導語：如何才能寫好一篇財務共享服務案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；風險應對

一、選題

在經(jīng)濟全球化浪潮下，跨國公司發(fā)展迅速的同時，中國企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模也不斷擴大。《企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》一文以中興通訊集團十年的財務共享服務的變革之路為研究對象，研究中國企業(yè)集團財務管理變革和流程再造――財務共享服務的構建過程，提煉和明確關鍵因素，從組織、技術、績效考評等維度對中興通訊財務從分散到集中再到共享的歷程進行詳細分析，一方面豐富了財務管理理論，另一方面為中國企業(yè)集團實施財務共享服務、進行財務管理變革提供借鑒。

二、概述

首先，文章對財務共享服務的發(fā)展階段做簡要概述從而引發(fā)對企業(yè)集團財務共享服務流程再造關鍵因素研究的原因。從20世紀80年代美國企業(yè)的“企業(yè)重組革命”，到經(jīng)濟全球化推進企業(yè)全球擴張的進程的同時為企業(yè)財務管理帶來挑戰(zhàn)，為了解決財務管理效率低、成本高和財務信息質(zhì)量差的問題，財務共享服務應運而生，基于福特公司、通用電氣等集團構建財務共享模式帶來的降低成本、提高財務工作效率和信息質(zhì)量的優(yōu)勢，財務共享模式逐漸被各大企業(yè)集團采用。基于大量財務共享服務案例的研究，最終得出財務共享服務的概念。而我國企業(yè)集團的不斷涌現(xiàn)，一些大型企業(yè)集團快速成長擴張，財務管理弱化的問題也日益彰顯。從現(xiàn)存的相關文獻來看，諸多學者從財務共享服務這一管理變革進行研究，而對于輔的財務共享服務流程再造的關鍵因素研究比較缺乏，因此，文章旨在填補空缺，采用案例研究的方法，對中興通訊集團十年財務共享服務的流程再造歷程進行提煉和分析，從而豐富這方面的理論，為中國企業(yè)在實施財務共享服務過程中流程再造提供參考和借鑒。

其次，通過對相關的文獻進行理解與回顧，分別從理論層面和研究方法層面對選擇輔流程即財務共享服務流程再造的關鍵因素為研究對象的合理性進行解釋。再對研究框架進行設計，即以財務共享服務構建過程為研究對象，通過案例研究方法，對FSSC流程再造的關鍵因素進行研究，豐富和完善管理理論并且為指導企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新實踐產(chǎn)生作用，然后選擇研究案例，由于中興通訊作為中國第一家實施財務共享服務的企業(yè)，因此比較有代表性，再次，收集資料，由于研究團隊成員參與了中興通訊財務共享服務模式的構建，使得對數(shù)據(jù)獲取、訪談、調(diào)研等方面更易于進行。最后通過對收集數(shù)據(jù)的分析和處理發(fā)現(xiàn)，中興通訊模式在我們關注的企業(yè)集團財務共享服務流程再造中具有十分顯著的特性。一方面中興通訊經(jīng)歷了十年的時間取得了從分散到集中再到共享模式的改變并且取得不錯的成績，其財務共享的構建情況在中國迅速崛起的企業(yè)集團中具有一定的啟示性，另一方面，中興通訊集團的財務共享服務依托于內(nèi)部團隊的不斷學習和改進，這成為了該BPR項目成功的關鍵因素，有助于BPR在中國企業(yè)的推廣，因此將中興通訊集團作為案例研究的對象是合適的。

再次，通過對中興通訊集團案例背景的介紹， 對案例進行研究與分析，最后得出相應的啟示。中興通訊建立與1985年，是我國近年來成長最快的通訊解決方案提供商之一，然而伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，相應的財務管理問題相繼出現(xiàn)。比如，組織效率低下、成本巨大；獨立的信息孤島對信息質(zhì)量產(chǎn)生不利影響；缺乏對業(yè)務的支持和戰(zhàn)略推進能力等，為了解決這些問題，實施財務共享服務，建立一個全球化的財務共享服務中心，支持財務從事務處理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變從而推進全球化戰(zhàn)略的進行，成為中興通訊的必然選擇。中興通訊實施財務共享服務經(jīng)歷了三個不同的階段，即財務統(tǒng)一階段、財務集中階段和財務共享階段，三個階段環(huán)環(huán)相扣，互相作用，另外，分階段進行和循序漸進的方式對財務共享服務的構建有著重要影響。

最后，表示在整個財務共享服務構建的過程中，文章的觀點是對于流程再造有著重要影響的關鍵因素有以下四點：1.財務組織的變革，其中以財務共享服務中心的構建和財務組織結構的重新設計為重點；2.建立集成網(wǎng)絡財務系統(tǒng)；3.優(yōu)化核心業(yè)務流程；4.規(guī)劃財務共享服務中心的考評體系。對這些關鍵因素的研究，得到如下啟示：1.財務共享服務中心的組織設計，體現(xiàn)了集中的設計理念，減少了業(yè)務流程中組織機構和人員的數(shù)量，進一步驗證了流程再造的關鍵成功要素設計對財務共享中心建設的重要性；2.利用信息技術構建財務信息系統(tǒng)，使得服務實現(xiàn)自動化；3.財務共享服務中心從運營觀和行為觀驅(qū)動要素設計進行流程優(yōu)化；4.績效考評體系要素設計的重要性；5.關注關鍵要素之間的依存關系，揭示這些要素之間的相互關系，使其成為一個有機的整體，最終形成一個企業(yè)集團財務共享服務流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

三、評價

從建構效度的角度來看，文章通過對財務共享服務發(fā)展歷程進行詳細和深入的了解，同時查閱并整理相關文獻，在概述并且總結前人對財務共享服務研究的基礎之上尋找合適的切入點，發(fā)現(xiàn)財務共享服務相關的理論研究在流程再造關鍵因素方面的缺乏，從而希望結合自身在中興通訊集團參與共享財務共享服務的經(jīng)歷，專門就流程再造關鍵因素進行詳細分析并且得出自己獨特的見解，最終得到為中國企業(yè)采用財務共享服務在流程再造方面提供參考和借鑒，同時在理論界豐富了流程再造關鍵因素的研究的目的?？傮w而言，文章結構清晰，切入點新穎且具有實用性，論據(jù)充分證明了文章的所需證明的觀點，總結簡明扼要，對財務共享服務方面的研究有一定意義。

