導語：如何才能寫好一篇財務標準化流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、XBRL簡介

可擴展商業(yè)報告語言，簡稱XBRL（ExtensibleBusinessReportingLanguage），是一種編制、公司財務報告和其他信息的標準化方法。實際上XBRL是一種平臺式的數(shù)據(jù)描述語言，他通過一種編譯來達到財務信息交流的目的，其實質(zhì)是會計信息的一種讀取方式。XBRL被廣泛應用于財務報告、審計報告等方面，是現(xiàn)代財務信息管理的重要方法。

二、XBRL在會計信息標準化中的應用

XBRL是會計信息標準化的重要推動力和催化劑。由于XBRL的介入，會計信息標準化的步伐進一步加快，財務信息處理的速度和效率、質(zhì)量都得到迅速的提高。

1、XBRL推動了內(nèi)部控制標準化。會計信息標準化中的內(nèi)部控制標準化指的是組織通過制定財務相關的規(guī)章制度以及防控方法及流程，防止和減少會計遺漏、營私舞弊等帶來的財務失真，保證財務信息的真實性和資產(chǎn)的安全、準確。XBRL利用自身的標準化優(yōu)勢驅(qū)使組織按照其標準模式進行操作，使財務會計信息控制更加透明化，增加可控制性，減少因人為或主觀因素導致的財務信息失真，進而控制財務信息的內(nèi)部標準化。會計信息標準化的首要設計目標就是內(nèi)部控制的標準化，其意義在于只有內(nèi)部形成統(tǒng)一的控制標準才能真正實現(xiàn)財務信息的可對比性和對查閱性。XBRL利用標準化的控制體系要求組織按照其標準執(zhí)行財務信息的標準統(tǒng)一控制，這在一定程度上來說使得組織內(nèi)部控制標準化得以實現(xiàn)。組織實施XBRL在無形中推動了會計信息標準化的進程。

2、XBRL推動了會計流程和財務信息處理標準化。XBRL是一個完整的體系，它按照標準的流程來處理問題和實現(xiàn)財務信息的交換。而在會計信息標準化過程中，核心實現(xiàn)的是會計流程和財務信息處理的標準化。隨著組織的不斷擴大和會計信息標準化的不斷加深，會計流程和財務信息處理的標準化逐步被提到議事日程上來，如何利用信息化手段實現(xiàn)會計流程和財務信息處理的標準化，有效防范會計風險成為一個重要的課題。XBRL在實施過程中利用自身標準化的優(yōu)勢，為會計流程和財務信息處理的標準化提供了便利。

首先，會計流程標準化和財務信息處理標準化需要完整的標準化數(shù)據(jù)交換作為支撐，XBRL作為一種基于信息化條件下實現(xiàn)的數(shù)據(jù)交換及解析工具，具備了提供這種支撐的條件。會計流程標準化其實是會計流程再造的一種形式，其本質(zhì)在于在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)會計流程的合理化和嚴謹化，規(guī)避會計流程風險；財務信息處理的標準化是在原有的帳務處理以及財務數(shù)據(jù)及信息交換基礎上，轉(zhuǎn)變非結構化財務信息的處理方式，逐步實現(xiàn)財務信息處理的規(guī)范化和標準化。XBRL利用自身規(guī)則要求會計流程和財務信息處理必須按照固定標準執(zhí)行，這就在根本上約束了會計流程和財務信息處理的隨意性。

其次，財務信息處理日益紛繁復雜，傳統(tǒng)的信息處理方式已經(jīng)無法滿足各部門對于財務信息的需求。傳統(tǒng)的財務信息處理難以實現(xiàn)共享，其他部門要使用還需要專門人員進行翻譯。這就消耗了大量的人力和物力，并且在翻譯的過程中由于種種原因不免產(chǎn)生誤差和錯誤，這就造成了財務信息的失真。另外，財務信息在處理過程中，由于審批、傳遞環(huán)節(jié)往往需要經(jīng)過不同的部門，各部門難以了解財務信息的真實意義，導致審批失效，達不到預期效果。因此，XBRL在財務信息處理過程中的應用也就顯現(xiàn)的更加必要。將XBRL應用于財務信息處理可以規(guī)范化各類財務報表和財務信息，使各部門實現(xiàn)共享，有效避免在審批和傳遞環(huán)節(jié)出現(xiàn)的失真和脫節(jié)現(xiàn)場，實現(xiàn)財務信息的可重復利用性。

第三，非結構性財務信息的處理日益成為會計信息標準化的一大障礙，消除這一障礙將有效促進財務信息處理的標準化。合理利用XBRL，建立一整套的財務信息處理標準，利用標準化的處理方式來解決非結構性財務信息處理問題，將有利于非結構化財務信息處理的結構化處理，從而掃除財務信息處理標準化進程上的一大障礙，保障其順利推進。

第四．財務信息處理注重提高財務信息，尤其是會計信息的質(zhì)量，而這一質(zhì)量的提高需要依靠信息化的現(xiàn)代信息技術。傳統(tǒng)會計信息質(zhì)量往往通過投入大量人員進行反復核算來實現(xiàn)，不僅浪費大量人力，還有可能造成會計信息的失真。XBRL作為信息交流的平臺類語言，其可以使用統(tǒng)一的標準來約束會計行為，從根本上杜絕會計信息質(zhì)量的失真。

3、XBRL促進財務信息分類匯總的標準化。財務信息紛繁復雜，尤其是在現(xiàn)代商業(yè)模式和經(jīng)濟運行水平下，財務信息的收集、整理和分析顯得更加重要。財務信息的分類匯總使得財務信息應用更加方便，傳統(tǒng)的匯總手段多采用紙質(zhì)的檔案形式，在現(xiàn)代信息條件下，網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)化存儲成為主流，新的財務信息分類匯總方式要求新的標準化流程來操作。XBRL在操作過程中要求財務信息分類匯總標準化的出現(xiàn)，這在一定程度上促進了其標準化的過程。

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關鍵詞：部門管理；風險管理；業(yè)務管理；標準化工作

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各種企業(yè)為了能不斷優(yōu)化公司制度體系，而作為企業(yè)管理的必要手段，管理人員已經(jīng)對標準化管理給予重視，其中企業(yè)財務管理工作雖然是會計部門的基礎工作，但卻是企業(yè)財務質(zhì)量要求的需要，更是提高企業(yè)效益的需要。所以，如果一個企業(yè)能將企業(yè)財務管理工作標準化的工作做到協(xié)調(diào)發(fā)展并科學合理，那么對于企業(yè)的實際工作來說，這樣不僅提高了企業(yè)的財務管理能力，又能使企業(yè)在弱肉強食的業(yè)界內(nèi)穩(wěn)定持續(xù)的迅速發(fā)展。

一、企業(yè)財務管理工作標準化體系的定義

企業(yè)財務管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理。所謂標準化是為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。在企業(yè)財務管理中，進行標準化指的是規(guī)范企業(yè)財務進程，并對會計行為進行規(guī)范，確保會計資料具有合法性和完整真實性，同時，還需要以防范風險以及提高經(jīng)營水平作為出發(fā)點，分析企業(yè)部門的設置、業(yè)務流程以及崗位分配等，并對員工權限進行劃分，根據(jù)企業(yè)自身實際，建立一個標準化的管理體系，從而從最大程度上滿足會計信息驗證、會計信息使用或者提供者的利益和需求。

