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篇1

關鍵詞：多元化 民營企業(yè) 風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業(yè)要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規(guī)模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準確判斷未來的經(jīng)營狀況，所以多元化比起專業(yè)化也存在著較大的風險。這些風險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質(zhì)量不高、擴張速度過快等。

民營企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，首先要循序漸進，步伐不能邁得太大、太陡，穩(wěn)中求勝；其次，保持主業(yè)的競爭優(yōu)勢，保證充足的資金來發(fā)展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業(yè)要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，應建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，尤其是完善的內(nèi)部控制機制，權利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀

迄今為止部分大型民營企業(yè)集團已經(jīng)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，來使企業(yè)集團成長壯大。在這一過程中，由于民營企業(yè)在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業(yè)多元化發(fā)展。

（一）財務制度

財務崗位任人唯親，財務管理意識薄弱；缺乏合理的財務預算，現(xiàn)金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業(yè)還未具備多元化發(fā)展的基礎，建立完善的財務制度并且嚴格執(zhí)行是民營企業(yè)多元化發(fā)展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導致民營企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規(guī)范的管理機制在大企業(yè)集團中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質(zhì)不高也制約著民營企業(yè)規(guī)模的擴大，影了企業(yè)戰(zhàn)略的實施和制度的執(zhí)行。并且家長式作風難以發(fā)揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權不清晰

我國民營企業(yè)的所有權和經(jīng)營權基本仍然掌握在企業(yè)家手中，企業(yè)產(chǎn)權結構比較單一，尚未建立現(xiàn)代產(chǎn)權制度。在部分未上市的民營企業(yè)中，企業(yè)家的股權占比甚至達到75%，不利于引入外部資本，也難以發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的積極性，分散股權、明確職責是民營企業(yè)多元化發(fā)展必須關注的問題。

二、多元化相關理論基礎

（一）多元化概念

1957年，美國學者安索夫曾在《多元化戰(zhàn)略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業(yè)進行研究的基礎之上提出了企業(yè)成長的四個方向：不開發(fā)新市場而在現(xiàn)有市場內(nèi)增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品以適應市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據(jù)――系統(tǒng)學說和權變理論

系統(tǒng)學說是指，企業(yè)在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結合的組織中，各組成部分在預先設定目標的前提下形成的開放系統(tǒng)。這個開放系統(tǒng)不斷與周圍的環(huán)境發(fā)生信息與物質(zhì)的交換，外部環(huán)境主要指顧客、供應商，競爭對手、政府及各類機構。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略通過進一步擴大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍來避免不利環(huán)境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權變學說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環(huán)境，應采取不同的方法來研究。管理理念和技術、環(huán)境兩者之間存在著復雜的對應關系，在環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)應及時感知這種變化，采用適當?shù)墓芾矸椒?，提高管理效率?/p>

（三）財務風險的分類

財務風險按照對公司理財活動內(nèi)容的劃分標準，可以分為籌資風險、投資風險、營運資金風險和收益分配風險。

三、雅戈爾多元化戰(zhàn)略財務風險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發(fā)展現(xiàn)狀

雅戈爾集團始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團。形成了以品牌服裝、房地產(chǎn)和投資業(yè)務多頭并進、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產(chǎn)的發(fā)展打下基礎，目的是要建立一個三層業(yè)務鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務是紡織服裝，增長業(yè)務是房地產(chǎn)，種子業(yè)務是金融投資。其中紡織服裝業(yè)務提供的現(xiàn)金流可以用來發(fā)展資本密集型的房地產(chǎn)，投資業(yè)務則是為整個企業(yè)提供“金融蓄水池”式的保障和發(fā)展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務風險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經(jīng)營風險是眾多企業(yè)亟待思考的問題，為此相當多企業(yè)開始尋求多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，實施多元化戰(zhàn)略真的可以分散財務風險嗎？

1.收入構成角度分析多元化的財務風險。2014年，品牌服裝業(yè)務受消費大環(huán)境尚未完全回暖的影響，營業(yè)收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現(xiàn)年初預計的增長3%～10%的目標；地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務結轉(zhuǎn)項目較多，營業(yè)收入較上年同期增長12.65%。地產(chǎn)板塊受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結構等綜合因素的影響，完成預售收入842246.76萬元，未能實現(xiàn)年初預計預售金額100億元以上的目標；確認交付實現(xiàn)營業(yè)收入1111376.57萬元，實現(xiàn)營業(yè)收入較上年同期有所增長的目標。

多元化造成的結果是：一方面房地產(chǎn)業(yè)的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優(yōu)勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略難免分散企業(yè)原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務的攻城略地，進一步壓縮了傳統(tǒng)品牌服裝的銷量，中低端、休e類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優(yōu)勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團的財務風險。

2.現(xiàn)金流量角度分析多元化的財務風險。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略若不能為企業(yè)提供充足的現(xiàn)金流，就會增加企業(yè)的財務風險，導致經(jīng)營失敗。2014年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結構等綜合因素的影響，預收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現(xiàn)金流量凈額在前兩年一直為負數(shù)，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產(chǎn)合作項目往來款流入增加。房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)對雅戈爾的經(jīng)營活動和投資活動產(chǎn)生了巨大的影響，所以地產(chǎn)開發(fā)可以說是雅戈爾的風險控制的重點。2012-2014年籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負，可見企業(yè)當期償還的借款債務金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發(fā)展的風險應對策略

1.順應國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，適應宏觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟發(fā)展中進入哪一個階段做出判斷。能不能投？風險在哪里？要根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向去把握。”對于大多數(shù)的民營企業(yè)來說，不像國有企業(yè)有強大的財政資金和產(chǎn)業(yè)政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經(jīng)濟環(huán)境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業(yè)，必須緊跟中國產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級、大力推動市場經(jīng)濟的契機，順應經(jīng)濟全球化的趨勢。

2.保持專業(yè)的管理團隊和人才優(yōu)勢。雅戈爾的多元化戰(zhàn)略除了關注新產(chǎn)業(yè)的相關性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產(chǎn)業(yè)更為關注，這個能力首先包括有沒有一個專業(yè)的運作團隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹慎的，在選擇我們要進去的產(chǎn)業(yè)的時候，首先我們要有一個優(yōu)秀的管理團隊?！薄拔覀円恢痹谥v，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產(chǎn)業(yè)，我們是不會去做的，不管這個產(chǎn)業(yè)有多好，我們都不會去做?！?/p>

這一點是很多民營企業(yè)在多元化發(fā)展中容易忽視的問題，多元化發(fā)展，意味著企業(yè)要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領域，這時新領域的專業(yè)人才就顯得尤為重要，如果企業(yè)不能招聘到熟悉這一領域的專業(yè)人才，即使是再有利可圖的行業(yè)也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)所忽略：新產(chǎn)業(yè)的吸引力當然重要，做好這個產(chǎn)業(yè)的能力也很重要。

3.及時調(diào)整方向，由金融投資向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型。公司對投資業(yè)務遵循著“調(diào)整結構、控制規(guī)?！彼悸罚恰斑m時調(diào)整投資規(guī)?！辈⒉淮硌鸥隊柗艞壛私鹑谕顿Y的思路，只是減少了金融領域的投資，增加對產(chǎn)業(yè)領域的投資。

雅戈爾在金融投資領域遭受失敗的時候，可以靈活地轉(zhuǎn)換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產(chǎn)業(yè)投資領域進軍。這對于民營企業(yè)來說是難能可貴的，許多民營企業(yè)由于“家長式”管理，在投資領域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進入某一行業(yè)之前謹慎的掂量，萬一經(jīng)營失敗是否可以及時退出或轉(zhuǎn)型，將風險進行嚴格把控。正如雅戈爾的高管曾經(jīng)說過：“房地產(chǎn)是一個類金融的行業(yè)，股權投資可以認為屬于金融行業(yè)，兩者的變現(xiàn)能力都比較強，進退比較容易，在資金上可控度較高?！?/p>

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、一體化研發(fā)和營銷渠道拓展、多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，在品牌、產(chǎn)品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優(yōu)勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業(yè)務領域的深耕細作為許多民營企業(yè)提供了借鑒意義，不是不可以多元化發(fā)展，也不是不可以實行非相關多元化，關鍵的問題是保持企業(yè)的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業(yè)務，保證主營業(yè)務發(fā)展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發(fā)展其他的支柱產(chǎn)業(yè)。

5.盡量選擇與主業(yè)相關的領域進行多元化經(jīng)營。雅戈爾涉足紡織行業(yè)以及棉花種植都是圍繞著其主營業(yè)務品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業(yè)也是圍繞著其房地產(chǎn)業(yè)務進行的。對于初涉多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的民營企業(yè)來說，應立足于主營業(yè)務，確保不喪失主業(yè)的競爭優(yōu)勢同時又可獲得相關多元化的技術協(xié)同、市場相關協(xié)同和管理協(xié)同。將原有的競爭優(yōu)勢擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關多元化的競爭優(yōu)勢也就越大。

6.把握好多元化經(jīng)營的時機。影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品或行業(yè)生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業(yè)的發(fā)展區(qū)域；二是選擇多元化的類型取決于當前的增長途徑和未來發(fā)展目標。在能力方面，企業(yè)需要認清自己的優(yōu)勢在哪里，是擁有比較強的技術功底和研發(fā)能力，還是具有現(xiàn)成的銷售渠道，認清優(yōu)勢所在是跨行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。其次，在開拓新領域時，民營企業(yè)一定要認清擬進入行業(yè)目前所處的經(jīng)濟周期，衰退期的領域不宜進入，成長期的行業(yè)是較理想的選擇。再者，新進入的行業(yè)需要與企業(yè)整體的發(fā)展目標相配合，不能分散企業(yè)核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經(jīng)營相適應的管理模式。企業(yè)集團多元化經(jīng)營及其經(jīng)營領域的擴大也必然導致組織規(guī)模的擴大，建立與經(jīng)營規(guī)模相適應的管理模式對促進多元化經(jīng)營的順利發(fā)展具有至關重要的作用。多元化經(jīng)營所涉及的廣泛業(yè)務領域，要求民營企業(yè)在經(jīng)營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經(jīng)營業(yè)務的順利開展。