從內(nèi)在效度的角度來看，文章以流程再造理論為基礎，采用案例研究的方法，對中興通訊十年財務共享服務的流程再造的歷程進行分析，提煉和確定了企業(yè)集團財務共享服務流程再造的關鍵因素以及實現(xiàn)路徑圖，另外發(fā)現(xiàn)中興通訊在關注的企業(yè)集團財務共享服務構建過程中具有顯著特征，首先中興通訊十年財務共享之路效果顯著，對中國企業(yè)集團具有啟示性，其次中興集團財務共享服務構建依托于團隊的不斷開拓創(chuàng)新，學習改進，從而對財務共享服務中流程再造關鍵因素的研究產(chǎn)生深遠影響。總體而言，論據(jù)充分，邏輯嚴密，結構嚴謹，層層推進。從中興通訊發(fā)展的三個階段進行分析，針對流程再造深入研究，得出四個影響流程再造的關鍵因素，再根據(jù)不同的四個關鍵因素和因素之間的聯(lián)系總結出相應的啟示。

從外在效度的角度來看，鑒于文章屬于單一案例研究類型，從本質(zhì)上看，雖然有助于對財務共享服務中就中興通訊的流程再造這個視角展開分析，對其中復雜現(xiàn)象進行深入探討從而總結經(jīng)驗，為后來者提供借鑒，但是其研究結論的可推廣性具有相對的局限性，僅適用于與中興通訊在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展情況等各個方面相似的企業(yè)，因此為了增加文章的外在效度，還需要進一步跨案例研究來深入挖掘結論的有效性。另外，文章僅對中興通訊這類知識密集的制造業(yè)企業(yè)進行研究，因此，還需要對不同類型的行業(yè)進行更廣范圍的分類研究，在更廣的范圍下對該結論進行進一步驗證，才能提高結論的外在效度，對各個行業(yè)的財務共享服務構建提供更好的支持。

從信度的角度來看，由于文章作者中的陳虎作為中興通訊財務共享服務的參與者之一，是構建中興通訊財務共享服務模式不可缺少的中堅力量，有著多年財務共享工作方面的經(jīng)驗，對財務共享服務有著深入的了解和獨特的見解，一方面有利于提高獲取數(shù)據(jù)的真實性和可靠性以及數(shù)據(jù)歸納分析和總結。另一方面，使得通過訪談、調(diào)查等方式獲取和收集的其他資料更具有可靠性，而專業(yè)的水平和分析能力使得關鍵因素的歸納和總結更具有權威性和實用性。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014，10.

[2]張瑞君，陳虎，張永翼.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010（07）.

[3]張瑞君，張永翼.構建財務共享服務模式的策略[J].財務與會計，2008（13）.

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在全球經(jīng)濟一體化和信息化快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境下，財務共享服務作為財務職能的未來交付模式讓越來越多的企業(yè)正在實施財務共享服務戰(zhàn)略和規(guī)劃自己的財務共享服務中心，用以促進財務職能轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)整體價值。鑒于此，《首席財務官》雜志攜手ACCA北京代表處于2014年3月13日在大連星海假日酒店舉辦“財務共享服務發(fā)展”主題研討會，與40多位大連地區(qū)集團公司財務共享部門負責人共同探討財務共享服務中心的現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢和財務共享服務人才培養(yǎng)等熱點話題。

研討會由ACCA全球財務外包與共享服務市場發(fā)展總監(jiān) Mr. David Hand首先向大家闡釋了“全球財務共享服務行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢”。隨后，安永大連財務共享服務中心財務總監(jiān)朱歌進行了“大連財務共享服務行業(yè)的成長和發(fā)展”的主題演講，中興通訊財務云總經(jīng)理陳東升也與大家分享了寶貴的“企業(yè)財務共享服務實戰(zhàn)案例”。研討會在熱烈的討論氣氛和ACCA頒發(fā)“認可雇主計劃證書”儀式中圓滿結束。

大變局下的精益財務轉(zhuǎn)型首站沈陽揭幕

以“大變局下的精益財務轉(zhuǎn)型”為主題的2014’TOP CFO城市巡回論壇于2104年3月28日在沈陽國際皇冠假日酒店拉開首站帷幕。

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關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)，財務共享，優(yōu)勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內(nèi)外各大企業(yè)的廣泛利用和推崇。我國的電網(wǎng)企業(yè)正處于高速發(fā)展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業(yè)的進一步發(fā)展。通過電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優(yōu)勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

2電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景

2.1電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要求

隨著電網(wǎng)市場化進程的加快，企業(yè)的管理水平及成本控制成為電網(wǎng)企業(yè)的命脈。而財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的矛盾所在。而且傳統(tǒng)的財務管理工作缺乏與企業(yè)集團戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源配置和績效評估的有效聯(lián)系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規(guī)章制度所規(guī)定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發(fā)揮導向作用，無法針對突發(fā)狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現(xiàn)企業(yè)的“團隊合作"精神。此外，中國電網(wǎng)企業(yè)體制改革正在逐步深化，各電網(wǎng)企業(yè)在全網(wǎng)上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網(wǎng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務流程的優(yōu)化以及組織架構的全面調(diào)整，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)高效協(xié)調(diào)的運作目標。而且我國電網(wǎng)企業(yè)逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，使得電網(wǎng)市場形成了激烈的競爭態(tài)勢。這就對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務管理提出了新的要求。電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶，以財產(chǎn)關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業(yè)務向集中管理模式轉(zhuǎn)變，實施財務流程再造，建立統(tǒng)一信息平臺。