二、企業(yè)財務管理工作標準化體系的內(nèi)容

1.部門管理標準化

財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。而且，部門領導是部門管理的靈魂，要想讓一個部門取得進步，除了團結部門人員擰成一股繩為了共同的進步而努力之外，部門領導還得制定一個部門管理標準，讓部門的管理變得標準化，因為部門的管理是企業(yè)財務管理的一個縮影，部門發(fā)展需要員工之間的互相有效的合作，同樣企業(yè)的發(fā)展也需要部門的發(fā)展，就如同魚和水的關系，部門發(fā)展離不開員工發(fā)展，企業(yè)發(fā)展離不開部門發(fā)展，這種關系是密不可分的，所以要想使得企業(yè)財務管理工作標準化，首先必須要使部門管理標準化，只有部門管理的標準化，企業(yè)才能建成工作標準化的體系并長期發(fā)展。

2.風險管理標準化

風險是商業(yè)環(huán)境中不可缺少的一部分，傳統(tǒng)的風險管理強調(diào)的是緩釋，并側(cè)重于企業(yè)內(nèi)常見的風險領域，而新的風險管理（Risk Management）則定義為當企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風險性。當前英國BSI的BS31100：2008風險管理實踐指南就是企業(yè)風險管理的標準。而國際標準化組織技術管理局風險管理工作組（ISO/TMB/RMWG）的風險管理標準化工作在一些世界先進國家已經(jīng)取得了一系列成就，比較有代表性的是ISO/IEC GUIDE 73和澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制定的、在國際范圍內(nèi)都頗具影響的。

3.業(yè)務管理標準化

業(yè)務管理（service management）是指對公司經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營業(yè)、投資、服務、勞動力和財務等各項業(yè)務按照經(jīng)營目的執(zhí)行有效的規(guī)范、控制、調(diào)整等管理活動。包括應用管理、大客戶業(yè)務管理、自定義的業(yè)務管理等。業(yè)務管理標準化是企業(yè)財務管理標準化體系中的重要組成部分，業(yè)務管理標準的制定是發(fā)生相同的業(yè)務時，任何崗位職責的工作人員都要有統(tǒng)一的業(yè)務行為規(guī)范，例如：預算編制是企業(yè)預算管理最基礎的環(huán)節(jié)，目前，大多數(shù)企業(yè)主要是采取固定預算的方式，也就是預算期某一固定業(yè)務量水平為基礎編制的預算，這樣就容易造成與實際的情況差別很大，更有可能使得領導與員工的工作有對立性。所以，要制定正確且符合各部門特點的預算編制方法，就要讓業(yè)務管理標準化就要結合實際情況。

三、企業(yè)財務管理標準化體系的實施步驟

1.明確企業(yè)財務管理標準化的原則和目標

企業(yè)財務管理標準化的目標是規(guī)范財務管理制度、精細預算管理、配置優(yōu)化財務資源、清晰財務操作流程、統(tǒng)一財務檔案管理。一個企業(yè)需要把規(guī)范當作財務管理標準化的根本要求，把防范財務風險當作財務管理標準化的中重要任務，把提升服務能力和財務報障能力當作財務管理化的基本，把企業(yè)全體員工共同合作工作當作實現(xiàn)財務管理標準化的必經(jīng)途徑，只有清楚認識財務管理標準化的重大意義，才能明白企業(yè)財務管理標準化的原則。

2.企業(yè)財務管理標準化的主要工作

首先和實行統(tǒng)一、規(guī)范的財務制度，這就需要從會計人員管理與考核類、資金管理類、資產(chǎn)管理類、預算控制類、成本費用類、存貨管理類、會計基礎工作規(guī)范類、發(fā)票管理類這幾類來下手，統(tǒng)一制定規(guī)范的財務制度，制定制度的同時可依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等這幾類法規(guī)，并且制定制度要包含主要業(yè)務活動的大部分財務行為，讓企業(yè)在進行業(yè)務活動時有據(jù)可依，而且依據(jù)都符合企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范要求的。其次，和實施統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務流程，先將業(yè)務流程細化成預算編制與審核類、資金收支類、費用審批類、存貨出入庫類、標準成本制定與審核類、成本控制類、工程結算類、分析與考核類這八小類，再在編制業(yè)務流程圖時針對每一個環(huán)節(jié)和步驟都提出清晰具體的要求，讓業(yè)務流程在操作時變得更加完美。最后，強化財務工作信息化建設，在企業(yè)內(nèi)使用同一種管理軟件，建立一個標準賬套，由軟件管理和維護人員對軟件的使用進行監(jiān)控，對于違反規(guī)定的操作或不執(zhí)行制度的人員進行處罰，這樣，通過標準化賬套的模式能更好的規(guī)范財務管理的工作。

四、企業(yè)財務管理工作標準化體系中存在的主要問題

1.財務管理體系不協(xié)調(diào)

財務制度和業(yè)務流程沒有相互協(xié)調(diào)合作，部分財務制度與業(yè)務流程管理步伐不統(tǒng)一，財務制度沒有結合生產(chǎn)工藝和業(yè)務流程實際情況，業(yè)務流程沒有考慮會計控制的基本要求，于是導致了財務管理工作不協(xié)調(diào)。

2.財務控制力薄弱

企業(yè)的財務管理人員往往只注重一般事務性的處理，經(jīng)常做到事后處理，卻忽略了事前分析，事中控制，只顧著忙于記賬，所以財務控制力度明顯不夠。

3.財務信息體系過于分散

企業(yè)內(nèi)的各個部門都使用自己的核算軟件，所以各個部門互相之間的軟件不能直接進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，于是為了轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，財務人員要多做一道工序，更甚至有的企業(yè)大量數(shù)據(jù)的處理是由財務人員手寫，沒有統(tǒng)一的軟件，這樣一來只會浪費了工作時間和工作精力，降低工作效率，所以很多企業(yè)的財務信息體系過于分散就是這樣造成的。

五、解決企業(yè)財務管理工作標準化體系中存在的主要問題的措施

1.制定標準化財務制度及流程

很多企業(yè)的財務管理其中的風險管理存在較多漏洞，造成漏洞的原因是多方面的，而最重要也是最主要的原因就是財務管理工作沒有規(guī)范標準化，大部分都沒有一個規(guī)范的制度和標準，只有把財務管理工作標準化的水平提高，企業(yè)內(nèi)的各部門人員才能根據(jù)標準來完成工作，這樣一來，企業(yè)的效益是顯而易見的，而且這種標準化的工作不僅使管理水平上了一個臺階，也為企業(yè)打下了堅實的基礎。提高企業(yè)自身的效益，為獲得最大利益是企業(yè)的根本任務。而標準化的財務制度和流程在企業(yè)內(nèi)部是相當規(guī)范的，因此保證了企業(yè)各單位財務數(shù)據(jù)可以相互比較，也保證了企業(yè)財務管理標準化。并且財務管理工作標準化為企業(yè)的生產(chǎn)提供了共同準則，只有通過財務管理標準化工作，在完善財務管理標準化的同時也完善了企業(yè)標準化。

