明確的是，業(yè)財融合在某些情況下也存在失靈的情況，在一些點上企業(yè)不能進行業(yè)財融合，如涉及串通舞弊、造假及其他違反國家財經(jīng)紀律的事項。

二、企業(yè)業(yè)財融合的實踐基礎(chǔ)：業(yè)財數(shù)據(jù)有效整合

業(yè)財融合是助推企業(yè)價值創(chuàng)造的重要抓手，而業(yè)財數(shù)據(jù)的有效整合生成有用的決策信息，是業(yè)財融合落地實施的基礎(chǔ)。按照不同的管理維度，業(yè)財數(shù)據(jù)可以劃分為不同的類型，但圍繞信息的傳遞機制無疑是有效的視角。結(jié)合業(yè)財融合實踐，本文認為，業(yè)財數(shù)據(jù)的整合應從數(shù)據(jù)口徑、流轉(zhuǎn)過程、共享使用等三個維度進行展開。

首先，把控源頭：統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)口徑。

口徑整合是數(shù)據(jù)整合的第一步。業(yè)財融合中涉及的數(shù)據(jù)類型較為復雜，既有財務(wù)報表數(shù)據(jù)、資源標桿數(shù)據(jù)，還有業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源于不同的經(jīng)營活動，又服務(wù)于不同的管理目的，內(nèi)生性的決定了業(yè)財數(shù)據(jù)間的口徑差異。為了減少數(shù)據(jù)口徑問題，實務(wù)中要求業(yè)務(wù)、財務(wù)部門協(xié)同合作，聯(lián)手制定業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)映射矩陣，打通數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換渠道，從而統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)財數(shù)據(jù)口徑，為業(yè)財融合的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。此外，數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一還依賴于業(yè)務(wù)模式的規(guī)范，企業(yè)應對內(nèi)部業(yè)務(wù)開展模式、經(jīng)營方式、實現(xiàn)形式等進行梳理，形成相對標準化的管理工具，合理控制個性化、差異化的工具使用，確保業(yè)財數(shù)據(jù)輸入前端的標準化。

其次，嚴控過程：提升數(shù)據(jù)處理能力。

數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程是業(yè)財數(shù)據(jù)整合的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營過程中，業(yè)財數(shù)據(jù)時刻在產(chǎn)生并流轉(zhuǎn)。對數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程的管理控制包含流轉(zhuǎn)速度管理控制和流轉(zhuǎn)質(zhì)量管理控制。流轉(zhuǎn)速度管理控制方面，企業(yè)應圍繞資源全生命周期管理，梳理項目實施的關(guān)鍵職能環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)標志付物要求及時效要求，強化各環(huán)節(jié)進度監(jiān)控機制，落實管理責任，確保業(yè)財數(shù)據(jù)又快又好地流轉(zhuǎn)到后續(xù)使用環(huán)節(jié)，將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)經(jīng)營提供有力支撐的管理數(shù)據(jù)。質(zhì)量管理控制方面，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)編寫操作模板和應用手冊，將需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活動中，降低業(yè)財數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)中的噪音，避免數(shù)據(jù)失真，促進業(yè)財信息從業(yè)務(wù)發(fā)生到會計計量的全程一貫、可比。

最后，關(guān)注結(jié)果：實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享。

業(yè)財數(shù)據(jù)共享產(chǎn)生有價值的信息、支撐管理決策是業(yè)財融合的目標。在確保企業(yè)信息安全的大前提下，企業(yè)需制定業(yè)財數(shù)據(jù)的共享機制，適度開放信息系統(tǒng)共享接口，確保業(yè)財數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部實時流轉(zhuǎn)、持續(xù)共享和不斷更新。通過有效的數(shù)據(jù)共享利用，結(jié)合業(yè)務(wù)深入挖掘數(shù)據(jù)背后所反映的經(jīng)營問題，及時反饋異常情況，幫助企業(yè)對癥下藥。

三、企業(yè)業(yè)財融合的推進方式：業(yè)財雙向融合

理論上講，業(yè)財融合推進方式有財務(wù)端推進、業(yè)務(wù)端推進的單邊融合方式，及圍繞某項目標業(yè)財分別推進的雙向融合方式。但經(jīng)查閱業(yè)財融合的相關(guān)文獻，及筆者進行的小范圍調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，實務(wù)中業(yè)財融合多由財務(wù)端進行設(shè)計、統(tǒng)籌、實施，將財務(wù)工作向業(yè)務(wù)前端縱深延伸，全方位了解業(yè)務(wù)需求，將財務(wù)價值管理的要求融入業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在整合相關(guān)涉財信息支撐管理層決策的同時，在價值和風險管理方面為企業(yè)業(yè)務(wù)運營提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程服務(wù)支撐。究其原因，這主要與企業(yè)對財務(wù)組織的定位及近年財務(wù)自身的轉(zhuǎn)型設(shè)計有關(guān)。從管理角度看，業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動都有雙重性，既需要對企業(yè)經(jīng)營其他環(huán)節(jié)（部門）提出支撐需求，又能結(jié)合自身優(yōu)勢為其他環(huán)節(jié)提供服務(wù)或提出管理要求。因此，業(yè)財融合自身在推進方式上包含雙向性。在具體應用中，企業(yè)應考慮設(shè)計雙層業(yè)財融合推進體系，塑造面向目標、有責無界的管理導向，在牽頭部門選擇上，根據(jù)管理需要由業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門或新成立機構(gòu)（職能）負責推動；在具體業(yè)財融合項目上，既可以由財務(wù)部門牽頭，也可以由業(yè)務(wù)部門牽頭，主要取決于業(yè)財融合距離業(yè)財?shù)倪h近及職能部門的管理能力。

四、企業(yè)業(yè)財融合的落地保障：創(chuàng)新組織管理

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一、財務(wù)共享的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial SWared Service Center，F(xiàn)SSC）是指將具有常規(guī)性、易于標準化、可復制的業(yè)務(wù)進行合并，針對多個服務(wù)對象制定共享計劃并以服務(wù)為導向的內(nèi)部獨立機構(gòu)或部門。財務(wù)共享服務(wù)，則是利用財務(wù)共享服務(wù)中心，進行企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理的作業(yè)管理模式。財務(wù)共享的建設(shè)過程，實際上就是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，依托財務(wù)共享理念，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務(wù)共享應用實踐

（一）企業(yè)簡介

W公司是國內(nèi)一家大型綜合能源企業(yè)，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務(wù)管理模式上的創(chuàng)新，先后實現(xiàn)了財務(wù)集約化管理和財務(wù)信息系統(tǒng)集中管理、完成ERP系統(tǒng)公司內(nèi)全覆蓋。

（二）財務(wù)共享體系設(shè)計

1.財務(wù)共享架構(gòu)

按照財務(wù)共享理論設(shè)計，W公司財務(wù)共享體系劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三個維度。戰(zhàn)略財務(wù)負責公司整體財務(wù)戰(zhàn)略的制定，包括預算管理、股權(quán)管理等； 共享財務(wù)負責會計核算、財務(wù)監(jiān)督等事務(wù)型工作；業(yè)務(wù)財務(wù)負責各單位預算執(zhí)行、經(jīng)營分析等財務(wù)管理工作，積極參與基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為各單位經(jīng)營決策提供支持。

2.財務(wù)機??及崗位設(shè)置

在公司本部設(shè)財務(wù)部、財務(wù)共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設(shè)立健全的財務(wù)機構(gòu)和崗位，配備必要的財務(wù)人員。

財務(wù)部根據(jù)職能定位，設(shè)置預算管理、股權(quán)管理等崗位。

財務(wù)共享中心按業(yè)務(wù)流程節(jié)點設(shè)置總賬報表、審核、制證、支付四個業(yè)務(wù)組，并根據(jù)公司實際情況設(shè)置五個財務(wù)共享分部。