2.2行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)，承擔著保障電力安全、持續(xù)供應的使命，關系著國家能源安全和國民經(jīng)濟的命脈。所以，電網(wǎng)企業(yè)受到財政部、國資委、電監(jiān)會等全面嚴格的監(jiān)管。此外，電網(wǎng)企業(yè)的資金流向及與其他行業(yè)的業(yè)務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網(wǎng)企業(yè)的主管人員需要增強依法經(jīng)營意識，創(chuàng)新財務管理模式。同時，企業(yè)的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業(yè)從上到下嚴格遵守各項規(guī)章，向監(jiān)管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優(yōu)勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰(zhàn)略，其將現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元，并設置專門的管理機構，為企業(yè)制定高效率的管理模式，節(jié)省企業(yè)的成本，提高內(nèi)部的客戶服務質(zhì)量，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。作為一種創(chuàng)新的管理模式，共享性的財務管理已經(jīng)被廣泛的應用在不同企業(yè)的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統(tǒng)的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現(xiàn)內(nèi)各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業(yè)的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業(yè)提供共享服務。這種模式的實施實現(xiàn)了企業(yè)在更大范圍內(nèi)的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，實施統(tǒng)一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業(yè)降低成本、提高效率。對于電網(wǎng)企業(yè)，財務管理是企業(yè)管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網(wǎng)企業(yè)所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優(yōu)勢

3.2.1實現(xiàn)集團范圍的財務監(jiān)控

電力企業(yè)實施財務共享之后，財務共享服務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中。業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業(yè)務處理 對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)的財務監(jiān)控。

3.2.2降低企業(yè)運作成本，提高工作效率

業(yè)務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業(yè)，從而降低了每項業(yè)務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業(yè)業(yè)務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業(yè)的人工成本。

3.2.3提高企業(yè)的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力，削弱了集團對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網(wǎng)企業(yè)下屬子企業(yè)的財務信心進行統(tǒng)一管理，可以簡化企業(yè)的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業(yè)核心業(yè)務上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4. 電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的建議

4.3業(yè)務流程設計與信息系統(tǒng)相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續(xù)地開始建設自己的信息系統(tǒng)，并將一些成熟的系統(tǒng)付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發(fā)揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統(tǒng)籌實施和整合，使得各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。

4.2堅持循序漸進、穩(wěn)步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統(tǒng)的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優(yōu)勢在未來的發(fā)展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區(qū)別開來。對于改造子企業(yè)的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰(zhàn)，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉(zhuǎn)型和業(yè)務調(diào)整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調(diào)整現(xiàn)有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現(xiàn)存的內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩(wěn)步推經(jīng)的原則

4.3與電網(wǎng)企業(yè)的特點相結合

企業(yè)的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網(wǎng)企業(yè)的特殊性包含電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業(yè)務流程更新及再造過程中必須和企業(yè)的這些特點緊密的聯(lián)系在一起，將財務共享的優(yōu)點移植到電網(wǎng)企中，才能實現(xiàn)財務共享服務模式和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統(tǒng)的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創(chuàng)新在企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網(wǎng)企業(yè)降低了成本，提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，提供了更好的發(fā)展平臺，有助于電網(wǎng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

篇4

關鍵詞：財務共享服務中心；企業(yè)財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業(yè)集團內(nèi)支持性、重復性、操作性強等業(yè)務職能的半自主式業(yè)務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，還有提高對內(nèi)部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統(tǒng)一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業(yè)務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業(yè)的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應，從而提高各企業(yè)的工作效率。運用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內(nèi)部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉(zhuǎn)向財務分析以及經(jīng)營決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業(yè)務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業(yè)務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業(yè)務的發(fā)展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現(xiàn)在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質(zhì)量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營，在服務好企業(yè)內(nèi)部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內(nèi)容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內(nèi)部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業(yè)其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業(yè)財務系統(tǒng)的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業(yè)務流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務中心對接、如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。對于前兩個環(huán)節(jié)，重點考慮相關單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節(jié)點及權限等問題。共享服務中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務的內(nèi)容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數(shù)，把所有的工作量都標準化，為后期的發(fā)展奠定基礎。

（四）技術實現(xiàn)方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協(xié)議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業(yè)未來財務發(fā)展的主要方向，企業(yè)應該抓住這個機遇，建設更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財務共享服務體系，讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業(yè)財務共享服務中心體系的構建[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2015（4）.

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關鍵詞：施工企業(yè)；財務共享服務中心；財務管理

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結構統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

(一)業(yè)務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標準化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風險。

(二)規(guī)范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準業(yè)性財務管理的要求，用后續(xù)共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內(nèi)控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準確性，規(guī)范企業(yè)的財務行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標準的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務行為、支持企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。

(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統(tǒng)一業(yè)務標準、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構建一套稅務管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務事項和信息進行及時準確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業(yè)應用現(xiàn)狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業(yè)務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

(二)業(yè)務流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執(zhí)行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務優(yōu)化需求。

(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發(fā)展的需要，尤其是組織架構方面，為使業(yè)務流程更具標準化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優(yōu)化，其一是組織架構的優(yōu)化受業(yè)務或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務共享服務中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創(chuàng)新

(一)財務預警功能當下多數(shù)財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發(fā)生的財務危機、避免類似財務危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供財務人員或者決策者進行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數(shù)據(jù)進行提煉和總結，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業(yè)務協(xié)同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業(yè)務流程的擴展，因此應當通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應用的綜合性業(yè)務流程，各業(yè)務模塊之間數(shù)據(jù)相互關聯(lián)、相互制約，財務信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業(yè)務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務與業(yè)務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產(chǎn)品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態(tài)度、服務意識、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場管理，即對營造高效的共享服務工作環(huán)境進行管理；業(yè)務效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風險評估的方式確立監(jiān)控點，常設質(zhì)量監(jiān)督團隊進行風險監(jiān)控。

參考文獻：

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一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，F(xiàn)SSC）是指將具有常規(guī)性、易于標準化、可復制的業(yè)務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內(nèi)部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業(yè)財務業(yè)務統(tǒng)一管理的作業(yè)管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網(wǎng)絡信息技術，依托財務共享理念，將企業(yè)業(yè)務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業(yè)簡介