2.通過各個部門之間工作的銜接來實現(xiàn)企業(yè)財務管理工作標準化

傳統(tǒng)的財務部門和非財務部門之間是非常容易產(chǎn)生矛盾的，如出現(xiàn)計算誤差、信息交流受阻，部門溝通困難，有的甚至發(fā)生經(jīng)營信息遺忘，這樣產(chǎn)生的后果便是企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟損失。而實現(xiàn)財務以及非財務部門之間的工作銜接，財務部門和非財務部門的統(tǒng)一規(guī)范后，類似以上的問題是不會出現(xiàn)的，并且避免了浪費和低效率的情況，從而使得企業(yè)能協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了財務工作的標準化。

六、結束語

在如今市場經(jīng)濟競爭如此激烈的社會，一個企業(yè)如果想在社會中立于不敗之地，就必須構造企業(yè)財務管理工作標準化體系，只有構造了標準化體系，企業(yè)人員才能規(guī)范的工作，才能給企業(yè)帶來更多效益，從而這個企業(yè)便能在這場沒有硝煙的社會戰(zhàn)場上獲取勝利。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元,這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務質(zhì)量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務,以達到改進服務質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區(qū)別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標準、流程、系統(tǒng)和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統(tǒng)的財務集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業(yè)務單位既無選擇權也不參與監(jiān)督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業(yè)業(yè)務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進行整合,以期更好地發(fā)揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業(yè)應變和抵抗風險的能力，增強對環(huán)境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續(xù)地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領導層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負責的任務所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關心整個流程的運轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突?？蛻羲P注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團公司中實現(xiàn)財務共享的基礎優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術為基礎,以系統(tǒng)化的管理思想為指導,為企業(yè)的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務和收集的數(shù)據(jù)來運行的。

2、通訊網(wǎng)絡日漸發(fā)達

近年來，隨著我國科學技術和經(jīng)濟的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡,并且實現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡的對接,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡、電話等遠程手段。網(wǎng)絡的提速和發(fā)達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經(jīng)營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴張。它可以支持財務轉(zhuǎn)型，將財務的職責角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業(yè)支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標準再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規(guī)模效應,實現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務中心將資源、業(yè)務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務,從而實現(xiàn)在業(yè)務量不變的情況下，實現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務規(guī)則、流程進行標準化的管理,進行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業(yè)務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質(zhì)量和效率

財務共享服務中心是以專業(yè)性的服務, 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現(xiàn)細致的分工，進一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統(tǒng)、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業(yè)務單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務質(zhì)量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業(yè)標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務流程、工作流程的標準化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業(yè)務標準化、流程管理等方面的經(jīng)驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標準化程度。

參考文獻：

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在單財務組織中，財務人員只服務于單個企業(yè)管理層。財務組織根據(jù)經(jīng)營管理的需要、稅收法律法規(guī)的要求、會計準則的規(guī)定實行專業(yè)化分工管理，組織架構與設計相對簡單。單財務組織具有運作效率高，組織內(nèi)溝通通暢，容易協(xié)調(diào)等優(yōu)點。在多財務組織中（如集團公司、內(nèi)設分公司的企業(yè)），存在許多單財務組織，如何對這些單財務組織進行組織與管理，具有一定的挑戰(zhàn)性。最初，多財務組織企業(yè)多采用復制單財務組織的方法構建多財務組織，并建立本部財務組織，其職能集中于服務集團管理層的經(jīng)營管理需求、協(xié)調(diào)不同財務組織之間的溝通協(xié)作、規(guī)范不同財務組織的業(yè)務處理。除了合并報表為本部財務組織的自身功能外，其他職能側(cè)重于技術指導，不涉及下屬單財務組織的人員分工、招聘與激勵。隨后，許多企業(yè)（特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權激勵的企業(yè)）在運行中發(fā)現(xiàn)，此種財務組織架構設計減弱了集團管理層對單財務組織的影響力與控制力。為此，許多企業(yè)引入財務委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業(yè)化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務服務質(zhì)量差一直伴隨著傳統(tǒng)財務組織。財務共享服務則從另一個角度來解決多財務組織的組織架構問題。在傳統(tǒng)財務組織中，假定所有財務組織的服務對象是相同的，每個組織需要配相同的財務組織。但是，人們在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，這種假定是錯誤的。事實上，不同組織的管理層對財務服務的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財務服務需求。與此同時，人們通過工作內(nèi)容與工作流程分析后發(fā)現(xiàn)，不同財務組織之間在許多方面又是相同的?；诖?，財務共享服務對財務人員實行集中化管理，引入標準化流程，按工作內(nèi)容專業(yè)化分工，形成財務處理與服務流水線。通過這種工作細分，使財務人員形成不同水平的梯隊，不僅極大地提高了專業(yè)化水平與工作效率，也降低需要的財務人員數(shù)量和對財務人員的整體素質(zhì)要求；同時，充分利用不同組織的管理層對財務服務需求的差異性，財務共享服務不再需要為所有管理層提供大而全的財務服務，通過提供個性化服務，不僅有助于提高財務服務的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財務服務的需求總量，降低了財務服務的成本費用。

二、邁向財務共享服務過渡期的關注要點

專業(yè)、效率吸引著許多企業(yè)加入邁向財務共享服務的大道，前仆后繼。優(yōu)秀的財務組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統(tǒng)財務組織邁向財務共享服務并非易事，必須頂層設計、循環(huán)漸進，需要關注以下要點，否則極易引起動蕩。

（一）權力再分配

財務是一種權力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財務組織形態(tài)中，財務權力分配一直是關注的焦點。在傳統(tǒng)財務組織中，財務權力偏向于各級組織的管理層，集團管理層對財務權力的分配偏弱。隨后的財務委托制在一定程度上緩解了這種局勢，實現(xiàn)了財務權力在集團層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡，但并未直正解決這個問題。財務共享直接把財務權力集中于集團管理層，極大的提高了集團管理層對財務的掌控力，但同時也必然會帶來如何重新平衡財務權力分配問題。理性分析財務權力平衡問題會發(fā)現(xiàn)，解決問題的關鍵是確保財務服務水平。財務共享服務存在標準化與個性化兩類業(yè)務，標準化業(yè)務需要集中處理，個性化業(yè)務可集中處理，也可分散處理。財務共享服務本質(zhì)上是專業(yè)服務機構，為了確?？蛻簦ǜ骷壗M織管理層）能得到個性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務，企業(yè)需要組建業(yè)務財務團隊。業(yè)務財務團隊的重要職責包括標準化業(yè)務的輔導、個性化服務的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經(jīng)營管理過程中對財務服務的需求。通過將財務共享定位于服務提供商，輔以思想觀念轉(zhuǎn)換，能在很大程度中解決這個難度最大的問題。

