導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心板塊模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：中石油集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過(guò)于中國(guó)石油超過(guò)委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚?！边@是1月上旬美國(guó)《石油情報(bào)周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開(kāi)篇語(yǔ)。此次排名是根據(jù)原油儲(chǔ)量、天然氣儲(chǔ)量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項(xiàng)指標(biāo)的綜合測(cè)算，中國(guó)石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國(guó)石油的業(yè)務(wù)遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國(guó)石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜?biāo)的差距明顯縮小。同時(shí)，在2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中，中國(guó)石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實(shí)力不斷提升。

當(dāng)前，中國(guó)石油全面建成綜合性國(guó)際能源公司已進(jìn)入決定性階段，國(guó)際合作程度日益深化。為適應(yīng)公司國(guó)際化發(fā)展需求，公司需要在多個(gè)方面進(jìn)行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。

中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司CFO王國(guó)樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時(shí)提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意見(jiàn)非常堅(jiān)定。中國(guó)的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財(cái)務(wù)管理體制上做了大量的工作，以“三個(gè)集中”為目標(biāo)，并取得了一定的成果，相當(dāng)于在原來(lái)不動(dòng)格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對(duì)內(nèi)部第三方。雖然剛開(kāi)始會(huì)覺(jué)得不習(xí)慣，但是企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)能力，提高透明化。比如，我們下面各個(gè)公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個(gè)問(wèn)題，建立共享中心將是必由之路。通過(guò)共享中心強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來(lái)管理水平、財(cái)務(wù)透明度、標(biāo)準(zhǔn)化程度的大幅提升。 將來(lái)所有的財(cái)務(wù)報(bào)賬通過(guò)共享中心來(lái)審查，有助于科學(xué)決策，建立共享服務(wù)中心這個(gè)戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來(lái)記賬和報(bào)告。這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國(guó)家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。

一、有效降低運(yùn)行成本

通過(guò)分析共享服務(wù)中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等數(shù)據(jù)，計(jì)算比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式減少的各類消耗。共享服務(wù)中心的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心可以建立在一個(gè)薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過(guò)在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。2012年，中國(guó)石油銷售收入3 523億元，擁有各類財(cái)務(wù)人員4.1萬(wàn)人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財(cái)務(wù)人員1萬(wàn)人左右，其中50%在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。單從財(cái)務(wù)人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心的成本效益優(yōu)勢(shì)。

二、財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

例如，對(duì)所有地區(qū)公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務(wù)中心擁有的各地區(qū)公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)專業(yè)人員相對(duì)集中，公司容易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財(cái)務(wù)專家的費(fèi)用，這樣，共享服務(wù)中心人員的總體業(yè)務(wù)水平較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團(tuán)總體有10大板塊，主要包括勘探開(kāi)發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務(wù)等板塊，這幾大板塊都有自己的財(cái)務(wù)，都是為了支撐板塊的分析而設(shè)立的。如果將這些板塊的財(cái)務(wù)整合到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必將大大提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購(gòu)其他公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來(lái)，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前中石油在海外設(shè)立的分公司正在試點(diǎn)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)分布全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達(dá)50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個(gè)，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“共享服務(wù)中心”財(cái)務(wù)管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務(wù)

目前，成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司已經(jīng)開(kāi)始利用共享服務(wù)中心向其他公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來(lái)自向外界提供服務(wù)。中國(guó)目前是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，又是發(fā)展中國(guó)家，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，同時(shí)中國(guó)企業(yè)也在大力開(kāi)展海外業(yè)務(wù)，在這種背景下，如果中石油能夠成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不僅能夠提升財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)也可以通過(guò)提供有償服務(wù)形成新的盈利業(yè)務(wù)。

綜上所述，中石油集團(tuán)公司建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是必然趨勢(shì)，所以，應(yīng)當(dāng)加快這一進(jìn)程，為建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

篇2

所謂教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式，是指依據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r和區(qū)域內(nèi)學(xué)校的綜合實(shí)力，突破行政區(qū)劃界限。把區(qū)域教育劃分為若干個(gè)板塊，統(tǒng)籌教育發(fā)展。整合優(yōu)質(zhì)資源。以板塊教育局部均衡發(fā)展。促進(jìn)區(qū)域教育整體均衡發(fā)展。根據(jù)這一思路，仙居縣把全縣學(xué)校劃分成橫溪、白塔、下各、城區(qū)四大區(qū)域板塊，每個(gè)區(qū)域板塊的學(xué)校又分為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的城區(qū)學(xué)校、區(qū)域板塊的中心學(xué)校和地理位置離中心學(xué)校近的成員學(xué)校三個(gè)層次，分別擔(dān)任指導(dǎo)、組織和參與落實(shí)相關(guān)工作的任務(wù)；同時(shí)，建立教育教學(xué)合作機(jī)制和“捆綁式”考核評(píng)估機(jī)制，形成區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式。

實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)突破”

教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式的本質(zhì)是追求教育平等，促進(jìn)社會(huì)公平。通過(guò)對(duì)相對(duì)薄弱地區(qū)和學(xué)校的政策傾斜和幫扶?？s小區(qū)域間、城鄉(xiāng)間、學(xué)校間的差距。使不同的學(xué)校得到均衡發(fā)展，使城鄉(xiāng)每一個(gè)學(xué)生都能得到同等優(yōu)質(zhì)教育。與傳統(tǒng)的方法相比，教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)了了三個(gè)突破。

一是發(fā)展理念的突破。仙居縣在教育發(fā)展理念上提出了“三個(gè)轉(zhuǎn)移”。即把教育的發(fā)展理念加快轉(zhuǎn)移到人民群眾的需求上來(lái)，把抓教育的工作重心加快轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來(lái)，把育人模式加快轉(zhuǎn)移到學(xué)生的全面發(fā)展上來(lái)。以推進(jìn)學(xué)校文化內(nèi)涵建設(shè)為抓手。提高教育發(fā)展層次和發(fā)展品位。讓“辦學(xué)理念”成為仙居教育發(fā)展的航標(biāo)，從而把全縣教育工作的指導(dǎo)思想從應(yīng)試教育、精英教育、升學(xué)教育逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)教育、大眾教育和未來(lái)教育。

二是發(fā)展模式的突破。教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式突破了地域行政區(qū)劃，把全縣分為四大教育板塊。板塊實(shí)行分區(qū)而治，各自形成一個(gè)系統(tǒng)。設(shè)立縣教育教學(xué)研究指導(dǎo)中心，把城區(qū)學(xué)校與省內(nèi)名校結(jié)對(duì)，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源，并由城區(qū)學(xué)校分別聯(lián)系鄉(xiāng)鎮(zhèn)板塊，負(fù)責(zé)指導(dǎo)板塊的教育教學(xué)工作，把優(yōu)質(zhì)教育資源輻射到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。各板塊內(nèi)學(xué)校通過(guò)備課、聯(lián)合教研、主題論壇、課題合作、聯(lián)校評(píng)價(jià)等方式。在板塊內(nèi)建立起教學(xué)合作平臺(tái)，從而打破了原先“一校為本”、單兵作戰(zhàn)的傳統(tǒng)格局。建立了“分級(jí)管理、分類組織、分塊運(yùn)作”的多維立體的板塊教育發(fā)展框架。

三是管理體制的突破。教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式采取“梯級(jí)管理”方式。即把管理工作按區(qū)分塊，把管理權(quán)層層分解，把工作責(zé)任層層落實(shí)，通過(guò)強(qiáng)化考核檢查，使各級(jí)管理有效加強(qiáng)。各項(xiàng)工作有效落實(shí)。實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理從線型垂直管理方式向以學(xué)校和板塊為單位“雙軌運(yùn)行”管理方式轉(zhuǎn)變，有效克服了傳統(tǒng)管理方式中管理對(duì)象散、管理范圍廣、投入精力多、管理成本高等弊端。

實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)均衡”

實(shí)施教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式。通過(guò)樹(shù)立全縣教育“一盤棋”思想?？茖W(xué)合理地規(guī)劃教育。實(shí)施板塊建設(shè)、分類指導(dǎo)，縮小了校際之間、鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間、城鄉(xiāng)之間的差距，從而達(dá)到各級(jí)各類學(xué)校相對(duì)均衡，通過(guò)局部均衡促進(jìn)整體均衡。

一是教學(xué)硬件設(shè)施的均衡。通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃全縣教育發(fā)展。實(shí)施學(xué)校撒并、新建學(xué)校、完小升格等措施。對(duì)全縣學(xué)校布局進(jìn)行重新調(diào)整。在城區(qū)逐步取消完小，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立多所中心校，積極開(kāi)展合格學(xué)校、標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)校建設(shè)，不斷加大對(duì)鄉(xiāng)村完小的資金投入力度，著力改善完小的硬件辦學(xué)設(shè)施，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源的均衡配置。同時(shí)，要求中心校與各完小育管理、統(tǒng)一師資調(diào)配、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一工作考核，實(shí)現(xiàn)同一鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校與完小、村小之間的均衡發(fā)展。

二是教育師資力量的均衡。教育均衡關(guān)鍵是師資均衡。過(guò)去。教學(xué)骨干、名師大多集中在城區(qū)學(xué)校。實(shí)施教育區(qū)域板塊發(fā)展模式，通過(guò)改革人事制度。采取校長(zhǎng)兼任等形式，真正建立起在保持編制不動(dòng)、人事關(guān)系不變的前提下，城區(qū)學(xué)校與責(zé)任中心學(xué)校、責(zé)任中心學(xué)校與成員學(xué)校以及各成員學(xué)校之間有效的教師輪崗制度。同時(shí)，通過(guò)創(chuàng)新校本培訓(xùn)方式、加強(qiáng)教學(xué)合作、把板塊內(nèi)各學(xué)校捆綁評(píng)估等形式，促使城區(qū)學(xué)校的優(yōu)質(zhì)資源向農(nóng)村學(xué)校輻射，中心鎮(zhèn)學(xué)校的優(yōu)質(zhì)資源向周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)輻射，促進(jìn)了師資力量的均衡配置。

實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)提升”

通過(guò)實(shí)施教育區(qū)域板塊推進(jìn)發(fā)展模式，有效提升了政府的辦學(xué)理念、學(xué)校的教育質(zhì)量和管理的工作效率，建立了全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的教育生態(tài)系統(tǒng)。

一是提升了政府辦學(xué)理念。通過(guò)實(shí)施區(qū)域板塊教育發(fā)展模式，通盤考慮、統(tǒng)籌安排校網(wǎng)布局，辦學(xué)行為從盲目低效走向科學(xué)高效，最大限度地減少教育投入的盲目和浪費(fèi)。同時(shí)，各級(jí)各類學(xué)校積極探索和深化辦學(xué)理念，逐步理清發(fā)展思路，準(zhǔn)確定位辦學(xué)目標(biāo)，建立健全管理制度，提高可持續(xù)發(fā)展能力和規(guī)范化科學(xué)化管理程度，促使辦學(xué)內(nèi)涵從單一低質(zhì)走向全面提升。

篇3

中國(guó)鐵建下屬有20多個(gè)工程局，每個(gè)工程局從集團(tuán)公司、工程公司再到工程項(xiàng)目部都有自己的財(cái)務(wù)部門，有各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理工作面臨人力成本、辦公費(fèi)用居高不下，系統(tǒng)建設(shè)重復(fù)投資，對(duì)各工程局難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范管理，各地財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)共享等問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，阻礙了財(cái)務(wù)管理工作的高效開(kāi)展。隨著主業(yè)利潤(rùn)空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產(chǎn)負(fù)債居高不下、管理機(jī)構(gòu)分散低效等等這些不斷涌現(xiàn)出來(lái)的矛盾，迫切需要企業(yè)采取新的財(cái)務(wù)管理手段與措施進(jìn)行改革。為此，中國(guó)鐵建集團(tuán)不斷探索新的管理模式，決定對(duì)下屬所有工程局的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行整合，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也要由原來(lái)的分散式走向集中式管理，以解決財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下等問(wèn)題，于是在2012年，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”在中國(guó)鐵建因時(shí)而立，應(yīng)運(yùn)而生。

一、財(cái)務(wù)共享管理模式的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來(lái)主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）“一集中一撤銷”

在集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及資金結(jié)算中心，由部分業(yè)務(wù)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員集中負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司所有項(xiàng)目單據(jù)的制單、審核及資金支付，并撤銷原項(xiàng)目出納崗位、會(huì)計(jì)核算崗位。這樣不僅在人員數(shù)量上大大減少，降低了項(xiàng)目日常開(kāi)支及成本支出，節(jié)省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據(jù)，使得財(cái)務(wù)審計(jì)及監(jiān)察工作可以足不出戶就得以實(shí)現(xiàn)，更進(jìn)一步的節(jié)約了企業(yè)的成本。流程化的操作使得集團(tuán)公司能夠更好的全程監(jiān)控企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，業(yè)務(wù)處理更加透明化，規(guī)避了人為因素的影響。如圖1：

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心網(wǎng)上報(bào)銷模塊，通過(guò)票據(jù)掃描及票據(jù)歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理所面臨的各類難題。數(shù)據(jù)信息的高度集中化，為企業(yè)的納稅籌劃提供了堅(jiān)實(shí)可靠的依據(jù)，使得企業(yè)可以合理的規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算

在共享服務(wù)中心成立以前，各子公司雖對(duì)所屬各項(xiàng)目均有統(tǒng)一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項(xiàng)目隸屬模式不同等原因，使得各項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算口徑不統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)核算不一致，為日常財(cái)務(wù)管理、審計(jì)工作造成諸多不便。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立，不但在日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中統(tǒng)一了核算口徑和核算標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立了更加標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、審計(jì)管理模式，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（三）成為信息紐帶

過(guò)去財(cái)務(wù)數(shù)字相對(duì)單一，與工程信息、計(jì)價(jià)信息等相對(duì)獨(dú)立，項(xiàng)目?jī)?nèi)部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設(shè)情況。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的建立使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)與其他各類信息的融通，通過(guò)各類數(shù)據(jù)間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項(xiàng)目資本運(yùn)作、變更理賠、稅務(wù)籌劃、納稅調(diào)整、預(yù)算管理等信息的落實(shí)情況。