W公司是國內(nèi)一家大型綜合能源企業(yè)，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創(chuàng)新，先后實現(xiàn)了財務集約化管理和財務信息系統(tǒng)集中管理、完成ERP系統(tǒng)公司內(nèi)全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三個維度。戰(zhàn)略財務負責公司整體財務戰(zhàn)略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監(jiān)督等事務型工作；業(yè)務財務負責各單位預算執(zhí)行、經(jīng)營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為各單位經(jīng)營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據(jù)職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業(yè)務流程節(jié)點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業(yè)務組，并根據(jù)公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監(jiān)、財務部主任、業(yè)務財務三個崗位。

3.業(yè)務流程設計

線上業(yè)務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環(huán)節(jié)，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據(jù)原始單據(jù)的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業(yè)務，由總賬報表崗位直接錄入系統(tǒng)。線下紙質(zhì)原始單據(jù)由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據(jù)經(jīng)稽核的記賬憑證和紙質(zhì)單據(jù)付款。

4.信息系統(tǒng)建設

（1）財務共享平臺。根據(jù)財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據(jù)，統(tǒng)一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規(guī)則，隨機派發(fā)工作任務至相關業(yè)務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)模塊。費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統(tǒng)原有功能不變，待單據(jù)在ERP系統(tǒng)流轉(zhuǎn)完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統(tǒng)。為充分利用現(xiàn)有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統(tǒng)與ERP文檔系統(tǒng)進行結合，做集成開發(fā)，共享系統(tǒng)影像文件儲存在ERP文檔管理系統(tǒng)中，并隨時調(diào)閱。

5.系統(tǒng)運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規(guī)范5個；二是根據(jù)模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統(tǒng)線上、線下運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉(zhuǎn)型

共享是轉(zhuǎn)變的主旋律，促進企業(yè)財務從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉(zhuǎn)變

財務共享的實施打破了傳統(tǒng)財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質(zhì)的財務人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉(zhuǎn)型的技術基礎

實施財務共享之后，企業(yè)會計核算標準、業(yè)務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統(tǒng)一，管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統(tǒng)一后，進一步提高了決策的準確性。

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一、財務共享模式的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，國際市場已經(jīng)是眾多國外公司爭相搶占的重要市場。企業(yè)不斷增強自身的影響力，將自身的業(yè)務和產(chǎn)品帶到世界各地，并成立子公司等。但是，當分散式的財務管理與核算方式運用到眾多跨國公司身上，會出現(xiàn)效率低下，企業(yè)的運營成本較大，為企業(yè)更好更快的發(fā)展增加了難度。財務共享模式的運用，能夠?qū)⒎稚⒐芾淼谋锥擞枰约泄芾?。在信息技術日漸發(fā)達的今天，注重集中管理、強化流程管理，能夠大大提升效率，降低人工成本以及系統(tǒng)運行成本。

財務共享模式為財務核算以及基礎財務分析帶來了極大的便利，相關核算內(nèi)容包括應收賬款、應付賬款、總賬、明細賬、資金管理、財務分析報告等方面。財務共享服務為企業(yè)帶來了更為優(yōu)化的組織結構，對于財務核算等方面提供了便利的條件，流程更為優(yōu)化，效率也隨之提升，為減少企業(yè)成本支出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，做出了很大的貢獻。

財務職能應當順應時代變化，從交易處理向決策支持轉(zhuǎn)變，從財務管控向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，這不但是企業(yè)自我提升的重要契機，還是順應“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)時展趨勢重要選擇。

然而，有些財務人員對財務共享的認知只是局限于費用審核報銷層面，但對財務共享會直接影響到企業(yè)的發(fā)展、財務人員的轉(zhuǎn)型等方面卻沒有足夠的認識和理解。所以，在當今財務職能不斷轉(zhuǎn)變、財務共享服務模式逐步興起的大環(huán)境下，財務人員應當及時轉(zhuǎn)變理念，提升素質(zhì)和能力，樹立新型的職業(yè)目標與標準，從而確保企業(yè)能夠利用新型的財務模式，創(chuàng)造出更加高效的資源配置，提升企業(yè)價值。

二、財務共享模式下財務人員轉(zhuǎn)型分類

財務共享模式下，基礎核算職能集中程度高，這就可能導致之前從事相關分析工作的財務人員調(diào)整工作內(nèi)容和工作重心，面臨著改變工作內(nèi)容以及職能轉(zhuǎn)型的任務。通過參考相關案例和研究，本文將財務人員轉(zhuǎn)型的類型分為：SSC財務人員、業(yè)務財務人員、高級決策人員。

（一） SSC財務人員

SSC財務人員，也就是共享服務中心財務人員，主要有基礎操作員、技術維護員、運營管理員三類人員?；A操作員的本職工作是輸入相關數(shù)據(jù)、進行基礎性的核算等內(nèi)容，并不包含復雜的知識內(nèi)容和計算等。技術維護人員則主要針對共享服務中心的核心業(yè)務進行管理和技術支持，包括系統(tǒng)開發(fā)和應用測試，程序與核算過程的定義等，是整個共享服務中心的核心力量，需要較為豐富的技術和知識結構。運營管理員扮演的是領導者的角色，對共享服務中心的正常運轉(zhuǎn)進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，對共享服務中心的安全和有序運營負責，這類人員具備較高的管理經(jīng)驗，具備非常豐富、完善的知識體系。

（二）業(yè)務財務人員

大部分財務人員需要向業(yè)務前端轉(zhuǎn)型，尤其在業(yè)務與財務融合的各關鍵環(huán)節(jié)，需要培養(yǎng)業(yè)務財務人才，設置對應的管理會計崗位。業(yè)務財務人員是實際生產(chǎn)與財務核算的橋梁，承擔著將業(yè)務與財務進行有機整合的任務。在財務共享模式下，企業(yè)成本管理、預算分析、投資籌資活動等方面都需要大量的基礎數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)的來源仍是大量的傳統(tǒng)財務人員，通過更好的實現(xiàn)這些人員的轉(zhuǎn)型，讓這些人員更好的融入到業(yè)務中，深入認識了解研發(fā)、采購、物流、加工等流程，從而使得共享服務功能的發(fā)揮擁有更為準確的基礎信息做支撐，實現(xiàn)專業(yè)知識推動業(yè)務決策的合理化、科學化，讓財務人員發(fā)揮創(chuàng)新的意識和能力，是這類財務人員轉(zhuǎn)型的方向。