（二）冗余財務人員

財務共享服務專業(yè)高效的背后隱含著冗余財務人員的產(chǎn)生與解決。人是社會性的，如何解決冗余財務人員，不僅影響到冗余財務人員的職業(yè)生涯，也會影響到在位財務人員的工作狀態(tài)。對此，企業(yè)需要從了解所有財務人員入手，根據(jù)財務共享服務組織架構、人員分工及中長期需求，通過公開、公平的方式，引導財務人員重新定位。目前，企業(yè)中傳統(tǒng)財務組織與共享財務是共存的，這兩種財務組織的定位不同，對財務人員的要求也不同，財務人員的職業(yè)發(fā)展路徑也不同。在選擇財務共享人員時，必須對候選人講透這個問題。只有如此，企業(yè)才能留住適合的、忠誠的財務人員。同時，在過渡階段，財務共享可適當多留一些財務人員，確保財務共享的建立與發(fā)展更順利，也能使企業(yè)通過財務共享建立后的實務操作來鑒別適合的財務人員，更是為企業(yè)將來的發(fā)展儲備人才。為此，財務共享需要與企業(yè)人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動蕩。

（三）財務人員職業(yè)發(fā)展計劃

傳統(tǒng)財務組織規(guī)模一般比較小，業(yè)務簡單，財務人員在各模塊之間的輪崗比較快，經(jīng)過三五年后，優(yōu)秀財務人員就可晉升財務經(jīng)理，統(tǒng)管每個財務組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團財務管理需要的知識，走向通往財務總監(jiān)之路。這種職業(yè)發(fā)展道路學習曲線低，適合于業(yè)務簡單的中小企業(yè)。但因其發(fā)展過程中過于關注全局而忽略了專業(yè)深度，不太適合業(yè)務復雜的大中型企業(yè)。與此相反，財務共享服務則按專業(yè)化方向設置工作組織，員工深浸專業(yè)分工極細的工作環(huán)境中，極易形成某一領域的財務專家，這非常適合喜歡專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務人員。帶來的副作用是從基礎財務人員到統(tǒng)管財務組織的職業(yè)發(fā)展路徑極其陡峭，同時，也會帶來財務人員工作內(nèi)容單一化問題。對此，財務共享服務需要對財務人員制訂個性化職業(yè)發(fā)展計劃，因人而異，找到適合專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務人員，使其成為某一領域的專家；對于適合管理的財務人員，安排其逐漸在各個專業(yè)模塊間輪崗，全局掌握各財務模塊，朝管理路線發(fā)展。因?qū)I(yè)分工帶來的工作內(nèi)容單一化問題，可以通過財務模塊內(nèi)或財務模塊間轉(zhuǎn)崗加以解決。

（四）流程標準化與優(yōu)化

傳統(tǒng)財務組織中存在相同的業(yè)務與流程是財務共享服務產(chǎn)生與存在的基礎。通過將相同的業(yè)務與流程進行標準化，交由一個專業(yè)財務團隊來處理，形成標準流程化，能極大地提高財務效率與專業(yè)化程度。同時，當財務組織由專業(yè)財務團隊組成后，標準化流程能減去不同專業(yè)財務團隊之間的沖突，減少溝通與協(xié)調(diào)工作，進一步提升效率。流程標準化的過程，是梳理與分析現(xiàn)有業(yè)務財務流程的過程。通過建立財務共享服務的同時也是建立標準化流程與優(yōu)化流程的過程。企業(yè)應抓住邁向財務共享服務的機會，通過流程標準化與優(yōu)化工作，提升企業(yè)運營效率與執(zhí)行力。

（五）信息化工具

財務共享服務的工作重點是信息處理、財務控制、財務服務支持與提供，財務共享服務需借助信息化工具以應對專業(yè)化程度提高后的工作效率、信息溝通及內(nèi)部控制問題。財務共享服務會對流程進行標準化后，財務活動的專業(yè)化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標準流程的處理效率與控制精度。同時，隨著財務共享服務專業(yè)化程度的進一步提升，跨財務模塊之間的溝通流程會增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標準流程通過信息化工具固化后，內(nèi)部舞弊等內(nèi)部控制風險也可以明顯降低，標準流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內(nèi)部審計；信息化工具能真正事前、事中與事后對經(jīng)營風險的防范、控制與治理。

三、邁向財務共享服務過渡期的路徑選擇

從傳統(tǒng)財務組織到財務共享服務，不同的企業(yè)有不同的路徑可供選擇，即使是同一個企業(yè)，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業(yè)的內(nèi)外部因素及戰(zhàn)略層面的考慮。一旦企業(yè)選擇了特定過渡路徑，就會形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財務組織的規(guī)模及人員素質(zhì)

在多財務組織中，規(guī)模越大，改革的影響層面就會越大，企業(yè)需要以點帶面，從簡單的、標準化的共享服務（如資金池、報銷中心等）著手，逐步培養(yǎng)企業(yè)的共享服務意識，時機成熟一個過渡一個，逐步完成財務共享服務的過渡期；在規(guī)模中小型的多財務組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單，企業(yè)往往可在深入研究現(xiàn)有財務職能后，一步到位完成過渡期。

（二）對財務共享服務的態(tài)度

財務共享服務是通過專業(yè)分工與協(xié)同合作提高財務組織的效率、降低財務組織的成本費用，有利于企業(yè)整體利益，但財務共享服務本質(zhì)上屬于集權管理工具，它會涉及權力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業(yè)的管理方式、少數(shù)股東比重等因素。采用集權式管理的多財務組織，財務共享服務能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權式管理的多財務組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數(shù)股東比重低的多財務組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數(shù)股東比重大的多財務組織，則需選擇分步式過渡路徑。

（三）企業(yè)風險接受程度

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1.1流程少、流程模糊

首先，缺乏前期規(guī)劃管理，重視設備審批管理而忽略設備使用及后期管理；各級部門領導在離、調(diào)崗位的時候，只進行財務收支方面的經(jīng)濟責任審計，忽視資產(chǎn)移交，即使移交也只是形式和賬面上的移交，對本部門的設備“家底”不清楚，年度盤點多流于形式；其次，只重視計劃審批和采購流程，在計劃審批流程中缺乏相應的支撐性論證記錄，由于采購計劃表僅僅反應了設備需求的強烈程度，而不足以全面反應設備需求及投資收益分析，在實質(zhì)上并不體現(xiàn)出決策依據(jù)；再次，設備管理考核缺乏相應管理流程，設備管理考核沒有納入到部門領導考核指標之內(nèi)，使得部門領導對設備管理不重視甚至忽視該項工作。

1.2人力不足，使得設備管理人員少，多是兼職設備管理人員

對于設備管理人員來說，一則缺乏現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，二則沒有相關機械設備理論知識。且缺乏相關機械理論知識。在管理和實際生產(chǎn)之間存在盲區(qū)，表現(xiàn)在有經(jīng)驗的維修技工缺乏，直接負責日常維修和保養(yǎng)的技工只對班組或者項目部負責，對于設備維修記錄幾近空白！