參考文獻：

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篇2

一、財務核心戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、財務核心戰(zhàn)略管理概念

財務核心戰(zhàn)略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創(chuàng)新發(fā)展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發(fā)展和長遠目標，關注戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益。戰(zhàn)略財務管理不再拘泥于傳統(tǒng)財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現(xiàn)金流量，以回收期、凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。戰(zhàn)略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業(yè)單位長期競爭優(yōu)勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發(fā)展為目標，運用戰(zhàn)略管理的整體思想，從戰(zhàn)略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優(yōu)化企事業(yè)單位的現(xiàn)有資源，有助于管理決策部門對單位內(nèi)部財務進行戰(zhàn)略審視，對外部財務管理發(fā)展作出戰(zhàn)略計劃，最大程度地協(xié)調(diào)財務管理與單位發(fā)展之間的關系[2]。

2、財務核心戰(zhàn)略管理特點

財務核心戰(zhàn)略管理具有戰(zhàn)略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協(xié)調(diào)性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業(yè)單位的總體發(fā)展為對象。財務核心戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略管理的角度制定和計劃企事業(yè)單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰(zhàn)略發(fā)展計劃相一致，確保實現(xiàn)發(fā)展目標。戰(zhàn)略財務管理不僅注重內(nèi)部管理，也注重外部管理，其管理的資產(chǎn)包括有形和無形資產(chǎn)，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業(yè)單位將本部門的財務戰(zhàn)略與其他職能部門的財務戰(zhàn)略相結合，構成單位的整體財務戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。（2）長期性長期性要求財務核心戰(zhàn)略管理作用于企事業(yè)單位未來長時期內(nèi)的財務活動，對其長遠發(fā)展產(chǎn)生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰(zhàn)略意識，以長遠發(fā)展目標為基礎，對財務戰(zhàn)略進行長期規(guī)劃和預測，充分發(fā)揮財務管理分析在單位發(fā)展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰(zhàn)略管理具有長期性和外部環(huán)境的復雜性，因此，戰(zhàn)略財務風險管理是戰(zhàn)略財務管理的重要內(nèi)容。（3）動態(tài)性由于財務核心戰(zhàn)略管理主要基于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經(jīng)常變動的外部經(jīng)濟環(huán)境，財務戰(zhàn)略必須維持動態(tài)的調(diào)整過程，以變制變。如果環(huán)境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰(zhàn)略計劃進行，體現(xiàn)了財務核心戰(zhàn)略管理對財務活動的指導作用；當環(huán)境變動程度較大時，應當適時調(diào)整財務戰(zhàn)略計劃，改變財務活動。（4）外向性財務核心戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境復雜多變，為了保證企事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，必須要使內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和發(fā)展目標之間達到一定動態(tài)平衡。在進行財務核心戰(zhàn)略管理時，不僅要關注財務戰(zhàn)略系統(tǒng)內(nèi)部的信息，而且要充分考慮系統(tǒng)外部的財務信息，調(diào)整財務管理戰(zhàn)略，加強財務管理對外部環(huán)境的應變能力，以免發(fā)生意外風險。

二、核心戰(zhàn)略管理理論下的事業(yè)單位財務管理方案

隨著事業(yè)單位從單純的業(yè)務管理層次逐漸轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理層次時，財務核心戰(zhàn)略管理成為了事業(yè)單位財務管理保證長期發(fā)展和實現(xiàn)長遠目標的必然要求。

1、傳統(tǒng)財務管理與核心戰(zhàn)略財務管理的區(qū)別

傳統(tǒng)財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側(cè)重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統(tǒng)財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰(zhàn)略財務管理與外部環(huán)境相融合不同，傳統(tǒng)財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內(nèi)部的資本結構、凈現(xiàn)值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產(chǎn)負債表等各種會計報表和內(nèi)部財務指標，忽視收集和分析外部經(jīng)濟環(huán)境信息，對環(huán)境的適應性較差。此外，傳統(tǒng)財務管理活動主要以營利和資產(chǎn)增值、保值為經(jīng)營目標，缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略意識，當外部經(jīng)濟環(huán)境變化較大時，傳統(tǒng)財務管理不能適時調(diào)整，不利于事業(yè)單位的長期發(fā)展。顯而易見，這種的傳統(tǒng)財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中的體現(xiàn)

事業(yè)單位核心戰(zhàn)略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰(zhàn)略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確?？沙掷m(xù)地發(fā)展。財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中主要體現(xiàn)在四個方面：（1）為事業(yè)單位制定核心戰(zhàn)略規(guī)劃提供強有力的財務數(shù)據(jù)信息。事業(yè)單位要想制定和規(guī)劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰(zhàn)略體系，一定需要相關的內(nèi)外部環(huán)境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環(huán)境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業(yè)單位的核心戰(zhàn)略制定有著至關重要的作用。（2）財務管理方案為事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略目標的確定提供財務數(shù)據(jù)和指標。經(jīng)營戰(zhàn)略目標是核心戰(zhàn)略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰(zhàn)略目標，確定執(zhí)行核心戰(zhàn)略后的收益結果。（3）財務管理方案為事業(yè)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略提供基本信息。事業(yè)單位必須要了解日常工作中可能發(fā)生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。（4）財務管理方案為事業(yè)單位管理者評估、調(diào)整戰(zhàn)略計劃提供依據(jù)。一旦實施核心戰(zhàn)略計劃，就要在實踐中根據(jù)財務管理方案提供的相關財務數(shù)據(jù)信息，不斷地檢驗核心戰(zhàn)略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰(zhàn)略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調(diào)整戰(zhàn)略計劃。

3、優(yōu)化事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系的有效策略

核心戰(zhàn)略財務管理貫穿于事業(yè)單位經(jīng)濟財務活動中的各個方面，對事業(yè)單位財務分析十分重要。目前，事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業(yè)單位的戰(zhàn)略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業(yè)單位的預算管理水平和資產(chǎn)利用水平。（1）制定會計職業(yè)道德規(guī)范體系。會計人員是事業(yè)單位整個戰(zhàn)略財務管理體系的核心，是不可缺少的監(jiān)督者和執(zhí)行者，所以必須先以規(guī)范會計職業(yè)道德體系為起點，增強會計人員的職業(yè)道德建設，調(diào)整財務管理體系。（2）健全完善法律規(guī)范和監(jiān)督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規(guī)政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業(yè)單位應該根據(jù)自身的發(fā)展情況制定合適的法律規(guī)范和監(jiān)督機制。（3）提升事業(yè)單位財務管理預算體系。我國事業(yè)單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業(yè)單位必須加大收入管理的力度，根據(jù)成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據(jù)，通過相關資源的合理配置，保障事業(yè)單位達到最終目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理體系的實施，事業(yè)單位必須建立戰(zhàn)略財務風險管理體系，確保將戰(zhàn)略財務風險控制在與總體發(fā)展目標相適應并且可以承受的范圍內(nèi)，確保已經(jīng)建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結

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    一、財務總監(jiān)的角色定位

    1。全局管理者。財務總監(jiān)一般是董事會成員,在公司中的地位僅次于董事長和總經(jīng)理?？偨?jīng)理是公司的總領導,對整個公司的一切行為都負有責任。財務總監(jiān)一般 是由董事會派出的,因此董事會就希望財務總監(jiān)對財務及其控制負責,以此形成良好的協(xié)作和監(jiān)督體系?，F(xiàn)今的財務總監(jiān)已不僅僅只關注財務及相關領域,而是越來 越多地成為總經(jīng)理的經(jīng)營伙伴,站在同一層面關心企業(yè)的前途和發(fā)展,負責戰(zhàn)略計劃的編制和執(zhí)行,領導著諸多部門。財務總監(jiān)以其非凡的財務技能和對企業(yè)財務狀 況的了解,直接影響著整個企業(yè)的生存和發(fā)展。

    2。戰(zhàn)略計劃領導者。戰(zhàn)略計劃對一個企業(yè)來說,一般是3 ~5年的戰(zhàn)略框架,由管理層提出后,經(jīng)董事會批準通過?，F(xiàn)如今,戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略指導的任務越來越多地落到了財務總監(jiān)身上。財務總監(jiān)要充分運用自己的綜合管 理能力,確保戰(zhàn)略計劃的全面性和科學性。戰(zhàn)略計劃要充分考慮各方面的利益和需要,既要涉及企業(yè)長期發(fā)展的目標,又要照顧企業(yè)短期發(fā)展的需要;既要從企業(yè)內(nèi) 部情況考慮,又要從市場、環(huán)境入手進行分析。好的財務總監(jiān)能夠就企業(yè)的任何一項職能、任何一項經(jīng)營提出切中要害的問題。

    3、企業(yè)財務管理者。

    (1)營運資本管理。營運資本管理也逐漸成為公司理財?shù)囊豁椫匾獌?nèi)容。一般來說,營運資本管理包括現(xiàn)金和有價證券管理、應收賬款管理、信用管理和存貨管理 等內(nèi)容。財務總監(jiān)應解決好以下問題:處理好營運資本獲利能力與風險之間的關系;決定流動資產(chǎn)的最佳水平;決定流動資產(chǎn)的融資結構,處理好短期融資與長期融 資的比例關系。