（三）高級財務決策人員

高級財務決策人員大部分是總會計師、財務總監(jiān)等公司核心員工，擁有著非常豐富的實際操作經(jīng)驗以及完整的知識結構，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)決策方面具有很大的話語權及能力，能夠為企業(yè)的發(fā)展方向提供重要的參考，幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。這類人員還應當具備包括專業(yè)知識在內(nèi)的營銷知識以及戰(zhàn)略管理的知識體系，從而進行對財務共享服務的綜合管理，進行多角度、多方面的共享服務管理。

三、財務人員轉(zhuǎn)型中素質(zhì)提升路徑

（一）改變傳統(tǒng)理念，接受新的環(huán)境

傳統(tǒng)財務人員應當在已經(jīng)熟知的財務流程的基礎上，順應時代的發(fā)展，進行積極的創(chuàng)新和探索，迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代的到來，積極學習新鮮知識和理念，接受新的管理模式和方法，主動迎接人員與管理模式的升級。

（二）完善知識結構，適應新的環(huán)境

財務人員不但要具備新的理念，還要加強對于知識結構的補充。不同崗位人員的轉(zhuǎn)型對應的知識結構也不同，應當有所區(qū)別的予以補充。

例如，技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優(yōu)化和核算標準化，又深?O公司決策、內(nèi)部控制、財務風險管理的精髓。傳統(tǒng)財務人直接轉(zhuǎn)型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，應當不斷積累新經(jīng)驗和知識。

業(yè)務財務是一項操作性極強的工作，業(yè)務財務人員需要將業(yè)務實施過程中收集的數(shù)據(jù)資料進行整理分析，提出建設性意見并總結經(jīng)驗，不斷改進業(yè)務中的紕漏，促進各項業(yè)務為企業(yè)帶來更大價值。因此，他們應該以專業(yè)的知識方面為支撐，以財務決策促進業(yè)務更好開展為核心，加強經(jīng)驗積累。

（三）形成專業(yè)化競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)工作聚焦能力

隨著財務職能的不斷變化，以往的在實際工作中的經(jīng)驗型判斷正在不斷走向?qū)I(yè)型判斷。專業(yè)型的判斷，不但需要經(jīng)驗的積累，更重要的是豐富而又完善的會計、金融、法律、統(tǒng)計、經(jīng)營等方面的知識儲備。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業(yè)人員搭配組合實現(xiàn)復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業(yè)分層，以更好地融入業(yè)務，為經(jīng)營決策提供更為專業(yè)的支持，從而實現(xiàn)復合化與專業(yè)化的相輔相成。

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【關鍵詞】預算管理 財務共享中心 資金管理

近20年來，隨著中國新興市場的崛起，各國外資企業(yè)紛紛進入中國，作為他們新的業(yè)務增長點。作為財務，很有必要學習外資企業(yè)的先進財務管理經(jīng)驗。

那么，外資企業(yè)財務管理有哪些特色呢？我認為主要有三：一是完善的預算系統(tǒng)；二是財務共享中心；三是綜合資金管理。

一、完善的預算管理

預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

以我所在的企業(yè)為例，每年8～9月都會進行大規(guī)模的財務預算（涵蓋人員，固定資產(chǎn)，新項目投資及處理，資金等各方面），具體是怎么操作的呢。

（一）總部設置羅列表預算模板

設置預算模板時，需要羅列的項目有利潤表及形成利潤表的相關表格，比如銷售明細及銷售收入；基于銷售的生產(chǎn)成本、制造成本；管理人員，操作人員各有多少增加或減少，工資基數(shù)及獎金預算；各項管理費用明細；固定資產(chǎn)表格，需要增加及處置報廢的固定資產(chǎn)算出固定資產(chǎn)支出及折舊費；增加的二期三期項目以公司法人為單位進行歸集；財務費用預算。

根據(jù)利潤表設置出現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負債表，貸款表等相關表格，并使這些表格能方便地在各種財務系統(tǒng)中上傳，方便一次填寫，終身使用。

（二）預算編制

比如中國區(qū)有20個現(xiàn)有工廠及10個新項目，則都需要以法人為單位進行預算編制。預算編制是個大工程，需要財務經(jīng)理聯(lián)收銷售、生產(chǎn)、人事及財務內(nèi)部各部門對未來1年（1年為主要，5年為趨勢預算）公司的各方面情況做預測，這中間可能需要各部門經(jīng)理、各公司經(jīng)理先制定自己部門、自己公司的相關預算然后公司管理層及聯(lián)合總部一起開會討論切磋幾次，最終能就以上項目做出定稿。財務根據(jù)定稿的相關內(nèi)容，編制財務預算，因為公司的大多預算、政策都能在財務報表上反映。

預算的編制使各個部門責任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關系、本部門與其他部門間的關系。在努力實現(xiàn)自己部門的目標前提下，企業(yè)的總體目標也得以實現(xiàn)，上下之間的目標連接是溝通協(xié)調(diào)的結果。預算的編制過程也是將企業(yè)總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。預算的制定過程同時也是各個部門信息互換傳達的過程。一個好的預算編制并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部信息簡單地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。

（三）預算控制

這是在第二年實際發(fā)生時，一切事項如人員增加、固定資產(chǎn)增加、管理費用發(fā)生、新項目投資、借款發(fā)生等都可在預算的控制下進行。當發(fā)生預算外的項目時，可重新由管理層進行審核，這樣能保證冗余、預算外的事項發(fā)生。

（四）預算分析

按月為單位，對實際發(fā)生的情況與預算情況對比，不管是好的或是壞的差異都分析出原因，及時反映，如由于國家、行業(yè)環(huán)境導致的差異、如因銷售增加導致的管理費用、生產(chǎn)成本增加、等等。公司管理層可隨時掌握公司動態(tài)，做到心中有數(shù)，我這一年的經(jīng)營是好是壞。根據(jù)預算分析，也能起到對公司各級員工及管理層的激勵和懲罰作用，當然這要在預算正確的前提下進行，所以步驟2預算編制是尤為重要的一環(huán)。