1.3設備管理在財務部門和生產(chǎn)部門口徑不一致

各自為政，不能進行信息動態(tài)共享，財務部門只管賬面，只注重其資金信息而忽視相關技術信息，且對折舊到期設備直接進行減少處理；生產(chǎn)部只管實物，注重的是相關技術信息。兩者之間對設備管理分類也不一樣，既沒有統(tǒng)一的設備編碼進行銜接，也沒有相關規(guī)格型號互相印證，財務的賬面與生產(chǎn)部的臺帳之間沒有有效的銜接，賬面與實物核對比較困難。另外，當設備信息發(fā)生變動的時候，雙方?jīng)]法實現(xiàn)及時聯(lián)動，賬面與實物總是出現(xiàn)這樣那樣的不一致。由于財務部不參加實際盤點工作，并不對實物盤點的盤盈、盤虧結果進行總結和分析。另外，缺乏對設備的投資收益分析和總結。

1.4缺乏點檢程序和考核機制缺乏相應的實施細則。

設備管理方面缺乏相應的點檢流程和操作指南，設備的使用者也缺乏點檢的意識。在考核機制上，雖然有總的考核方法，但是都是定性的評價，而缺乏可操作性較強的實施細則。

2解決設備管理的對策

通過PDCA過程方法對設備管理從流程上進行梳理。首先要梳理設備管理的整個流程。設備管理的第一步是規(guī)范設備的規(guī)劃審批流程，確定設備的性能范圍、標準、投資收益分析等，并形成一定的記錄和文件；第二步就是設備的選型和采購，需要市場信息以及技術人員的技術支持，在選型和采購過程中，必然涉及到設備的評估流程、采購申請流程，需要諸如財務等相關部門的支持，這其中就需要有相應的諸如選型報告、采購合同、供方評價等文件支撐；以上都是屬于事前控制，隨之便是事中控制，通過檢查或者實驗等方式對采購的設備進行檢驗，驗收過程需要建立驗收的流程，并且有輸入輸出，輸入就是驗收的標準，輸出就是驗收的結果，記錄相關驗收數(shù)據(jù)和滿意程度；設備的安裝使用，需要有明確的作業(yè)指導書和作業(yè)標準，可以成為一個單獨的流程；然后就是比較重要的設備維護流程，也需要明確的作業(yè)指導書和點檢標準，設備維護不但技術性要求高，而且需要一定經(jīng)驗的積累，這就需要通過標準化將隱性的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成顯性的知識讀物或者卡片；其他的設備盤點、報廢、處置也均需要流程的控制和管理，有著其固定的輸入與輸出。其次，設備管理的標準化。設備管理在于管控，而根據(jù)PDCA過程管理思路，管控的意義在于控制，管控的手段在于控制記錄，設備管理的標準化即是設備全壽命周期的標準化管理，主要體現(xiàn)在技術標準、工作標準和管理標準等幾個方面，具體如下：①設備選型采購的標準化，按照設備的分類，設定選型采購標準；②設備安裝調(diào)試的標準化，制定明確的安裝調(diào)試作業(yè)指導書，根據(jù)設備的特點，需要專業(yè)安裝調(diào)試的，要求廠家或供應商全程安裝和調(diào)試；不需要專業(yè)安裝調(diào)試的，按照作業(yè)指導書或者使用說明書進行安裝和調(diào)試，做好相關記錄；③設備運行維護和維修的標準化，一方面是技術操作的標準化，制定統(tǒng)一的操作使用說明書；一方面是設備點檢和維護的標準化，根據(jù)設備的使用和維護說明書結合設備運行的實際特點制定對應的點檢、維護保養(yǎng)作業(yè)指導書和運行記錄表格；④報廢處置的標準化，明確報廢處置的條件和標準；⑤設備規(guī)劃管理的標準化，在設備管理制度中明確設備規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，設定設備規(guī)劃的標準，在什么條件下需要進行設備規(guī)劃，設備規(guī)劃需要哪些方面的材料論證；⑥通過制度建設，將設備管理的基礎管理、術語、各階段的流程、作業(yè)指導書、考核指標、標牌標識等標準化和規(guī)范化，每個階段都有相應的流程和制度規(guī)范，確定標準，制定制式記錄表格，使得每個階段都會產(chǎn)生相應的單據(jù)憑證和記錄，通過每一份記錄，在不增設崗位的情況下，我們看可以看到設備的每個階段的動態(tài)信息，一則使得日常工作有“法”可依，二則使得設備管理考核有“據(jù)”可查。如果條件允許，每一份記錄和單據(jù)憑證都通過電子化借助企業(yè)網(wǎng)站上傳到企業(yè)數(shù)據(jù)庫中心，這對企業(yè)設備的實時動態(tài)管理有很大的提升作用。

3結束語

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XX公司財務共享發(fā)展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內(nèi)部控制，防控廉政風險；服務數(shù)據(jù)需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監(jiān)管要求。具體來說，其目標包括：統(tǒng)一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統(tǒng)固化流程與標準，建立統(tǒng)一的財務核算模式，實現(xiàn)會計業(yè)務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到?jīng)Q算全過程的一體化、智能化。強化內(nèi)部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內(nèi)控點、標準等嵌入業(yè)務流程和信息系統(tǒng)中，規(guī)定內(nèi)部流程，強化內(nèi)部控制，降低內(nèi)控風險。改善財務管理。實現(xiàn)覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業(yè)務生命周期的系統(tǒng)管控機制。實現(xiàn)業(yè)財融合。數(shù)據(jù)一點錄入，信息多方共享，確保數(shù)據(jù)準確性和時效性，實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的有效整合和多維度分析，為公司內(nèi)部決策提供數(shù)據(jù)支撐及參考。

XX公司財務管理轉(zhuǎn)型考慮的關鍵點及建設思路

XX公司財務管理轉(zhuǎn)型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經(jīng)營活動的進行，在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易出現(xiàn)管理真空，加強內(nèi)部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統(tǒng)一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業(yè)務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質(zhì)量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統(tǒng)間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業(yè)務系統(tǒng)眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現(xiàn)統(tǒng)一的財務共享，以及建立大數(shù)據(jù)中心提出了挑戰(zhàn)。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經(jīng)費報銷、項目管理、資產(chǎn)管理等主流程進行流程優(yōu)化和制度完善。其次是建平臺。依托數(shù)據(jù)技術及數(shù)據(jù)，建設“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標準、分級實施、動態(tài)管理、監(jiān)控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數(shù)據(jù)打通、內(nèi)控管理體系實施落地等實現(xiàn)資金全過程的有效管控，完善管理閉環(huán)。最后是促監(jiān)督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監(jiān)管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數(shù)據(jù)的要求。

財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃

XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度。縱向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業(yè)進行考察，并分析標桿企業(yè)案例，內(nèi)部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統(tǒng)分析，咨詢方與公司業(yè)務和財務人員共同探討設計公司內(nèi)部財務共享解決方案。3.系統(tǒng)開發(fā)階段。開發(fā)團隊對公司財務共享設計方案進行系統(tǒng)研發(fā)，內(nèi)部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統(tǒng)使用中存在的問題及時反饋給系統(tǒng)開發(fā)團隊，以便團隊對相應的業(yè)務流程進行優(yōu)化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內(nèi)正式推廣財務共享服務中心項目，并持續(xù)優(yōu)化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統(tǒng)平臺共享服務中心信息系統(tǒng)平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內(nèi)網(wǎng)管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執(zhí)行。在預算執(zhí)行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環(huán)節(jié)后，進入共享任務池，由共享中心統(tǒng)一調(diào)度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統(tǒng)平臺中發(fā)揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財務共享服務中心管理體系建設