基層單位設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部主任、業(yè)務(wù)財務(wù)三個崗位。

3.業(yè)務(wù)流程設(shè)計

線上業(yè)務(wù)流程的審批權(quán)限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環(huán)節(jié)，實行“任務(wù)池”管理，隨機分配任務(wù)到人，財務(wù)人員根據(jù)原始單據(jù)的影像，進行制證、稽核。不在“任務(wù)池”派單的總賬類業(yè)務(wù)，由總賬報表崗位直接錄入系統(tǒng)。線下紙質(zhì)原始單據(jù)由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據(jù)經(jīng)稽核的記賬憑證和紙質(zhì)單據(jù)付款。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)

（1）財務(wù)共享平臺。根據(jù)財務(wù)共享“搶單”、“派單”基本原理，財務(wù)共享平臺主要定位于共享任務(wù)分配平臺，前端所有審批完成的單據(jù)，統(tǒng)一傳送至共享平臺“任務(wù)池”，通過設(shè)定的派單規(guī)則，隨機派發(fā)工作任務(wù)至相關(guān)業(yè)務(wù)人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)模塊。費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)三大模塊充分利用ERP建設(shè)成果，保持系統(tǒng)原有功能不變，待單據(jù)在ERP系統(tǒng)流轉(zhuǎn)完成后推送到共享“任務(wù)池”進行賬務(wù)處理。

（3）文檔系統(tǒng)。為充分利用現(xiàn)有資源，避免浪費，W公司將財務(wù)共享系統(tǒng)與ERP文檔系統(tǒng)進行結(jié)合，做集成開發(fā)，共享系統(tǒng)影像文件儲存在ERP文檔管理系統(tǒng)中，并隨時調(diào)閱。

5.系統(tǒng)運營設(shè)計

為理順財務(wù)共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務(wù)共享類制度4項，運營管理規(guī)范5個；二是根據(jù)模式變更，討論研究并制訂了財務(wù)人員輪崗及提升管理辦法；三是設(shè)置了運維專崗，收集、解決系統(tǒng)線上、線下運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

三、財務(wù)共享助力W公司財務(wù)會計轉(zhuǎn)型

共享是轉(zhuǎn)變的主旋律，促進企業(yè)財務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享的實施打破了傳統(tǒng)財務(wù)各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質(zhì)的財務(wù)人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，由此，必然促使財務(wù)工作的重心由核算傾向管理，財務(wù)職能逐步向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）財務(wù)標準共享夯實了財務(wù)會計轉(zhuǎn)型的技術(shù)基礎(chǔ)

實施財務(wù)共享之后，企業(yè)會計核算標準、業(yè)務(wù)處理流程和相關(guān)管理制度都得到了有效的統(tǒng)一，管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統(tǒng)一后，進一步提高了決策的準確性。

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【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理； 財務(wù)共享； 業(yè)務(wù)財務(wù)； 戰(zhàn)略財務(wù)； 財務(wù)云

一、引言

財務(wù)和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據(jù)，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機構(gòu)、分支機構(gòu)的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結(jié)束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據(jù)、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據(jù)投遞到單位最近財務(wù)票據(jù)箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務(wù)云。這就是中興通訊通過信息科技實現(xiàn)的財務(wù)管理模式。

二、中興通訊創(chuàng)造價值的財務(wù)管理模式

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構(gòu)，為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

中興通訊在全球的快速發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高的要求。中興通訊的財務(wù)管理模式從1999年開始，經(jīng)歷了會計核算電算化、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、財務(wù)共享和財務(wù)云的三級跳，向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)支持”的方向協(xié)同發(fā)展，并形成了財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算共享化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云三方協(xié)同作戰(zhàn)，在支持企業(yè)發(fā)展的同時不斷創(chuàng)造價值（如圖1所示）。

（一）財務(wù)云：做財務(wù)的GOOGLE

財務(wù)云的前身，是中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心。2003年，隨著公司規(guī)模的快速擴張，公司開始對財務(wù)流程進行優(yōu)化改造，將各分支機構(gòu)中分散、重復的財務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標準化、流程化，并集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，成為國內(nèi)第一家成立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業(yè)務(wù)、財務(wù)SSC、會議、呼叫等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行整合和共享，正式成立“云服務(wù)中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務(wù)、呼叫、人事和會議云服務(wù)。

中興通訊財務(wù)云擁有員工150余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業(yè)務(wù)、集團會計檔案中心、管理數(shù)據(jù)中心、集團商旅管理、咨詢與培訓六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如圖2所示）。

財務(wù)云致力于成為“財務(wù)的GOOGLE”，它通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務(wù)相關(guān)服務(wù)（Anything）。如圖3。

財務(wù)云通過集中提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，使以前大量陷入財務(wù)基礎(chǔ)工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，實現(xiàn)了財務(wù)管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務(wù)云之前，需要在全球配備財務(wù)人員完成費用報銷業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，財務(wù)云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規(guī)模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務(wù)云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務(wù)云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來，將更多的精力投入到經(jīng)營決策支持等更有價值的工作中去。財務(wù)云通過標準化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務(wù)信息的建設(shè)，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務(wù)云的有力支撐下，中興通訊財務(wù)完成了創(chuàng)新性的變革和轉(zhuǎn)型：在財務(wù)總?cè)肆]有增加的情況下，更多的財務(wù)經(jīng)理關(guān)注更加高端的問題：一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財務(wù)；二是業(yè)務(wù)財務(wù)，讓財務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)：財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)

高速成長的企業(yè)，所需要獲得的財務(wù)支持與日俱增，而傳統(tǒng)財務(wù)仍然固守著“計算器”的職責，將主要精力投入在財務(wù)核算、財務(wù)報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業(yè)務(wù)過程都已完成，財務(wù)能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業(yè)的經(jīng)營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環(huán)節(jié)，都需要財務(wù)發(fā)揮作用，基于此，中興通訊在財務(wù)云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務(wù)團隊，即“業(yè)務(wù)財務(wù)”。

中興通訊的業(yè)務(wù)財務(wù)團隊在中國財務(wù)界是非常獨特的。他們不做會計數(shù)據(jù)，而是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。一方面，他們?nèi)媲腥氲焦緝r值鏈的各個環(huán)節(jié)，全面滲透到市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后的經(jīng)營活動中，提供財務(wù)管理支持。業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營單位推進落實。另一方面，也會將經(jīng)營單位的信息及時提供到戰(zhàn)略財務(wù)和公司。如果僅僅有共享服務(wù)，整個財務(wù)就會淪落成會計核算部門或者一個數(shù)據(jù)中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)的支持，戰(zhàn)略部門也會逐漸演變成不了解公司經(jīng)營實際狀況、坐在總部發(fā)號施令的“職能部門”。

通過業(yè)務(wù)財務(wù)的設(shè)置，中興通訊的財務(wù)將觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經(jīng)營的各環(huán)節(jié)配備財務(wù)經(jīng)理，建立業(yè)務(wù)財務(wù)隊伍和網(wǎng)狀的財務(wù)結(jié)構(gòu)。每一個產(chǎn)品都會配備相應的財務(wù)經(jīng)理，公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個層級也都會有相應的財務(wù)經(jīng)理。通過財務(wù)經(jīng)理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業(yè)務(wù)過程串聯(lián)起來。目前，中興通訊已有400多位財務(wù)經(jīng)理分布在全球各個機構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學位，有一定工作經(jīng)驗以及相關(guān)管理經(jīng)驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務(wù)管理認證體系。此后，他們還經(jīng)常參與一些政策的制定以及定期的培訓，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)的能力。