    (2)投資決策。企業(yè)投資大致可以分為兩類:企業(yè)技術改造投資和企業(yè)開發(fā)投資。企業(yè)技術改造投資是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下,為提高效率所進行的投資;企 業(yè)開發(fā)投資與長期戰(zhàn)略相匹配,需要涉及新業(yè)務開辟、新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)容。財務總監(jiān)應積極參與投資的可行性評估,確保選取的投資方案是在戰(zhàn)略計劃所確定的方向 上,能夠在合理的時間內(nèi)收回投資。財務總監(jiān)可能不直接領導和執(zhí)行所有的投資評估,但要對投資評估所遵循方法、原則的一致性負責。

    (3)籌資決策。對企業(yè)來說,籌資方式主要有:內(nèi)部資金積累、向銀行貸款、發(fā)行公司債券、發(fā)行股票、尋找風險資本等。企業(yè)進行內(nèi)部融資時,不會發(fā)生融資費 用,成本要遠遠低于外部融資。但隨著技術的進步和生產(chǎn)規(guī)模的擴大,單純依靠內(nèi)部融資已經(jīng)很難滿足企業(yè)的資金需求,所以外部融資日益成為企業(yè)獲取資金的重要 方式。企業(yè)進行外部融資時,財務總監(jiān)要考慮的一個基本問題是資本結構決策。資本結構決策是企業(yè)財務狀況和發(fā)展戰(zhàn)略的一項基礎因素,財務總監(jiān)要妥善處理好影 響資本結構決策的各種因素,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,確定合理的負債規(guī)模,在合適的時機,以最合適的方式融到資金,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

    (4)股利政策。股利分配既是企業(yè)利潤分配的一部分,也是企業(yè)籌資決策不可分割的一部分。股利支付率決定了企業(yè)留存收益的數(shù)額,但是企業(yè)將當期盈余的大部 分留存下來,意味著可用于當期股利支付的資金較少。因此,企業(yè)股利分配政策的一個主要方面就是決定企業(yè)利潤在增加留存收益和支付股利之間的合理分配比例。 財務總監(jiān)進行股利決策時,應在綜合考慮法律規(guī)定、企業(yè)資金需求、經(jīng)營風險、流動性、控制權等多種因素的基礎上合理選擇股利政策。

    4、內(nèi)部控制及監(jiān)督者。

    (1)現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是所有權和經(jīng)營權分離,經(jīng)營者可能為了自身的利益而損害股東或其他利益相關者的利益。同時,隨著科學技術的不斷發(fā)展和經(jīng)濟環(huán) 境的不斷變化,各個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的不同風險,所有這些都需要企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來進行監(jiān)督、評估和防范。內(nèi)部控制是由企業(yè)董 事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的,為營運的效率性、財務報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證,是企業(yè)董事會的職責,這其中財務總監(jiān)要起到領導、指 導、監(jiān)督的作用。

    (2)財務總監(jiān)一般是企業(yè)內(nèi)部審計的實際負責人,是注冊會計師首先要接觸的人,所以財務總監(jiān)應該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關系,并確保企 業(yè)內(nèi)部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關系,協(xié)調(diào)而客觀地開展工作,使之能高效率地完成審計任務。財務總監(jiān)應定期向董事會和高層管理者報告信息,以便 進行前饋管理,同時可以了解企業(yè)面臨的風險和機會,以對企業(yè)的未來做出恰當?shù)念A測,并合理預計決策可能會帶來的結果。

    5、公共關系管理者。

    (1)與股東的關系。股東是企業(yè)的出資人和所有者,財務總監(jiān)有責任和義務真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的相關信息,揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務狀況,以使其做出相對準確的投資決策。財務總監(jiān)負有保持、保護投資者的資產(chǎn)并使其增值的義務。

    (2)與債權人的關系。企業(yè)的債權人有各種類型,但其中最主要的是與企業(yè)具有借貸關系的金融機構和企業(yè)債券的持有者。根據(jù)這一性質(zhì),財務總監(jiān)有責任真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的財務信息,如企業(yè)的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等,以使其做出正確的信貸決策。

    (3)與政府部門的關系。政府部門主要指財稅部門、證監(jiān)會及其派出機構等。財務總監(jiān)向財稅部門提供有關經(jīng)營過程的財務信息,以便其了解企業(yè)的納稅情況;向證監(jiān)會及其派出機構提供財務信息,以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理。

    (4)與員工的關系。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大,組織形式逐漸扁平化,財務總監(jiān)不但要善于處理與其他管理者的關系,而且要處理好與企業(yè)內(nèi)部員工的關系。作為管理者的財務總監(jiān),應該讓人更易接近,良好的傾聽對于有效的溝通來說非常重要,而有效的溝通又是管理成功的關鍵。

    (5)與其他利益相關者的關系。其他利益相關者主要是指供應商、企業(yè)所在的社區(qū)等。財務總監(jiān)管理著現(xiàn)金流和營運資本,對于其中的應付賬款來說,應按照約定 的交易期限及時向供應商支付貨款,使之按時供貨,以保持長期穩(wěn)定關系和滿足生產(chǎn)需要。同時,企業(yè)也應該承擔所在社區(qū)的一定的社會責任,更多地關注環(huán)境保 護,如贊助教育和文化事業(yè)等,以創(chuàng)造一個良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

    二、財務總監(jiān)應具備的素質(zhì)

    既然財務總監(jiān)在企業(yè)中的角色是如此重要,那么要當好一名財務總監(jiān),就需要具備一些特定的素質(zhì),以滿足這一職位的要求。

    1、具備相關的專業(yè)知識。財務總監(jiān)不一定要出自會計人員,專業(yè)知識也可不局限于財務領域。會計人員的優(yōu)勢主要在于財務工作方面有較深的造詣,但他們并不一 定有戰(zhàn)略眼光,也不一定能成為好經(jīng)理?，F(xiàn)代企業(yè)越來越注重財務總監(jiān)的創(chuàng)造力、想像力和總體思維能力。事實上,一些非常成功的財務總監(jiān)并非來自這一領域的專 業(yè)人才。

    2、具有豐富的經(jīng)驗?，F(xiàn)今的企業(yè)發(fā)展迅速,競爭十分激烈,企業(yè)沒有時間讓財務總監(jiān)邊工作邊探索。財務總監(jiān)應是在其他企業(yè)已積累了豐富的經(jīng)驗,到工作崗位上馬上就可發(fā)揮作用的人。

    3、有學習能力。當今企業(yè)面對的是一個飛速變化的世界,新事物層出不窮,因此學習和接受新事物的能力非常重要。財務總監(jiān)更是要緊跟時展的潮流,不斷地充實自己,學習新知識,掌握新本領。

篇4

【關鍵詞】 戰(zhàn)略管控；內(nèi)部審計

一、戰(zhàn)略管控模式

集團總部對下屬企業(yè)的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰(zhàn)略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權和分權的極端模式，目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質(zhì)性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)還要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規(guī)劃范圍內(nèi)日常的經(jīng)營管理。為確保集團整體價值大于集團內(nèi)各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰(zhàn)略實施監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協(xié)同效應。

二、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的重要性分析

（1）解決信息不對稱的需要。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部不得不進行分權處理，戰(zhàn)略管控實際就是平衡總部權力和下級機構權利的選擇。作為企業(yè)集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業(yè)的運行過程，即使不出現(xiàn)各種損失浪費和貪污、舞弊等現(xiàn)象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執(zhí)行相關戰(zhàn)略任務，確保戰(zhàn)略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰(zhàn)略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質(zhì)保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要。戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰(zhàn)略執(zhí)行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內(nèi)部審計為戰(zhàn)略推進提供了重要手段，發(fā)揮的鑒證、監(jiān)督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰(zhàn)略意圖的傳達，保障戰(zhàn)略執(zhí)行的方向性和執(zhí)行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業(yè)內(nèi)部運作成文的規(guī)則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內(nèi)部規(guī)范等有極大好處，良好的制度建設是現(xiàn)代企業(yè)集團必備的條件之一。內(nèi)部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業(yè)完善制度建設，促進戰(zhàn)略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰(zhàn)略、業(yè)務及管理水平，因此內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業(yè)制度化建設增加重要的手段。

三、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的工作要點

（1）工作思路轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略執(zhí)行力。2001年IIA定義指出：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現(xiàn)目標”，應關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況的校驗，鑒證戰(zhàn)略執(zhí)行效果，并在戰(zhàn)略執(zhí)行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供咨詢服務。關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況實際上已把內(nèi)部審計工作從事后事中型轉(zhuǎn)變?yōu)轭A測型的工作，雖這種工作以事前事中結論為基礎，但由于有戰(zhàn)略規(guī)劃的參考，審計結果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制通常體現(xiàn)為四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃。通常戰(zhàn)略計劃作為總體框架，投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰(zhàn)略計劃執(zhí)行審計主要關注執(zhí)行情況與既定戰(zhàn)略的匹配度，以此來驗校既定戰(zhàn)略的完成情況，分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的困難及反過來驗校既定戰(zhàn)略的準確性。其重要意義在于審計企業(yè)發(fā)展方向，通過偏差分析，提出對策。是內(nèi)部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃執(zhí)行審計與傳統(tǒng)的審計較為接近?；趹?zhàn)略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰(zhàn)略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內(nèi)部審計工作的價值，必須適應企業(yè)管控需求。戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計工作的轉(zhuǎn)型勢在必行，內(nèi)部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內(nèi)部控制等常規(guī)領域遠未達到為企業(yè)增值的目的。目前各單位內(nèi)部審計面臨的環(huán)境、人員素質(zhì)、工作方法等還難以承擔上述工作職能。