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、財務共享中心

隨著中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。為了這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化，財務共享服務中心開始悄然風行，諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)將有90%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中推廣極快。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。目前，眾多財富500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

一般公司的財務共享中心一般分為以下幾塊：資金部（除了融資投資，有的公司可能把應收應付也列進資金部）、應收應付部門（此種部門一般為跑量操作，需要與大量客戶或供應商打交道）、總賬部門（一般為月底結賬，出報表的部門）、財務分析與成本控制部門等等。

財務共享中心的優(yōu)勢有：降低成本，便于總部綜合管理。但它的劣勢也是顯而易見的，首先肯定是員工的工作單一化，不利于全方面發(fā)展，容易使員工跳槽；其次比較適合流程化的操作，還是容易使與現(xiàn)實業(yè)務脫節(jié)，比如上海的付款在國外做，外地的稅務在上海做，還是容易造成很大問題，如果除了總部的財務中心工作人員外，當?shù)剡€是得請相關財務或相關稅務中介等，則不但沒節(jié)省成本，還使成本翻倍了。這2個問題是財務共享中心不容忽視的問題，是財務中心面臨的挑戰(zhàn)。但對于一些投資并購部門和資金管理部門，放在財務共享中心，優(yōu)勢是顯而易見的，能做到迅速無障礙地與總部管理層溝通。

三、資金管理

資金管理其實也是財務共享中心的一部分，為什么把資金管理單獨列開來談呢，有其特殊性吧。資金是個敏感的東西，由總部統(tǒng)一管理能起到很多優(yōu)勢，比如國家政策的，各銀行優(yōu)惠的，我公司甚至想成立個中國二部公司，專門管理資金。

很多企業(yè)設立了資金池。資金池是什么呢？資金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。實行企業(yè)資金集中管理，為變企業(yè)外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出，降低融資成本提供了前提條件。

實行企業(yè)資金集中管理，有利于企業(yè)改善資金流動性管理，增加企業(yè)的整體收益，企業(yè)集團把多余的現(xiàn)金適時集中起來，可以更有效地進行投資理財。只有實行企業(yè)資金集中管理，才能夠通過現(xiàn)金池或企業(yè)集團財務公司的運作，通過集團企業(yè)現(xiàn)金的二次分配，賬戶資金盈余的成員單位的現(xiàn)金自動轉(zhuǎn)移給現(xiàn)金不足的其他成員單位，可以減少現(xiàn)金不足成員單位外部融資的需求，對整個企業(yè)集團而言可以降低利息費用，減少融資成本。

實行企業(yè)資金集中管理，有利于企業(yè)推行全面預算管理，所有的現(xiàn)金支付都應納入預算管理控制的范疇，減少支付的隨意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使資金業(yè)務操作集中化、有利于企業(yè)集團內(nèi)控制度的落實。在企業(yè)集團內(nèi)部建立現(xiàn)金池，就是實行企業(yè)資金集中管理的有效手段。在遵守我國現(xiàn)行財稅法規(guī)的前提下，現(xiàn)金池是實行企業(yè)資金集中管理的最佳選擇。

參考文獻

篇9

關鍵詞：構建；財務；共享；研究

隨著共享服務社會實踐的深入，財務共享中心憑借作業(yè)成本低、管理效率高、核心競爭力強的優(yōu)勢，越來越受到集團企業(yè)的重視。各集團企業(yè)紛紛成立了自己的財務共享中心，取得了豐碩的實踐成果，同時也發(fā)現(xiàn)了一些問題。B壽險公司2004年成立，是行業(yè)內(nèi)中型公司，下轄200余家分支機構和4家子公司，正在籌劃成立財務共享中心。那么，B公司應該吸取社會實踐中哪些經(jīng)驗和教訓，并在目標規(guī)劃和實現(xiàn)路徑上制定哪些對策呢？

一、經(jīng)驗和教訓

（一）人工成本不降反升

東部工資高，西部人才少，這是國家目前的現(xiàn)狀。許多共享中心擇址，多輪比較后還是選擇了北京、上海等發(fā)達城市。以B公司假設，財務350人，轉(zhuǎn)崗200人，成本總額不變，可轉(zhuǎn)換北京60人。超過臨界點，成本即上升。首先轉(zhuǎn)崗不一定代表成本下降，另外臃腫、官僚、低效是總部的通病。

（二）人員步入離職陷阱

共享中心的基礎業(yè)務是資金和會計服務，長期從事簡單、大量、重復的枯燥勞動，使員工技能單一、職業(yè)前途黯淡；共享中心員工長期與主營業(yè)務脫節(jié)，無法講述數(shù)據(jù)背后的故事，從而淪為輔助崗位；有些公司共享中心設在財務部下，員工在公司的地位較低；以上原因使得員工工作較短的時間即會選擇辭職。

（三）稅務風險和成本高起

稅務全國集中后，會出現(xiàn)三個問題：一是，中斷了與屬地稅務的維系關系，稅優(yōu)政策和監(jiān)管要點公司不能做出及時反應。二是，稅檢、稅審、約談等稅務工作，會耗費巨大的差旅和人工成本。三是，缺少本地稅收籌劃，僅禮品代扣個稅、招待費調(diào)增、視同銷售稅金，三項會直接增加B公司至少2000萬以上稅負。

（四）信息系統(tǒng)成本過高

共享中心高度依賴信息系統(tǒng)，使用一體化ERP解決方案會遇到三個問題，一是，廢棄以前構建的信息系統(tǒng)；二是，升級IT底層的運算、存儲、網(wǎng)絡；三是軟硬件的日常運維、ERP各模塊性能的提升需要大量技術人員。這些花費都是巨大的，有些公司不堪重負放棄了ERP的一體化使用。