二、財(cái)務(wù)共享管理模式的含義

（一）推動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

信息化大時(shí)代的到來(lái)，使得傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不能滿足管理需求，應(yīng)運(yùn)而生的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式”為企業(yè)財(cái)務(wù)管理注入了新的血液。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的良好運(yùn)行，需要較高的技術(shù)支持及各方面的默契配合。首先通過(guò)久其公司開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)軟件報(bào)賬系統(tǒng)及核算系統(tǒng)進(jìn)行具體運(yùn)作，形成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理與分析支撐平臺(tái)，同時(shí)，在深圳國(guó)信公司提供的影像系統(tǒng)的相互配合下才能完成每一筆業(yè)務(wù)的處理。目前，從公司本級(jí)到項(xiàng)目的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都必須通過(guò)久其系統(tǒng)自己提交，包括事前的預(yù)算申請(qǐng)、事中的借款、報(bào)銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財(cái)務(wù)人員的全權(quán)代勞到自己親手操作，是傳統(tǒng)報(bào)賬模式的一種變革，是促進(jìn)集團(tuán)公司“法人管項(xiàng)目”，實(shí)現(xiàn)“兩基”建設(shè)的利器。

（二）杜絕“三無(wú)兩超”、落實(shí)“三重一大”，利于監(jiān)察及審計(jì)的有效措施

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式”的推行，要求所有的購(gòu)銷合同、費(fèi)用預(yù)算、賬務(wù)報(bào)銷、資金支付等必須通過(guò)久其系統(tǒng)進(jìn)行線上審批，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)審批完后還需要共享中心人員進(jìn)一步審核、把關(guān)，對(duì)于“三無(wú)兩超”資金撥付堅(jiān)決予以駁回，杜絕了超付款現(xiàn)象的出現(xiàn)。特殊情況附付款申請(qǐng)及承諾書(shū)后才允許付款，責(zé)任到個(gè)人，為事后業(yè)務(wù)處理提供了保障和依據(jù)，一定程度上減輕了財(cái)務(wù)人員的工作壓力。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式”中審批流程的設(shè)置，充分實(shí)現(xiàn)了《財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》的要求，首先是部室負(fù)責(zé)人審核，然后經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)復(fù)核，最后項(xiàng)目經(jīng)理審批后“入池”，大額費(fèi)用及資金支付需項(xiàng)目經(jīng)理、書(shū)記、總工聯(lián)審聯(lián)簽，充分體現(xiàn)了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)人員再進(jìn)行初審及復(fù)審后方可形成一筆憑證。經(jīng)過(guò)層層把關(guān)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徍?，很大程度上減輕了審計(jì)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

更有利于財(cái)務(wù)監(jiān)察及審計(jì)工作的推進(jìn)。監(jiān)察及審計(jì)人員可以在線查看賬務(wù)數(shù)據(jù)，并且可以通過(guò)影像資料查看原始單據(jù)，方便快捷的進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為監(jiān)察審計(jì)工作無(wú)紙化辦公奠定了基礎(chǔ)。

（三）提高資金利用率，加強(qiáng)資金管控

借助共享平臺(tái)，在資金管理控制方面，集團(tuán)公司層面將推行資金集中支付，逐步實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目零現(xiàn)金管理，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力和統(tǒng)籌調(diào)配能力;在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范方面，有利于發(fā)現(xiàn)基層單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)或不符合集團(tuán)規(guī)章制度的事項(xiàng)，可以及時(shí)反饋并要求整改，將事后補(bǔ)救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作中，通過(guò)系統(tǒng)的固化流程有效控制風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司整體管控能力。項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照經(jīng)公司審批同意的資金支付計(jì)劃進(jìn)行支付，統(tǒng)籌安排資金，加強(qiáng)了資金支付的計(jì)劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發(fā)揮了“現(xiàn)金為王”的重要作用。項(xiàng)目銀行賬戶按照要求需開(kāi)通網(wǎng)銀支付功能，網(wǎng)銀U盾由各子公司資金結(jié)算分中心統(tǒng)一管理。不僅加強(qiáng)了對(duì)資金支付的監(jiān)管，同時(shí)也規(guī)避了金融風(fēng)險(xiǎn)。

（四）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的助推劑

與之前的浪潮財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)不同，久其系統(tǒng)內(nèi)的會(huì)計(jì)核算科目全部由股份公司統(tǒng)一設(shè)定，各子公司和項(xiàng)目無(wú)權(quán)新增或更改科目庫(kù)信息。職員、客戶、供應(yīng)商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項(xiàng)目提出申請(qǐng)，經(jīng)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”運(yùn)營(yíng)管理員審核后統(tǒng)一添加，控制了項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員的自，但是整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢應(yīng)用更加方便、快捷。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”設(shè)立費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理科、費(fèi)用報(bào)銷科、收入成本科、總賬報(bào)表科、資金結(jié)算科、票據(jù)檔案科、綜合業(yè)務(wù)科、綜合辦公室八個(gè)科室。從發(fā)票等附件的審核，核算的規(guī)范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機(jī)提取不同類型的單據(jù)，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)審核，加強(qiáng)了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時(shí)也避免了之前項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員直接面對(duì)面給業(yè)務(wù)人員報(bào)銷賬務(wù)出現(xiàn)的為難處境，從某種意義上講，對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)工作來(lái)講是一種解脫。

目前久其財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)還未實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)報(bào)表的對(duì)接，數(shù)據(jù)的提取還需在線下完成。但就目前會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一要求，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)將更加準(zhǔn)確，如果完善報(bào)表自動(dòng)生成機(jī)制后，也會(huì)大大減輕財(cái)務(wù)人員工作壓力。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人力管理、提升財(cái)務(wù)人員技能，促進(jìn)職能轉(zhuǎn)變的有利契機(jī)

新的財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐，需要財(cái)務(wù)人員與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，跟上新潮流，通過(guò)增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，將財(cái)務(wù)隊(duì)伍打造成“實(shí)事求是、積極進(jìn)取、務(wù)實(shí)高效、服務(wù)一線”的陽(yáng)光隊(duì)伍。“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的建立，使財(cái)務(wù)核算崗、出納崗等崗位實(shí)現(xiàn)集中辦公，更有利于對(duì)財(cái)務(wù)人力資源的管理，便于溝通、相互學(xué)習(xí)?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的運(yùn)行減少了項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員的配置，也促使財(cái)務(wù)人員有時(shí)間參與施工現(xiàn)場(chǎng)的成本管理，向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的方向發(fā)展，有效阻擊虧損、提高效益，切實(shí)解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問(wèn)題。

（六）提高工作效率的創(chuàng)新機(jī)制

篇4

關(guān)鍵詞：航空集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)集中管理；共享式；模式構(gòu)建；財(cái)務(wù)共享 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F275 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經(jīng)營(yíng)背景下，航空集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)低成本、高效率，優(yōu)化資源配置，財(cái)務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，目前已有越來(lái)越多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)集中管理模式，世界500強(qiáng)公司中90%企業(yè)已實(shí)施了財(cái)務(wù)核算集中。

2 共享式財(cái)務(wù)集中管理概念

財(cái)務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在實(shí)現(xiàn)核算辦法、報(bào)告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下，開(kāi)展的財(cái)務(wù)集中核算，資金集中收付，預(yù)算、債務(wù)、資產(chǎn)集中管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)綜合分析，信息共享的財(cái)務(wù)管理模式。按照組織構(gòu)架不同，財(cái)務(wù)集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的核算、結(jié)算活動(dòng)集中起來(lái)，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式進(jìn)行運(yùn)作，以減少在這些活動(dòng)上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財(cái)務(wù)職能構(gòu)建在母公司，使母公司因其能力（資源）優(yōu)勢(shì)而增強(qiáng)對(duì)成員單位的紐帶聯(lián)系；跟隨式是指公司的計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析的集中程度完全跟隨業(yè)務(wù)決策權(quán)結(jié)構(gòu)，即如果分支機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團(tuán)公司實(shí)施共享式財(cái)務(wù)集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)，重點(diǎn)開(kāi)辟和發(fā)展中遠(yuǎn)程國(guó)際航線，同時(shí)鼓勵(lì)有實(shí)力的客、貨運(yùn)航空公司開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，成為能夠提供全球服務(wù)的國(guó)際航空公司。按照這一規(guī)劃，國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司在“十三五”期間將獲得更多的國(guó)際發(fā)展機(jī)遇，網(wǎng)絡(luò)布局將遍布全球，規(guī)模擴(kuò)張速度加快，資金需求量將會(huì)超過(guò)“十二五”，財(cái)務(wù)管理更加困難。通過(guò)共享式財(cái)務(wù)集中管理，將有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運(yùn)營(yíng)，提高資金使用效率，更便于對(duì)外開(kāi)展籌融資，為航空集團(tuán)公司規(guī)?；?guó)際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障，同時(shí)也可以避免集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，造成的財(cái)務(wù)部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團(tuán)公司內(nèi)部整合的需要

國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司發(fā)展到今天，幾乎都經(jīng)歷了聯(lián)合重組的整合。通過(guò)整合，航空集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，管理層級(jí)增多，但公司文化卻未隨著整合實(shí)現(xiàn)融合，集團(tuán)內(nèi)部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團(tuán)發(fā)展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運(yùn)行效率低，決策得不到有效執(zhí)行，資源調(diào)配困難，阻礙集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。通過(guò)共享式財(cái)務(wù)集中管理，統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報(bào)告，在強(qiáng)化集團(tuán)目標(biāo)的同時(shí)注重各層級(jí)財(cái)務(wù)管理職能合理分配，保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展，通過(guò)財(cái)務(wù)流程變革，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化變革，更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的融合發(fā)展。

3.3 實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要

在航空自由化的背景下，國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司不僅要在國(guó)內(nèi)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，同樣需要與世界航空巨頭同臺(tái)競(jìng)技，競(jìng)爭(zhēng)中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享式財(cái)務(wù)集中管理通過(guò)強(qiáng)化信息共享，預(yù)算、資產(chǎn)、債務(wù)等集中管理，形成管理聚合效應(yīng)，進(jìn)一步降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本，為航空集團(tuán)公司打造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 航空集團(tuán)公司實(shí)施共享式財(cái)務(wù)集中管理的可行性

4.1 航空集團(tuán)公司集權(quán)式管理為共享式財(cái)務(wù)集中管理提供了制度保障

國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司均以航空運(yùn)輸為核心產(chǎn)業(yè)，同時(shí)以航空運(yùn)輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展產(chǎn)業(yè)布局，航空子公司在航空集團(tuán)公司中具有核心地位，航空集團(tuán)公司與航空子公司保持著緊密的生產(chǎn)關(guān)系。航空子公司在經(jīng)營(yíng)上完全受控于航空集團(tuán)公司，航空集團(tuán)公司對(duì)航空子公司實(shí)行的是集權(quán)式管理。母子公司間的集權(quán)管理模式為財(cái)務(wù)集中管理奠定了制度基礎(chǔ)，使共享式財(cái)務(wù)集中管理在制度制定上、人力資源調(diào)配上有據(jù)可依。

4.2 信息化建設(shè)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)為財(cái)務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，公司資源計(jì)劃）、OA平臺(tái)（Office Automation System，辦公自動(dòng)系統(tǒng)平臺(tái)）各類信息系統(tǒng)在航空集團(tuán)公司的普遍應(yīng)用以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)通信技術(shù)與民航業(yè)結(jié)合形成的新型的“互聯(lián)網(wǎng)+航空”業(yè)態(tài)，將為航空集團(tuán)公司建立共享式財(cái)務(wù)集中管理提供技術(shù)支持。創(chuàng)建共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部的FSSC（Financial Shared Service Center，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心），F(xiàn)SSC是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國(guó)家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。航空集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的信息平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)都將為創(chuàng)建FSSC提供技術(shù)支持。

4.3 航空集團(tuán)公司近年的財(cái)務(wù)管理變革與創(chuàng)新為財(cái)務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)

近些年，全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、標(biāo)桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司運(yùn)用，這表明國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分散管理向財(cái)務(wù)集中管理轉(zhuǎn)型，也預(yù)示出財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項(xiàng)財(cái)務(wù)職能集中，并不能完全解決財(cái)務(wù)管理效率低下、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差的全部問(wèn)題，共享服務(wù)概念應(yīng)運(yùn)而生。共享式財(cái)務(wù)集中管理正是基于國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)集中管理水平，突出共享服務(wù)的新型財(cái)務(wù)集中管理模式。

5 航空集團(tuán)公司共享式財(cái)務(wù)集中管理模式構(gòu)建

5.1 在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建FSSC

構(gòu)建FSSC集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織將發(fā)生重大變革，需要將集團(tuán)下屬成員單位財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等職能剝離出來(lái)，集中到FSSC，同時(shí)集團(tuán)下屬成員單位的相應(yīng)財(cái)務(wù)崗位被取消。具體到航空集團(tuán)公司，如何構(gòu)建FSSC呢？筆者認(rèn)為針對(duì)國(guó)內(nèi)航空集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置特點(diǎn)，可以將航空公司現(xiàn)有的結(jié)算中心改造成FSSC。由于民航運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，各航空公司之間一直存在著業(yè)務(wù)關(guān)系，由此需要相互結(jié)算各自應(yīng)得收入，也就是開(kāi)展票證結(jié)算，為了準(zhǔn)確核算收入，管理應(yīng)收賬款，航空公司普遍設(shè)立了專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)――結(jié)算中心來(lái)履行這一職責(zé)。隨著民航業(yè)的發(fā)展，電子客票全面推行，各種收入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的上線，航空公司的結(jié)算中心已完成了由分散到集中的轉(zhuǎn)型，結(jié)算核心業(yè)務(wù)已全部集中于公司總部所在的結(jié)算中心，分子公司、營(yíng)業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)科室只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、錄入，結(jié)算中心通過(guò)設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量考核管理對(duì)整個(gè)結(jié)算業(yè)務(wù)開(kāi)展質(zhì)量考核，同時(shí)建立商務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，負(fù)責(zé)公司內(nèi)收入信息共享?？梢哉f(shuō)目前航空公司結(jié)算中心就是一個(gè)共享中心，所以航空集團(tuán)公司構(gòu)建FSSC，只需要將現(xiàn)有結(jié)算中心的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行擴(kuò)展，對(duì)原有的質(zhì)量考評(píng)、信息共享功能進(jìn)行強(qiáng)化就可以實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，可以在現(xiàn)有結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上增加資金管理、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制部門，實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等會(huì)計(jì)職能，分子公司、營(yíng)業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專門崗位通過(guò)影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進(jìn)行信息收集、傳遞，同時(shí)取消日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制財(cái)務(wù)崗位。新構(gòu)建的FSSC還應(yīng)將原結(jié)算中心的質(zhì)量考評(píng)和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務(wù)職能。

