導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心

【中圖分類號(hào)】F275

一、建立財(cái)務(wù)共享中心的普遍必要性

對(duì)于建立財(cái)務(wù)共享中心的必要性，學(xué)界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點(diǎn)各異，但是有兩點(diǎn)已成為共識(shí)，即節(jié)約人工成本、提升財(cái)務(wù)管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)推進(jìn)和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不面對(duì)的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價(jià)上漲，員工個(gè)體無法接受降薪，強(qiáng)制降薪將會(huì)引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運(yùn)作的前提下實(shí)現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財(cái)務(wù)共享中心實(shí)際是用一個(gè)新型組織代替企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)中傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)能帶來效率提高，從而有效減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量。二是財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)的工作多是同質(zhì)性強(qiáng)、重復(fù)性高的基礎(chǔ)工作，其需要單一型人才而非復(fù)合型人才，此類雇員目標(biāo)薪酬也較低。三是財(cái)務(wù)共享中心選址時(shí)可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進(jìn)一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財(cái)務(wù)管理水平

隨著管理會(huì)計(jì)在理論和實(shí)務(wù)方面的發(fā)展，財(cái)務(wù)工作特別是會(huì)計(jì)工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)分析工作仍有賴于賬、表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對(duì)賬、報(bào)稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財(cái)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)相分離，將價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)人員從大量的事務(wù)性工作中解脫出來，鼓勵(lì)其向業(yè)財(cái)融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心無疑為這種分離提供了合適的機(jī)會(huì)。除此之外，企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控也能得到進(jìn)一步加強(qiáng)。一方面共享中心帶來的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化可以增強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控特點(diǎn)和內(nèi)生需求

多元化企業(yè)集團(tuán)與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點(diǎn)：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模?；诖耍嘣髽I(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面也存在相應(yīng)的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最重要的假設(shè)之一，也是企業(yè)管理中時(shí)刻都要面對(duì)的問題。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)板塊通過向總部上報(bào)預(yù)算反映自身對(duì)于資源的需求，而總部則會(huì)評(píng)價(jià)各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會(huì)離開過去、現(xiàn)在、未來三個(gè)方面。在評(píng)價(jià)過程中，評(píng)價(jià)者的主觀性和片面性都可能對(duì)最終的評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響。

（二）復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強(qiáng)的分散和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，但是單就風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)數(shù)量和復(fù)雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風(fēng)險(xiǎn)管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)都會(huì)根據(jù)自身管控要求設(shè)計(jì)一系列風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)。一旦觸發(fā)這類“負(fù)向指標(biāo)”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會(huì)計(jì)處理或特殊業(yè)務(wù)安排等手段掩蓋風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)。而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一旦得不到及時(shí)介入和干預(yù)就有可能爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事故，給企業(yè)自身乃至整個(gè)集團(tuán)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

從自身特點(diǎn)看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團(tuán)解決上述問題。一方面共享中心可以通過財(cái)務(wù)信息在會(huì)計(jì)、資金、評(píng)價(jià)等領(lǐng)域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機(jī)構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理信息化平臺(tái)，利用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)揭示和預(yù)警，防止風(fēng)險(xiǎn)被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心難點(diǎn)

盡管財(cái)務(wù)共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設(shè)過程也需要面對(duì)一系列困難?！?015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機(jī)制、人員管理、流程優(yōu)化、服務(wù)層級(jí)提升、績(jī)效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設(shè)難點(diǎn)的各個(gè)方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點(diǎn)又衍生出一系列特殊難點(diǎn)。

（一）成本、效率優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財(cái)務(wù)共享中心的一大管理優(yōu)勢(shì)，而要達(dá)到這一目標(biāo)業(yè)務(wù)可復(fù)制可批量處理是一個(gè)重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)同質(zhì)率低，僅以會(huì)計(jì)核算而言，每個(gè)行業(yè)都有自己的核算特點(diǎn)。一些業(yè)務(wù)甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進(jìn)這類人才與共享中心低成本運(yùn)作的理念和特點(diǎn)不符。同時(shí)由于業(yè)務(wù)之間不可簡(jiǎn)單復(fù)制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢(shì)必會(huì)受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。

篇2

（一）什么是財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享模式是企業(yè)在財(cái)會(huì)分離的理念下，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；?，從而提高財(cái)務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國(guó)的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心的模式；另外一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享中心的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本?？梢?，建立財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要保證，也是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本的重要手段。

（二）財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心的重要特點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算的集中處理，但財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再造，而財(cái)務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財(cái)務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)。成立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，賦予該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