二、應對的策略

（一）整合共享財務服務提供者

財務共享中心的核心是運營管理平臺，屬于必須自建、自運維的部分，它連接著共享服務的需求與供給。從互聯(lián)網(wǎng)演進和社會實踐案例看，松散的個人組織更適合做共享財務服務的提供者。他不必是專職的，給B公司服務的同時，也可以為其他公司服務；獲得B公司會計報酬的同時，也可以獲得其他公司英語老師的報酬。多樣化的職業(yè)和穩(wěn)定預期的報酬是他共享個人能力的基礎。這很像滴滴打車，司機在滴滴注冊賬號后成為出行服務提供者。他在滴滴平臺通過搶單、送客、報酬分成。換以財務報銷場景，B公司轉(zhuǎn)崗財務在平臺注冊賬號，通過專業(yè)審查成為審票服務提供者。平臺根據(jù)報銷復雜度、金額大小、出錯概率給報銷單定價，通過搶單、審票、抽檢環(huán)節(jié)，審票者獲得報酬。報酬和信用被平臺時時追蹤、排名、公告。共享服務提供者不只是會計，還包括流程規(guī)劃師、數(shù)據(jù)架構師、系統(tǒng)運維師等。

（二）整合IT服務支持提供商

財務共享中心需要信息系統(tǒng)的支持，但擁有大型ERP不應再是首選目標。首先是它的價格和運維開發(fā)成本巨大，另外像阿里云提供的基礎設施、用友金蝶提供是財務共享應用是自建無法超越的。因此對于B公司來說，現(xiàn)有系統(tǒng)的整合、硬件和軟件的租賃可以大大縮減前期投入并取得更優(yōu)的效果。另外，公司還可以有充足的時間思考，將什么模塊納入到自有，從而避免浪費。公司現(xiàn)有核心業(yè)務系統(tǒng)、財務ORACLE系統(tǒng)、恒生資金管理系統(tǒng)、費控報銷系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析BI系統(tǒng)、人事EOR系統(tǒng)等，由私有云支持并形成各自的結構化數(shù)據(jù)庫。公司首先應明確各個系統(tǒng)的功能，從新規(guī)劃數(shù)據(jù)倉庫，通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)系統(tǒng)連接。然后根據(jù)共享中心的設計圖紙租賃其他的軟硬件服務，比如綜合報賬系統(tǒng)、商旅服務集成系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)、稅務共享集成系統(tǒng)等。供應商在提供系統(tǒng)的同時，一般會提供云服務，從而解決系統(tǒng)升級和硬件的困擾。

（三）數(shù)據(jù)智能逐點突破技術難題

財務共享中心的基礎業(yè)務是資金和報銷服務，即會計工廠服務。既然是工廠無燈化是努力的方向，數(shù)據(jù)積累和機器學習是實現(xiàn)的方法。在報銷服務場景下，招待費是比較簡單的項目，附件一般只有一張發(fā)票。系統(tǒng)只需要信息化發(fā)票的內(nèi)容，并與填制的報銷單匹配，即可完成自動審核。但是會議費的審核要復雜的多，會議費附件一般包括會議通知、簽到表、會議照片、費用發(fā)票、費用清單。機器首先要判斷附件是否齊全，這個通過二維碼技術可簡單完成；接著判斷發(fā)票是否合規(guī)，這通過稅務共享集成系統(tǒng)也容易完成；最后判斷邏輯是否合理，這是最難部分，機器需要根據(jù)簽到表人數(shù)，計算住宿費和餐飲費是否合理并與費用清單比對，需要識別會議照片上的人數(shù)與簽到表人數(shù)是否擬合，需要與數(shù)據(jù)庫比對簽到人員是否在會議期間同時出現(xiàn)在別的地方。對于復雜的項目，機器需要使用算法，持續(xù)提升審核的精度。

三、前瞻性思考

篇10

[關鍵詞] 財務管理；財務信息化；發(fā)展趨勢

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] B

一、引言

當前，我國處于經(jīng)濟增速換檔期、結構調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。在經(jīng)濟全球化、社會信息化深入發(fā)展，財稅體制改革取得重要進展的宏觀環(huán)境下，企業(yè)財務管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出與之相適應的特點。

本文基于知網(wǎng)2005-2014年期刊文獻概要分析了企業(yè)財務管理學術熱點，結合2014年新出臺企業(yè)財務管理相關重要政策法規(guī)和現(xiàn)代信息技術發(fā)展，對新時期企業(yè)財務管理發(fā)展趨勢和特征進行分析、展望，并提出建議，以期為企業(yè)開展財務實務工作提供參考。

二、企業(yè)財務管理學術熱點分析

中國期刊全文數(shù)據(jù)庫是中國知網(wǎng)出版的CNKI系列數(shù)據(jù)庫之一，是目前世界上最大的連續(xù)動態(tài)更新的中國學術期刊全文數(shù)據(jù)庫。本文限定檢索來源為2014年北大核心期刊會計類，以關鍵字“管理會計”、“預算管理”、“會計核算”、“資產(chǎn)管理”、“資金管理”、“基建財務”、“內(nèi)部控制”、“財務評價”、“稅收管理”、“財務信息化”，對2005-2014年文獻進行篇名或主題檢索。

從10年文獻整體情況看，內(nèi)部控制、會計核算、預算管理、管理會計方向，文獻占比分別達到28%、24%、14%、10%，是目前企業(yè)財務管理領域理論界和實務界關注的熱點，也是開展創(chuàng)新性研究與應用的重點；從2014年文獻情況看，內(nèi)部控制與管理會計方向創(chuàng)新性研究成果最多，會計核算與預算管理方向其次。值得注意的是，隨著2014年財政部全面推進管理會計體系建設，管理會計成為研究熱點，文獻占比在2014年達到了20%，是前10年占比的2倍，但會計核算方向研究熱度有所降低，2014年文獻占比減為前10年占比的一半。這一研究熱點的轉(zhuǎn)變在一定程度上反映了我國會計工作從單純核算到支持決策管理的變革趨勢。

三、企業(yè)財務管理發(fā)展趨勢展望

2014年，財政部陸續(xù)出臺了企業(yè)會計準則、管理會計體系建設、會計基礎工作和會計信息化等方面多項政策?；趯W術熱點和前期政策導向的分析，今后一個時期，企業(yè)財務管理整體上將呈現(xiàn)以下趨勢和特點：