5.2 重塑財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

完成FSSC組建，從集團(tuán)總部財(cái)務(wù)集中管理需求出發(fā)，還需要將原有的各級(jí)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行重塑，在集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個(gè)部門：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部：服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部層面參與公司經(jīng)營(yíng)管理并提出戰(zhàn)略決策支持，策劃戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實(shí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部：支持集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)，其財(cái)務(wù)人員擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，深入一線業(yè)務(wù)單元提供培訓(xùn)、咨詢、決策支持等服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營(yíng)管理能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的達(dá)成。目前，航空集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為四個(gè)層級(jí)，分別是總會(huì)計(jì)師-集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部-股份公司財(cái)務(wù)部-分子公司、基地、駐場(chǎng)單位財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)職能按照會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、管理會(huì)計(jì)、內(nèi)部控制、組織建設(shè)四大板塊劃分共包括27項(xiàng)職能，具體如下：

航空集團(tuán)公司采用共享式財(cái)務(wù)集中管理模式后，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重新構(gòu)建為兩個(gè)層級(jí)即總會(huì)計(jì)師-FSSC、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)

IT技術(shù)是實(shí)現(xiàn)共享式財(cái)務(wù)集中管理的重要角色，航空集團(tuán)公司要建立共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，必須利用先進(jìn)的IT技術(shù)對(duì)內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)。集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項(xiàng)：ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團(tuán)公司運(yùn)用，急需解決的是配套網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則應(yīng)基于以下兩點(diǎn)：一是前置化原則，指數(shù)據(jù)的采集點(diǎn)前移至業(yè)務(wù)端；二是建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)原則，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)眾多，通過(guò)建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，打通系統(tǒng)間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個(gè)源頭取數(shù)，保證數(shù)據(jù)一致性。國(guó)內(nèi)中國(guó)移動(dòng)自主研發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，目前系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)：不間斷業(yè)務(wù)處理；報(bào)銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據(jù)對(duì)應(yīng)規(guī)則自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證；便捷的查詢狀態(tài)；條形碼檢索；與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)無(wú)縫連接等功能。航空集團(tuán)公司可借鑒、參考。

5.4 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程

共享式財(cái)務(wù)集中管理模式將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)都集中到了FSSC，將戰(zhàn)略管理歸屬總部財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)支持分屬于分子公司財(cái)務(wù)，原有財(cái)務(wù)組織形態(tài)發(fā)生了重大變革，那么相應(yīng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程也需要再造。而業(yè)務(wù)流程的再造重點(diǎn)理順FSSC在提供共享服務(wù)的過(guò)程中的“三流”：實(shí)物票據(jù)的實(shí)務(wù)流、電子單據(jù)的信息流、資金結(jié)算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業(yè)務(wù)處理效率，實(shí)現(xiàn)信息共享的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于“三流”的流程優(yōu)化，民航集團(tuán)公司可以借鑒中興通訊的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊在設(shè)計(jì)流程時(shí)增加了條形碼識(shí)別和控制財(cái)務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證“三流”同步：業(yè)務(wù)單據(jù)通過(guò)影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實(shí)務(wù)流，實(shí)務(wù)流通過(guò)網(wǎng)絡(luò)跨越時(shí)空實(shí)時(shí)傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實(shí)務(wù)單據(jù)進(jìn)行雙屏審核；一旦審核通過(guò)資金結(jié)算和歸檔同步

完成。

6 結(jié)語(yǔ)

本文以共享式財(cái)務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合中興通訊、中國(guó)移動(dòng)構(gòu)建FSSC實(shí)例，探討在民航集團(tuán)公司構(gòu)建共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，從實(shí)際操作上看，對(duì)航空集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革具有一定參考價(jià)值。航空集團(tuán)公司雖屬服務(wù)性行業(yè)，但安全管理要求高，集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)復(fù)雜，在集團(tuán)全面運(yùn)用共享式財(cái)務(wù)集中管理模式還需要進(jìn)行更廣泛、更深入的研究。

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篇5

關(guān)鍵詞：投融資平臺(tái)；集團(tuán)；管控體系

隨著國(guó)家投融資體制改革和城市化進(jìn)程的加快，地方政府投融資平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，并經(jīng)歷了多次重組與變革，業(yè)務(wù)體系不斷拓展，組織形式呈現(xiàn)出集團(tuán)化的特征，加強(qiáng)集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)子公司的協(xié)調(diào)效應(yīng)，降低運(yùn)行成本，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是平臺(tái)類集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的重要保障。本文從政府投融資平臺(tái)產(chǎn)生的根源與現(xiàn)狀、發(fā)展的一般路徑特點(diǎn)，分析平臺(tái)類集團(tuán)公司的管控模式選擇和管控體系，并以南京市交通集團(tuán)公司為例做實(shí)證分析。

一、政府投融資平臺(tái)的產(chǎn)生根源與現(xiàn)狀

政府投融資平臺(tái)從20世紀(jì)90年代開(kāi)始由各地方政府設(shè)立，名稱有所差別，包括“國(guó)有投資公司”、“國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司”、“交通投資控股公司”、“城市建設(shè)投資公司”、“城市發(fā)展投資公司”等，在此統(tǒng)稱為城市投融資平臺(tái)，促使地方政府成立該類平臺(tái)的原因較多，主要包括：城市化進(jìn)程和城市基礎(chǔ)設(shè)施需求的不斷增加、國(guó)家投融資體制的改革、中央與地方政府分稅制改革、國(guó)家金融體制變革以及地方政府考核體系中對(duì)地方GDP增長(zhǎng)的追逐等。

中國(guó)人民銀行2009年第四季度披露的數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)地方政府融資平臺(tái)達(dá)到3800多個(gè)，如果按照國(guó)發(fā)[2010]19號(hào)文1細(xì)則定性的寬口徑計(jì)算，投融資平臺(tái)的數(shù)量恐怕至少達(dá)到8000以上，其中地級(jí)市以上的平臺(tái)資產(chǎn)規(guī)模多數(shù)達(dá)到百億元以上，呈現(xiàn)多行業(yè)、多層次法人組合的集團(tuán)特征。

二、投融資平臺(tái)的一般發(fā)展路徑

任何事物都有其內(nèi)在自身的發(fā)展規(guī)律，投融資平臺(tái)從其誕生并在全國(guó)范圍內(nèi)成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)也概莫能外，根據(jù)對(duì)東、中、西各地投融資平臺(tái)的考察與研究，筆者認(rèn)為平臺(tái)公司從成立之初到轉(zhuǎn)型為良性循環(huán)的真正市場(chǎng)化企業(yè)是有一定規(guī)律的，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展路徑：

第一階段，“以政府信用為基石，舉債建設(shè)”是這一階段的基本特征。平臺(tái)公司只是政府為解決城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需資金而成立的一個(gè)平臺(tái)，是政府融資的窗口。在政府信用和有限財(cái)力支持下，平臺(tái)在一個(gè)較短的歷史階段內(nèi)，集中地方政府資源，負(fù)責(zé)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投資和融資工作，使城市化有了一個(gè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

第二階段，“盤活存量、城市經(jīng)營(yíng)”是這個(gè)階段的基本特征。隨著政府投融資體制改革的深入，按照城市資源統(tǒng)一管理、提高資產(chǎn)利用率和提高資金運(yùn)作效率的思路，政府對(duì)平臺(tái)公司的支持力度加大，向平臺(tái)公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，出臺(tái)支持性政策。平臺(tái)公司利用政府給予的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和出臺(tái)的支持性政策進(jìn)行城市資源整合，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施存量資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)，開(kāi)發(fā)地產(chǎn)業(yè)務(wù)等，這些措施既籌措了城建資金，又改善了城市形象。

第三階段，“資本運(yùn)作、良性循環(huán)”是這一階段的基本特征。在政府的支持下，平臺(tái)公司市場(chǎng)化程度加深，因此更多的利用市場(chǎng)化手段融資，建立起多元化的融資渠道，分散了籌資風(fēng)險(xiǎn)，逐步形成可持續(xù)發(fā)展的投融資模式，同時(shí)為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)做出重大貢獻(xiàn)。

可見(jiàn)，政府投融資平臺(tái)每一個(gè)發(fā)展階段都伴隨著資產(chǎn)、資源和產(chǎn)權(quán)的重組，從而導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大化，經(jīng)營(yíng)范圍逐步多元化，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。

三、平臺(tái)類集團(tuán)公司的管控模式分析

政府投融資平臺(tái)作為一個(gè)特殊的企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到集團(tuán)公司規(guī)模的時(shí)候，如何選擇適合的管控模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控就成為平臺(tái)發(fā)展的重要議題，這也是目前許多經(jīng)歷大規(guī)模重組后快速成長(zhǎng)的投融資平臺(tái)類公司所面臨的普遍問(wèn)題。2010年，全國(guó)的投融資平臺(tái)正在經(jīng)歷著來(lái)自財(cái)政系統(tǒng)和金融系統(tǒng)的清理規(guī)范，“十一五”期末，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策面臨調(diào)控轉(zhuǎn)向，內(nèi)外部環(huán)境的變化正在改變平臺(tái)類公司的生存狀態(tài)，平臺(tái)類公司必須苦練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平，尤其是集團(tuán)化管理水平，以對(duì)主業(yè)以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制。

從實(shí)務(wù)操作看，筆者通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)地方政府投融資平臺(tái)不同發(fā)展階段的管控案例分析，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)類集團(tuán)公司管控模式大致可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型和過(guò)渡管控型四種模式，選擇不同的模式將導(dǎo)致集團(tuán)總部功能定位的差異和集分權(quán)程度不同。個(gè)人認(rèn)為，選擇何種管控模式需綜合考慮，反復(fù)權(quán)衡，應(yīng)主要考慮戰(zhàn)略重要性、管理成熟度、資源整合模式以及業(yè)務(wù)主導(dǎo)度等重要因素，兼顧考慮公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、管理者風(fēng)格等其它因素。

1.財(cái)務(wù)管控模式

采用財(cái)務(wù)管控模式的投融資平臺(tái)，集團(tuán)作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在該管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)實(shí)行以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為核心。以各自企業(yè)自己編報(bào)的預(yù)算、計(jì)劃與集團(tuán)外同行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果比較為主要考核內(nèi)容，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。集團(tuán)總部規(guī)模非常小，不向子公司提供共享服務(wù)，在特殊情況下才進(jìn)行干預(yù)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

2.戰(zhàn)略管控模式

采用戰(zhàn)略管控模式的投融資平臺(tái)，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，一般混合型的企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在該管控模式下。集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策，并檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔(dān)。集團(tuán)總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，當(dāng)可獲得協(xié)調(diào)作用或取得協(xié)同收益時(shí)，集團(tuán)公司會(huì)與各子公司(或事業(yè)部)共享信息和資源，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源進(jìn)行配置。集團(tuán)的各子公司有較大的自，要對(duì)自身的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

有的平臺(tái)公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將“戰(zhàn)略管控型”進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

3.經(jīng)營(yíng)管控模式

采用經(jīng)營(yíng)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心。以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))。采取該管控類型企業(yè)集團(tuán)往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡(luò)性自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、公路、煤炭等。

4.過(guò)渡管控型

這是區(qū)別于一般集團(tuán)公司管控模式的特殊類型，也是投融資平臺(tái)類公司特有的模式，是一種被動(dòng)的管控選擇模式。該模式產(chǎn)生的背景是政府主導(dǎo)的報(bào)表式重組的產(chǎn)物，為了減輕重組的阻力，平臺(tái)類集團(tuán)對(duì)劃撥的子公司僅享有法定產(chǎn)權(quán)，劃撥下屬單位的管理體制維持現(xiàn)狀，集團(tuán)公司一般對(duì)下屬總公司實(shí)行產(chǎn)權(quán)層面的管理，集團(tuán)對(duì)子公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)

務(wù)及人事不進(jìn)行任何形式的管控。大多數(shù)平臺(tái)類公司在重大資產(chǎn)重組的階段都采用過(guò)這種管控模式，是一種基于現(xiàn)實(shí)的過(guò)渡性選擇，一般在過(guò)渡期后會(huì)轉(zhuǎn)化為前述三種模式中的一種模式，或者重新剝離或劃轉(zhuǎn)給新的主體。

總體上講，不論集團(tuán)采取何種管理控制模式，最終目的是達(dá)到整體的和諧發(fā)展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特點(diǎn)，詳見(jiàn)下表。

需要強(qiáng)調(diào)的是，以上對(duì)管控模式的分類主要是為了理解上的方便，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控模式并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，管控模式也不是一成不變的，它將隨著投融資平臺(tái)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，平臺(tái)類集團(tuán)公司的管控模式實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的。

四、集團(tuán)管控體系的主要內(nèi)容

集團(tuán)管控是為解決集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系而進(jìn)行的一系列制度安排，管控上承治理結(jié)構(gòu)，解決治理結(jié)構(gòu)分權(quán)制衡但低效的問(wèn)題，為治理提供切入點(diǎn)，下啟微觀管理，為管理提供合法性依據(jù)。通過(guò)以上對(duì)平臺(tái)類集團(tuán)四類管控模式的比較分析，我們可以看出雖然不同模式體現(xiàn)了不同的管控深度和集分權(quán)程度差異，但下述各項(xiàng)管理多被列為集團(tuán)總部管理的主要內(nèi)容。

1.戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略決策和管理是集團(tuán)總部的主要職能，屬于總部高度集權(quán)的管理，即企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理權(quán)都集中在總部統(tǒng)一管理，如集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案制定、子公司戰(zhàn)略方案決議、監(jiān)督與評(píng)估等。

2.投資管理

投資管理是集團(tuán)公司總部的一項(xiàng)集權(quán)管理內(nèi)容，集團(tuán)總部控制投資權(quán)一般都很嚴(yán)格，要求投資方向符合集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，投資項(xiàng)目決策要經(jīng)過(guò)慎重研究，并按規(guī)定程序經(jīng)過(guò)總部審批，并對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督和后評(píng)估。

3.財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理是確保實(shí)現(xiàn)總部基本功能的重要管理，處于集團(tuán)內(nèi)部管理的核心地位，目標(biāo)是動(dòng)態(tài)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的收益性、流動(dòng)性和安全性，主要包括預(yù)算管理、融資管理、資金管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理等。

4.人事管理

人事管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部主要職能的一項(xiàng)管理，不論采用何種管理方式，總部都將人事管理作為出資人到位和實(shí)施監(jiān)控的重要標(biāo)志，集團(tuán)總部管理子公司的高層經(jīng)營(yíng)管理人員，并對(duì)執(zhí)行層實(shí)行不同程度的管理。另外，人事管理除了對(duì)子公司管理人員的任免外，還建立相關(guān)的制度對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)控，如經(jīng)營(yíng)考核制度等。