（三）戰(zhàn)略財務(wù)：全方位創(chuàng)造企業(yè)價值

中興通訊以“構(gòu)建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)保障體系”為財務(wù)管理愿景，重點發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)，構(gòu)建核心的財務(wù)管理能力。戰(zhàn)略財務(wù)相當于企業(yè)的大腦，它將業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云提供的信息轉(zhuǎn)化為有價值的決策支持，為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)的總體職能涵蓋目標管理、過程控制和結(jié)果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預算管理：建立全面預算管理機制，牽頭公司預算編制，規(guī)范預算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預算管理精細化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責公司成本戰(zhàn)略的落實，構(gòu)建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現(xiàn)金流管理。

■收款管理：協(xié)助公司完成收款任務(wù)、公司收款團隊的建設(shè)、收款管理PDCA循環(huán)，包括收款目標制定下達、過程監(jiān)控、預警、收款業(yè)績分析與評價。

■商務(wù)管理：為公司投標的商務(wù)報價提供決策支持、盈利評估、風險管理。

■稅務(wù)籌劃：對經(jīng)營、投資等活動的稅務(wù)籌劃和規(guī)劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業(yè)績推動、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善，確保各經(jīng)營單位績效與公司績效目標一致，協(xié)同達成公司經(jīng)營目標。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰(zhàn)略財務(wù)采取“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”的組織架構(gòu)，集權(quán)中心擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過與業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)云的互動產(chǎn)生網(wǎng)狀輻射，使戰(zhàn)略財務(wù)意識滲透到基層業(yè)務(wù)單元，三方協(xié)同作戰(zhàn)，共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、理念轉(zhuǎn)型：塑造多元化財務(wù)人員

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三方協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造企業(yè)價值的財務(wù)管理模式，全方位覆蓋了企業(yè)的價值鏈，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更加全面、深入的財務(wù)服務(wù)，由此，也對財務(wù)人員的能力和素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

中興通訊對財務(wù)人員未來能力的定位，在強調(diào)傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學習能力之外，更關(guān)注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等，對財務(wù)人員的素質(zhì)要求多元化。中興通訊根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職責定位不同，建立了不同財務(wù)人員的素質(zhì)模型：戰(zhàn)略財務(wù)重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領(lǐng)域的研究、決策能力；而業(yè)務(wù)財務(wù)需要全面掌握公司整個生產(chǎn)的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業(yè)全面經(jīng)營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練，有助于鍛煉財務(wù)人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路?！緟⒖嘉墨I】

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[4] 李繼培.中興財務(wù)云[J].新理財，2011（9）.

篇5

經(jīng)過十幾年的發(fā)展和創(chuàng)新，現(xiàn)代教育技術(shù)中心已經(jīng)成為我國各大高校的標準和必須的配置，已經(jīng)成為高校輔助教學的基本配置之一，高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的作用就是可以實現(xiàn)各個高等學校之間的資源共享，對于學校的專業(yè)化管理有著積極的促進作用，對于學校里的教學資源，教師、教室、設(shè)備等等進行統(tǒng)一的分配和管理。因此可以提高高校的資源分配以及實現(xiàn)高校教育的教學優(yōu)化，提高高校的教學質(zhì)量以及學生們的學習效率。應對現(xiàn)階段提出的教育的現(xiàn)代化以及信息化，為高校培養(yǎng)出更多的人才提供基礎(chǔ)保障。

當今社會由于信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)化的快速發(fā)展，使得高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心在教育方式落后于數(shù)字化以及網(wǎng)絡(luò)化的應用在教學方式方法等方面的進步，比如教學方式手段中對于聲音視頻的數(shù)字化的制作方式，由此高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心在教學中的作用和任務(wù)很多被數(shù)字化以及網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展所取代，造成高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心的作用和職能的弱化，使得高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。隨著高校教學中數(shù)字化的應用以及信息化的發(fā)展，在高校之間對于數(shù)字化校園建設(shè)引起了熱烈的討論，主要是圍繞如何建設(shè)教學資源共享的平臺，以實現(xiàn)高校之間的資源共享。因此迎合這個契機，高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心應該積極地創(chuàng)新和探索，在高校的教學資源共享的分配以及教學管理方面，充分的發(fā)揮自己的職能，通過不斷的創(chuàng)新技術(shù)和手段，對于高校的數(shù)字化建設(shè)，以及各個高校之間的資源的全面共享，高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心在這些方面提供服務(wù)的探索，對于應對新時代的教學形式和數(shù)字化的發(fā)展的要求，提高高校教育的質(zhì)量和效率有著至關(guān)重要的作用。

2高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的發(fā)展所面臨的困境

高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的很多傳統(tǒng)職能有很大一部分是和其他的系統(tǒng)或者機構(gòu)的職能是重合的，造成這種狀況的主要的原因就是，信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及它們在教學方式以及高校教學管理中的應用，使得高校的教學方式以及管理方式發(fā)生了重大的變革。計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有數(shù)碼技術(shù)廣泛應用到現(xiàn)代高校教育中去，改變了傳統(tǒng)的高教育職能，很多新的技術(shù)替代了原有的傳統(tǒng)落后的技術(shù)，一些教學器材或者設(shè)備的取代，節(jié)省了各高校對于器材或者設(shè)備的支出。

對于技術(shù)的要求或者說是專業(yè)技術(shù)的要求就會有所減低。單單就數(shù)碼技術(shù)以及計算機技術(shù)或者說網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面來說，比如，原本的一些較大的設(shè)備或者是使用技術(shù)比較復雜，必須要求有專業(yè)知識的人來可以操作，但是隨著計算機技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在高校教育中的使用替代了原來那種的復雜的技術(shù)，因此很多原來必須要求專業(yè)知識的人才可以完成的工作的部門被新型的部門所取代。

同時，由于信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在高校教育中的使用，使得原本一些建設(shè)或者管理的公關(guān)教學資源的作用受到嚴重的影響，職能被削弱，造成這些結(jié)果的原因就是由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及計算機技術(shù)使一些管理技術(shù)提高，雖然說這是一種進步以及對資源的節(jié)約，但是對于以往的教學資源、設(shè)備以及器材的作用就有可能造成很大的浪費。同時由于網(wǎng)絡(luò)化的管理以及計算機技術(shù)的應用都使得高校現(xiàn)代教育的管理，很多需要人工去完成的工作或者說必須要求人工的去操作管理以及控制的部門，被一些網(wǎng)絡(luò)化自動化的方式所取代，使得管理方式得到很大的進步，極大地提升了管理的效率。多媒體的管理所需要的人員，被網(wǎng)絡(luò)化的集中管理，而必須進行人員裁剪，很多原來需求專門的人才進行管理的設(shè)備以及器材，很大一部分都已經(jīng)被網(wǎng)絡(luò)化集約化的技術(shù)所取代，還有就是很多需要技術(shù)性人才的部門的人員，最后都變成了服務(wù)性的作用，他們的作用被嚴重的削弱和退化，還有很多此類型的部門更多的已經(jīng)被物業(yè)部門或者維修部門所取代。

由于技術(shù)的進步以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)的廣泛應用，使現(xiàn)代教育技術(shù)中心的職能出現(xiàn)被弱化和削弱的狀況，對于高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心的定位越來越模糊。很多高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的職能已經(jīng)不適應現(xiàn)代教育的發(fā)展的需求，甚至有一部分高?，F(xiàn)代高校教育技術(shù)中心的作用都應經(jīng)被淘汰了，從上面所列的內(nèi)容可以很清楚的得到，高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的角色定位受到嚴峻的挑戰(zhàn)。隨著高校教育的信息化以及網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心的職能應該怎么進行定位，需要每個教育工作者們的思考和探索，對此高校教育管理者們應該給與足夠的重視，因為這個問題的解決密切關(guān)系到高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的未來發(fā)展方向以及高?，F(xiàn)代教育的現(xiàn)代化建設(shè)。