1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質(zhì)量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉(zhuǎn)型，支撐公司戰(zhàn)略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發(fā)揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環(huán)。3.完善績效管理。以基于系統(tǒng)中各種業(yè)務數(shù)據(jù)出具的各項報告、報表為依據(jù)，對運營過程進行監(jiān)控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質(zhì)量管理。設定質(zhì)量組織，識別流程節(jié)點中質(zhì)量風險，設置質(zhì)量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業(yè)務流程管理、組織管理、質(zhì)量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。

XX公司財務共享服務中心上線后的價值

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關鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，企業(yè)間的融合重組越發(fā)頻繁，并且規(guī)模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業(yè)發(fā)展的重要課題。“共享理念”在財務領域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發(fā)展，“大智移云”（大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業(yè)財務共享平臺的建設和發(fā)展，為解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業(yè)財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優(yōu)點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業(yè)財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數(shù)據(jù)對于企業(yè)財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產(chǎn)更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業(yè)財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業(yè)云會計對于企業(yè)財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內(nèi)涵、特點創(chuàng)新等方面，特別是企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造

（一）企業(yè)原有的應付賬款流程。根據(jù)埃森哲全球共享服務業(yè)務調(diào)查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業(yè)務依次是應付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業(yè)務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務部門發(fā)出采購申請，采購部門審核之后將訂單發(fā)給供應商；（2）訂購單復聯(lián)交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發(fā)貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據(jù)返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發(fā)票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發(fā)出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發(fā)出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環(huán)節(jié)，企業(yè)的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發(fā)票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據(jù)核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業(yè)此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業(yè)務成本，提高企業(yè)效率。

（二）“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業(yè)應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業(yè)資金安全的情況下降低企業(yè)成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷?shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)綜合利用，使之互通互聯(lián)，服務社會的一種便捷、高效的發(fā)展常態(tài)，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要技術載體和推動力。云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產(chǎn)業(yè)變革。在云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術交融滲透的信息時代下，企業(yè)的業(yè)務過程、組織結構、人員安排、戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營信息發(fā)生了很多改變，其中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業(yè)進行重復業(yè)務的的集中處理，業(yè)務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業(yè)務評價，完善業(yè)務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業(yè)提供低成本、高效率的服務，使企業(yè)能夠在信息化時代實現(xiàn)自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網(wǎng)絡訪問可配置的共享計算資源池（網(wǎng)絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統(tǒng)一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規(guī)模經(jīng)濟”效應，將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內(nèi)容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網(wǎng)絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業(yè)業(yè)務相關的數(shù)據(jù)交換、業(yè)務數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)共享。企業(yè)領導和相關人員在云平臺上進行授權與業(yè)務審批，不同企業(yè)之間也可以在云平臺按照權限實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（2）大數(shù)據(jù)技術應用。企業(yè)經(jīng)過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數(shù)據(jù)。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些數(shù)據(jù)便成為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。云會計平臺是企業(yè)進行大數(shù)據(jù)決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉(zhuǎn)換、加載通過企業(yè)運營所形成的大量財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)之后，運用大數(shù)據(jù)技術和手段分析數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)關系，從而進行財務決策。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的采購、銷售、固定資產(chǎn)、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數(shù)據(jù)都會影響企業(yè)的決策，建立企業(yè)財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數(shù)據(jù)存儲，同時借助大數(shù)據(jù)和云計算技術依據(jù)企業(yè)的財務決策要求對這些數(shù)據(jù)進行處理，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關聯(lián)性并轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策所需要的數(shù)據(jù)，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規(guī)模快速擴張、業(yè)務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業(yè)務，形成的連鎖反應則是集團在對業(yè)務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)。在這樣一個“內(nèi)憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網(wǎng)的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數(shù)據(jù)標準、梳理單據(jù)標準、再造業(yè)務流程、嵌入審核節(jié)點等舉措，期望實現(xiàn)財務共享的升級，達到數(shù)據(jù)規(guī)范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數(shù)據(jù)顆?；?、存儲云端化、業(yè)務處理去物理化、產(chǎn)品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規(guī)模擴大、業(yè)務擴張所引起的問題，長虹依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業(yè)務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統(tǒng)中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統(tǒng)中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統(tǒng)創(chuàng)建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統(tǒng)進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統(tǒng)收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統(tǒng)中就自己的發(fā)貨數(shù)據(jù)與SRM系統(tǒng)的收貨數(shù)據(jù)進行比對查驗，結果一致后在金稅系統(tǒng)中選擇開具發(fā)票，長虹通過合力中稅系統(tǒng)抽取軟件抽取發(fā)票信息并發(fā)送至結算對賬平臺，定時匹配發(fā)票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發(fā)票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發(fā)票電子信息提交稅務認證系統(tǒng)進行認證，將認證通過的發(fā)票發(fā)送給SRM系統(tǒng)完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯(lián)平成付款。四是長虹收到供應商發(fā)票后在SRM系統(tǒng)進行簽收歸檔，SRM系統(tǒng)結算數(shù)據(jù)供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業(yè)務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業(yè)務經(jīng)辦年均節(jié)約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業(yè)務形成新的處理流程的風險控制節(jié)點、審核節(jié)點，制定標準的風險控制邏輯、統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系（特別是事中全業(yè)務過程風險監(jiān)管），實現(xiàn)了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現(xiàn)進一步升級。依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數(shù)據(jù)標準化、內(nèi)控實效化等舉措，對各類經(jīng)濟業(yè)務活動的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)應用等更加信息化和自動化，實現(xiàn)了無紙化、去人化、智能化等目標。經(jīng)過全口徑、全業(yè)務的云采集和智能的云處理之后，信息系統(tǒng)存儲了大量的標準數(shù)據(jù)，財務云成為了長虹的數(shù)據(jù)中心。可以提供財務指標及其業(yè)務動因分析，為使用單位提供數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖據(jù)產(chǎn)品，提示預警，創(chuàng)造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結論

財務共享服務是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業(yè)的財務共享平臺也實現(xiàn)了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業(yè)所借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

篇8

一、財務轉(zhuǎn)型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內(nèi)部來看，真實可靠的數(shù)據(jù)是一切經(jīng)營管理的起點和基礎。公司財務數(shù)據(jù)真實性不解決，經(jīng)營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現(xiàn)行的經(jīng)營與管控模式不斷出現(xiàn)弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰(zhàn)，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產(chǎn)的客觀需要，在轉(zhuǎn)型過程中已明顯轉(zhuǎn)不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監(jiān)管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內(nèi)部經(jīng)營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉(zhuǎn)這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態(tài)化的當務之急。