（一）政府的政策支持與鼓勵(lì)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕99號(hào)）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。財(cái)政部2013的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心提供了支持。另外，財(cái)政部、國(guó)資委每年均在全國(guó)各地舉辦財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研討會(huì)，組織各軟件企業(yè)灌輸財(cái)務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗(yàn)。目前，中央企業(yè)中已有中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑、中交集團(tuán)等建立了財(cái)務(wù)共享中心。

（二）建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對(duì)自身管理制度進(jìn)行再次檢驗(yàn)的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

（三）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設(shè)分、子公司，而無論是哪種擴(kuò)張方式，財(cái)務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國(guó)內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財(cái)務(wù)共享中心在一個(gè)月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)人員的選拔到財(cái)務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時(shí)間才能全面完成。

三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）實(shí)施財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享模式是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)變革、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中將各分、子公司的個(gè)性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級(jí)尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。

（二）要明確財(cái)務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)劃分。財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)部門同屬于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財(cái)務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動(dòng)密集型的工作集中到一起，比如會(huì)計(jì)核算、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表編制、集中資金結(jié)算、會(huì)計(jì)檔案管理等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一性、可比性。

（三）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國(guó)資委〔2011〕99號(hào)文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過程中，應(yīng)當(dāng)做到財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)?！薄Ｘ?cái)務(wù)共享中心建設(shè)在中國(guó)起步較晚，很多企業(yè)在前期的運(yùn)營(yíng)過程中，可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個(gè)ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

（四）應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心人員的隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關(guān)硬件的評(píng)估、采購與后期維護(hù)。另外，由于財(cái)務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》的指引下，尋找對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，可能造成財(cái)務(wù)人員思維模式僵化，被動(dòng)處理業(yè)務(wù)。針對(duì)這種企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機(jī)制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人員與總部財(cái)務(wù)部門、基層財(cái)務(wù)部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理輸送人才。

篇3

（一）財(cái)務(wù)共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進(jìn)一步使企業(yè)達(dá)到規(guī)?；l(fā)展。在操作過程中，我們將不同國(guó)家、不同地點(diǎn)實(shí)際的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)共同送到一個(gè)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的記賬和作業(yè)報(bào)告，如此方式保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時(shí)，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財(cái)務(wù)管理效率及質(zhì)量。由此可見，財(cái)務(wù)共享中心具有反應(yīng)速度較快、營(yíng)運(yùn)成本較低以及管理方面的風(fēng)險(xiǎn)較小等特點(diǎn)，也正是因?yàn)楦黜?xiàng)特點(diǎn)，使得財(cái)務(wù)共享中心廣泛受到社會(huì)各界的青睞。（二）財(cái)務(wù)共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)某些會(huì)計(jì)職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對(duì)于會(huì)計(jì)職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會(huì)計(jì)的事務(wù)記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對(duì)于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運(yùn)行過程中兩個(gè)方面所編制的報(bào)告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。（三）財(cái)務(wù)共享中心具有基礎(chǔ)操作性。財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)操作性在一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財(cái)務(wù)工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關(guān)于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務(wù)發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財(cái)務(wù)共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細(xì)致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點(diǎn)中。