3高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心在高校教育中的新型定位分析

由于高校教育中的信息化以及網(wǎng)絡(luò)化的應用和發(fā)展，極大提高了對于教學管理以及教學資源的合理分配，同時針對這一問題，出現(xiàn)了很多的新型的研究部門，對于教學中出現(xiàn)的要求以及服務(wù)的急需，對此應該對高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心進行及時的重新定位、分析。同時高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心應該及時進行創(chuàng)新，抓住機遇，不斷的改善和創(chuàng)新。對于傳統(tǒng)的作用和職能，去其糟粕取其精華，打破傳統(tǒng)的落后的定位，充分的發(fā)揮自身優(yōu)勢，同時應該不斷的發(fā)揮自身在高校教育中的作用。由于信息化社會理論的提出，要求對于高校教育進行信息化的建設(shè)，在高校教育的各個方面以及各個領(lǐng)域，應該積極的進行信息化的建設(shè)，對高校的資源進行合理的分配。同時為社會培養(yǎng)出與時俱進的新型人才，以適應經(jīng)濟社會的快速發(fā)展。對于學校內(nèi)部的電子化的教學，以及網(wǎng)絡(luò)獲取信息的便利方式，各個高校對于廣泛的教學資源的需求也越來越急切，因此，把網(wǎng)絡(luò)信息以及計算機技術(shù)應用到高校教育中去，以提高各個高校的教學質(zhì)量和效率。

由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)機器在高校教育中的使用，高校教育中也隨之出現(xiàn)了一些問題。比如，如何區(qū)分同時存在的各種的教學資源的平臺，以及各個資源平臺之間沒有辦法實現(xiàn)資源共享以及聯(lián)系。由于當初的設(shè)計者們的出發(fā)點以及目的性，缺乏各個部門之間的聯(lián)系性。使各個資源平臺系統(tǒng)之間進行的相互合作，存在著技術(shù)上或者操作上的困難。但是由于高校教育技術(shù)中心對于現(xiàn)代教育技術(shù)的掌握和了解，基于自身的經(jīng)驗，進行職能的轉(zhuǎn)變，了解現(xiàn)時代高校教育對于教育技術(shù)的需求，及時的進行定位探索，因此僅這一方面來說，高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心有著經(jīng)驗上的獨特優(yōu)勢。雖然計算機技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)應用到高?，F(xiàn)代教育中，但是高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心仍然處于主導地位，擁有長時間的高校教學服務(wù)的經(jīng)驗，對高校的資源利用情況比較熟悉，可以提出比較有針對性的方案以及解決措施。因此高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心在高校的數(shù)字化校園建設(shè)以及資源共享平臺的建設(shè)中，仍然處于主導地位，它所要做的就是不斷地創(chuàng)新和完善高校的服務(wù)系統(tǒng)。這樣就可以解決高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的所面臨的困難，同時高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的專業(yè)技術(shù)以及對于高校教學資源的宏觀調(diào)控方面的問題進行解決，使高校教育的質(zhì)量和效率不斷地提高，同時，更好地為全校的學生們以及教師們的教學服務(wù)。

4高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心定位的建議

高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的作用主要就是，各個高校為了教學資源進行優(yōu)化配置，同時應對社會的快速發(fā)展，加快教育現(xiàn)代技術(shù)在高?，F(xiàn)代教育中的建設(shè)而出現(xiàn)的一個輔助教學系統(tǒng)，同時它也是一種比較大型的專業(yè)化的綜合教學服務(wù)的系統(tǒng)。總的來說就是，為了順應信息化教育以及新型的教育方式，高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心應該及時的進行定位轉(zhuǎn)型，把重點放在把傳統(tǒng)的教學方式轉(zhuǎn)變成一種服務(wù)性的系統(tǒng)，對高校教學進行輔助以及服務(wù)。

從而提高現(xiàn)代高效教育資源的合理配置，以及實現(xiàn)資源的共享，提高高校的教學質(zhì)量和效率。高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心應該對于世界上最新的以及最先進的教學方式和手段，進行信息的收集并針對自身的實際情況和特點，對先進的教學方式手段的借鑒，提高各高校的數(shù)字化教學水平，對于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)信息技術(shù)的應用和創(chuàng)新，使用到現(xiàn)實的教學中來，對于教學方式手段的改進和創(chuàng)新，有利于學生們的學習效率以及教師教學質(zhì)量的提高。對于教學課程的設(shè)計，融入信息化，實現(xiàn)專業(yè)化必須要在求各科教師們的積極配合，運用專業(yè)化的人才，對課程進行設(shè)計，以實現(xiàn)教學的網(wǎng)絡(luò)化以及信息化。另一方面，及時從學生們的角度考慮，目的是提高學生們的學習效率，積極的創(chuàng)新探索出，適合學生們的具有實用性的學習方式，融進信息化的設(shè)計，并且隨時進行有針對性的學習方式的創(chuàng)新，從而研究出適合學生們的比較優(yōu)勢的學習方式的研究，提高學生們的學習效率。

高校現(xiàn)代教育技術(shù)中心是學校的公共教學服務(wù)部門，對于學校的教學資源比較了解，可以根據(jù)自身所掌握的教學資源進行宏觀的分配，對公共教學設(shè)施進行分配使用，對財務(wù)管理進行統(tǒng)一分配和整體規(guī)劃，以節(jié)約財務(wù)支出，提高資源的利用效率。在高校校園的數(shù)字化建設(shè)中，公共教學設(shè)備的改進，提前做好預算以及設(shè)計方案，進行統(tǒng)一規(guī)劃。有針對性的對學校的網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化建設(shè)，以及高效信息資源共享平臺的建設(shè)，提供正確的指導方案。現(xiàn)階段，高校校園的數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的過程中，困難很多，以及信息資源共享平臺的建設(shè)也有很多阻礙，造成這些狀況的很大一部分原因是高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心和其他部門之間的孤立，由于缺乏部門之間的聯(lián)系，使得數(shù)字化校園的建設(shè)困難重重。因此應該針對高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心的這一缺陷，進行創(chuàng)新，給予高?，F(xiàn)代教育技術(shù)中心正確的定位。

篇6

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

三種具體管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰(zhàn)略管控型：集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財務(wù)管控型：集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、規(guī)定、集團所處的不同階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

再如，從經(jīng)營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經(jīng)營風險大，可設(shè)立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件?？梢韵胍幌?，如果一個企業(yè)的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的和對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達企業(yè)領(lǐng)導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業(yè)領(lǐng)導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點要求在業(yè)務(wù)流程進行了重大的調(diào)整或改革，從而導致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。的集團公司不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導；績效考核指標片面，誤導業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)：

領(lǐng)導-包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

績效獲取-包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風險。

資源調(diào)配與整合-包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

關(guān)鍵的公司活動-包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。

為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持-包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、與培訓、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作-崗位設(shè)置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