其次從行業(yè)間來看，當前一些大型的商業(yè)保險公司也在積極轉(zhuǎn)型，尤其是平安保險公司在經(jīng)營模式的集約化轉(zhuǎn)型上更是先行一步，建立了大區(qū)后援服務中心，采取集中會計作業(yè)方式，按統(tǒng)一標準實現(xiàn)了費用票據(jù)審核和資金集中支付，超過一定額度的單據(jù)都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉(zhuǎn)型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業(yè)“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統(tǒng)管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現(xiàn)新時期財務轉(zhuǎn)型。

二、財務轉(zhuǎn)型的途徑是“集中先行”

一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質(zhì)量和管控水平，實現(xiàn)會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業(yè)方式，按統(tǒng)一標準進行費用票據(jù)審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經(jīng)營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經(jīng)營向集中化管控轉(zhuǎn)型；由粗放式經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)型，由外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型；由單純追求規(guī)模擴張向?qū)崿F(xiàn)有效益發(fā)展轉(zhuǎn)型。從而推動公司經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。

三、人保公司“集中”的實踐

1．“集中”的內(nèi)涵。目前，人保財險在進行財務規(guī)劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉(zhuǎn)變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規(guī)范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產(chǎn)、準備金計提、賬務調(diào)整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業(yè)務進度監(jiān)控、費用及手續(xù)費管控、盈利分析、業(yè)績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業(yè)務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優(yōu)化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質(zhì)量和效率、降低核算成本的目的，實現(xiàn)公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而使公司保持長期競爭優(yōu)勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上，陸續(xù)實現(xiàn)資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現(xiàn)省級集中的基礎上，依托新財務系統(tǒng)的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續(xù)優(yōu)化的共享平臺。

3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發(fā)客戶投訴。公司在優(yōu)化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統(tǒng)的省、市、縣各層級數(shù)據(jù)和審批的流轉(zhuǎn)，突出流程鏈上的各個節(jié)點，強調(diào)事項“端到端的流程”，強調(diào)流程的起點在業(yè)務端，要厘清業(yè)務與財務的崗位職責，減少流程冗余環(huán)節(jié)及單據(jù)流轉(zhuǎn)數(shù)量，讓最有能力管的業(yè)務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環(huán)節(jié)不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統(tǒng)傳送到財務系統(tǒng)，無需交接紙質(zhì)單證。審核環(huán)節(jié)減少了，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現(xiàn)象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續(xù)上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續(xù)管理跟不上，退票重支不及時。據(jù)統(tǒng)計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續(xù)增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統(tǒng)已基本實現(xiàn)了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉(zhuǎn)型前的核算方式與國內(nèi)先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統(tǒng)的生命周期，落后的表現(xiàn)：一是財務、業(yè)務系統(tǒng)設置基本模紡手工處理模式，系統(tǒng)流程繁雜、如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，則整個作業(yè)鏈將發(fā)生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統(tǒng)得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統(tǒng)維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)脫接的情況較嚴重，導致系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統(tǒng)崗位設計無法根據(jù)業(yè)務量靈活調(diào)整，造成系統(tǒng)崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內(nèi)控措施難以落實?，F(xiàn)尚屬“集中”的初期階段，在系統(tǒng)不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優(yōu)化整合流程，理順公司內(nèi)部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內(nèi)部價值鏈不順，內(nèi)部大量的重復勞動，業(yè)務單元之間不協(xié)調(diào)，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業(yè)務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。

2．規(guī)范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規(guī)范化、專業(yè)化、標準化、產(chǎn)品化方面多下功夫。規(guī)范化是管理、制度、流程的統(tǒng)一、有序；專業(yè)化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優(yōu)化的服務流程；產(chǎn)品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規(guī)則，并得到內(nèi)部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數(shù)據(jù)標準化和內(nèi)部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。

3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內(nèi)容。財務共享服務中心在公司內(nèi)部要從操作層、執(zhí)行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執(zhí)行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業(yè)的流程跟蹤和質(zhì)量管理團隊，定期與業(yè)務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內(nèi)部客戶需求，解答內(nèi)部客戶疑問，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。只有在公司內(nèi)部應建立共享服務中心、分公司業(yè)務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。

篇9

【關鍵詞】 會計信息系統(tǒng)；　標準化建設；　緊迫性；　建設路線圖；　功能技術

一、引言

標準化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，而建立可供共同使用或重復使用的關于實際已存在或潛在問題標準的活動（ISO/IEC Guide 2，2004）。我國《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》提出，要完善企業(yè)會計標準體系，持續(xù)提升企業(yè)會計標準體系的執(zhí)行力和實施效果，同時提出要推進會計信息化標準體系建設和實施，研究制定會計信息化工作規(guī)范，加快企事業(yè)單位會計信息化建設步伐。作為會計信息化核心與基礎的信息化會計信息系統(tǒng)，其標準化體系建設無疑應當先行。我國信息化會計系統(tǒng)已經(jīng)走過30年，成熟的會計信息生產(chǎn)流程夯實了會計信息系統(tǒng)標準化建設的基礎，然而，面對SOX法案對會計控制與審計提出的高要求，面對信息及相關技術控制目標（COBIT）和信息系統(tǒng)審計的高標準，面對我國會計信息可靠性亟待加強的嚴峻形勢，我國會計信息系統(tǒng)標準化建設已成燃眉之急。

二、建立會計信息系統(tǒng)標準化體系的緊迫性

加快企業(yè)會計信息化建設步伐，未來幾年面臨著進一步推動企事業(yè)單位整合提升內(nèi)部信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)會計基礎工作信息化、會計準則制度信息化、內(nèi)部控制信息化、財務報告與內(nèi)部控制評價報告信息化，為對外報告和內(nèi)部管理提供更有力的決策支持等任務。而這一切，又必須在很大范圍上通過企業(yè)會計信息系統(tǒng)的信息化得以實現(xiàn)。

（一）會計信息系統(tǒng)標準化是企業(yè)信息系統(tǒng)標準化的重中之重

會計信息系統(tǒng)信息化是企業(yè)信息化的根本，離開以貨幣為基礎的財務數(shù)據(jù)與信息的提供，企業(yè)的管理與決策就失去數(shù)據(jù)支持。作為企業(yè)信息系統(tǒng)的核心和關鍵，會計信息系統(tǒng)與企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售、人力資源管理等各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成需求與日俱增，為此，會計信息系統(tǒng)的接口標準化必不可少。另一方面，隨著信息技術應用的日益深入，企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)與集成、數(shù)據(jù)庫設計和管理、編碼標準、業(yè)務流程構建、系統(tǒng)維護和升級、系統(tǒng)評測等方面也亟需一系列管理和技術標準，以期將這些標準規(guī)范作為信息交換和互操作、信息安全、業(yè)務協(xié)同與信息共享的保證。我國信息產(chǎn)業(yè)部于2003年的《企業(yè)信息化技術規(guī)范第1部分：企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）規(guī)范》國家行業(yè)標準（以下簡稱《ERP規(guī)范》），旨在規(guī)范我國的ERP市場，確保我國的信息化建設有序、健康、良性地發(fā)展。而其中的總賬、自動分錄、成本、應收和應付等多個子系統(tǒng)與會計直接相關。從中不難看出，只有先形成以貨幣為基礎的會計子系統(tǒng)的標準規(guī)范，企業(yè)的ERP系統(tǒng)標準規(guī)范才能進一步形成。