參考文獻

篇5

企業(yè)全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標的管理系統(tǒng)。從長遠來看，企業(yè)目標體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導向，打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應充分發(fā)揮全面預算的目標實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

（一）確立基于戰(zhàn)略的全面預算相關理念 具體為：

（1）預算與戰(zhàn)略結合，樹立可持續(xù)增長理念?？沙掷m(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標?？沙掷m(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面。可持續(xù)問題是生存問題，企業(yè)只有在實現(xiàn)生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護航。基于戰(zhàn)略制定的全面預算，可充分適應企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)生存的基礎上，追求企業(yè)價值增長。

（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發(fā)展打下基礎。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，而戰(zhàn)略導向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務中的財務資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務資源的內(nèi)涵應拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價值創(chuàng)造中起關鍵作用的資源?，F(xiàn)代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產(chǎn)權資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預算，應統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現(xiàn)資源的有效配置。

（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態(tài)和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執(zhí)行過程中，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預算也應相應調(diào)整。結合環(huán)境變化調(diào)整全面預算，可增強預算科學性和可行性。

（二）理順戰(zhàn)略目標與年度全面預算的關系 戰(zhàn)略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業(yè)目標的具體化表達，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：

圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算制定流程

（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標共同體現(xiàn)：財務經(jīng)營目標和資源規(guī)劃目標。財務經(jīng)營目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標收入、目標利潤、目標凈資產(chǎn)收益率等財務指標。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標，多為財務經(jīng)營目標。但是，僅有財務經(jīng)營目標是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標。資源規(guī)劃目標是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關聯(lián)、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務經(jīng)營目標。對兩大指標的劃分，體現(xiàn)了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。

（2）分解長期戰(zhàn)略目標，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標進行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。

需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學性。在經(jīng)濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長；而在經(jīng)濟衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進行結構性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。

同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。

（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預算指標。

在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

（三）基于企業(yè)生命周期，選擇全面預算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導向型、收益導向型、生存導向型三種。

（1）規(guī)模導向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)生存和規(guī)模擴張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規(guī)劃財務經(jīng)營與企業(yè)資源。

（2）收益導向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。

（3）生存導向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題，以追求生存為戰(zhàn)略目標。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導目標，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務危機，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結論

綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下建議：

（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續(xù)增長觀，科學制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產(chǎn)權資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；同時，結合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避免短期性、盲目性。

（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預算指標。

（3）正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應采用適當?shù)闹笜撕头椒?，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業(yè)處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護航。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞：管理型會計信息系統(tǒng)；會計職能；管理決策

一、管理型會計信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和加強內(nèi)部管理的需要，銀行業(yè)對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉(zhuǎn)變到參與經(jīng)營管理、對企業(yè)經(jīng)營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內(nèi)涵和外延發(fā)生了深刻的變化，反映和監(jiān)督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內(nèi)部管理的需要和會計職能的轉(zhuǎn)變成為管理型會計信息系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)在動力，但目前管理型會計信息系統(tǒng)在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統(tǒng)體系。其存在的問題：一是系統(tǒng)功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統(tǒng)提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產(chǎn)質(zhì)量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統(tǒng)缺乏豐富的數(shù)據(jù)分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統(tǒng)需求的提出、實際開發(fā)和應用不統(tǒng)一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發(fā)來進行系統(tǒng)的開發(fā)和設計，存在著數(shù)據(jù)來源多頭、數(shù)據(jù)格式不

一、功能單一重復且各部門的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能充分共享、造成資源浪費的情況。

而核算型會計信息系統(tǒng)卻發(fā)展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業(yè)務處理系統(tǒng)和會計報表處理系統(tǒng)的應用，從90年代各行全國聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和多元化自助服務系統(tǒng)的廣泛應用到目前以數(shù)據(jù)大集中為標志的各業(yè)務處理系統(tǒng)操作平臺的統(tǒng)一集成以及在此基礎上的相關數(shù)據(jù)庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統(tǒng)已發(fā)展成具備事前審批、事中控制和事后監(jiān)督功能的一個比較完整的應用系統(tǒng)。但管理型會計信息系統(tǒng)的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質(zhì)出發(fā)對管理型會計信息系統(tǒng)體系的構建進行探討。

二、構建管理型會計信息系統(tǒng)的理論基礎

筆者以為，核算型會計信息系統(tǒng)之所以發(fā)展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據(jù)——復式記賬理論，系統(tǒng)采用的核算方法（即對數(shù)據(jù)的分類依據(jù)）與傳統(tǒng)手工會計記賬基本一致，而且金融企業(yè)會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規(guī)定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統(tǒng)開發(fā)起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統(tǒng)進展緩慢的主要原因是：

首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發(fā)依據(jù)，無論是學術界還是軟件開發(fā)行業(yè)一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)設計思路問題。

其次，在實踐中不同規(guī)模、不同經(jīng)營范圍的銀行（包括同一銀行內(nèi)部不同部門）管理風格不同，要求系統(tǒng)提供的管理信息內(nèi)容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統(tǒng)的開發(fā)增加了難度。

因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統(tǒng)首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質(zhì)。自泰羅和法約爾開創(chuàng)管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統(tǒng)運行的規(guī)律，據(jù)此組織系統(tǒng)的活動，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)出新的狀態(tài)”：“管理就是實行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程”：“管理的本質(zhì)是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現(xiàn)管理的本質(zhì)——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：

（一）管理就是決策，決策貫穿于企業(yè)整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質(zhì)上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業(yè)管理活動的各個方面和全部過程。

（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環(huán)境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執(zhí)行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。

（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業(yè)的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現(xiàn)的工作。有關這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現(xiàn)的，如新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品結構的調(diào)整等。這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結構極其復雜，或因為其確切的性質(zhì)和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

根據(jù)西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、財務計劃的制定、決策的執(zhí)行、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常關系到銀行未來生存與發(fā)展的經(jīng)營方向問題，且將會隨著經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造。因此經(jīng)營戰(zhàn)略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業(yè)績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規(guī)性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數(shù)學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業(yè)務部門的經(jīng)理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業(yè)網(wǎng)點及其主管部門的業(yè)務活動則屬于決策的執(zhí)行活動，決策執(zhí)行的結果將通過會計核算系統(tǒng)進行反映。從經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定到?jīng)Q策的執(zhí)行，到事后盈利能力分析和業(yè)績的評價，最后形成一個完整的決策過程。

三、管理型會計信息系統(tǒng)的體系構建

根據(jù)西蒙的決策理論，一個企業(yè)組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)應站在企業(yè)全局的高度，不僅要滿足中層管理者們?nèi)粘３绦蚧瘺Q策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業(yè)績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統(tǒng)要保證每個主要管理人員都能收到有用的數(shù)據(jù)信息和主要業(yè)績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。

（一）系統(tǒng)目標：輔助管理者決策、強化內(nèi)部管理、合理利用經(jīng)濟資源、提高經(jīng)濟效益。

（二）服務對象：銀行內(nèi)部中高層管理者

（三）數(shù)據(jù)源：包括內(nèi)部和外部。內(nèi)部數(shù)據(jù)源主要為會計核算系統(tǒng)反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)和其他業(yè)務處理系統(tǒng)（如：人力資源管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)等）中的相關數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)源為同行業(yè)競爭對手的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、競爭戰(zhàn)略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經(jīng)營狀況等。

（四）系統(tǒng)功能結構。如下圖所示：

1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監(jiān)管部門等的重要文件、本行的重要規(guī)章制度、同行業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略、主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、主要產(chǎn)品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內(nèi)容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。

2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數(shù)學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統(tǒng)中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數(shù)學模型，系統(tǒng)再調(diào)用該模型相應的子程序進行運算分析。

3.經(jīng)營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業(yè)未來發(fā)展目標的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業(yè)未來3到5年的發(fā)展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創(chuàng)造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統(tǒng)能夠提供一個良好的人機對話環(huán)境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發(fā)展目標（即市場計劃、產(chǎn)品計劃、經(jīng)營計劃和危機處理計劃）。戰(zhàn)術計劃是戰(zhàn)略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃制定本部門一個年度內(nèi)需要實現(xiàn)的市場、產(chǎn)品和經(jīng)營計劃（經(jīng)營計劃又包括資產(chǎn)負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的制定很大程度上依賴業(yè)績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統(tǒng)設計過程中，還應注意以下兩個因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰(zhàn)略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰(zhàn)略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產(chǎn)品優(yōu)勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業(yè)典范分析；5.預測未來5年內(nèi)本行業(yè)發(fā)展趨勢；6.分析未來5年內(nèi)客戶的需求；7.確定發(fā)展戰(zhàn)略目標；8.進行新業(yè)務、新產(chǎn)品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發(fā)展目標，該方法對于開發(fā)創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略就很富有啟發(fā)性。

二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統(tǒng)的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經(jīng)網(wǎng)絡技術方面的研究成果。

4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數(shù)量數(shù)據(jù)，并向特定的成本對象（如各項產(chǎn)品）進行分配，如：活期存款產(chǎn)品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內(nèi)容。盈利分析則使用成本計算模塊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產(chǎn)品、按客戶進行分類統(tǒng)計，盈利分析結果也將為業(yè)績評價提供重要的評價數(shù)據(jù)。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰(zhàn)略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數(shù)學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰(zhàn)術計劃和未來戰(zhàn)略計劃的依據(jù)。