1.企業(yè)內(nèi)部財務會計制度、標準、規(guī)范進入大規(guī)模修訂期。貫徹落實財政部文件要求，根據(jù)陸續(xù)修訂、制定并的《企業(yè)會計準則》、《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》、《會計檔案管理辦法》及其他相關法律法規(guī)和制度標準，修訂企業(yè)內(nèi)部財務管理制度、標準和規(guī)范，將是今后一段時期企業(yè)財務會計工作重點之一。

2.管理會計體系建設持續(xù)推進。隨著財政部將全面推進管理會計體系建設作為今后會計改革與發(fā)展的重點工作之首，理論、指引、人才、信息化加服務“4+1”的管理會計發(fā)展模式逐步形成，成本管理、預算管理、財務評價、內(nèi)部控制、財務信息化等企業(yè)管理會計領域的研究與應用將進入新的發(fā)展階段，并對財務業(yè)務整合提出更高要求。

3.以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的企業(yè)價值管理體系逐步形成。國資委《關于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，要求企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、生產(chǎn)運營、財務管理、業(yè)績考核、薪酬分配等方面與價值管理有機結合，實現(xiàn)從注重利潤創(chuàng)造向注重價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變；2015年對中央企業(yè)負責人績效考核又提出全面推進經(jīng)濟增加值考核，推動價值創(chuàng)造成為企業(yè)發(fā)展理念的核心、業(yè)績考核工作的重點和經(jīng)營決策的原則。這些都將促進企業(yè)加強對EVA驅(qū)動因素和EVA改善措施的研究與應用，加強以EVA為核心的企業(yè)價值管理體系建設。

4.財務風險防范與內(nèi)部控制繼續(xù)加強。內(nèi)部控制與風險管理在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用。在財政部不斷完善并實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，制定內(nèi)部控制理論公告和內(nèi)部控制實務公告的有力推動下，企業(yè)將進一步建立健全內(nèi)控體系，并采取多種措施加強風險識別、評估、預警、控制和應對。

5.財務信息系統(tǒng)架構全面升級。信息技術的迅猛發(fā)展，為建設更便攜、更智能、更安全、更優(yōu)良用戶體驗的財務管理信息系統(tǒng)帶來了新的提升空間，企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)將進入全面的架構升級期。財務管理信息系統(tǒng)總體架構將引入互聯(lián)網(wǎng)思維做出調(diào)整或重構，以適應會計資料電子化以及大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動交互技術在財務信息化建設中的廣泛應用。

6.財務信息系統(tǒng)分析功能持續(xù)增強。大數(shù)據(jù)時代數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)類型的多樣化和數(shù)據(jù)量的海量化，以及數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)技術的發(fā)展，為依托財務信息系統(tǒng)開展基于內(nèi)外部結構化、非結構化數(shù)據(jù)開展綜合性分析與決策支持提供了便利。充分應用大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)資源，運用多種分析方法與模型工具開展決策支持分析是財務業(yè)務發(fā)展的趨勢，也是財務信息系統(tǒng)功能的快速增長點。

7.會計資料無紙化趨勢下財務信息系統(tǒng)與內(nèi)外部系統(tǒng)集成標準化要求逐步清晰。隨著會計信息化步伐不斷加快，電子會計資料在會計核算和財務管理中發(fā)揮著日益重要的作用，同時企業(yè)消除內(nèi)部信息孤島、信息煙囪，并加強與企業(yè)外部的政府、銀行、供應商、客戶等相關信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通的需求日趨強烈。財政部已啟動的企業(yè)會計軟件數(shù)據(jù)接口標準制定工作將陸續(xù)形成成果并推廣使用，采用可擴展商業(yè)報告語言XBRLGL技術和國家統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)接口開展內(nèi)外部管理信息系統(tǒng)的集成，是財務信息系統(tǒng)集成的發(fā)展趨勢。

8.財務共享服務向云端轉(zhuǎn)移。將集團內(nèi)的基本財務職能集中到共享服務中心處理，由其提供高質(zhì)量、低成本的標準化服務，是財務共享服務的主要特征。云采集、云計算為進一步提高財務共享服務效率、減少資源耗費提供了條件，作為信息化條件下大型集團企業(yè)降低運營成本的有效措施，財務共享服務向云端轉(zhuǎn)移日漸成為全球性趨勢。

四、對企業(yè)的建議

基于以上形勢分析和判斷，建議企業(yè)在2015年及“十三五”期間，重點從制度建設、業(yè)務創(chuàng)新、技術升級、人才儲備、成果培育幾個方面加強財務管理與財務信息化建設工作：

一是關注國家層面有關企業(yè)財務管理、會計信息化頂層設計工作，積極參與相關政策、法規(guī)和制度建設，加強研究并及時反映企業(yè)執(zhí)行中將面臨的問題和困難，降低制度成本；二是加強基于大樣本數(shù)據(jù)的模型工具開發(fā)和管理會計、預算管理、成本管理、內(nèi)部控制、績效評價等方向業(yè)務應用創(chuàng)新，引入對比分析、分類分析、相關分析和綜合分析方法，基于財務信息創(chuàng)新財務預測、分析、決策支持等業(yè)務；三是遵從企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺、云計算平臺、物聯(lián)網(wǎng)平臺及移動應用平臺的技術路線開展財務信息化系統(tǒng)升級，將財務數(shù)據(jù)接口規(guī)范、XBRL技術要求引入相關前端業(yè)務系統(tǒng)，降低業(yè)財融合階段技術替代風險；四是隨著管理與技術向高層次發(fā)展，跨界融合的趨勢越來越明顯。建議企業(yè)儲備有相關業(yè)務背景的數(shù)據(jù)分析人才，利用財務信息化數(shù)十年積累的樣本數(shù)據(jù)開展財務預測、分析與決策支持工作；五是優(yōu)選企業(yè)財務管理成熟應用，總結、提煉可復制、可推廣的典型經(jīng)驗，編寫案例材料，在更大范圍內(nèi)推廣應用，引領和帶動企業(yè)財務管理提升，并爭取入選財政部案例庫及著名高校案例庫，進一步擴大影響，提升成果社會效益。

[參 考 文 獻]