5.信息系統(tǒng)管理

信息系統(tǒng)管理的重要性已得到廣泛的認(rèn)同，總部作為集團(tuán)的信息中心，承擔(dān)集團(tuán)信息化的責(zé)任，集團(tuán)一般根據(jù)管理模式和基礎(chǔ)管理情況不同，對(duì)總部和分子公司進(jìn)行差異化的信息系統(tǒng)權(quán)力配置。

五、南京交通集團(tuán)的管控模式選擇與創(chuàng)新

在創(chuàng)建集團(tuán)化運(yùn)作模式過(guò)程中，筆者體會(huì)到集團(tuán)化運(yùn)作確實(shí)具有很多優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新管控模式、建立一個(gè)適合集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的管控體系，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的一條重要措施。下面以南京市交通集團(tuán)不同階段的管控模式為例，從實(shí)證角度分析集團(tuán)管控模式的選擇與創(chuàng)新。

1.企業(yè)概況

南京市交通集團(tuán)成立于2002年11月，隸屬于南京市委、市政府，是南京市政府授權(quán)范圍內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理主體，受市政府委托肩負(fù)南京交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的融資、投資、建設(shè)和管理任務(wù)，代表市國(guó)資委對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的全資、控股、參股企業(yè)行使國(guó)有資產(chǎn)出資者權(quán)力，是南京市四大國(guó)有投融資平臺(tái)之一。

“十一五”期末，南京市交通集團(tuán)投資企業(yè)達(dá)20家，其中，全資子公司9家、控股子公司4家、參股子公司7家，形成以高速公路、過(guò)江通道、高速鐵路、城市軌道及綜合樞紐等重大基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)為主，以汽車貿(mào)易、物流、市場(chǎng)、金融、建材、廣告?zhèn)髅?、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)等其他產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)作為輔的“一主多輔”產(chǎn)業(yè)格局。

2.管控模式選擇

與大多數(shù)投融資平臺(tái)的發(fā)展歷程類似，南京市交通集團(tuán)也是通過(guò)政府授權(quán)劃撥資產(chǎn)重組設(shè)立的集團(tuán)公司，部分子公司先于集團(tuán)公司成立，部分子公司是近年政府新增授權(quán)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的主導(dǎo)度差異較大，因此先后針對(duì)不同的子公司采用不同的模式實(shí)施管控。從實(shí)證角度看，南京市交通集團(tuán)管控模式的選擇是由集團(tuán)直屬主輔業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略重要度、管理成熟度、資源整合模式以及業(yè)務(wù)主導(dǎo)度決定的。

(1)從戰(zhàn)略重要度看，戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大，集團(tuán)的路橋板塊、鐵路投資及綜合樞紐開(kāi)發(fā)是集團(tuán)的主業(yè)，也是集團(tuán)作為投融資平臺(tái)存在的主要理由，重大基礎(chǔ)設(shè)施工程倍受各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，戰(zhàn)略重要度高；房地產(chǎn)和商貿(mào)物流業(yè)務(wù)是集團(tuán)主要的利潤(rùn)來(lái)源，也是集團(tuán)未來(lái)要發(fā)展的營(yíng)利性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略重要度不言而喻；資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)涉及集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控能力，是集團(tuán)未來(lái)要著重發(fā)展的一大主營(yíng)業(yè)務(wù)；對(duì)外投資管理涉及企業(yè)改制、資產(chǎn)重組和新業(yè)務(wù)的拓展，戰(zhàn)略重要度也較高，對(duì)于這些戰(zhàn)略重要度較高的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)主要采用了“經(jīng)營(yíng)管控型”和“戰(zhàn)略管控型”的管理模式。

(2)從管理成熟度看，南京物資集團(tuán)是2007年南京市政府劃撥并授權(quán)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的老國(guó)企，其所屬的商貿(mào)、建材和汽車服務(wù)業(yè)務(wù)也是集團(tuán)從未涉足的領(lǐng)域，而物資集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子具有長(zhǎng)期的管理經(jīng)驗(yàn)，具有一定的管理基礎(chǔ)，因此“十一五”期間集團(tuán)對(duì)物資板塊主要實(shí)行“財(cái)務(wù)管控型”模式。

(3)從資源整合的方式來(lái)看，集團(tuán)授權(quán)的二橋、三橋公司是特許經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目公司，二橋公司成立的時(shí)間是1999年，二橋公司與二橋管理局以“兩塊牌子、一套班子”的形式共同負(fù)責(zé)二橋的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)與管理。南京交通集團(tuán)成立后，伴隨二橋管理局的改制和二橋公司的資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，交通集團(tuán)采用了“過(guò)渡管控型”模式實(shí)施對(duì)橋梁公司的管理，并借助市場(chǎng)化運(yùn)作手段整合社會(huì)資源，管控模式逐步演變?yōu)椤柏?cái)務(wù)管控型”模式。

(4)從業(yè)務(wù)主導(dǎo)度來(lái)看，主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大，政府劃撥的城市軌道板塊，資產(chǎn)規(guī)模較高，管理體制尚未理順，導(dǎo)致集團(tuán)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)度不高，因此“十一五”期間集團(tuán)更多采用了“過(guò)渡管控型”模式。

3.管控模式創(chuàng)新

“十一五”期末，南京市交通集團(tuán)根據(jù)新的發(fā)展環(huán)境規(guī)劃了集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團(tuán)將從單兵作戰(zhàn)型的投融資平臺(tái)向組團(tuán)作戰(zhàn)型的企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)定位為集“投融資、重大項(xiàng)目建設(shè)管理、國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)”等多種職能為一體的復(fù)合式、綜合性國(guó)有投資控股集團(tuán)；各二級(jí)單位根據(jù)各自的業(yè)態(tài)特點(diǎn)和發(fā)展方向，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)整戰(zhàn)略定位，按照組團(tuán)式、差別化發(fā)展的指導(dǎo)思想，發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)明晰、各有特色的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

基于新時(shí)期各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略重要度和管理成熟度的變化，南京市交通集團(tuán)將在既有的混合管控模式的基礎(chǔ)上，適度調(diào)整管控強(qiáng)度、創(chuàng)新管控模式，如建立路橋收費(fèi)管理中心、建設(shè)資金實(shí)行集控管理、優(yōu)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層績(jī)效考核體系等，決策選擇以戰(zhàn)略管理型為主導(dǎo)的管控模式，并結(jié)合成員企業(yè)差異化的戰(zhàn)略，實(shí)施管控強(qiáng)度不一的戰(zhàn)略操作型管控模式。

六、結(jié)　語(yǔ)

從較單一的路橋收費(fèi)管理到創(chuàng)新集團(tuán)化管控體系，是一個(gè)質(zhì)的飛躍。作為政府投融資平臺(tái)的南京市交通集團(tuán)要保持可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展不竭的核動(dòng)力。相信在創(chuàng)新集團(tuán)化管控體系戰(zhàn)略指導(dǎo)下，南京市交通集團(tuán)一定能從預(yù)定目標(biāo)出發(fā)，發(fā)展成為“多元化、區(qū)域性、立體式”為主要特征的“一主多輔”的投資控股集團(tuán)，并發(fā)揮其在推進(jìn)南京市大交通格局的完善和大交通產(chǎn)業(yè)提升中的引領(lǐng)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛華仁主編：工商管理概論[M]，北京：人民出版社，2002年

篇6

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化 業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)化

一、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的演變

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化首先發(fā)展于制造業(yè)。20世紀(jì)60年代，制造業(yè)的焦點(diǎn)主要集中在對(duì)存貨數(shù)量的控制。企業(yè)一方面要保持一定數(shù)量的存貨滿足客戶的需求，另一方面又要防止存貨占用過(guò)多的經(jīng)濟(jì)資源。在當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平下人們只能通過(guò)基于傳統(tǒng)存貨概念設(shè)計(jì)的軟件包來(lái)管理大量存貨。

20世紀(jì)70年代，企業(yè)不能有效經(jīng)濟(jì)地管理大量存貨的問(wèn)題日益突顯。這加速了物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（MRP）的引入。MRP系統(tǒng)代表了物料計(jì)劃流程一個(gè)巨大的進(jìn)步。人們首次可以通過(guò)總體生產(chǎn)計(jì)劃利用計(jì)算機(jī)來(lái)計(jì)算物料的總需求。在制造業(yè)多變的環(huán)境里，這是首次為保持優(yōu)勢(shì)而形成的正式有效的機(jī)制。計(jì)劃系統(tǒng)的產(chǎn)生對(duì)所有參與部門運(yùn)行的效率及質(zhì)量都是巨大的進(jìn)步。然而，在制造業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和物料計(jì)劃只是企業(yè)發(fā)展的一部分，產(chǎn)能計(jì)劃也面臨同樣的挑戰(zhàn)。對(duì)此，產(chǎn)能計(jì)劃的技術(shù)指標(biāo)被添加到MRP系統(tǒng)的基本功能指標(biāo)中。這使得系統(tǒng)使用者能夠從整個(gè)公司層面考慮他們的規(guī)劃，這種發(fā)展便產(chǎn)生了閉合的MRP系統(tǒng)。

到20世紀(jì)80年代，企業(yè)開(kāi)始利用功能更強(qiáng)的技術(shù)水平使存貨與相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)連結(jié)起來(lái)。MRPⅡ系統(tǒng)演化整合成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，同時(shí)還有制造生產(chǎn)系統(tǒng)和物料管理系統(tǒng)。這使企業(yè)整合成綜合的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并將材料和性能要求與所期望的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)；通過(guò)對(duì)詳細(xì)活動(dòng)的進(jìn)程錄入，直觀的用財(cái)務(wù)狀況表示出來(lái)，并能對(duì)那些與原計(jì)劃不相適應(yīng)的項(xiàng)目提出改進(jìn)建議。在20世紀(jì)90年代早期，技術(shù)的不斷改進(jìn)使MRP II擴(kuò)大到包括整個(gè)企業(yè)所有資源的規(guī)劃，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息倉(cāng)庫(kù)、物料計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃、通信系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)和工程管理等領(lǐng)域都可以得到體現(xiàn)。這樣，ERP誕生了。ERP不僅適用于制造業(yè)，還適用于那些想最大化效率地運(yùn)用其所有資產(chǎn)包括信息資源來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力的各類企業(yè)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，單一企業(yè)在向集團(tuán)化方向過(guò)渡的過(guò)程中，暴露出企業(yè)集團(tuán)管控能力與集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的問(wèn)題。如何提升企業(yè)集團(tuán)的管控能力成為管理領(lǐng)域的新課題。在此背景下，ERP具有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化特征大大提升了集團(tuán)管控能力，使其在大型企業(yè)集團(tuán)中迅速普及開(kāi)來(lái)。

二、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)踐應(yīng)用

ERP對(duì)于集團(tuán)公司的高層管控有著重要的作用。某些集團(tuán)公司就是通過(guò)ERP系統(tǒng)，從其中的一部分，如財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，信息管理系統(tǒng)開(kāi)始，擴(kuò)展到整個(gè)集團(tuán)公司各個(gè)板塊進(jìn)行管控。下面是ERP在某集團(tuán)公司營(yíng)銷板塊的實(shí)際應(yīng)用。

（一）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)施流程

1、SAP與MDM接口

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)將數(shù)據(jù)信息傳遞到PI中間件，然后SAP系統(tǒng)從PI里獲取數(shù)據(jù)，SAP 處理成功后將信息通過(guò)PI反饋個(gè)MDM。SAP在物料、客戶創(chuàng)建過(guò)程中，直接根據(jù)MDM的提供數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，不做任何修改。

2、SAP與EC接口

SAP系統(tǒng)與電子商務(wù)系統(tǒng)（EC）接口范圍（營(yíng)銷中心部分）：主要使用在銷售合同，競(jìng)拍訂單（一單一議）和銷售月計(jì)劃中。

3、SAP與MES接口

支持實(shí)時(shí)、定時(shí)或手工觸發(fā)等多種交互頻率 。

4、數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)處理（SAP與金稅接口）

SAP系統(tǒng)發(fā)票合并，合并標(biāo)準(zhǔn)：同結(jié)算周期、同客戶、同物料、同銷售方式。通過(guò)文本文件傳遞SAP系統(tǒng)發(fā)票數(shù)據(jù)到金稅系統(tǒng)開(kāi)票。通過(guò)文本文件回寫金稅系統(tǒng)發(fā)票號(hào)到SAP系統(tǒng)對(duì)應(yīng)發(fā)票。

外部客戶進(jìn)入主要通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)，同步在主數(shù)據(jù)平臺(tái)中測(cè)試，如果在主數(shù)據(jù)平臺(tái)MDM中存在，直接同步到SAP創(chuàng)建客戶。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應(yīng)用特色

1、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，利于拓展。

ERP在營(yíng)銷版塊中以SAP系統(tǒng)R/3平臺(tái)（前面提到的MRP Ⅱ系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，以SAP ERP標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)流程為營(yíng)銷管理的基本框架。使得SAP系統(tǒng)R/3平臺(tái)的集成性與可拓展性能夠久經(jīng)考驗(yàn)：向下拓展與MES系集成；向上拓展與EC集成；橫向拓展與主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)等集成。

2、理念科學(xué)，可用性強(qiáng)。

SAP ERP系統(tǒng)已在70%以上的全球500強(qiáng)企業(yè)實(shí)施并應(yīng)用，經(jīng)過(guò)了多家企業(yè)的充分驗(yàn)證，其理念科學(xué)，可用性強(qiáng)，通過(guò)系統(tǒng)與管理相結(jié)合，提高了集團(tuán)的管理水平，加強(qiáng)了信息化應(yīng)用深度。

3、通用共享，權(quán)限化管理。

SAP ERP系統(tǒng)的權(quán)限功能非常強(qiáng)大，可以按照組織機(jī)構(gòu)、單據(jù)類型、業(yè)務(wù)功能、查詢或修改等維度對(duì)操作員權(quán)限進(jìn)行細(xì)致的劃分。系統(tǒng)的權(quán)限重劃和修改比較方便，能夠適應(yīng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的權(quán)限調(diào)整需求。

4、可控可視，數(shù)據(jù)不落地。

系統(tǒng)將按照業(yè)務(wù)實(shí)際需求實(shí)現(xiàn)按照計(jì)劃和預(yù)付款情況進(jìn)行發(fā)運(yùn)控制的功能。通過(guò)提供靈活方便的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢功能，使得計(jì)劃、發(fā)運(yùn)、收款等業(yè)務(wù)可視可控。系統(tǒng)的靜態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從源頭輸入后一直到報(bào)表呈現(xiàn)不需二次轉(zhuǎn)錄。