篇7

一、大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)管理變革的要求

1.大數(shù)據(jù)時代特征?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（）為“大數(shù)據(jù)”下的定義：IDC“大數(shù)據(jù)”是指為了更經(jīng)濟更有效地從高頻率、大容量、不同結(jié)構(gòu)和類型的數(shù)據(jù)中獲取價值而設(shè)計的新一代架構(gòu)和技術(shù)，用它來描述和定義信息爆炸時代產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，并命名與之相關(guān)的技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)有4個特點：第一，數(shù)據(jù)體量大；第二，處理速度快；第三，數(shù)據(jù)類型繁多；第四，價值密度低，商業(yè)價值高。大數(shù)據(jù)需要特殊的技術(shù)，以有效地處理大量的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略意義不在于掌握龐大的數(shù)據(jù)信息，而在于對大量數(shù)據(jù)的專業(yè)化處理。換言之，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)完勝的關(guān)鍵在于提高對數(shù)據(jù)的“加工能力”，通過“加工”實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“增值”。2.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)管理變革要求。伴隨著云計算的普及、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)應用的發(fā)展，企業(yè)獲取商業(yè)信息變得不再艱難，獲取信息的成本大大降低。同時，過度的信息爆炸對企業(yè)的精細化管理、企業(yè)的信息篩選和信息轉(zhuǎn)化能力提出了更高的要求。以前通過關(guān)系獲得客戶信息或者產(chǎn)品信息，就可以享受信息不對稱帶來的優(yōu)厚利潤，而現(xiàn)在信息透明的時代，則需要企業(yè)自身產(chǎn)品營銷能力、產(chǎn)品品質(zhì)建設(shè)、企業(yè)市場精準定位等各方面擁有更強的競爭力，才能保持利潤的增長。這意味著，企業(yè)管理開始需要從關(guān)注外部更多的向關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)移，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)開始需要從簡單化向精細化布局。

二、大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)會計信息功能的新訴求

傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式下，會計信息功能局限于記錄、核算、稅務(wù)處理和業(yè)績預測，對企業(yè)經(jīng)營決策貢獻有限。而大數(shù)據(jù)時代下，會計傳統(tǒng)功能被會計電算化和云計算等工具低成本實現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的會計信息已經(jīng)不能充分發(fā)揮會計在企業(yè)經(jīng)營管理中的職能作用。而同時，企業(yè)對會計信息的精細化加工、分析和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的訴求變得更加急切，這使得企業(yè)會計信息的功能發(fā)生了全新的變革：由傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄和收集向大量數(shù)據(jù)的精細化整理和加工轉(zhuǎn)化；由傳統(tǒng)的獨立性數(shù)據(jù)向與企業(yè)經(jīng)營鏈接更具實踐性報告轉(zhuǎn)化；由繁復的重復記錄向更靈活的信息化篩選和補充轉(zhuǎn)化。

三、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)會計核算的結(jié)構(gòu)性變革

201410年月，財政部制定了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，其中指出將推進企業(yè)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，以信息化為支撐，實現(xiàn)會計活動與企業(yè)管理行為的有機結(jié)合。在大數(shù)據(jù)背景下，越來越多的集團性大企業(yè)開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復制能力，將財務(wù)人員從瑣碎的賬務(wù)工作中解放出來，更多地參與決策支持、風險管控等管理工作。目前企業(yè)的內(nèi)部控制功能大多由獨立的內(nèi)部控制部或內(nèi)部審計部完成。但在大數(shù)據(jù)背景下，財務(wù)人員通過不同系統(tǒng)，可以更多更快地接觸到非財務(wù)信息，可以更多地參與內(nèi)部控制工作。

四、大數(shù)據(jù)時代企業(yè)會計角色新的定位

篇8

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；企業(yè)管理；會計轉(zhuǎn)型

引言

新時期財務(wù)管理會計轉(zhuǎn)型能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)資金進行統(tǒng)一管理，為今后的發(fā)展提供依據(jù)。財務(wù)共享形勢下對于管理會計的轉(zhuǎn)型和結(jié)合具備一定挑戰(zhàn)和機遇。因此有必要探究企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型中的成熟路徑，通過不斷發(fā)展、研究促進財務(wù)管理、管理會計、財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，優(yōu)化財務(wù)管理服務(wù)，提升企業(yè)管理水平。

一、財務(wù)共享形勢下企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型的重要性

新時期財務(wù)會計逐漸向管理會計轉(zhuǎn)型，能夠促進企業(yè)自身發(fā)展，具體優(yōu)勢主要包含以下內(nèi)容：其一，管理會計轉(zhuǎn)型可以科學應用企業(yè)財務(wù)資金，明確各項財務(wù)資金的實際使用情況。企業(yè)可以結(jié)合年度財務(wù)資金收入和支出進行分析和研究，提升下一年財務(wù)資金使用效率，加強對資金的系統(tǒng)規(guī)劃和使用，豐富資金的使用形式，突出財務(wù)資金管理的科學化、正常化。其二，財務(wù)共享形勢能夠幫助管理財務(wù)向企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)，使管理者針對當前企業(yè)發(fā)展情況，預測今后企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展前景。其三，管理財務(wù)轉(zhuǎn)型可以幫助企業(yè)依托財務(wù)共享機制完成財務(wù)監(jiān)管，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)活動進行全方位監(jiān)控，針對私自挪用財務(wù)和占用資金等違法操作行為進行監(jiān)督和控制，確保企業(yè)財務(wù)管理的公平性、公正性以及嚴格性，突出財務(wù)資金真實、安全的優(yōu)勢，提升企業(yè)對于資金監(jiān)管的能力。

二、財務(wù)共享形勢下企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享信息不統(tǒng)一

財務(wù)共享模式的實現(xiàn)需要依托在統(tǒng)一的信息條件中，但是部分企業(yè)財務(wù)工作尚未實現(xiàn)內(nèi)部信息的規(guī)范化，缺少一體化信息共享系統(tǒng)。大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)主要包含部門內(nèi)部交流、層級傳遞、上級管理。這些內(nèi)容會導致信息傳輸?shù)乃俣茸兟?，?nèi)部交流使核心數(shù)據(jù)被固化在部門中，出現(xiàn)信息不對等情況，導致信息斷層，使得企業(yè)內(nèi)部信息無法實現(xiàn)統(tǒng)一化，對財務(wù)工作的合理性、有效性、準確性產(chǎn)生消極影響。

（二）企業(yè)財務(wù)工作和內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系過于獨立

理論上企業(yè)財務(wù)工作和內(nèi)部業(yè)務(wù)應處于一同開展、相互指導的狀態(tài)。不過大部分企業(yè)在實際運行中財務(wù)工作和內(nèi)部業(yè)務(wù)未完全同步，沒有結(jié)合時代特征加強對財務(wù)職能的了解，只負責成本信息、收支信息等表層財務(wù)管理內(nèi)容，導致財務(wù)工作者無法深入業(yè)務(wù)內(nèi)部進行管理，使財務(wù)和業(yè)務(wù)工作相互過于獨立，缺少技術(shù)支撐和理論支撐，降低工作效果。

（三）財務(wù)工作人員管控能力差

財務(wù)人員的工作習慣、專業(yè)能力、自身素質(zhì)存在較大的差異性，部分工作人員缺少管控能力。由于管理會計工作中財務(wù)數(shù)據(jù)核算工作占比較大，因此會導致許多財務(wù)工作人員喪失資金籌劃、經(jīng)濟分析、資金運籌的能力，且許多財務(wù)人員自身工作習慣是事后分析，因此無法提前規(guī)避風險問題。

（四）財務(wù)管理技術(shù)無法契合財務(wù)共享新形勢

財務(wù)共享形勢下大部分財務(wù)工作需要利用計算機完成工作，傳統(tǒng)財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型需要管理技術(shù)的升級。部分企業(yè)財務(wù)管理技術(shù)無法契合財務(wù)工作多種層次和精細化需求，對于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作能力的提升產(chǎn)生限制，影響管理會計的轉(zhuǎn)型、融合。