5.業(yè)績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產(chǎn)品、按客戶）的經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據(jù)，其主要包括評價方案、財務業(yè)績和營銷業(yè)績?nèi)笞幽K。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數(shù)、根據(jù)計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業(yè)績主要是對本企業(yè)盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業(yè)績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質(zhì)量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業(yè)績評價還是營銷業(yè)績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經(jīng)營成果、同競爭對手經(jīng)營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業(yè)的整體經(jīng)營狀況。

6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監(jiān)控并提供預警信息。銀行是高風險的經(jīng)營行業(yè)，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經(jīng)營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業(yè)風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監(jiān)控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發(fā)現(xiàn)風險向不利方向波動，系統(tǒng)將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產(chǎn)負債管理的風險控制，系統(tǒng)還提供一些專用的數(shù)學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續(xù)期分析模型和資產(chǎn)配置模型等。

篇7

關鍵詞：房地產(chǎn) 全面預算管理

隨著國家宏觀調(diào)控的不斷推進，房地產(chǎn)上市公司的獲利空間越來越小，內(nèi)部運營管理問題也制約著該行業(yè)的發(fā)展。全面預算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理手段，能夠有效解決房地產(chǎn)上市公司目前面臨的管理問題。近年來，國內(nèi)越來越多的房地產(chǎn)上市公司開始通過資本市場走向國際化，房地產(chǎn)行業(yè)的全面預算管理問題也越來越受到重視。

一、全面預算管理在房地產(chǎn)上市公司運營管理中的作用

（一）對日常運營活動起指導作用

從運營管理的資源需求角度來看，面對房地產(chǎn)上市公司人、財、物等資源短缺的情況，推行有效的全面預算管理可以使有限的資源能夠充分地發(fā)揮效用，增強房地產(chǎn)上市公司的盈利能力和競爭力，以達到資源合理配置的目的。針對房地產(chǎn)上市公司整體經(jīng)營目標過于宏觀、抽象等問題，通過戰(zhàn)略運營目標和方向的設定，全面預算管理可以將總體目標具體化，下達到各責任部門，使得每一個責任部門明確自己的工作目標，實現(xiàn)從總體方向和具體目標的雙重把握，解決了總體目標不能有效指導各部門執(zhí)行活動開展的問題。

（二）有助于實施有效的控制

在房地產(chǎn)上市公司中，成本項目繁多，各項費用開支巨大，這就要求公司有一個合理的全面預算體系。通過行之有效的全面預算管理，可以起到事前控制、事中調(diào)節(jié)、事后反饋的作用。依據(jù)總體的運營目標，預算、分配各項成本指標的具體額度，將成本控制在一個可接受的范圍之內(nèi)。綜合考慮成本、費用的資金占用情況安排資金預算，實現(xiàn)資金鏈的循環(huán)供應。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，有效的預算管理可以及時修正各項費用的預算金額，改善資金狀況，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在項目完工結算后，將各部門的全面預算與實際情況對比分析，剔除不合理的支出項目或者壓縮個別支出項目的額度，從而改進和修正預算，達到更有效控制的目的。

（三）為績效管理提供依據(jù)

有效的全面預算管理可以使公司各責任部門的責、權、利得到合理的分配，明確每一個員工的責任和權利，根據(jù)編制的預算執(zhí)行標準，如：責任成本、責任利潤等，來考核員工的工作情況，對于在成本控制方面或者利潤創(chuàng)造方面做出貢獻的員工進行獎勵，對于造成資源浪費或者沒有創(chuàng)造出利潤的員工要承擔相應的后果，如無年終獎金、無項目提成等。

二、房地產(chǎn)上市公司全面預算管理存在的問題

（一）低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

戰(zhàn)略管理是指根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行規(guī)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部條件將這種規(guī)劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。目前，許多房地產(chǎn)上市公司缺乏長遠的戰(zhàn)略管理眼光，戰(zhàn)略計劃缺乏對公司外部環(huán)境的分析，在外部環(huán)境不斷發(fā)生變化時，戰(zhàn)略管理計劃卻仍局限于傳統(tǒng)的管理模式，即使用年度全面預算管理來指導項目的預算，而未根據(jù)外部的變化來調(diào)整公司戰(zhàn)略計劃，更未從公司整體角度考慮與公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關系。對于公司內(nèi)部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理計劃未與公司實際的運作相聯(lián)系，也未利用反饋信息來調(diào)整和支持戰(zhàn)略計劃。由于戰(zhàn)略目標隨著戰(zhàn)略管理的實施加以層層量化，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和全面預算的執(zhí)行很難在同一過程中同時完成。房地產(chǎn)上市公司未能及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理中存在的問題，缺乏對全面預算的有效監(jiān)管，降低了戰(zhàn)略管理的應變能力，很難保證實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標。

（二）缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大、周期長，需要大規(guī)模的資金來維持整個項目的運營，因此，房地產(chǎn)上市公司資金鏈的管理是各項管理的重中之重。自經(jīng)歷金融危機后，我國房地產(chǎn)上市公司雖然面臨著前所未有的資金壓力，但卻尚未建立多元化的資金來源渠道，主要依賴銀行提供的信貸支持。房地產(chǎn)上市公司在逐年遞增的貸款壓力下，不得不支付大量的融資費用，否則將面臨資金鏈斷裂的危險。

在資金使用過程中，房地產(chǎn)上市公司盲目擴張的囤地行為占用了巨額資金，資金的來源渠道未經(jīng)規(guī)劃就盲目融資，甚至從民間借入高額貸款，這些問題導致資金籌措成本的不斷提高。缺乏科學的成本控制體系，完工總成本超出成本控制計劃，無疑又增加了資金的占用量。此外，房地產(chǎn)上市公司普遍面臨經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化和財務費用上升等問題，在銷售量萎縮的形勢下庫存高企，使得公司無法及時地回收大量資金，難以形成閉環(huán)的資金鏈管理。

（三）績效考核在全面預算管理中的作用甚微

多數(shù)房地產(chǎn)上市公司的全面預算管理考評采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，即以財務指標為主而忽視對非財務指標的評價，且全面預算考評流于形式，缺乏有效監(jiān)管，考核部門職責不明確，考核內(nèi)容不具體，考核工作未形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等，無法全面、準確地評價公司與管理人員的經(jīng)營業(yè)績。同時，財務部門之外的其他部門缺乏全員參與意識，致使績效考核無法保證全面預算管理體系的實施。

三、提高房地產(chǎn)上市公司全面預算管理的對策

（一）提升整體戰(zhàn)略管理能力

公司中各部門之間密不可分，如果其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生斷裂，都會帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此，應構建一個動態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同機制，將公司各部門之間有機的結合起來，也使各部門在制定自身戰(zhàn)略機制時顧及公司整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略計劃得以有效執(zhí)行過程中，全面預算管理可使控制效果得到保證。同時，在制定戰(zhàn)略管理計劃和目標時，應充分考慮房地產(chǎn)上市公司的內(nèi)外部環(huán)境影響，完善內(nèi)部控制機制，加強成本費用控制，優(yōu)化整合資源，最終保障戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，全面提升公司的戰(zhàn)略管理能力和市場價值。另外，圍繞整體戰(zhàn)略計劃進行全面預算管理，可達到規(guī)范房地產(chǎn)上市公司各項基礎管理工作的目的。

（二）加強房地產(chǎn)上市公司的資金鏈管理

按照國家發(fā)展規(guī)劃，“十二五”期間我國將建設3 600萬套保障性住房。在如此龐大的建設量和時間緊迫的態(tài)勢下，如何解決建設資金是重要難題之一。首先，建立良好的資金籌措機制，采用多元化融資方式。在國家相關政策允許的前提下，積極引進外資，拓寬合規(guī)的融資渠道，達到分散金融風險的目的?？砂凑辗梢?guī)定，以投資者入股的方式向社會公開或定向招募資金，形成多元化的融資渠道而非單一的依靠銀行的信貸資金。其次，搭建信息平臺，促進信息有效流通。應搭建網(wǎng)絡平臺，加大信息化投入，將日常的基礎管理工作與網(wǎng)絡相結合，建立公司內(nèi)部各部、各項管理工作相關的信息數(shù)據(jù)庫，對項目成本進行科學的控制，降低額外的資金占用量，及時有效地對資金進行管理。再次，應制定詳細的發(fā)展規(guī)劃和全面合理的銷售計劃及資金回收計劃。同時，國家應繼續(xù)健全和完善住房公積金制度，充分發(fā)揮其作用，使公積金本身不斷增值，然后再反過來調(diào)節(jié)資本市場資金的不足。

（三）加大全面預算的監(jiān)管與考核力度

首先，確立考核指標。銷售部門主要應考核當期銷售收入指標的完成情況及貨款的回收比例；工程部門主要負責考核成本是否在預算內(nèi)及建設進度是否按計劃進行；管理部門則負責考核各項支出是否在目標計劃的控制范圍之內(nèi)等。在實際考核過程中，不僅要考慮靜態(tài)財務指標，還應考慮非財務業(yè)績指標，例如顧客滿意度、工程安全標準、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Φ?。將全面預算指標的完成度與職員的業(yè)績考核掛鉤，并與職員的工資薪酬建立聯(lián)系，以保證全面預算管理的實現(xiàn)。其次，建立部門行政主要負責人制。應將全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理工作的核心，成立專門負責全面預算管理的部門，并任命各部門的行政主要負責人為預算管理的首要責任人，切實加強領導，明確責任。最后，以公司全員參與為保障。全面預算管理的戰(zhàn)略預算目標能夠分解到每一部門，每一員工均將參與到預算目標的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整環(huán)節(jié)。只有全體員工重視并積極投入到預算編制工作中，公司制定的全面預算計劃才易于被接受，才能確保順利實現(xiàn)全面預算管理的戰(zhàn)略目標。