5、細(xì)致全面，不留死角。

系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷主營(yíng)業(yè)務(wù)的細(xì)致嚴(yán)格的管控：靜態(tài)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、計(jì)劃、發(fā)運(yùn)、開(kāi)票、質(zhì)量、存煤、統(tǒng)計(jì)分析等功能根據(jù)實(shí)際需要和項(xiàng)目整體安排逐步落實(shí)。系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，直接從業(yè)務(wù)憑證生成相應(yīng)收付財(cái)務(wù)憑證和內(nèi)部結(jié)算憑證，避免管理漏洞。

6、先進(jìn)超前，自動(dòng)領(lǐng)先。

在國(guó)內(nèi)首次將基于三級(jí)管理模式下的運(yùn)銷執(zhí)行與ERP進(jìn)行了集成，各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)接口自動(dòng)轉(zhuǎn)錄。與目前某些企業(yè)ERP僅采用手工轉(zhuǎn)錄運(yùn)銷數(shù)據(jù)的方式相比較，該運(yùn)銷系統(tǒng)更好的支持了自上而下集中統(tǒng)一的管控需要。

三、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化對(duì)財(cái)務(wù)管理的促進(jìn)作用

（一）推動(dòng)財(cái)務(wù)板塊滲透業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化

在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)中， 將基于特有規(guī)則構(gòu)建的動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)嵌入到各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中去， 不僅可以提高系統(tǒng)實(shí)時(shí)處理會(huì)計(jì)信息的能力，還能使財(cái)務(wù)板塊滲透到業(yè)務(wù)板塊，將會(huì)計(jì)核算從事后的靜態(tài)處理發(fā)展為事中的動(dòng)態(tài)處理， 財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)管理走向動(dòng)態(tài)管理， 財(cái)務(wù)監(jiān)控也從間歇性監(jiān)控到持續(xù)性監(jiān)控轉(zhuǎn)變。

（二）推進(jìn)面向管理會(huì)計(jì)的信息化發(fā)展

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化推動(dòng)了建立面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)，以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)功能的有效發(fā)揮。一是促使單位將管理會(huì)計(jì)信息化需求納入信息化規(guī)劃，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”；二是推動(dòng)了大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都“同出一門， 集中存儲(chǔ)”， 不僅可以消除數(shù)據(jù)和信息冗余， 生成包括財(cái)務(wù)信息在內(nèi)的多元化信息， 支持跨組織的財(cái)務(wù)信息交流， 還可以使企業(yè)決策者獲得更多的、質(zhì)量更高的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息， 避免了決策的片面性。

（三）推進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)化

在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的條件下， 記賬憑證是由系統(tǒng)自動(dòng)生成的， 會(huì)計(jì)人員可以從日常繁雜的會(huì)計(jì)核算處理中擺脫出來(lái)， 更好地關(guān)注經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生和發(fā)展過(guò)程， 從而更有效地實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)的監(jiān)督、管理職責(zé)，也更有效地推進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理化。從以人為本的微觀層面為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力基礎(chǔ)保證。

四、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化對(duì)財(cái)務(wù)管理促進(jìn)作用的保障措施

通過(guò)上文財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化對(duì)財(cái)務(wù)促進(jìn)作用的歸納，本文認(rèn)為加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化對(duì)財(cái)務(wù)管理的促進(jìn)作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：首先，企業(yè)應(yīng)及時(shí)總結(jié)、梳理管理會(huì)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，組織建立行業(yè)管理會(huì)計(jì)案例庫(kù)，對(duì)于一些固定的影響因素可以設(shè)定范圍或者標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建包括行業(yè)間、行業(yè)內(nèi)和板塊間三維的理論和實(shí)務(wù)指引模式和管理指標(biāo)數(shù)據(jù)，為新建企業(yè)提供參考。同時(shí)完善和發(fā)展管理會(huì)計(jì)理論， 指導(dǎo)企業(yè)管理會(huì)計(jì)改革。其次，要做好組織和人力保障，通過(guò)新建或整合、改進(jìn)現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)或流程等方式，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在本單位的有效應(yīng)用，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)源頭和現(xiàn)場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理化。各行業(yè)公司應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)，從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，培養(yǎng)適合自己企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員或者財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張毓婷.基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組[J].會(huì)計(jì)之友，2012（11）

[3]唐志勇.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化在中國(guó)聯(lián)通的應(yīng)用與實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2014（5）

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篇7

文科實(shí)驗(yàn)室不僅要建設(shè)一批重在訓(xùn)練學(xué)生專業(yè)技能與技術(shù)的專業(yè)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)也要建設(shè)一批重在培養(yǎng)和提升學(xué)生綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)平臺(tái)實(shí)驗(yàn)室［7］。根據(jù)文科專業(yè)實(shí)踐教學(xué)的基本模式和實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)教學(xué)的功能，把中心實(shí)驗(yàn)室分為三大部分，包括公共實(shí)驗(yàn)教學(xué)平臺(tái)、專業(yè)實(shí)踐平臺(tái)和科研創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)，如圖2所示。(1)公共實(shí)驗(yàn)教學(xué)平臺(tái)。主要培養(yǎng)學(xué)生計(jì)算機(jī)操作能力，文獻(xiàn)資料搜索和查詢能力，外語(yǔ)“聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫、譯”等基本技能和自主學(xué)習(xí)能力。此模塊還負(fù)責(zé)新生入校后的心理普測(cè)，了解大學(xué)生心理狀況，并完成大學(xué)生心理健康課的實(shí)踐教學(xué)部分。(2)專業(yè)實(shí)踐平臺(tái)。負(fù)責(zé)訓(xùn)練和培養(yǎng)學(xué)生語(yǔ)言使用技巧、語(yǔ)言運(yùn)用能力、語(yǔ)言文化意識(shí)和經(jīng)管類專業(yè)技能。實(shí)驗(yàn)課程包括外語(yǔ)類的寫作訓(xùn)練、筆譯訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)策略訓(xùn)練、同聲傳譯實(shí)踐、影視配音訓(xùn)練、口譯技巧訓(xùn)練等;經(jīng)管類的管理信息系統(tǒng)操作、市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、旅游景區(qū)管理、模擬導(dǎo)游、國(guó)際貨運(yùn)流程、國(guó)際貿(mào)易模擬、企業(yè)稅務(wù)模擬實(shí)訓(xùn)等。(3)科研創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)。主要培養(yǎng)學(xué)生的科研意識(shí)和創(chuàng)業(yè)能力，把所學(xué)知識(shí)運(yùn)用于實(shí)際，產(chǎn)出一些有現(xiàn)實(shí)用途的成果，如開(kāi)發(fā)一些數(shù)據(jù)庫(kù)或進(jìn)行一些創(chuàng)新科技項(xiàng)目的研究，或參與校外公司的翻譯實(shí)戰(zhàn)。此外，文科實(shí)驗(yàn)中心還在校外的一些企業(yè)和學(xué)校建立實(shí)踐教學(xué)和教育實(shí)習(xí)基地，鼓勵(lì)學(xué)生進(jìn)行社會(huì)實(shí)踐和教育實(shí)習(xí)。文科實(shí)驗(yàn)中心的三大實(shí)驗(yàn)教學(xué)平臺(tái)是相互聯(lián)系的。在文科專業(yè)的實(shí)踐教學(xué)中，充分利用三大平臺(tái)的各類實(shí)驗(yàn)室為學(xué)生學(xué)習(xí)、科研和創(chuàng)新服務(wù)，比如，學(xué)生可以利用“外語(yǔ)模擬測(cè)試實(shí)驗(yàn)室”中的外語(yǔ)考試模擬系統(tǒng)，結(jié)合經(jīng)貿(mào)管理的相關(guān)知識(shí)，完成外語(yǔ)考試從招生宣傳，到培訓(xùn)，再到考試的全過(guò)程模擬。

2構(gòu)建國(guó)際化人才培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)教學(xué)模式

經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)課程結(jié)構(gòu)優(yōu)化，文科中心形成外語(yǔ)特色鮮明、綜合素質(zhì)強(qiáng)的國(guó)際化人才培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)教學(xué)模式，搭建“基礎(chǔ)素養(yǎng)板塊、基本技能板塊、專業(yè)實(shí)訓(xùn)板塊、科研創(chuàng)新板塊、自主學(xué)習(xí)平臺(tái)”5個(gè)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)(見(jiàn)圖1);形成培養(yǎng)“基礎(chǔ)素養(yǎng)與技能、專業(yè)實(shí)踐能力、自主學(xué)習(xí)能力、跨文化交際能力、科研創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)能力”等6個(gè)方面能力的實(shí)踐教學(xué)體系。通過(guò)課程整合，文科實(shí)驗(yàn)中心創(chuàng)建“四位一體”的文科綜合素質(zhì)培養(yǎng)模式(見(jiàn)圖3)，重在培養(yǎng)學(xué)生的計(jì)算機(jī)操作技能、語(yǔ)言運(yùn)用能力、商務(wù)實(shí)訓(xùn)技能和國(guó)際視野。中心的最終目標(biāo)是培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)精、人文素養(yǎng)厚、心理素質(zhì)優(yōu)、發(fā)展?jié)摿?、外語(yǔ)水平高、溝通能力強(qiáng)的國(guó)際化高素質(zhì)應(yīng)用人才。

3強(qiáng)化中心實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍建設(shè)

3．1建設(shè)高素質(zhì)的實(shí)驗(yàn)隊(duì)伍

在實(shí)驗(yàn)室由學(xué)院自行管理的情況下，不同實(shí)驗(yàn)室實(shí)行不同的管理體系，實(shí)驗(yàn)室之間的利益分配以及工作量的不均衡，致使實(shí)驗(yàn)室人員心理上不平衡，造成他們工作效率低［9］。需逐步建立一支教學(xué)、科研、技術(shù)兼容，理論教學(xué)和實(shí)驗(yàn)教學(xué)互通，核心骨干相對(duì)穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)合理，愛(ài)崗敬業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，勇于創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍［10］。文科實(shí)驗(yàn)教學(xué)中心的建設(shè)，必然要求實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍的整合與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室人員全校統(tǒng)一的調(diào)配。文科實(shí)驗(yàn)中心從四個(gè)方面著手，打造一支高素質(zhì)的實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍:①把原本管理各文科類實(shí)驗(yàn)室的實(shí)驗(yàn)員納入文科實(shí)驗(yàn)教學(xué)中心的實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍，根據(jù)其專業(yè)特長(zhǎng)，分配到相關(guān)實(shí)驗(yàn)室。允許實(shí)驗(yàn)員在完成實(shí)驗(yàn)課準(zhǔn)備和實(shí)驗(yàn)室維護(hù)等工作的前提下，開(kāi)展一些基礎(chǔ)性實(shí)驗(yàn)課程的教學(xué)工作。②引進(jìn)一批高學(xué)歷人員，作為文科實(shí)驗(yàn)中心長(zhǎng)期配備的實(shí)驗(yàn)教師和實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員。③聘請(qǐng)專業(yè)教師為中心的實(shí)驗(yàn)教師，包括文科類專業(yè)的教授和博士。④聘請(qǐng)臨時(shí)人員為管理人員，負(fù)責(zé)房間的開(kāi)關(guān)，儀器設(shè)備的管理和報(bào)修等。

3．2創(chuàng)設(shè)長(zhǎng)效激勵(lì)體系

高素質(zhì)實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍的建設(shè)離不開(kāi)長(zhǎng)期的、有效的激勵(lì)機(jī)制，完善分配政策，建立職稱評(píng)定措施，充分調(diào)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室人員的積極性是實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍建設(shè)的重要保障。必須制定一套適合學(xué)校發(fā)展的，與教師隊(duì)伍相符的職稱評(píng)定、評(píng)獎(jiǎng)和評(píng)優(yōu)政策［8］。(1)設(shè)置科研項(xiàng)目。學(xué)校在校級(jí)教學(xué)改革項(xiàng)目中設(shè)計(jì)單獨(dú)的實(shí)驗(yàn)系列，鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員積極申報(bào);文科實(shí)驗(yàn)中心每年開(kāi)設(shè)實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)新科研項(xiàng)目，專門為實(shí)驗(yàn)教師和實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員研究項(xiàng)目的申報(bào)和研究成果的轉(zhuǎn)化創(chuàng)造條件。同時(shí)學(xué)校鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)教師和實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員申報(bào)省廳級(jí)科研項(xiàng)目。(2)評(píng)優(yōu)表彰。學(xué)校按年度評(píng)選優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)室、優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)室工作人員等獎(jiǎng)項(xiàng)，激發(fā)實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍的工作積極性。通過(guò)建立由職稱評(píng)定、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)和課題申報(bào)機(jī)制的長(zhǎng)期激勵(lì)體系，并切實(shí)執(zhí)行，充分調(diào)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室隊(duì)伍工作積極性，使他們投入到實(shí)驗(yàn)室建設(shè)和管理工作中去，為文科實(shí)驗(yàn)中心的發(fā)展和實(shí)驗(yàn)教學(xué)改革服務(wù)。

4加強(qiáng)文科實(shí)驗(yàn)中心的開(kāi)放

文科實(shí)驗(yàn)中心除完成文科專業(yè)教學(xué)實(shí)驗(yàn)外，面向全校學(xué)生開(kāi)放其實(shí)驗(yàn)室和實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目［11］，并建立專門的設(shè)計(jì)競(jìng)賽、創(chuàng)新活動(dòng)、科研項(xiàng)目的開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室［12］。中心依托多學(xué)科、多專業(yè)支持的優(yōu)勢(shì)，與學(xué)院聯(lián)合，舉辦一系列的講座和科普活動(dòng)，開(kāi)設(shè)選修實(shí)驗(yàn)課程，使中心逐步成為提升全校學(xué)生人文素質(zhì)的實(shí)踐基地。中心結(jié)合教師的科研情況，吸收學(xué)習(xí)出眾、實(shí)驗(yàn)技能強(qiáng)的高年級(jí)學(xué)生參與教師的科研課題，根據(jù)學(xué)生的具體情況，分配相應(yīng)的科研實(shí)驗(yàn)工作，包括外語(yǔ)語(yǔ)料數(shù)據(jù)庫(kù)的編程與開(kāi)發(fā)，外語(yǔ)自主學(xué)習(xí)資料的整理等。課題導(dǎo)師指導(dǎo)學(xué)生查閱資料，制定方案，做出分析，使他們提前參與科研實(shí)踐，掌握科研工作的一般規(guī)律和方法，培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蒲泄ぷ髯黠L(fēng)［13］。中心還負(fù)責(zé)對(duì)參加科技競(jìng)賽的學(xué)生進(jìn)行訓(xùn)練，包括電子商務(wù)競(jìng)賽、多媒體作品設(shè)計(jì)競(jìng)賽、英語(yǔ)演講比賽、財(cái)務(wù)信息化競(jìng)賽、統(tǒng)計(jì)調(diào)查方案設(shè)計(jì)大賽、師范生教學(xué)技能競(jìng)賽等。在沒(méi)有安排實(shí)驗(yàn)課程的時(shí)間內(nèi)，對(duì)輔導(dǎo)教師和參加競(jìng)賽的學(xué)生開(kāi)放，取得了顯著成績(jī)。中心加強(qiáng)社會(huì)服務(wù)，利用公休日為在職中小學(xué)教師的繼續(xù)教育提供服務(wù)，每年承接社會(huì)各類人員培訓(xùn)、認(rèn)證考試等大約8000人次，贏得良好的社會(huì)聲譽(yù)。