三、財務(wù)共享形勢下企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型途徑

（一）構(gòu)建統(tǒng)一信息共享系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部部門之間信息不統(tǒng)一會影響財務(wù)共享模式的構(gòu)建和應用，因此在轉(zhuǎn)型階段，需要構(gòu)建內(nèi)部的一體化信息共享系統(tǒng)。以財務(wù)部門為中心，通過痕跡化管理形式，將其他部門的資金動向、資源數(shù)據(jù)在財務(wù)部門中完成備案，加強財務(wù)部門和其他部門之間聯(lián)系的緊密性，降低層級之間信息專遞的情況。通過信息備案可以實現(xiàn)企業(yè)信息的透明化，提升內(nèi)部信息交流效率，賦予財務(wù)部門信息管理職能。企業(yè)可以結(jié)合備案信息設(shè)置統(tǒng)一標準，向財務(wù)管理部門劃出一部分決策權(quán)，為財務(wù)部門系統(tǒng)化的信息管理工作提供支持。

（二）實現(xiàn)部門科學分工與合作

建議企業(yè)結(jié)合內(nèi)部多種層級和會計工作的精細化功能，將財務(wù)管理分為基本信息提供者、業(yè)務(wù)合作者、戰(zhàn)略支持者三種角色，完善企業(yè)的財務(wù)決策、會計核算、信息通報和風險管理工作。借助財務(wù)共享中心收集網(wǎng)絡(luò)資源，構(gòu)建云端管理形式，向企業(yè)提供規(guī)范、高效的會計服務(wù)。因此，企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型需要對工作完成精準分工，確定部門內(nèi)部管理職能和業(yè)務(wù)范圍，加強業(yè)務(wù)集中性，避免部門之間過于獨立的情況。企業(yè)可以將會計部門重新劃分為財務(wù)管理、財務(wù)會計、管理會計三層，相互之間的業(yè)務(wù)工作應適當區(qū)分，但有必要加強工作交流，完成共享財務(wù)轉(zhuǎn)型工作。此外，財務(wù)共享目標對象可以定位在普通財務(wù)工作者中，對其工作進行精細化設(shè)置，如交易處理、會計核算、報表編制、資金結(jié)算、信息報送等內(nèi)容，使工作人員嚴格遵守會計準則，加強操作的規(guī)范性。

當財務(wù)共享中心建立完成后，一部分員工將會從財務(wù)部門脫離出來，進入非基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部門，因此企業(yè)需要結(jié)合自身財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，針對全部業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理崗進行職能重新劃分，在財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上將工作劃分為專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三種形式。其中，專業(yè)財務(wù)主要進行交易處理和財務(wù)會計管理，并對投資和資金進行管理；業(yè)務(wù)財務(wù)屬于管理會計；共享財務(wù)包含交易處理、財務(wù)會計，能夠提升財務(wù)部門工作效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的相輔相成，促進集團內(nèi)部部門的相互協(xié)調(diào)建設(shè)，完成一體化發(fā)展。

（三）優(yōu)化管理會計人員的管控能力

1.高學歷、高層次財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型

由于高學歷人才接受了高等專業(yè)教育，因此學習能力、綜合素質(zhì)較強，對于管理財務(wù)方面具有一定基礎(chǔ)，既能夠進行實務(wù)操作，也可以全面把握企業(yè)戰(zhàn)略思想。經(jīng)驗豐富的管理人員能對事務(wù)進行預算管理、價值鏈供應、績效評估，提升其良好判斷能力。因此，該群體工作升級屬于企業(yè)骨干財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促進其決策行為逐漸向會計方向靠攏，完成預算管理控制和運營策劃，逐漸將其工作重心向成本控制領(lǐng)域發(fā)展。此外，對企業(yè)進行效益分析、經(jīng)營評價的財務(wù)人員，屬于財務(wù)共享新形勢下的人才，應使其工作內(nèi)容逐漸向規(guī)劃、結(jié)果分析發(fā)展，提升企業(yè)價值信息的處理能力，及時對管理層進行信息反饋，完成業(yè)務(wù)決策。

2.業(yè)務(wù)處理能力不高的人員轉(zhuǎn)型

對于財務(wù)部門的個人業(yè)務(wù)能力、專業(yè)素質(zhì)、學歷層次不高的管理人員，其學習能力和動力存在不足，因此他們在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理方面，如資產(chǎn)處理領(lǐng)域具有十分豐富的經(jīng)驗，可以向資產(chǎn)管理、財務(wù)報賬、非財務(wù)信息收集和處理等領(lǐng)域貼合與發(fā)展。因此，加強此群體的轉(zhuǎn)型可以提升業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)處理效率。

3.加強學習轉(zhuǎn)型

當各種財務(wù)人員明確轉(zhuǎn)型方向后，需要結(jié)合其具體能力進行專業(yè)學習和業(yè)務(wù)處理，具體內(nèi)容如下：財務(wù)管理人員應依據(jù)時展趨勢，學習新技術(shù)。由于財務(wù)共享形勢下多種技術(shù)已經(jīng)和財務(wù)工作充分結(jié)合，因此管理人員需要按照“以客戶為核心”的原則，樹立服務(wù)意識，使財務(wù)共享服務(wù)滿足用戶需求，實現(xiàn)針對化服務(wù)。同時，轉(zhuǎn)型學習要求管理人員補充專業(yè)知識。大數(shù)據(jù)時代中，財務(wù)共享機制逐漸向增值服務(wù)、特定咨詢等方面發(fā)展，因此財務(wù)工作人員需要在新業(yè)務(wù)環(huán)境中加強知識儲備，不僅完成財務(wù)知識學習，還需要充分掌握基本管理知識、信息技術(shù)，明確管理新方法和新工具，優(yōu)化實踐工作能力。

4.構(gòu)建應用類財務(wù)人才培養(yǎng)形式

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，還可以優(yōu)化人才招聘需求形式，將業(yè)務(wù)量大、重復率高、標準化強的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成匯總，結(jié)合崗位和實際需求進行人才選擇。企業(yè)可以與學校構(gòu)建合作關(guān)系，實現(xiàn)人才類型的匹配，加強對信息化、管理型、研究型人才的培養(yǎng)，將財務(wù)共享機制與高校財務(wù)教育體系相結(jié)合。

（四）創(chuàng)新企業(yè)信息技術(shù)

1.創(chuàng)新財務(wù)管理技術(shù)

建議企業(yè)借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和信息技術(shù)實現(xiàn)會計核算的智能化與自動化，利用機器減少工作人員任務(wù)量，將流程優(yōu)化作為前提，以智能化系統(tǒng)為媒介、數(shù)據(jù)驅(qū)動為主線完成財務(wù)管理工作。通過信息系統(tǒng)開展預算管理、數(shù)據(jù)分析、風險預警工作，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提升財務(wù)工作效率。例如，某企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)團隊通過制定財務(wù)共享系統(tǒng)解決方案，從采購、銷售、收款、付款、費用報銷等流程入手，將信息系統(tǒng)劃分為管理層、決策層、業(yè)務(wù)層、核算層，實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、信息采集、決策支持、管理控制的相互協(xié)調(diào)，針對性構(gòu)建轉(zhuǎn)型支撐系統(tǒng)、核心共享系統(tǒng)。