四、結論

全面預算管理這一科學管理工程是與房地產(chǎn)公司發(fā)展相配合的保障體系。房地產(chǎn)上市公司應結合自身特點，以戰(zhàn)略為導向，建立提高本公司發(fā)展?jié)摿Φ娜骖A算管理制度并付諸實施，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標質(zhì)的飛躍，達到提高經(jīng)濟效益的目的。因此，在科學、完善的全面預算管理制度下，房地產(chǎn)上市公司能夠為資本市場提供更高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，引導資本的趨利性流動，實現(xiàn)資本最優(yōu)的配置效率，為經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

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篇8

[關鍵詞] 市場營銷 營銷計劃 計劃制定

計劃是對未來行動的事先安排。大衛(wèi)?D?艾森豪威爾曾說過:“一切計劃均微不足道,計劃工作才是至關重要的。”

任何企業(yè)組織如果只對他們所面對的新發(fā)展做出簡單的反映，其壽命是不可能長久的。無計劃的營銷工作會導致行動的混亂和經(jīng)費支出的增加，容易使企業(yè)受到工作具有計劃性且較有遠見的競爭者的攻擊，最終將被市場所淘汰。因此，每一個企業(yè)都必須用有計劃的方法來對待市場。

營銷計劃即是通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，科學地確定公司的營銷目標以及實現(xiàn)目標的途徑。

一、樹立對營銷計劃的正確認識

很多公司最高管理者總是把注意力放在質(zhì)量的提高、成本的降低和時間的節(jié)約上。他們認為世界變化如此之快,有哪一種營銷戰(zhàn)略計劃是萬能的呢? 然而,具有領先意識的管理者認識到,成功解決質(zhì)量、成本和時間的問題是需要一定指導的。他們也意識到,這些常規(guī)問題的解決不一定會給企業(yè)帶來大的突破。諸如開辟新市場、研發(fā)新產(chǎn)品、提高客戶服務質(zhì)量、建立聯(lián)盟、開展電子商務,這些舉措一開始如果沒有明確的目的,離開有組織的計劃指導,就會存在潛在的威脅。并且,重視質(zhì)量與制定和實施計劃兩者并不矛盾。首先,質(zhì)量必須被設計為產(chǎn)品和服務兩個部分;其次,質(zhì)量必須是一個連續(xù)發(fā)展系統(tǒng)的一部分,而不是項目的一部分。同樣的,如果我們將計劃滲透到日常的組織生活中;將計劃定位為不斷追求的目標,則可以有力地反擊“情況變化太快,戰(zhàn)略毫無用處”這樣一類的說法了。

而所謂營銷計劃是對如何實現(xiàn)企業(yè)目標所做的概括。在分析企業(yè)所處的位置和周圍環(huán)境之后,再確定特定的并且可測量的目標,制定出戰(zhàn)略和行動計劃來實現(xiàn)這些目標,最后還需要制定出一個計劃來監(jiān)督執(zhí)行。完善的企業(yè)營銷計劃可以回答下面所列出的所有問題: 公司的基本價值觀和信仰什么? 公司能提供哪些產(chǎn)品和服務? 什么樣的顧客群屬于公司服務的對象? 哪些地區(qū)屬于公司服務的區(qū)域? 怎么樣的競爭優(yōu)勢能幫助公司成功? 公司需要什么樣的能力來保證這些競爭優(yōu)勢? 公司能獲得怎樣的資源保證? 通過這些問題的回答能使一個企業(yè)更長久的獲益于戰(zhàn)略計劃。

二、常見營銷計劃制定失敗的原因分析

擁有營銷計劃并不能一定保證成功,沒有一件事能取代好的管理決策。營銷計劃中常見的問題主要有以下幾個方面:

1.缺乏足夠的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析是一個完整計劃的基礎,缺乏本企業(yè)和競爭者的重要信息會導致戰(zhàn)略計劃的短視。這就要求企業(yè)平時就做好有關信息的收集整理工作,而不是到制定戰(zhàn)略計劃時才臨時抱佛腳。

2.戰(zhàn)略目標不現(xiàn)實

企業(yè)的最高管理層不能根據(jù)其主觀愿望來規(guī)定目標水平,而應當根據(jù)對市場機會和資源條件的調(diào)查研究和分析來規(guī)定適當?shù)哪繕怂?。低估或高估企業(yè)的目標,都不會給企業(yè)帶來滿意的結果。

3.缺少足夠的細節(jié)

企業(yè)的目標也許制定得很好,但戰(zhàn)略及其實現(xiàn)步驟如果不完善、不具體同樣也是不夠的。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應分層次、具體化、數(shù)量化說明什么任務、何時和由何人來實施計劃,這樣,企業(yè)的最高管理層就便于管理計劃、執(zhí)行和控制過程。

總之,好的戰(zhàn)略計劃如同執(zhí)行官的橡皮,使他們能改寫、預期和支配團隊的決定。只有當一項戰(zhàn)略計劃回答了正確的問題,是可實施的和正確的時候,它才能引導船只沿著正確的方向航行。

三、制定成功的營銷計劃

企業(yè)制定營銷計劃可以使決策者認識到企業(yè)的優(yōu)勢和缺點,發(fā)現(xiàn)機會和挑戰(zhàn)。這樣,管理者就可以充分利用優(yōu)勢并改進不足。制定營銷計劃可以幫助管理者確定企業(yè)的發(fā)展方向,優(yōu)先考慮某些行動。追蹤計劃的執(zhí)行情況可以確保企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時克服缺點和不足。營銷計劃還可以使企業(yè)在發(fā)展過程中遵循團隊精神和特定的營銷策略。

一份營銷計劃應有三個主要部分:第一部分,現(xiàn)狀分析描述企業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境,回答“我們目前的位置在哪里”和“我們正在向何處去”等問題。通過回答這些問題,決策者可以明確并檢查影響經(jīng)營的因素。利用在現(xiàn)狀分析階段得到的信息,營銷計劃的第二部分強調(diào)企業(yè)向何處,也就是企業(yè)的目標是什么,回答“我們想干什么”的問題。計劃必須確定行動的先后順序并指導企業(yè)對人力、財力和物力進行合理的分配。最后一部分,戰(zhàn)略與行動計劃將要實施的營銷戰(zhàn)略和為了實施這些戰(zhàn)略、實現(xiàn)每個目標所必需的具體行動,也就是回答以下問題:如何到達想去的地方?何時到達?誰將對此負責?將要花多少錢?

以上內(nèi)容看起來很多,但一個好的營銷計劃可幫助企業(yè)將日常所想到的大量想法和主意組織起來。一般來講,當企業(yè)完成了一些市場調(diào)查,就已經(jīng)開始了制定營銷計劃的過程。

1.現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀分析主要研究企業(yè)目前所出的營銷環(huán)境。影響企業(yè)經(jīng)營的因素很多,現(xiàn)狀分析的目的是幫助企業(yè)明確并注意那些影響企業(yè)經(jīng)營的關鍵因素。經(jīng)營開始就使用這些環(huán)境信息將幫助企業(yè)決策者成功地駕馭企業(yè)預定的目標。具體地來講,現(xiàn)狀分析應從以下四個方面著手進行:

(1)分析營銷環(huán)境

營銷活動不是發(fā)生在真空里,而是發(fā)生在一個充滿大量不可控因素的環(huán)境中,這些因素包括法律和條例、社會態(tài)度、經(jīng)濟條件、技術因素和競爭因素等。市場營銷的一個重要工作就是發(fā)現(xiàn)并利用市場機會,而市場機會來自營銷環(huán)境的變化。成功的營銷者能夠意識到環(huán)境的變化并且能決定如何利用這些變化。在分析營銷環(huán)境的過程中,通過回答下面的問題,可以獲得企業(yè)所需要的營銷環(huán)境結果。

①企業(yè)目前遵循的法律有哪些?

②立法將會發(fā)生哪些變化而影響企業(yè)的業(yè)務(如環(huán)境污染控制、平等就業(yè)機會、產(chǎn)品安全性、廣告和價格控制等法律) ?

③哪些文化趨勢將影響對企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求?

④企業(yè)可以利用哪些新的趨勢?

⑤哪些人口發(fā)展趨勢經(jīng)改變企業(yè)的顧客結構?

⑥新技術將如何影響企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求、分銷方式、銷售方式和生產(chǎn)方式?

⑦生產(chǎn)和分銷企業(yè)的產(chǎn)品對環(huán)境有何影響?