5結(jié)語(yǔ)

篇8

2016年1月16日， 以“融合?生態(tài)?共享”為主題的第二屆中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)在北京舉辦，大會(huì)由中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)、中國(guó)信息化百人會(huì)、中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展聯(lián)盟指導(dǎo)，用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“用友網(wǎng)絡(luò)”）主辦。同時(shí)，2016用友伙伴大會(huì)亦同步召開(kāi)。

參加本次大會(huì)的用友網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)鏈伙伴，主要包括阿里巴巴、華為、騰訊、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、招商銀行、民生銀行、微軟、IBM、神舟軟件等在內(nèi)的戰(zhàn)略伙伴，營(yíng)銷伙伴，咨詢實(shí)施伙伴，開(kāi)發(fā)與增值服務(wù)伙伴、產(chǎn)品伙伴、金融機(jī)構(gòu)等，以及企業(yè)主管、行業(yè)協(xié)會(huì)、園區(qū)、專家學(xué)者和媒體朋友約1000多人，約有2萬(wàn)多人通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直播收看了本屆大會(huì)盛況。

在本次大會(huì)上，用友網(wǎng)絡(luò)全面展示了“軟件+”、“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”與“互聯(lián)網(wǎng)金融”三大板塊業(yè)務(wù)及融合創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)；了涵蓋機(jī)械、建材、石化、電子等12個(gè)行業(yè)30000多家企業(yè)的調(diào)研報(bào)告-中國(guó)首個(gè)《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化指數(shù)》白皮書(shū)；推出了針對(duì)大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化解決方案NC6.5、成長(zhǎng)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺(tái)U8+V12.5、小微企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)管理軟件T+V12.1；宣布了由用友網(wǎng)絡(luò)、阿里巴巴、華為與騰訊等參與的“企業(yè)云生態(tài)”推進(jìn)計(jì)劃。同時(shí)，用友網(wǎng)絡(luò)與華為簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進(jìn)針對(duì)大型企業(yè)的私有云解決方案與服務(wù)。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化呈大趨勢(shì)

目前中國(guó)正處在“十三五“開(kāi)局時(shí)期，工信部原副部長(zhǎng)楊學(xué)山認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)宏觀概念期真正走到了企業(yè)微觀實(shí)操階段，尤其是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)”。用友網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)兼CEO王文京則指出“緊緊圍繞以客戶為中心，升級(jí)與伙伴的合作模式，構(gòu)建全新生態(tài)圈，融合創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，持續(xù)不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，是抓住當(dāng)前機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵”。

未來(lái)的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?！镀髽I(yè)互聯(lián)網(wǎng)化指數(shù)》白皮書(shū)調(diào)研結(jié)果顯示，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、用戶主導(dǎo)、組織創(chuàng)新與企業(yè)互聯(lián)被認(rèn)為是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)鍵特征；雖然當(dāng)前我國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化指數(shù)為不高，但越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是大型企業(yè)正借助已有優(yōu)勢(shì)加速互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型步伐。企業(yè)正將生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理逐漸拓展延伸到基于互聯(lián)網(wǎng)的社會(huì)化分布式資源上，形成柔性化的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)，從企業(yè)內(nèi)部的信息集成向產(chǎn)業(yè)鏈信息集成，從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈重構(gòu)向企業(yè)間的價(jià)值鏈重構(gòu)延伸。在這一過(guò)程中，原有企業(yè)軟件不會(huì)完全消失，只會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)化不斷演進(jìn)升級(jí)或以另一種形態(tài)與模式存在。

王文京指出：“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化今天已經(jīng)是一個(gè)熱詞，它不光是一個(gè)概念，已經(jīng)成為中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)際推動(dòng)。企業(yè)推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程當(dāng)中，大家首先想到的是技術(shù)，特別是現(xiàn)在以四個(gè)關(guān)鍵技術(shù)為代表的核心技術(shù)――云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)。確實(shí)沒(méi)錯(cuò)，這就是我們推進(jìn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)鍵技術(shù)支撐，但是我想企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的推進(jìn)，最重要的要關(guān)注它對(duì)企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新帶來(lái)的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)化的客戶價(jià)值是關(guān)鍵，是前提?！?/p>

王文京認(rèn)為：企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)企業(yè)帶來(lái)的商業(yè)創(chuàng)新價(jià)值集中體現(xiàn)在五個(gè)方面，一是客戶導(dǎo)向、客戶個(gè)性化，就是真正以客戶為中心，二是員工能動(dòng)，不再是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工，而是員工基層組織創(chuàng)新和驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。三是全球資源，企業(yè)資源任何一項(xiàng)配置都可以超越區(qū)域，在全球范圍有效配置。四是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，五是企業(yè)實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)。這是企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新的幾個(gè)方面。

目前，大部分企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化推進(jìn)集中四個(gè)焦點(diǎn)應(yīng)用，一是數(shù)字營(yíng)銷，二是溝通與協(xié)同，三是智能制造，四是共享服務(wù)，包括財(cái)務(wù)、人力資源。而用友的發(fā)展戰(zhàn)略就是以服務(wù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化、金融化發(fā)展為戰(zhàn)略方向，把軟件業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)三個(gè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行融合發(fā)展。

用友的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品矩陣

王文京在論及企業(yè)軟件業(yè)務(wù)這一塊的時(shí)候，提出一個(gè)新的概念：軟件+。在軟件+領(lǐng)域，用友有一個(gè)叫電商通的服務(wù)，在過(guò)去一年已經(jīng)成為一個(gè)有規(guī)模的服務(wù)。它主要用于打通企業(yè)ERP和各類第三電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)整合。

但是，軟件+這個(gè)名詞也有一定的寓意。眾所周知，用友以財(cái)務(wù)軟件起家，擁有了大量的用戶以及用戶數(shù)據(jù)。軟件、用戶、渠道自然形成了一個(gè)平臺(tái)或社區(qū)，而在這個(gè)平臺(tái)上再嫁接其它產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，可謂水到渠成。這種做法有點(diǎn)像騰訊，只要擁有了用戶基礎(chǔ)，其它服務(wù)即可源源而來(lái)。只不過(guò)，騰訊主要是服務(wù)于C端客戶，而用友服務(wù)于B端客戶。

在2015年的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，用友軟件股份有限公司正式更名為“用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司”，開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)化全速邁進(jìn)。時(shí)隔一年，在今年的大會(huì)上，用友展示了多項(xiàng)互聯(lián)網(wǎng)化成果。

用友正式了服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的核心產(chǎn)品――用友NCV6.5。用友NC6的客戶一直以大型企業(yè)為主，此次正式的用友NCV6.5的目標(biāo)客戶依然是大型企業(yè)，其中也包括成長(zhǎng)型企業(yè)。用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司高級(jí)副總裁王健指出：“目前大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化主要會(huì)集中在三個(gè)方向去做，即數(shù)字營(yíng)銷、共享服務(wù)和智能制造?！?而為了積極推進(jìn)和適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下的大型企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，用友NCV6.5就在共享服務(wù)等領(lǐng)域有了很多創(chuàng)新和突破。它以客戶為中心，將互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)應(yīng)用等新技術(shù)與集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐進(jìn)行深度融合，意在滿足大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中的融合、開(kāi)放、連接、管理、安全等一系列需求，聚焦了7大領(lǐng)域即集團(tuán)管控、供應(yīng)鏈、電子商務(wù)、制造資產(chǎn)、人力協(xié)同、項(xiàng)目管理和iUAP，20個(gè)子領(lǐng)域諸如財(cái)務(wù)共享、電子銷售、生產(chǎn)制造等，致力于落地大型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。

針對(duì)成長(zhǎng)性企業(yè)的U8+V12.5在互聯(lián)網(wǎng)+上將進(jìn)一步支持云部署，提供U8的云部署方案，支持服務(wù)模式。全面融入互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，使得支付、物流、電子發(fā)票、通訊、社交、金融、服務(wù)產(chǎn)生共鳴的端化鏈接價(jià)值。 與上一版產(chǎn)品相比，這一產(chǎn)品最大的創(chuàng)新在于比較完備地實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的前臺(tái)、以及后臺(tái)一整套業(yè)務(wù)與架構(gòu)體系的融合等。

著力于小微企業(yè)的暢捷通了全新升級(jí)的T+ 12.1版本，除了延續(xù)與暢捷通工作圈的集成實(shí)現(xiàn)協(xié)同、工作一站式解決外，新版本在性能和穩(wěn)定性方面做了大量?jī)?yōu)化。暢捷通公司還推出了專為小微企業(yè)及會(huì)計(jì)而打造的SaaS應(yīng)用工具――好會(huì)計(jì)。好會(huì)計(jì)的也標(biāo)志著暢捷通完成了小微企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)應(yīng)用全線布局。

多年來(lái)，暢捷通被視為用友互聯(lián)網(wǎng)化道路上的先行軍。從2014年開(kāi)始，暢捷通先后推出了易代賬、工作圈等一系列SaaS應(yīng)用產(chǎn)品。去年10月，又整合產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，推出了國(guó)內(nèi)首個(gè)小微企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，為全國(guó)小微企業(yè)提供以財(cái)務(wù)服務(wù)為核心的：平臺(tái)服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)、金融服務(wù)。而好會(huì)計(jì)則作為平臺(tái) “應(yīng)用服務(wù)”之一，專門面向于有“專職會(huì)計(jì)”的小型微型企業(yè)（含創(chuàng)業(yè)企業(yè)）。

關(guān)于全民關(guān)注的小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)問(wèn)題，王文京也做了重點(diǎn)闡述。他指出：小微企業(yè)來(lái)講有三難，一是做生意難，二是貸款難，三是管理差。做生意難，電商平臺(tái)解決了這個(gè)問(wèn)題；貸款難，金融機(jī)構(gòu)在努力；管理差，特別是以財(cái)務(wù)為核心的基礎(chǔ)管理，這是暢捷通現(xiàn)在聚焦服務(wù)的對(duì)象，“我們希望通過(guò)我們的小微企業(yè)財(cái)務(wù)和管理服務(wù)，來(lái)切實(shí)幫助小微企業(yè)，中國(guó)千萬(wàn)家小微企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理基礎(chǔ)構(gòu)建?！?/p>

在本次大會(huì)上，用友網(wǎng)絡(luò)的軟件+業(yè)務(wù)板塊除了的三大產(chǎn)品外，還展出了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)iUAP、數(shù)字營(yíng)銷、共享服務(wù)、智能制造等產(chǎn)品與服務(wù)。其中，電商通是提供給廣大電商賣家，處理來(lái)自淘寶、天貓、京東等第三方電商平臺(tái)的訂單與倉(cāng)管發(fā)貨處理的網(wǎng)商一體化云端應(yīng)用服務(wù)，支持與用友全系列管理軟件（T+＼U8＼U9＼ NC）的對(duì)接，將電商前端業(yè)務(wù)和后端系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)傳輸并共享；上市不到1個(gè)月，就在2015年“雙11”活動(dòng)當(dāng)天處理訂單近60萬(wàn)，成交金額超過(guò)3億。

尤其是針對(duì)大型的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)iUAP，是幫助企業(yè)重構(gòu)傳統(tǒng)應(yīng)用與構(gòu)建全新互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的一體化平臺(tái)，包括了開(kāi)發(fā)平臺(tái)、集成平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)、商業(yè)分析平臺(tái)、移動(dòng)平臺(tái)、企業(yè)統(tǒng)一通信平臺(tái)、云管理平臺(tái)、運(yùn)行平臺(tái)等，目前已經(jīng)在12000多家大型企業(yè)成功應(yīng)用，擁有30000多名開(kāi)發(fā)者。

在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)方面，大會(huì)展出了包括社交化CRM超客營(yíng)銷、企業(yè)社交業(yè)務(wù)平臺(tái)企業(yè)空間、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告推廣平臺(tái)秉鈞紅人，針對(duì)小微企業(yè)的暢捷通財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)、易代賬、好會(huì)計(jì)等。 在企業(yè)通信服務(wù)里面，用友的“嘟嘟”得到了內(nèi)外部眾多應(yīng)用系統(tǒng)和應(yīng)用服務(wù)的歡迎，嘟嘟已經(jīng)嵌入到用友所有的產(chǎn)品和應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)里面。

在互聯(lián)網(wǎng)金融方面，大會(huì)展出了友金所的YY理財(cái)；暢捷支付的企業(yè)錢包、資金+等企業(yè)支付產(chǎn)品。據(jù)透露，YY理財(cái)在2014年累積成交1億人民幣，在2015年累積成交額達(dá)30億人民幣，增長(zhǎng)近3000%，打破了理財(cái)門檻，讓35萬(wàn)投資者享受到普惠金融帶來(lái)的收益。暢捷支付作為第三方企業(yè)支付平臺(tái)，連通了包括五大銀行在內(nèi)的共189家銀行。

縱橫捭闔、共建生態(tài)圈

參加本屆企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)產(chǎn)品與服務(wù)展示的用友網(wǎng)絡(luò)及成員企業(yè)主要有用友優(yōu)普、暢捷通、用友通信、用友超客、用友秉鈞、友金所、暢捷支付等。阿里巴巴、華為、騰訊等生態(tài)伙伴的產(chǎn)品與服務(wù)也進(jìn)行了全面展示。

會(huì)上，用友與華為簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議并企業(yè)私有云聯(lián)合解決方案。共同致力于服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，并在本次大會(huì)上推出了基于華為IT產(chǎn)品的用友iUAP一體機(jī)，以及在消費(fèi)品、公用事業(yè)、交通等行業(yè)實(shí)現(xiàn)的用友NC私有云方案。

篇9

關(guān)鍵詞：新形勢(shì);財(cái)務(wù)會(huì)計(jì);信息化建設(shè)