（二）會計信息系統(tǒng)標準化是會計信息化標準化的前提和基礎

會計信息系統(tǒng)信息化是會計信息化的火車頭，離開會計信息系統(tǒng)信息化，會計信息化就可能成為無本之木，無源之水。會計信息化的過程可概括為會計信息系統(tǒng)的構建、會計信息資源的開發(fā)和利用、會計信息資源的共享、會計信息資源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展四個核心內(nèi)容（楊周南等，2011）。而無論后三個核心內(nèi)容如何變化，都難以離開會計信息系統(tǒng)的構建這一首當其沖的核心內(nèi)容。會計信息化旨在從宏觀與微觀兩個層面推動IT在會計中的普及應用，而無論哪一層面，都離不開會計信息系統(tǒng)的信息化?？梢姡瑫嬓畔⒒瘶藴鼠w系的制定，必須以會計信息系統(tǒng)為起點和基礎，以避免不規(guī)范和不統(tǒng)一所帶來的一系列問題。會計信息化要建立一系列標準化體系，它既需要管理標準，也需要技術標準，但都必須以會計信息系統(tǒng)標準體系為依據(jù)。

（三）會計信息系統(tǒng)標準化是提升會計信息質(zhì)量的關鍵

會計的核心競爭力高低體現(xiàn)于會計信息的質(zhì)量，而高質(zhì)量的信息又必須以高質(zhì)量的會計信息系統(tǒng)的運行為依托。長期以來，我國一直為會計信息失真所困擾，主要原因之一，是其數(shù)據(jù)輸入、處理與輸出的流程人為干預太大。雖然近30年來多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了會計電算化，但仍然難以擺脫不規(guī)范的羈絆。會計信息的增值在于對會計數(shù)據(jù)的壓縮與冗余的處理，但要使其數(shù)據(jù)壓縮與冗余的處理具有更高的可靠性和科學性，唯有通過對會計系統(tǒng)這一“生產(chǎn)工廠”的數(shù)據(jù)、流程、信息等要素加以標準化，才能確保會計信息質(zhì)量真正得以提高，也才能不斷提升會計核心競爭力。同時，我們也應當看到，盡管目前會計系統(tǒng)生產(chǎn)財務信息能力不斷加強，但我國信息化會計系統(tǒng)開發(fā)應用，與SOX法案和信息及相關技術控制目標（COBIT）等要求尚存較大的差距，因此就可能給會計信息的安全帶來極大的威脅，如果我們不及時從標準化入手對會計系統(tǒng)加強控制，就無法保證會計信息的高質(zhì)量。

（四）會計信息系統(tǒng)標準化是會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在要求

信息系統(tǒng)的優(yōu)化演化與漲落有序等自然規(guī)律，決定其生命周期的永動性，處于IT深入應用的今天，會計信息系統(tǒng)理論研究和實際應用不斷前行，要不斷探求會計信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律，順應其日益變化的環(huán)境，就必須以其標準化作為起點與基點，只有這樣，才能保證理論研究與實際應用健康快速發(fā)展。

會計信息系統(tǒng)邊緣化的議論不絕于耳，但其產(chǎn)出信息的質(zhì)量特征，決定其有自己的邊界和唯一性，而要使其更好地獨立于眾多的企業(yè)子系統(tǒng)，就必須按照IT技術重新塑造這一系統(tǒng)，才能保證其獨一無二的競爭優(yōu)勢，否則，它就有被另外一個對如何提供信息、分析、鑒證服務有著更加創(chuàng)新的視角的行業(yè)所取代。

篇10

大數(shù)據(jù)時代下，CFO的職能已經(jīng)從財務管理延伸到提升企業(yè)整體績效，從而企業(yè)財務也要隨之轉(zhuǎn)型，即通過高效的財務流程對企業(yè)的現(xiàn)金流、收購兼并、資源配置、風險管控等進行管理，利用大數(shù)據(jù)等分析工具獲得深度洞察，將資源更好配置在增長領域。

據(jù)美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構CFO 執(zhí)行委員會（CFO Executive Board）2011 年調(diào)查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績效可能由于不達標的企業(yè)績效管理而蒙受損失，一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%；財務部門被迫浪費大量的時間在搜集和驗證數(shù)據(jù)（47%）以及管理流程（50%）上，相反，最為核心的增值分析只占據(jù) 23% 的比例。

“無論是構建有效的財務共享服務平臺，還是提升財務組織卓越運營能力，抑或是加強戰(zhàn)略、運營和績效的關聯(lián)度，提升預算管理水平，進行有效的風險管控和資金管理，都需要依托強有力的信息化平臺。”埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理、財務與企業(yè)績效咨詢服務主管李忠寶對《商業(yè)價值》記者表示，在這個前提之下，對中國大型企業(yè)而言，把財務管理的流程統(tǒng)一化和標準化應作為當前財務管理轉(zhuǎn)型的重點。 財務標準化是未來2年重點

在埃森哲2012年針對15個行業(yè)的95家企業(yè)CFO的《2012年中國企業(yè)卓越績效財務研究》報告中發(fā)現(xiàn)，在信息化方面，中國CFO認為實行財務標準化管理以確保財務管理流程在整個企業(yè)內(nèi)保持一致是未來2年財務工作計劃的重點。相比而言，國際一流企業(yè)的CFO則把實施先進的企業(yè)績效管理工具及財務標準化作為工作重點。

“大數(shù)據(jù)”就是希望打破存儲的壁壘，對企業(yè)多年積累的業(yè)務、財務、市場和人事等方面的各種信息進行深入的挖掘和分析，從中找出可以幫助和指導業(yè)務發(fā)展的洞見。“‘大數(shù)據(jù)’的興起有可能顛覆既有的企業(yè)信息管理體系?！卑Ｉ艽笾腥A區(qū)財務與企業(yè)績效管理咨詢董事總經(jīng)理王承衛(wèi)表示。此前，企業(yè)在推進財務管理信息化和標準化時，特別強調(diào)在內(nèi)部建立統(tǒng)一標準，以確保財務信息與業(yè)務信息標準的統(tǒng)一。在大數(shù)據(jù)時代，因為數(shù)據(jù)挖掘和分析的工具更為先進，即使數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，仍然能夠進行高效的分析，為信息基礎架構原本較差的企業(yè)提供了跨越升級的機會。 滯后IT平臺帶來諸多挑戰(zhàn)

大數(shù)據(jù)為企業(yè)管理提升創(chuàng)造了新的機遇，但是也帶來諸多挑戰(zhàn)。大數(shù)據(jù)的使用需要企業(yè)能夠打破業(yè)務條線和部門之間的數(shù)據(jù)區(qū)隔，從而全面分析處理企業(yè)內(nèi)部的海量信息。就財務管理而言，當務之急則是需要將財務信息與業(yè)務信息高度集成，并在此基礎上依托先進的信息處理平臺進行分析，以支持決策。