(2)關注最可能的顧客群

在這一環(huán)節(jié),企業(yè)需要尋找固定的模式,確定誰是目前最好的顧客,企業(yè)應該知道到哪里去尋找最可能的顧客,這個過程就是市場細分和確定目標市場。

有效的營銷者應確定特定目標市場的需要――這些目標市場是營銷努力的重點,由現(xiàn)有的和潛在的顧客組成――并努力工作以滿足他們的需要。通過把具有相同特征的潛在顧客分成相應的顧客群,企業(yè)就可以確定目標市場了。選擇了目標市場之后,企業(yè)就可以拋棄無差異營銷策略。對大多數(shù)企業(yè)來說,差異市場營銷和集中市場營銷將更為有效。

(3)評價競爭對手

企業(yè)在根據(jù)自身優(yōu)勢制定營銷戰(zhàn)略時,應該考慮競爭者的優(yōu)勢與劣勢。向更強大的競爭者直接挑戰(zhàn)將毫無意義,當一個小企業(yè)面臨一個更強大的競爭者時,應該避免效仿競爭者的營銷戰(zhàn)略和營銷策略。

了解競爭者的營銷戰(zhàn)略將幫助企業(yè)預測對手的行動及其對本企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和策略的反應,可以從競爭者哪里學到很多東西來加強自己企業(yè)的實力。如果認真觀察,將能預測出競爭者的營銷計劃。為了在當今的經(jīng)濟競爭中獲勝,企業(yè)必須找到一種競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢就是能夠比競爭者更好地滿足顧客的需要。

在尋找競爭者的過程中,一開始可以只考慮有限的幾個競爭者或最大的競爭者,這樣會簡單一些。然后再根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,進一步考慮更多的競爭者,同時也包括間接競爭者。例如,飯店的經(jīng)營者,除了評價主要競爭者,千萬不要忽略了外賣食品和熟食。

評價競爭者的優(yōu)勢是什么? 企業(yè)不僅應從自己的角度來回答這個問題,還應從雇員、銷售人員及顧客的角度來回答。顧客的意見可以幫助企業(yè)更好地確定競爭者的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面,一定要考慮哪些真實的信息以及目標市場上的顧客對各行業(yè)的洞察。競爭優(yōu)勢包括很多方面:博識的推銷員、出色的服務部、零部件的供應、盡責的配送系統(tǒng)、便利的位置、聲望、人們心目中的企業(yè)形象及財務狀況等。

(4)檢查自己的企業(yè)

現(xiàn)狀分析的前三個部分收集了大量的關于經(jīng)營環(huán)境的信息后,就應該從企業(yè)的和顧客的角度來檢查自己的企業(yè),揭示企業(yè)的優(yōu)勢、弱點、機會與威脅。

通過仔細檢查競爭者和自己企業(yè),就可以把企業(yè)與競爭者做一比較,這種比較可以集中在對成功經(jīng)營影響最大的幾個方面。通過比較可以反映出本企業(yè)和競爭者的優(yōu)勢和劣勢,確定出企業(yè)發(fā)展的機會和威脅。

2.確定企業(yè)營銷目標

營銷目標是企業(yè)通過制定營銷戰(zhàn)略和營銷計劃來實現(xiàn)的目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 每種戰(zhàn)略和計劃都由一系列的步驟組成,盡管使營銷目標保持在產(chǎn)品、服務和市場上。

通過向現(xiàn)有的市場和新的市場銷售和創(chuàng)造更多的價值,以實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。如何才能制定出一個好的目標呢? 應該做到以下幾個方面:

(1)營銷目標必須是明確的而不是模糊的

不要使用最好的、最大的、最小等術語;不要使用模糊不清的術語,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企業(yè)的目標是最佳銷售額,那么也應該制定出一個利潤計劃,以保證企業(yè)不是以犧牲利潤的方法來增加銷售額。如果企業(yè)的目標是得到新顧客,那么也應該制定出一個維持老顧客的目標,這樣就不會以犧牲現(xiàn)有顧客為代價來贏得新的顧客。

(2)營銷目標必須是一種在執(zhí)行中可以測量的行動

不要使用那些難以或不可能測量的“特點”、“優(yōu)勢”等詞語。

(3)營銷目標必須是可以行動的方案

不要把目標定在處理那些企業(yè)難以影響的因素方面。

(4)營銷目標必須考慮到時間因素

也就是必須考慮開始的時間和結束的時間。

3.制定營銷戰(zhàn)略和行動計劃

為了實現(xiàn)目標,必須制定營銷戰(zhàn)略和行動計劃,營銷戰(zhàn)略應該從廣義的角度來考慮,可以通過一系列的行動來實現(xiàn)目標,在實施營銷方案之前,應花一點時間來檢查下一目標。如果該營銷戰(zhàn)略被實施了,會提高企業(yè)的競爭力嗎? 這里通過一個例子來說明一下這個過程是如何運作的。

企業(yè)通過優(yōu)勢、弱點、機會和威脅分析,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢之一是留住老顧客,企業(yè)的一個弱點是贏得新顧客。據(jù)此,企業(yè)可以為提出一個目標,即在將來一年中的每個月增加并留住5 位新顧客,他們對產(chǎn)品或服務的購買量大約是若干元,如何才能實現(xiàn)這個目標呢? 對這個問題的回答就成為企業(yè)的營銷計劃。

對于企業(yè)的每一個目標,至少應該有一個營銷戰(zhàn)略。然后把實施這個營銷戰(zhàn)略的所有步驟列出來,從最后一個步驟開始返回檢查,任命負責的人員并確定起止時間,并計算出完成這個步驟所需的成本。

通過制定營銷行動計劃,可以保證企業(yè)的營銷努力集中在對企業(yè)成功經(jīng)營非常重要的營銷戰(zhàn)略上,以實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。

參考文獻：

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一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的弊端

依照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論來看，戰(zhàn)略管理分為三個層次，分別是戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。由于我國市場的多變性，使得企業(yè)在戰(zhàn)略計劃和實施這兩個層面在實際應用中存在很嚴重的問題。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃的制定必須首先了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，之后確認企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢劣勢以及威脅挑戰(zhàn)，最后結合所有因素制定最佳的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施中存在的多種問題也是導致企業(yè)戰(zhàn)略管理多停留在頂層，難以有效落地的主要原因。

二、創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理方法

現(xiàn)如今關于創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的方法有很多。例如SWOT分析法、基準化分析法價值鏈模型、綜合業(yè)績評價工具等等。本文將重點分析介紹綜合業(yè)績評價中的平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關系。

三、平衡計分卡概述

20世紀初杜邦公司采用了投資報酬率指標進行績效評價之后，企業(yè)中的業(yè)績評價也受到了人們的關注。隨著企業(yè)管理理論和實踐的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)績評價的方式也越來越多，例如經(jīng)濟增加值（EVA），平衡計分卡法（BSC），業(yè)績金字塔，績效棱柱，財務五力分析法等。在這些業(yè)績評價方式中，平衡計分卡是一種與企業(yè)戰(zhàn)略管理關系最密切的業(yè)績評價方式。

平衡計分卡是在2001年開始引進中國?，F(xiàn)如今已有許多企業(yè)在實踐中推廣實施。據(jù)了解，我國的一些大企業(yè)在有效應用了平衡計分卡評價系統(tǒng)后，取得了一定的成績。平衡計分卡從財務、顧客、內(nèi)部過程和學習與發(fā)展四個方面進行績效考核，其中的內(nèi)部經(jīng)營過程實際上就是企業(yè)的價值鏈過程，而企業(yè)的價值鏈又是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具。因此不難看出，平衡計分卡這一業(yè)績評價工具構建了基于價值鏈的企業(yè)的戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價體系。

四、平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理

平衡計分卡是一個作用很大的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一是平衡計分卡能夠把企業(yè)戰(zhàn)略及愿景放在其變化和管理過程中的首要地位。它用最直接的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個層面中表現(xiàn)出來，使財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展四個部分互相結合、互相作用。

二是平衡計分卡讓戰(zhàn)略在組織上下進行流動，與每個部門與員工的目標進行聯(lián)合，使企業(yè)可以將全部優(yōu)勢力量集中于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標上。平衡計分卡要求各個部門和員工都制訂屬于自己的計分卡，用平衡計分卡制定的各方面目標指導決策行動并加以協(xié)調(diào)。

三是平衡計分卡將短期目標和企業(yè)長遠發(fā)展相結合。平衡計分卡把財務預算和戰(zhàn)略目標結合起來進行同步發(fā)展，從短期目標的實現(xiàn)中促進企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

五、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用

1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡最適合用在具有明確戰(zhàn)略目標的企業(yè)當中。企業(yè)首先要擁有完備的組織結構以及業(yè)務功能板塊，還需要制定完整的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而通過戰(zhàn)略實施來增強企業(yè)的核心競爭力。明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，以平衡計分卡為工具，從四個方面來對戰(zhàn)略目標進行分解，分別評價每個方面上實現(xiàn)的業(yè)績。

2.財務方面的業(yè)績評價指標。企業(yè)的終極目標就是讓股東財富最大化，而股東最關注的內(nèi)容也是財務方面的業(yè)績。所以選擇財務指標也是相當重要的。財務方面的指標衡量戰(zhàn)略管理的實施能否最終為經(jīng)營結果的改善做出貢獻，可以用產(chǎn)品銷售額的增量、營業(yè)收入增長率、投資回報率、現(xiàn)金流量以及EVA等作為參考評價的指標。無論企業(yè)采用的是什么指標，都可以選擇從新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓、提升客戶價值、所見服務成本以及提高資產(chǎn)的利用率這四個方面來讓業(yè)績進行改善。

3.顧客方面的業(yè)績評價指標。對于企業(yè)顧客可以分為內(nèi)部顧客和外部顧客兩個部分。內(nèi)部顧客就是企業(yè)內(nèi)部的在職人員，而外部顧客時指企業(yè)所生產(chǎn)制造產(chǎn)品和服務提供的對象，即企業(yè)客戶。平衡計分卡要求管理者將企業(yè)對顧客服務的承諾轉(zhuǎn)化為具體的指標，這些指標必須能夠真正的反映與顧客有關的各種因素。

4.內(nèi)部經(jīng)營過程方面的業(yè)績評價指標。內(nèi)部經(jīng)營過程是指產(chǎn)品從研發(fā)、制造、銷售以及售后服務等一系列的價值鏈過程。價值鏈上的所有環(huán)節(jié)都是密不可分的。它們雖然各自發(fā)揮著自己獨特的作用，但是相互間卻存在著聯(lián)結的關系。

5.學習和發(fā)展方面的業(yè)績評價指標。企業(yè)的學習能力以及創(chuàng)新發(fā)展能力與企業(yè)價值直接相關。只有通過不斷的創(chuàng)新才能為顧客提供更多有價值的服務，才能在市場中擁有強大的優(yōu)勢，甚至實現(xiàn)豐厚的利益收益，增加股東價值。

六、總結

現(xiàn)代企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要在戰(zhàn)略管理方面具有一定的創(chuàng)新性。只有有效推廣利用創(chuàng)新方法進行企業(yè)管理才能讓企業(yè)在市場中立于不敗之地。本文簡要介紹了企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的綜合業(yè)績評價法中的平衡計分卡來體現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑工程；全面預算管理；平衡記分卡

Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.