近些年，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)成為我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)改革的總方向，通過(guò)調(diào)整經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。但在總供給和總需求“雙收縮”的共同作用下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將會(huì)繼續(xù)下滑，現(xiàn)代企業(yè)如何在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的洪流中求生存、謀發(fā)展，是其必須應(yīng)對(duì)的一大難題，準(zhǔn)確定位宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)并找到企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的落后因素，能夠有效推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的創(chuàng)新進(jìn)程，從財(cái)務(wù)角度提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，改善企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算和管理參與度，淘汰會(huì)計(jì)只用于核算的落后觀念，積極發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在信息披露、管理監(jiān)督、控制風(fēng)險(xiǎn)等方面的作用。

1新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

1.1整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂(lè)觀增加了企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)探底，通脹壓力加大，物價(jià)水平增速上升，總供給擴(kuò)張能力下降，中長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下行不可避免，整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不樂(lè)觀增加了企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)處于商品或服務(wù)供應(yīng)鏈的連接處，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)具體反映在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)層面上，表現(xiàn)為三個(gè)方面：第一，資產(chǎn)價(jià)格、人力成本上升增加企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算板塊的復(fù)雜性。第二，客戶經(jīng)營(yíng)狀況不佳增加了企業(yè)應(yīng)收賬款核算和跟蹤的難度，賬款回收不力影響企業(yè)整體資金流轉(zhuǎn)和安排。第三，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)增加了企業(yè)預(yù)防性動(dòng)機(jī)的資金保留額度，減緩企業(yè)資金增值的速度，降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力。

1.2需求縮水、產(chǎn)能過(guò)剩增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須得以銷售，才能形成完整的實(shí)物流轉(zhuǎn)全過(guò)程，需求縮水、產(chǎn)能增加給當(dāng)前企業(yè)形成了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊上看，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加會(huì)從影響營(yíng)業(yè)收入和費(fèi)用變動(dòng)方面造成企業(yè)稅前利潤(rùn)的不穩(wěn)定。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)影響固定資產(chǎn)投資和結(jié)構(gòu)從而影響融資規(guī)模和水平，從而也影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。

1.3金融結(jié)構(gòu)失衡、融資難增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)現(xiàn)存金融結(jié)構(gòu)失衡，金融創(chuàng)新乏力，降低了金融資源的效率，不能夠滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求，也難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，制約了金融效率與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是金融資源分配的不平衡和融資難度提升增加了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)板塊上，一方面會(huì)增加對(duì)借款資金調(diào)度和分配的難度；另一方面長(zhǎng)短期借款、不同債權(quán)資金的分類和核算也會(huì)增加會(huì)計(jì)人員核算的難度和準(zhǔn)確性，尤其是對(duì)利息費(fèi)用的歸集與分配不精準(zhǔn)，影響企業(yè)利潤(rùn)的真實(shí)性，易誤導(dǎo)信息使用者的使用。

2目前企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算中存在的落后因素

2.1企業(yè)財(cái)務(wù)人員道德理念水平低下

企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與企業(yè)財(cái)務(wù)人員的執(zhí)業(yè)水平、道德理念密切相關(guān)，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日益復(fù)雜、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加的情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的道德水準(zhǔn)與會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性密切相關(guān)。實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)人員串謀舞弊、轉(zhuǎn)移公司財(cái)產(chǎn)、更改財(cái)務(wù)報(bào)表等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)思維落后，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)僅僅作為核算工具，未能與內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理相融合，滯后財(cái)務(wù)信息的傳遞，無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從信息流和資金流層面上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跟蹤監(jiān)督，甚至忽視會(huì)計(jì)法律法規(guī)要求，對(duì)規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)告模式和內(nèi)容進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，影響與同行業(yè)公司的對(duì)比，增加財(cái)務(wù)信息使用者對(duì)關(guān)鍵信息的提取和使用。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)更新滯后

隨著信息化時(shí)代的來(lái)臨和先進(jìn)的信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)與內(nèi)部信息化水平密不可分。ERP系統(tǒng)在各企業(yè)的推行，更是將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的業(yè)務(wù)流程和投融資決策等管理活動(dòng)融為一體，通過(guò)各個(gè)板塊的劃分和融合，能夠有效提高管理水平。但實(shí)際中，不少企業(yè)會(huì)計(jì)核算板塊與采購(gòu)管理、物流板塊、庫(kù)存控制等模塊脫節(jié)，整體信息系統(tǒng)更新慢，落后于大企業(yè)的管理，造成內(nèi)部信息傳遞不及時(shí)，財(cái)務(wù)信息核算遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于資金流轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈活動(dòng)，影響財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性，也無(wú)法將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)控執(zhí)行到位，潛藏財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和舞弊威脅。

2.3企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)落后

企業(yè)會(huì)計(jì)核算要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，外部宏觀環(huán)境、技術(shù)水平和法律環(huán)境等因素變化都會(huì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)環(huán)境，會(huì)計(jì)系統(tǒng)從低到高、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的過(guò)程始終沒(méi)有停歇，企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)需要與宏觀和微觀環(huán)境變化實(shí)現(xiàn)趨同。會(huì)計(jì)目標(biāo)從“受托責(zé)任觀”到“決策有用觀”強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)在管理中從被動(dòng)走向主動(dòng)；會(huì)計(jì)核算對(duì)象從由“資金”、“資產(chǎn)”拓展到“資金運(yùn)動(dòng)”和“資源運(yùn)動(dòng)”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)應(yīng)從靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)。但在實(shí)物中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度落后造成企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)水平嚴(yán)重低下，第一，從整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)計(jì)上將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)定位在記錄，未能將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)反映的信息流與實(shí)物流相結(jié)合。第二，從核算對(duì)象上，局限在資金形態(tài)反映的業(yè)務(wù)活動(dòng)，未進(jìn)一步探討資金流轉(zhuǎn)背后的合理性，缺乏動(dòng)態(tài)管理思維，尤其是在金融創(chuàng)新工具增加、企業(yè)與資本市場(chǎng)對(duì)接的情況下，六大會(huì)計(jì)要素內(nèi)容變化紛繁，金融資產(chǎn)、投資性房地產(chǎn)等科目的增加，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變單一歷史成本計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，引入公允價(jià)值計(jì)量并密切關(guān)注市場(chǎng)變化。

3企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的創(chuàng)新方向

3.1改善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度頂層設(shè)計(jì)，促進(jìn)會(huì)計(jì)思維的轉(zhuǎn)變

結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)管理要求，改善企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的頂層設(shè)計(jì)，積極轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)思維，從高層開(kāi)始重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的作用。首先，轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)職能，摒棄“賬房先生”的落后思維，改變單純處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)容，賦予財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的管理職能，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部控制、物流管理、資金流管理等密切融合，促進(jìn)資金流、信息流和實(shí)物流的同步性并形成密切對(duì)應(yīng)關(guān)系。其次，融合管理思維，結(jié)合近些年管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的推進(jìn)，積極促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的融合，企業(yè)內(nèi)部職能與業(yè)務(wù)的相互交叉促進(jìn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也為兩者融合創(chuàng)造條件，尤其是企業(yè)間從傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作與競(jìng)爭(zhēng)共存狀態(tài)，而且競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向知識(shí)和信息，這一點(diǎn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)法通過(guò)自身會(huì)計(jì)語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行表達(dá)，需要在現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系基礎(chǔ)上探索與管理會(huì)計(jì)的融合。通過(guò)改善內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，結(jié)合時(shí)代需要和企業(yè)發(fā)展的必要性，促進(jìn)會(huì)計(jì)核算對(duì)象的豐富、職能的轉(zhuǎn)變和管理思維的融合。

3.2強(qiáng)化新形勢(shì)下財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)，密切關(guān)注行業(yè)準(zhǔn)則變化

新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員適時(shí)更新和強(qiáng)化對(duì)財(cái)會(huì)行業(yè)法律和準(zhǔn)則的認(rèn)知，提高專業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)方面，一是要定期組織對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，并結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行專業(yè)能力和道德水平遵守情況的測(cè)評(píng)和考核，形成日常監(jiān)督，強(qiáng)化遵紀(jì)守法、遵照準(zhǔn)則的良好執(zhí)業(yè)習(xí)慣。二是強(qiáng)化信息公開(kāi)，建立財(cái)務(wù)人員對(duì)其他業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督渠道，并通過(guò)內(nèi)部信息反饋通道，及時(shí)將財(cái)務(wù)人員通過(guò)財(cái)務(wù)語(yǔ)言洞悉的舞弊違法行為和管理低效行為進(jìn)行處理，提高財(cái)務(wù)人員的管理參與積極性。財(cái)務(wù)人員自身也要提高專業(yè)能力，對(duì)新興會(huì)計(jì)核算的內(nèi)容和制度采取主動(dòng)學(xué)習(xí)的態(tài)度，明確自身崗位職責(zé)，規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操作行為，避免在上級(jí)施壓和自身私利驅(qū)使下做出有違職業(yè)道德和觸犯法律法規(guī)的錯(cuò)誤行為。

3.3推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)，及時(shí)更新財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

新形勢(shì)下信息化技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)帶來(lái)創(chuàng)新動(dòng)力和渠道，企業(yè)要大力推進(jìn)先進(jìn)信息工具在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的使用，并結(jié)合企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理模塊應(yīng)用階段，適時(shí)更新并形成與集成化信息系統(tǒng)中其他模塊的配合和使用。推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)。首先，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的信息化管理水平，積極引進(jìn)創(chuàng)新人才，化繁為簡(jiǎn)，革新財(cái)務(wù)流程，強(qiáng)化對(duì)信息化技能的培訓(xùn)，將記賬員轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)信息分析員和管理員。其次，企業(yè)要從整體樹(shù)立信息化管理思維，解放思想，從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待信息化建設(shè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的運(yùn)用，建設(shè)專門的財(cái)務(wù)信息化機(jī)構(gòu)，明確其信息處理、管理控制的職能。最后要促進(jìn)內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)和共享，通過(guò)建立各個(gè)環(huán)節(jié)的有效連接，延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局、改善生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和推進(jìn)管理創(chuàng)新，尤其是發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)在這一方面的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的背后反映的是整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的更新和維護(hù)，能夠持續(xù)優(yōu)化，有序推進(jìn)企業(yè)管理信息化的目標(biāo)。

4結(jié)語(yǔ)

我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改革正在如火如荼的進(jìn)行，與此密不可分的是處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中心的企業(yè)，其作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新、降低杠桿水平與企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低產(chǎn)能與企業(yè)調(diào)整投資決策都密不可分，新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)改革的外部動(dòng)力，在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)管理的聯(lián)合度越來(lái)越高的情況下，企業(yè)結(jié)合時(shí)展和科技創(chuàng)新，改善內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算目標(biāo)，拓寬核算對(duì)象，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能和管理思維，積極從制度、人員和信息化建設(shè)等方面推進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)創(chuàng)新，順應(yīng)時(shí)展趨勢(shì)和會(huì)計(jì)行業(yè)規(guī)律提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在信息核算和管理監(jiān)督上的多重作用。

參考文獻(xiàn)

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篇10

目前，國(guó)際大型石油化工類公司，如殼牌等一體化石油公司，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等石油工程技術(shù)服務(wù)公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部壓力和內(nèi)部發(fā)展的需要，都在根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律不同程度地進(jìn)行著系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新，旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、反應(yīng)速度和差異化水平，進(jìn)一步提高了企業(yè)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力。中國(guó)石油化工行業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，將先進(jìn)的管理理念、方法與企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新。

專業(yè)化生存

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團(tuán)通=過(guò)加大化工業(yè)務(wù)重組力度，專注發(fā)展核心石化產(chǎn)品。2002年至今，殼牌對(duì)其化工業(yè)務(wù)進(jìn)行了進(jìn)一步重組，實(shí)施了“乙烯裂解+1”戰(zhàn)略，以優(yōu)化衍生物原料優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，將其核心產(chǎn)品從基礎(chǔ)和中間化學(xué)品、功能化學(xué)品及差別化產(chǎn)品等三大類產(chǎn)品進(jìn)一步集中到基礎(chǔ)化學(xué)品，專注于烯烴及其下一級(jí)衍生物產(chǎn)品的生產(chǎn)。與2000年相比，2003年殼牌基礎(chǔ)化學(xué)品及其下一級(jí)衍生物產(chǎn)品的銷售收入占化工產(chǎn)品總銷售收入的比重分別提高了16和10個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到49％和47％；其化學(xué)品的比重則由2000年的30％銳減到4％。目前，殼牌已經(jīng)成為世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烴生產(chǎn)商，世界第二大乙二醇、環(huán)氧乙烷、丙烯及其衍生物生產(chǎn)商，世界第三大乙烯及其衍生物、環(huán)氧丙烷生產(chǎn)商。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化殼牌集團(tuán)為了適應(yīng)國(guó)際化的需要，充分發(fā)揮各經(jīng)營(yíng)公司的作用，實(shí)行了高度分散的分權(quán)管理體制，為了適應(yīng)這種管理模式，殼牌集團(tuán)建立了一套高度強(qiáng)化的協(xié)調(diào)服務(wù)機(jī)制。為此，殼牌設(shè)立了服務(wù)公司，并隨著其業(yè)務(wù)領(lǐng)域和規(guī)模的不斷變化而有所不同。20世紀(jì)60年代中期服務(wù)公司只有4家(石油和化工各兩家)，1982年時(shí)有9家，1995年時(shí)增至11家，主要是為集團(tuán)的各專業(yè)公司和聯(lián)營(yíng)公司(指集團(tuán)持股小于50％的公司)及其子公司提供咨詢和服務(wù)。這11家服務(wù)公司既按照業(yè)務(wù)劃分，也按照地區(qū)與職能進(jìn)行劃分，用矩陣式管理方法對(duì)全球業(yè)各講行組織管事。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化　殼牌集團(tuán)沒(méi)有像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購(gòu)活動(dòng)，而是有選擇地通過(guò)許多中小規(guī)模的資產(chǎn)重組，加快集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，使其核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，在重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的影響力進(jìn)一步擴(kuò)大。在油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，殼牌在重點(diǎn)油氣區(qū)域通過(guò)參股、控股等多種方式與當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)成立合資公司或財(cái)團(tuán)，充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)，加快提升公司在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)能力。在化工領(lǐng)域，殼牌將其聚烯烴業(yè)務(wù)與巴斯夫公司的聚烯烴業(yè)務(wù)合并成立合資公司。與?？松梨诔闪⑷剂?、油和特種添加劑及組分的合資公司，充分利用雙方的技術(shù)、資金和人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低成本并獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在天然氣領(lǐng)域，雖然殼牌的LNG業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球領(lǐng)先，但是大部分業(yè)務(wù)由殼牌的聯(lián)營(yíng)公司組織運(yùn)營(yíng)，使其LNG的分銷和銷售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，在主要市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。在可再生能源領(lǐng)域，殼牌與西門子太陽(yáng)能公司成立合資公司，使公司的太陽(yáng)能業(yè)務(wù)居世界先進(jìn)行列。在信息化領(lǐng)域，通過(guò)與世界知名的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司Commerce One和World Online合資合作，使集團(tuán)大部分的采購(gòu)和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了市場(chǎng)應(yīng)變能力。