2.構(gòu)建雙模IT形式

新時期大部分企業(yè)制定了數(shù)字化管理會計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其中包含數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，可以提升客戶的滿意度、加快生產(chǎn)效率、構(gòu)建業(yè)務(wù)新形勢。當前財務(wù)工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要包含以下內(nèi)容：創(chuàng)新財務(wù)組織形式、提升財務(wù)工作人員能力、優(yōu)化信息技術(shù)。由于人工智能是機器學習和大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，因此新興技術(shù)對于管理會計轉(zhuǎn)型十分重要。企業(yè)需要構(gòu)建雙模IT管理模式，將傳統(tǒng)的核心運營模式和現(xiàn)代數(shù)字化管理模式相結(jié)合，創(chuàng)新財務(wù)管理的業(yè)務(wù)模式和工作方式。例如，某企業(yè)借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建智能財務(wù)物聯(lián)網(wǎng)工作室，其中具備發(fā)票收機器人、智能報賬機器人、智能印控機、掃描機器人等設(shè)備，降低人工工作量，加快管理會計工作的效率。因此，在雙模IT視域下，企業(yè)需要構(gòu)建全過程業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的驅(qū)動性智慧運營，實現(xiàn)人工智能和財務(wù)共享服務(wù)的結(jié)合，完成企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型。

3.通過新興技術(shù)解放生產(chǎn)力

大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等技術(shù)可以幫助企業(yè)迸發(fā)生產(chǎn)力，借助此類技術(shù)代替煩瑣財務(wù)核算工作。當前我國大部分財務(wù)工作人員主要負責基礎(chǔ)核算工作，當信息化技術(shù)全面應用和普及后，將會有更多的財務(wù)工作人員向管理崗位轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享形式下企業(yè)對于管理會計的人才需求量會增加，因此急需加快管理會計人才的轉(zhuǎn)型，具體做法如下：其一，樹立風險防控觀念。例如，在資金運營監(jiān)管系統(tǒng)中，管理人員需要認真核對資金流動內(nèi)容，實現(xiàn)資金流通的安全性和暢通性，避免發(fā)票亂開、混開問題。其二，提升資產(chǎn)使用效率。建議清理無效資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)創(chuàng)效水平，制定合理的無效資產(chǎn)、低效資產(chǎn)簽訂細則。借助報廢、簽訂、清退、盤活等過程，通過置換、調(diào)撥、翻新、云化、歸并等方式處理無效資產(chǎn)。其三，建議企業(yè)充分使用內(nèi)部設(shè)備，若存在閑置資產(chǎn)，可以通過出租、置換、轉(zhuǎn)讓的方式盤活資金，優(yōu)化資產(chǎn)創(chuàng)效水平。

結(jié)語

新時期財務(wù)信息、數(shù)據(jù)共享為財務(wù)管理會計工作提供轉(zhuǎn)型的前提條件。因此，若想確保企業(yè)在財務(wù)共享形式下的穩(wěn)定、健康發(fā)展，需要對傳統(tǒng)會計管理工作完成轉(zhuǎn)型，促進企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，突出財務(wù)管理工作的有效性和科學性，為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標提供人力、技術(shù)、理論和經(jīng)驗支持。

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篇9

（一）內(nèi)部審計的定位、職責劃定

內(nèi)部審計是由各單位、部門、企業(yè)事業(yè)單位內(nèi)部專設(shè)的審計機構(gòu)和審計人員，依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)和本單位的規(guī)章制度，按照一定的程序和方法，相對獨立地對本單位的資產(chǎn)資金的使用效率、財務(wù)收支的真實、合法和效益進行監(jiān)督的行為。內(nèi)部審計是政府部門、企事業(yè)單位加強自我約束和監(jiān)督，依法檢查會計賬目及相關(guān)資產(chǎn)，監(jiān)督財政、財務(wù)收支真實、合法、效益的內(nèi)設(shè)機構(gòu)。內(nèi)部審計就其性質(zhì)來看，它是一種管理權(quán)的延伸，是一種組織內(nèi)部的管理活動，是代表管理權(quán)的審計，是內(nèi)部控制的重要組成部分。內(nèi)部審計的職責定位是在本單位、本部門主要負責人領(lǐng)導下的內(nèi)部審計監(jiān)督，其履行的職能主要有：

1.經(jīng)濟監(jiān)督職能

內(nèi)部審計源于“兩權(quán)分離”的管理需求，即資產(chǎn)所有權(quán)與管理權(quán)分離而產(chǎn)生的受托責任關(guān)系，其目的是對財務(wù)活動的真實性和可靠性做出判斷。經(jīng)濟監(jiān)督是指以財經(jīng)法規(guī)和制度規(guī)定為評價依據(jù)，對被審計對象的財務(wù)收支和其他經(jīng)濟活動進行檢查和評價，以衡量和確定其會計資料和其它資料是否正確、真實，其所反映的財務(wù)收支和其它經(jīng)濟活動是否合規(guī)、合法、合理、有效，檢查被審計對象是否履行其經(jīng)濟責任，有無違法違紀、損失浪費等行為，通過追究或解除其所負經(jīng)濟責任，從而督促被審單位糾錯防弊，遵守財經(jīng)紀律，改進管理，提高經(jīng)濟效益。以財務(wù)收支審計涉及的內(nèi)容有：檢查會計資料及其有關(guān)經(jīng)濟信息的真實、正確、合規(guī)；檢查財產(chǎn)和資金的安全與完整：檢查內(nèi)部控制和會計控制的適用、有效與健全：檢查經(jīng)濟業(yè)務(wù)、經(jīng)濟合同、財務(wù)收支的合法與合理。審計人員審查的重點是管理層和執(zhí)行層在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)方面的真實性、完整性。

2.經(jīng)濟評價職能

經(jīng)濟評價是由經(jīng)濟監(jiān)督派生出來的一種職能，在現(xiàn)代內(nèi)部審計中，評價職能已顯得越來越重要。內(nèi)部審計要在履行監(jiān)督職能的基礎(chǔ)上以履行評價職能為主。經(jīng)濟評價就是通過審核檢查，評定被審單位的計劃、預算、決策、方案是否先進可行，經(jīng)濟活動是否按照既定的決策和目標進行，經(jīng)濟效益的高低優(yōu)劣，以及內(nèi)部控制制度是否健全、有效等，從而有針對性地提出意見和建議，以促進單位改善管理，提高經(jīng)濟效益。

3.考核職能

隨著管理層次增多，內(nèi)部管理和利益主體多元化的格局下，單位負責人經(jīng)濟責任審計已成為單位人事主管部門選拔和任用的主要依據(jù)，以測評各層次的負責人履行責任情況的經(jīng)濟責任審計成為內(nèi)審工作的重要職責。經(jīng)濟責任審計涉及的主要內(nèi)容有：評價被審計人員崗位職責的履行情況，管理目標的完成、財務(wù)收支、對外投資和擔保情況等。審計人員審查的重點是管理目標的實現(xiàn)情況以及為實現(xiàn)目標付出的代價。

4.風險評估職能

內(nèi)部審計作為單位的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，根據(jù)單位及自身發(fā)展需要，目標逐步從傳統(tǒng)的“查錯糾弊”提升為“風險控制”，關(guān)注有效的風險管理機制和健全的單位治理結(jié)構(gòu)。