Key words: construction project; MBM; BSC

中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1 引言

平衡記分卡是一個以管理戰(zhàn)略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰(zhàn)略指標綜合評價系統(tǒng)[1,2]。此系統(tǒng)認為在原有財務價值最大化的基礎上，以滿意度、核心競爭力和創(chuàng)新能力作為建筑工程管理目標的組成部分，三者的有機結合會最終促進建筑工程財務績效的提高，從而實現(xiàn)對價值最大化的追求。整個指標系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)形成一個層次分明的網(wǎng)狀體系，而貫穿這個網(wǎng)狀體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。

2 基于BSC的建筑工程全面預算管理體系設計

綜合評價建筑工程經(jīng)營業(yè)績需從財務、客商、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等四個維度展開 [3]：

（1）財務：反映建筑工程的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為改善最終的經(jīng)營成果做出貢獻。主要指標有：營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟附加值、現(xiàn)金流量等。

（2）客商：用于體現(xiàn)客戶利益，主要用來反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標有：市場份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠度、客商收益水平等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營過程：為了支持服務客商的價值定位和滿足公司管理要求，進行內(nèi)部業(yè)務流程的改進或再造，設計相應的評價指標：施工能力、資金周轉(zhuǎn)時間、成本、建筑質(zhì)量、施工安全、客商付款時間等。

（4）學習和成長：主要考核建筑工程持續(xù)發(fā)展能力的增長情況，包括人員、信息系統(tǒng)和建筑工程組織三方面。主要指標有：培訓支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。

2.1 BSC和建筑工程戰(zhàn)略管理的關系

BSC既是業(yè)績評價系統(tǒng)又是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC是以戰(zhàn)略為中心，將建筑工程戰(zhàn)略目標逐級分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業(yè)績評價指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。其實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行動，使經(jīng)營行動及員工行為都在它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化框架內(nèi)進行，并對戰(zhàn)略的實施加以實時、動態(tài)的控制，所以BSC實現(xiàn)的遠不止建筑工程的績效管理，同時還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

2.2 BSC與建筑工程預算管理的聯(lián)系

把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。戰(zhàn)略目標的制定過程，從戰(zhàn)略性衡量指標、長遠目標、戰(zhàn)略計劃及短期計劃的過程，為建筑工程戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果未達到預定目標，則表明是執(zhí)行不力。如果達到預定目標，那么管理人員就應對建筑工程經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。用預算這一工具把BSC將戰(zhàn)略和經(jīng)營活動結合的過程量化的反映到財務報表的過程，也就是全面預算管理的實質(zhì)所在。BSC預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的客商和市場對現(xiàn)有流程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進該建筑工程長遠目標的實現(xiàn)。

2.3 戰(zhàn)略計劃分解到工程預算的實現(xiàn)過程

通過下面描述的三步走戰(zhàn)略不僅可以使建筑工程確定長遠目標，而且還可以幫助建筑工程確認有待改良的那些執(zhí)行流程，同時為這些流程確定明確的財務目標。然后，這一過程還可以協(xié)助項目經(jīng)理制定出實現(xiàn)這些目標的機制[4]。

（1）通過BSC描繪戰(zhàn)略目標

項目經(jīng)理必須將戰(zhàn)略展開成各種量度指標，并借助BSC為員工都能接受的量度指標制定切實可行而又可以發(fā)揮激勵作用的目標。BSC中相互作用的因果關系有助于確定關鍵的驅(qū)動手段，促使建筑工程在重要的業(yè)績要素上取得突破。

（2）確認戰(zhàn)略行動方案

項目經(jīng)理可以尋找BSC確定的目標和現(xiàn)有的工作表現(xiàn)之間的差距，以確定資金投入和施工計劃的重點，并縮小這些差距，推動戰(zhàn)略目標的完成。項目經(jīng)理也可以據(jù)此取消對BSC影響不大的某一要素或多項要素的計劃。方案是戰(zhàn)略目標的具體化，務求翔實、具體和全面。

（3）核準財務與人力資源

確定戰(zhàn)略行動方案后，執(zhí)行時當然需要提供資源支持，一般包括財務、人力、和物力方面，尤其是財務和人力資源方面，當把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時，就形成了建筑工程遵循的年度預算標準。

3基于BSC動態(tài)預算管理的實施

為了便于理解基于BSC的動態(tài)預算的做法，可以將預算以及資源分配區(qū)分為作業(yè)預算和戰(zhàn)略預算兩項不同的流程。

3.1作業(yè)預算

作業(yè)預算包含對建筑工程施工費用的估計，需明確界定兩類費用：維持性費用與增長性費用。前者是維持現(xiàn)有施工項目與客商所需的持續(xù)性費用，后者是為維持正常的二次經(jīng)營及承攬后續(xù)工程項目，而提高建筑質(zhì)量與吸引新客商所必須投入的費用。作業(yè)預算中許多支出的決策可依據(jù)作業(yè)基礎步驟進行。預估下一個時間周期的施工報量和業(yè)主計量。與傳統(tǒng)的預算流程類似，作業(yè)基礎預算的第一步是預估施工報量、業(yè)主計量與資金收入的組合。業(yè)主計量的預估除業(yè)主已計量支付外，還包括預測這些潛在業(yè)務量。在作業(yè)基礎預算體系下，施工報量與業(yè)主計量的預算比傳統(tǒng)預算更為仔細。例如，施工預算需包含為完成該施工報量所需要的信息。在客商方面，該工程項目的資金狀況、二次經(jīng)營效果、后續(xù)待建工程等都是進行作業(yè)預算的重要資料。

3.2 戰(zhàn)略預算

作業(yè)預算反映了持續(xù)改善現(xiàn)行運營需要的資源，而戰(zhàn)略預算則在于為了彌補戰(zhàn)略性突破與正常運營的持續(xù)性成長兩者之間的績效差距所需的創(chuàng)新活動及資源。戰(zhàn)略預算通常涉及：必要的新項目作業(yè)，必須創(chuàng)造新的施工量，必須提高建筑質(zhì)量，必須爭取的新客商及建筑市場，以及必須建立的合資關系。通常，為順利實現(xiàn)建筑工程的戰(zhàn)略目標，我們需要制定很多種行動方案，這些方案在短期來看，很難對財務指標有直接改善。BSC可以幫助我們把戰(zhàn)略行動方案中所需人力與財務資源納入組織的規(guī)劃與預算中，并清晰地將這些預算與傳統(tǒng)例行的預算費用分開管理。如此一來，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)機會便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開展資源分配與預算的過程。

圖1 項目資源分配與預算

由圖可知，建筑工程在定位施工報量與業(yè)主計量戰(zhàn)略主題后，在內(nèi)部流程這一維度中接著設定相應量度指標，再為這些量度指標逐個設定具體目標，其中之一形成為項目部發(fā)展計劃的方案，而在實施這個方案時，預計需要調(diào)用的人力資源、預估成本和資本的投入，最終以財務預算的形式反映出來。每個層次和環(huán)節(jié)都還涉及維度之間、指標之間很多錯綜復雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰(zhàn)略規(guī)劃流程的重要信息：戰(zhàn)略目標量度指標各指標的目標行動方案預算，在此戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，行動方案是協(xié)助戰(zhàn)略目標的達成，并在戰(zhàn)略與預算之間起到橋梁作用。

3.3 為戰(zhàn)略行動方案確定預算

有了上面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，就需要對那些對戰(zhàn)略執(zhí)行有重大促進作用的行動方案以預算的形式最終落實，即把建筑工程預算和最終確定的方案聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)的資本預算方法通常對每項計劃進行獨立評估，導致許多戰(zhàn)略性方案被視為預算外開支，需要在每年度的預算占有資金，而不是長遠目標的預算中開支。作為制定計劃的第一個步驟，所有資本預算和預算外開支計劃都應確定下來，但只有對戰(zhàn)略計劃有支持作用的預算和開支計劃能得到批準。總體戰(zhàn)略目標經(jīng)過BSC的詳細分解描述，形成了具體的行動方案，為保證這些方案的成功實施，需調(diào)用項目部相應的財務、人力、物力方面的資源去滿足，并以預算表格的形式固定下來，建筑工程的所有經(jīng)營及施工行為都依次得到執(zhí)行，最后，當約定的預算指標逐個完成時，方案也就完全付諸了實施，該建筑工程的戰(zhàn)略便貫穿其中得以體現(xiàn)和落到實處。

5 結語

本文以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為出發(fā)點，引入BSC理論，通過因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰(zhàn)略、全面預算管理三者之間的關系。采用BSC理論描述戰(zhàn)略目標，通過確認戰(zhàn)略行動方案，核準財務與人力資源這三個要素，將建筑工程戰(zhàn)略層層分解，設計先進的基于BSC的動態(tài)預算管理流程，實現(xiàn)建筑工程戰(zhàn)略資源的配置與整合，科學的為戰(zhàn)略行動方案確定預算方案。該方法在原有財務價值最大化的基礎上，將滿意度、核心競爭力和創(chuàng)新能力作為建筑工程管理目標體系的組成部分，并最終促進財務績效的提高，從而實現(xiàn)對價值最大化的追求。

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