完全外部專業(yè)化對(duì)于西方的石油公司而言，石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)一直都不是其核心業(yè)務(wù)，這與目前中國(guó)三大石油公司的情況非常不同。在西方，油田服務(wù)業(yè)從誕生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始終對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

管理如何優(yōu)化

業(yè)務(wù)優(yōu)化

斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯通過(guò)內(nèi)部專業(yè)化、模塊化、服務(wù)產(chǎn)品化、產(chǎn)品服務(wù)化等手段對(duì)其用戶系統(tǒng)、營(yíng)銷與銷售系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、支持系統(tǒng)進(jìn)行變革和重構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)體系等業(yè)務(wù)優(yōu)化，以及管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等管理優(yōu)化。

用戶系統(tǒng)優(yōu)化斯倫貝謝1998年對(duì)用戶系統(tǒng)進(jìn)行了變革。變革后的斯倫貝謝采用集權(quán)式管理模式，根據(jù)不同地域劃分業(yè)務(wù)單元，形成北美洲、拉丁美洲、歐洲、獨(dú)聯(lián)體和西非地區(qū)、中東和亞洲地區(qū)幾大區(qū)域業(yè)務(wù)板塊。各個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)板塊在自己的細(xì)分市場(chǎng)中為客戶提供服務(wù)的同時(shí)，相互緊密合作，向客戶提供整套服務(wù)解決方案。

營(yíng)銷與銷售系統(tǒng)優(yōu)化和服務(wù)產(chǎn)品化斯倫貝謝的InTouch計(jì)劃主要包括：建立軟件硬件系統(tǒng)，確保只存在一個(gè)有效的信息來(lái)源；技術(shù)中心的研發(fā)人員更深入地了解現(xiàn)場(chǎng)工程師的需要，從而更有針對(duì)性地進(jìn)行技術(shù)方案的改建；建立一套知識(shí)庫(kù)體系等。InTouch計(jì)劃和機(jī)構(gòu)變革的核心在于――把“技術(shù)和知識(shí)管理”作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其目的是為了實(shí)現(xiàn)在世界范圍內(nèi)“獲取、管理和分享知識(shí)”，并“把從世界各地學(xué)習(xí)的知識(shí)再應(yīng)用到世界各地”。InToueh的實(shí)施使得斯倫貝謝能夠向客戶提供更快、更有效的服務(wù)，同時(shí)縮短新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)周期，增加銷售收入，降低成本。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化根據(jù)客戶需求、技術(shù)發(fā)展的變化以及企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，斯倫貝謝的業(yè)務(wù)模式由以前的提供單項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展為提供油田服務(wù)系列化解決方案。為此，斯倫貝謝提出了“一個(gè)斯倫貝謝”的目標(biāo)，通過(guò)InTouch手段，把油田服務(wù)的提供和技術(shù)中心的運(yùn)作緊密地聯(lián)系起來(lái)，以消除不同業(yè)務(wù)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高生產(chǎn)效率。

管理優(yōu)化

管理模式優(yōu)化哈里伯頓在2002年進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，其重組的主要目標(biāo)之一在于使能源服務(wù)和工程服務(wù)兩個(gè)集團(tuán)更加相對(duì)獨(dú)立，為將來(lái)分離這兩個(gè)集團(tuán)做準(zhǔn)備。業(yè)務(wù)重組工作包括：兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)都按照直接子業(yè)務(wù)和間接子業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和整合；同時(shí)，原來(lái)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊共享的一些支持職能部門分別劃人兩大集團(tuán)，從而簡(jiǎn)化管理，提高經(jīng)營(yíng)效率。哈里伯頓在能源服務(wù)板塊中采用集權(quán)式管理模式，產(chǎn)品改進(jìn)、生產(chǎn)、研發(fā)和營(yíng)銷職能集中；同時(shí)，保持一定規(guī)模的投資，不根據(jù)行業(yè)周期確定投資規(guī)模；重新定義油田服務(wù)公司的作業(yè)模式：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)通訊，使為同一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的所有公司實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。重組后，哈里伯頓能源服務(wù)集團(tuán)的核心能源服務(wù)業(yè)務(wù)由原來(lái)的6部分增加到9部分，新增了增產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目和一體化服務(wù)項(xiàng)目。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化　貝克休斯在業(yè)務(wù)上更加集中于油田產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，主要包括

測(cè)井、完井，修井、鉆井技術(shù)／泥漿、生產(chǎn)用化工產(chǎn)品、電潛泵以及鉆頭六大業(yè)務(wù)板塊。貝克休斯認(rèn)為這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠使技術(shù)專家更深入地了解客戶的獨(dú)特需求，有利于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和服務(wù)質(zhì)量的提高，最終使貝克休斯有能力提供行業(yè)內(nèi)最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。

管理體系優(yōu)化　貝克休斯在管理模式上采取以分權(quán)為主，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理模式，分設(shè)6個(gè)業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和財(cái)務(wù)管理等。同時(shí)集中部分管理職能：如，2002年初把會(huì)計(jì)和管理職能集中起來(lái)，包括IT、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理、人力資源、員工福利等。

創(chuàng)新圖發(fā)展

內(nèi)部專業(yè)化

核心業(yè)務(wù)內(nèi)部專業(yè)化2002年后，拜耳集團(tuán)開(kāi)始一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組，成立了1個(gè)管理性控股公司――拜耳公司(Bayer AG)和4個(gè)經(jīng)營(yíng)子集團(tuán)一一拜耳醫(yī)藥保健公司、拜耳作物科學(xué)公司、拜耳聚合物公司和拜耳化學(xué)品公司，以及3家服務(wù)性公司。拜耳在拆分化學(xué)品和部分聚合物業(yè)務(wù)后，不必再將研發(fā)經(jīng)費(fèi)平均投放于4個(gè)不同領(lǐng)域，而是集中投放在擁有最佳技術(shù)和市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2006年10月，拜耳集團(tuán)以163億歐元購(gòu)并先靈公司(以科研為導(dǎo)向的跨國(guó)制藥企業(yè))，完成了公司歷史上最大的一次并購(gòu)行動(dòng)。進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2006年，巴斯夫集團(tuán)共實(shí)施5起戰(zhàn)略性的兼并收購(gòu)，使公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到快速調(diào)整和優(yōu)化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)。

支持職能或管理職能內(nèi)部專業(yè)化拜耳集團(tuán)為了提高運(yùn)營(yíng)效率、提高反應(yīng)速度，對(duì)其內(nèi)部支持職能或管理職能進(jìn)行了內(nèi)部專業(yè)化重組，分別成立了拜耳商務(wù)服務(wù)公司(2003年12月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)金融、整合人力資源、過(guò)程和物流、IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)和管理服務(wù)；成立了拜耳技術(shù)服務(wù)公司(2003年9月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)全球工程和技術(shù)支持；成立了拜耳工業(yè)服務(wù)公司(2003年12月30日獨(dú)立運(yùn)作)，負(fù)責(zé)為德國(guó)的生產(chǎn)設(shè)施提供服務(wù)。

本世紀(jì)初，巴斯夫以集團(tuán)的整體利益為基礎(chǔ)，為了給全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)部、地區(qū)管理部和業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，成立了11家專業(yè)服務(wù)公司，由董事會(huì)控制，包括物流(全球供應(yīng)鏈)、信息服務(wù)、人力資源、環(huán)境安全和節(jié)能、職業(yè)醫(yī)療和健康保護(hù)、全球采購(gòu)、工程設(shè)計(jì)、化學(xué)研究及設(shè)計(jì)、特性化學(xué)品研究、聚合物研究、院校關(guān)系及研究規(guī)劃等專業(yè)服務(wù)公司。

為了降低成本、提高效益，陶氏化學(xué)公司成立了由客戶服務(wù)、信息系統(tǒng)、采購(gòu)、6西格瑪和工作過(guò)程中心、供應(yīng)鏈等組成的集團(tuán)共享服務(wù)中心。2004年1月，陶氏化學(xué)公司新設(shè)立了由塑料、化學(xué)品和中間體、功能性化學(xué)品和熱固性塑料、烴類與能源業(yè)務(wù)部門、陶氏農(nóng)業(yè)科學(xué)公司以及陶氏風(fēng)險(xiǎn)投資公司的研發(fā)主管組成的研究與開(kāi)發(fā)理事會(huì)，負(fù)責(zé)制定公司的研發(fā)戰(zhàn)略、監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施、進(jìn)行部門間研發(fā)活動(dòng)的協(xié)調(diào)與組織，并管理在整個(gè)公司內(nèi)具有共性的研發(fā)活動(dòng)和資源，包括人員、通用技術(shù)和應(yīng)用軟件、工作過(guò)程和服務(wù)等。

外部專業(yè)化

不完全外部專業(yè)化　拜耳集團(tuán)成立的拜耳技術(shù)服務(wù)公司，不僅為拜耳集團(tuán)的控股公司和子公司提供支持和服務(wù)，同時(shí)，還在美國(guó)、中國(guó)上海、巴西等地成立了子公司，也為集團(tuán)外企業(yè)和整個(gè)行業(yè)提供工程和技術(shù)支持服務(wù)。

完全外部專業(yè)化　2002年10月，拜耳公司以11.6億美元將農(nóng)用殺蟲(chóng)劑和殺真菌劑產(chǎn)品部門出售給了巴斯夫公司；同年11月，拜耳將家用殺蟲(chóng)劑業(yè)務(wù)以7.32億美元的價(jià)格出售給了莊臣公司。2003年底，拜耳集團(tuán)進(jìn)一步實(shí)施重組計(jì)劃，將原拜耳化學(xué)品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物業(yè)務(wù)約三分之一的部分，合并組建了一家新公司――朗盛(Lanxess)公司。將聚合物業(yè)務(wù)剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode兩家公司組建拜耳材料科學(xué)公司。

拜耳集團(tuán)剝離化學(xué)品業(yè)務(wù)的主要目的是縮小業(yè)務(wù)范圍，集中公司資源，發(fā)展有增長(zhǎng)潛力、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新

拜耳集團(tuán)為了進(jìn)一步增強(qiáng)其創(chuàng)新能力，新成立了拜耳創(chuàng)新公司(BIG)。BIG作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司，生要負(fù)責(zé)識(shí)別和評(píng)價(jià)創(chuàng)新項(xiàng)目創(chuàng)意，并將它們開(kāi)發(fā)成切實(shí)可行的新項(xiàng)目，然后將這些成熟的設(shè)想和項(xiàng)目出售給拜耳集團(tuán)或第三方公司。該公司可加強(qiáng)拜耳各子公司現(xiàn)有的研發(fā)活動(dòng)，其業(yè)務(wù)不僅僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，同時(shí)還將拓展到現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域。

2001年4日，巴斯夫集團(tuán)成立全資子公司――巴斯夫未來(lái)業(yè)務(wù)公司，便于集團(tuán)內(nèi)部和外部的合作伙伴更快地捕捉市場(chǎng)信息，開(kāi)發(fā)與化工有關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，該公司已在納米技術(shù)、燃料電池以及可用于下一代顯示器的顏料等方面展開(kāi)研究。同時(shí)巴斯夫未來(lái)業(yè)務(wù)公司成立了全資子公司――巴斯夫風(fēng)險(xiǎn)資金公司，負(fù)責(zé)對(duì)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的投資。這兩家公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)均為關(guān)注高增長(zhǎng)的市場(chǎng)和未來(lái)的挑戰(zhàn)，尤其是在材料科學(xué)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。

陶氏化學(xué)公司也成立了陶氏化學(xué)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，主要關(guān)注醫(yī)藥技術(shù)、工業(yè)生物技術(shù)、高級(jí)電子材料、其他新興項(xiàng)目等行業(yè)和項(xiàng)目。

中國(guó)企業(yè)如何創(chuàng)新

這些國(guó)際巨頭的優(yōu)化和創(chuàng)新都是站在石油化工行業(yè)價(jià)值鏈的高度，以系統(tǒng)論為出發(fā)點(diǎn)對(duì)本企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和創(chuàng)新。這也是它們能夠持續(xù)發(fā)展并取得今天這種優(yōu)勢(shì)地位的基礎(chǔ)。

模塊是指可組成系統(tǒng)的、具有某種確定獨(dú)立功能的半自律性的子系統(tǒng)，它可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的界面和其他子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)。從模塊化的發(fā)展過(guò)程看，模塊化最初起源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，后來(lái)擴(kuò)展到產(chǎn)品的生產(chǎn)，最后發(fā)展到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。對(duì)于殼牌這樣的國(guó)際大型一體化石油公司，將石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化處理，是為了提高效率、降低成本、提高差異化程度，對(duì)產(chǎn)業(yè)重新進(jìn)行的“現(xiàn)代化的分工一構(gòu)建模塊化企業(yè)”。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)的邊際收益，與獨(dú)自發(fā)展一整套的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)相比，把系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)的要素分解(模塊化)，集中力量于特定的模塊，其他部分則通過(guò)與外部企業(yè)合作，靈活地運(yùn)用其他企業(yè)的資源，這種企業(yè)戰(zhàn)略更有優(yōu)勢(shì)，能夠獲得更強(qiáng)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力。

以拜耳、巴斯夫等為代表的大型石油化工公司，通過(guò)采取內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化等措施，實(shí)施業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化，也是一種構(gòu)建模塊化企業(yè)的行為。

如果長(zhǎng)期依賴“硬連接”的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，組織結(jié)構(gòu)日益龐雜的企業(yè)會(huì)漸漸失去高效運(yùn)行的能力。另外，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)缺乏聚焦，試圖在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)最佳，勢(shì)必使企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)、管理部門成為一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)和管理孤島，整個(gè)企業(yè)到處都是重復(fù)的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)。在這種情況下，試圖通過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等管理措施從根本上扭轉(zhuǎn)局面將很難取得預(yù)期的效果，只有實(shí)施企業(yè)級(jí)優(yōu)化才能走出困境。綜觀殼牌、斯倫貝謝等企業(yè)的企業(yè)級(jí)優(yōu)化實(shí)踐，大都圍繞3個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：內(nèi)部專業(yè)化、外部專業(yè)化以及業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。通過(guò)實(shí)施企業(yè)級(jí)優(yōu)化，這些企業(yè)的核心能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力大大增強(qiáng)。