（二）國家審計的定位、職責劃定

國家審計又稱為政府審計，是指由專門設(shè)立的政府審計機關(guān)依法對公共資金的運用狀況進行的審計。國家審計具有法定性、強制性，其目的是對依法應當接受審計的財政收支、財務(wù)收支的真實、合法和效益進行審計監(jiān)督，維護國家財政經(jīng)濟秩序，提高財政資金使用效益，促進廉政建設(shè)，保障國民經(jīng)濟和社會健康發(fā)展。國家審計是政府的一種行政職能，國家審計主要關(guān)注國家機關(guān)及國有單位的財務(wù)情況，防止非法占用挪用資金及逃脫稅務(wù)等行為，國家審計的一般執(zhí)行機構(gòu)為審計署，財政部及相關(guān)財政機構(gòu)，也會對相關(guān)企事業(yè)單位進行一定的審計監(jiān)督工作。在法治與現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，國家審計的職責確定必須從“自我為中心”走出來，理清與政府、各級審計機關(guān)、國有企業(yè)、內(nèi)部審計、社會審計之間的多元關(guān)系，經(jīng)由責任的重構(gòu)、重釋、重建、重塑和重理，才能形成既順應現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求、又符合法治精神的國家審計職責體系.。國家審計不僅是“照妖鏡”，更要做“顯微鏡”、“望遠鏡”，不僅是“財經(jīng)衛(wèi)士”，還要做“財經(jīng)醫(yī)生”；不僅要做“看門狗”，更要做“牧羊犬”，從上可以看出國家審計的職能不僅包括監(jiān)督、評價、鑒證三大基本職能，還包括控制、監(jiān)測、測評、甄別等職能。國家審計的內(nèi)容包括：本級財政預算執(zhí)行情況和其他財政收支、下級政府預算的執(zhí)行情況和決算以及預算外資金的管理和使用情況、與本級政府財政部門直接發(fā)生預算繳款、撥款關(guān)系的國家機關(guān)、軍隊、政黨、社會團體、國有企業(yè)和事業(yè)單位的財務(wù)收支、國有企業(yè)、國有建設(shè)項目、預算的執(zhí)行情況和決算、政府部門管理的和社會團體受政府委托管理的社會保障基金、社會捐贈資金、環(huán)境保護資金及其他有關(guān)基金、資金的財務(wù)收支等；受干部管理部門的委托，對黨政領(lǐng)導干部和國有企業(yè)領(lǐng)導干部進行任期經(jīng)濟責任審計；指導、監(jiān)督內(nèi)部審計；監(jiān)督社會審計的審計業(yè)務(wù)質(zhì)量。

二、內(nèi)部審計和國家審計的關(guān)系

（一）內(nèi)部審計和國家審計的區(qū)別

內(nèi)部審計與政府審計有密切的關(guān)系，內(nèi)部審計要接受政府審計機關(guān)的業(yè)務(wù)指導，政府審計內(nèi)容也可以委托內(nèi)部審計進行監(jiān)督。內(nèi)部審計與政府審計的根本目的是一致的，工作方法和程序也基本相同，但兩者在審計目的、代表的利益、審計結(jié)果的法律效力等都存在著差別，國家審計與內(nèi)部審計是不能相互替代的，其主要區(qū)別在于：

1.服務(wù)對象不同

內(nèi)部審計是根據(jù)國家的要求和部門、單位內(nèi)部的需要而設(shè)立的，在單位負責人領(lǐng)導下開展工作；國家審計則是應國家和經(jīng)濟發(fā)展的要求而建立的，在行政上受政府主要負責人領(lǐng)導，在業(yè)務(wù)上受上級審計機關(guān)領(lǐng)導。

2.獨立性程度不同

內(nèi)部審計機構(gòu)作為單位、組織的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，其獨立性易受所處的地位和環(huán)境影響；國家審計由于不存在直接利益關(guān)系其獨立性較強。

3.審計范圍不同

內(nèi)部審計可以對本單位、系統(tǒng)內(nèi)各項經(jīng)濟活動進行經(jīng)常性、詳細的審計；而政府審計可以對不同行業(yè)、不同部門的單位進行審計，但審計深入度及細致程度較遜色于內(nèi)部審計。

4.審計的深度不同

內(nèi)部審計人員較國家審計人員更熟悉本單位、本部門的情況，在審計中更容易深入發(fā)現(xiàn)問題和開展工作。

（二）內(nèi)部審計與國家審計的資源整合

資源整合就是優(yōu)化資源配置，對現(xiàn)有的資源結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化，使各項資源得到發(fā)展和完善，各要素之間相互調(diào)整并加以重新組合，達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成合力，獲得整體效能達到“1+1>2”的結(jié)果。內(nèi)部審計和國家審計的資源整合是現(xiàn)代審計的必要形式，為了能夠促進內(nèi)部審計和國家審計資源有效整合，應需準確把握兩者的結(jié)合點，做到審計資源使用效率的最大化。

1.建立協(xié)同審計機制，是節(jié)約審計資源的重要措施

內(nèi)部審計機構(gòu)應避免內(nèi)部審計工作與國家審計工作重復,在制定審計計劃時,充分考慮到國家審計因素,盡量避免工作重復,最大限度地節(jié)約審計資源。

2.審計人員資源整合

內(nèi)部審計側(cè)重于本單位全監(jiān)管，國家審計側(cè)重于審計的全覆蓋，由此存在內(nèi)部審計與國家審計人員知識結(jié)構(gòu)的差異性，審計過程中影響審計的效率。審計人員全面掌握專業(yè)知識和審計技能，明確審計目標和各項要求；統(tǒng)一內(nèi)部審計和國家審計人員的審計理念，樹立審計組成員整體觀念，促使審計資源效能的最大化。

3.信息資源的整合

充分運用現(xiàn)代化手段，發(fā)揮“金審工程”建設(shè)成果的作用，迅速推廣新的審計方法、采用新的審計手段，開闊審計人員的視野，提高審計人員的素質(zhì)；統(tǒng)一審計對同一問題進行處理的口徑，節(jié)約工作時間，提高工作效率，有利于加強審計力量較弱的審計機構(gòu)的力量，便于在較大的地域范圍內(nèi)對權(quán)力進行制約和監(jiān)督。

4.溝通和合作

內(nèi)部和國家審計人員，相互交流審計經(jīng)驗、學習相關(guān)知識，收集政策法規(guī)及管理信息，明確審計工作措施；加強在審計范圍溝通、審計工作底稿、審計結(jié)論和管理建議、具體審計程序和審計方法的溝通；及時發(fā)現(xiàn)的審計缺陷，以降低審計風險。內(nèi)部審計與國家審計應在內(nèi)部控制、揭示和防止舞弊、改進審計建議、審計評價結(jié)果等方面的溝通。

（三）內(nèi)部審計與國家審計的資源共享

建立內(nèi)部審計和國家審計成果信息共享機制，改善審計成果信息在掌握上的對稱性，提升審計成果透明度和信用度；國家審計作為一種外部審計，在工作中要利用內(nèi)部審計的工作成果，內(nèi)部審計根據(jù)國家審計成果，更有效實施內(nèi)部審計和監(jiān)管。國家審計關(guān)于單位內(nèi)部控制的評審結(jié)果，特別是薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計要跟蹤調(diào)查核實；利用國家審計提供的問題，確定審計方向。內(nèi)部審計要與國家審計及時溝通，做到資源共享，擴大審計影響。國家審計可以利用內(nèi)部審計工作成果，主要有以下幾方面。

1.內(nèi)部審計關(guān)于單位內(nèi)部控制制度的評審結(jié)果

由于對內(nèi)控制度的評審是內(nèi)部審計的一項重要工作，加之內(nèi)部審計人員熟悉本單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和控制程序，其關(guān)于內(nèi)控的評審結(jié)論具有較高的可信賴程度，國家審計可以在進行評價和審查之后加以利用。

2.內(nèi)部審計機構(gòu)對下屬單位進行審計的結(jié)果

如果內(nèi)部審計機構(gòu)對有關(guān)下屬單位進行全面審計，審計人員應對其工作進行評價，評價后利用其工作成果，減少對下屬單位的審計工作量。

3.利用內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題的線索，確定審計的重點領(lǐng)域

在閱讀內(nèi)部審計報告或其他工作資料時，可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計已發(fā)現(xiàn)的問題，或是其他線索，審計人員可以利用這些線索進行深入的檢查。

三、內(nèi)部審計與國家審計關(guān)系的發(fā)展

篇10

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應及時組建相應的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應將企業(yè)決策層領(lǐng)導納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊應就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊應在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認識不夠，導致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務(wù)中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.