二、財(cái)務(wù)共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個(gè)項(xiàng)目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財(cái)務(wù)共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財(cái)務(wù)管理成本的作用。財(cái)務(wù)共享中心的成立不僅能夠加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理，而且也能降低財(cái)務(wù)部門運(yùn)行項(xiàng)目成本,并在一定程度上提高了財(cái)務(wù)部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于中游的城市中成立財(cái)務(wù)共享中心能夠有效的將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本管理的最大利益實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（二）一定程度提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí),建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，需要讓財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員對(duì)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對(duì)工作人員進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。但在財(cái)務(wù)共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達(dá)到術(shù)業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識(shí)紊亂而出錯(cuò)的情況,同時(shí)也大大提高了工作效率以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，從財(cái)務(wù)共享中心中所呈現(xiàn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對(duì)企業(yè)進(jìn)一步提高內(nèi)部整合能力起到促進(jìn)作用。其次，財(cái)務(wù)共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)將企業(yè)的財(cái)務(wù)信息有效的進(jìn)行集中地分配以及處理，大大提升了財(cái)務(wù)信息處理過程中的準(zhǔn)確性和最終所得信息的精準(zhǔn)性，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）是財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國(guó)家已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式經(jīng)驗(yàn)來看，它是培養(yǎng)財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才的重要基地。采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使得財(cái)務(wù)人員不再只專注于基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中去，一方面，是財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財(cái)務(wù)能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)將來發(fā)揮的職能以及其設(shè)定的專業(yè)背景和思維模式推理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將會(huì)采取從會(huì)計(jì)走向管理、從管理走向金融的循序漸進(jìn)模式，從而達(dá)到促進(jìn)建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財(cái)務(wù)共享中心對(duì)建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)職能?，F(xiàn)如今采用的財(cái)務(wù)共享中心模式與之前財(cái)務(wù)管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強(qiáng)調(diào)，還同步的在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門的專業(yè)性財(cái)務(wù)管理。另外，在企業(yè)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)正式入駐財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)機(jī)構(gòu)之前,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設(shè)置情況會(huì)替換原有較為分散的流程，在整個(gè)替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財(cái)務(wù)管理內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化，解決問題更加嚴(yán)謹(jǐn)化的問題納入研究范圍。正因?yàn)槿绱?建筑施工企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中,會(huì)同步強(qiáng)化企業(yè)原本存在的某些財(cái)務(wù)職能。施工企業(yè)不僅會(huì)保留原有的財(cái)務(wù)職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務(wù)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行分離的模式,還要充分磨合關(guān)于部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置方式、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì),以這樣的方式促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)控職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式較為分散而導(dǎo)致財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)狀況不能第一時(shí)間準(zhǔn)確得到反應(yīng)的問題。流程和業(yè)務(wù)分開進(jìn)行財(cái)務(wù)作業(yè)是財(cái)務(wù)共享中心的基本工作模式，相關(guān)的財(cái)務(wù)資料是由財(cái)務(wù)管理人員隨機(jī)的分配到各財(cái)務(wù)人員手中的,通過這種方式可達(dá)到從源頭避免財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項(xiàng)目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)可以將相關(guān)財(cái)務(wù)信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時(shí)查看各個(gè)部門的費(fèi)用支出及走向,起到了增加了財(cái)務(wù)管理的透明度、更好的鞏固了對(duì)項(xiàng)目管理監(jiān)控的作用。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部不同部門的財(cái)管人員還可以對(duì)其他部門財(cái)務(wù)以及預(yù)算情況加以合理的分析,如此能夠加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也在一定程度上促進(jìn)了施工項(xiàng)目人力資源的整合。服務(wù)中心在實(shí)施過程中需要一批專業(yè)綜合技術(shù)強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補(bǔ)由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個(gè)部門模式被共享服務(wù)中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財(cái)務(wù)人員提供了一個(gè)晉升的平臺(tái)，也推進(jìn)了整個(gè)施工項(xiàng)目中人力資源的整合。（四）財(cái)務(wù)管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作的流程不僅是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)作的基礎(chǔ)條件，更可以讓財(cái)務(wù)管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財(cái)務(wù)管理過程更加簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化,通過如此高效的管理流程有效的提高財(cái)務(wù)共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時(shí)，還可以保證財(cái)務(wù)共享的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在其運(yùn)作過程時(shí),應(yīng)制定相應(yīng)的健全的管理制度，并嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)際工作中，進(jìn)而將服務(wù)中心的相關(guān)財(cái)政工作集中統(tǒng)一操作,努力達(dá)到合理、高效的根本目標(biāo)，在實(shí)行集中化運(yùn)作時(shí)可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，在建筑企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作中,企業(yè)的全部財(cái)務(wù)流程都由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行控制管理,財(cái)務(wù)項(xiàng)目所需資料的收集和提交則是交給項(xiàng)目小組,以這種方式提高財(cái)務(wù)運(yùn)算的準(zhǔn)確度、工作效率以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)財(cái)務(wù)流程的監(jiān)督管理工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)際運(yùn)作過程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財(cái)政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對(duì)比,也能促進(jìn)企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時(shí)提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時(shí)使其兩者優(yōu)勢(shì)都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個(gè)部門單方面的按照本部門的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財(cái)務(wù)管理模式僅適合本部門運(yùn)作，具有局限性。同時(shí)，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)部門工作量增加,沒有起到對(duì)財(cái)務(wù)人員合理配置的優(yōu)化作用，導(dǎo)致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作以及財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴(yán)格，應(yīng)全面提高財(cái)務(wù)部門工作效率。與此同時(shí)，企業(yè)可以建立更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步降低企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（六）培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享意識(shí)。信息時(shí)代的來臨和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑市場(chǎng)直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財(cái)務(wù)共享中心取代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式已然是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理未來發(fā)展的必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算效率和準(zhǔn)確度、大力加強(qiáng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的管理監(jiān)督力度等特點(diǎn)，還能夠通過對(duì)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財(cái)務(wù)集中模式與財(cái)務(wù)共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財(cái)務(wù)集中模式更重視對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),并沒有對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，而財(cái)務(wù)共享模式則很好的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)的共享,并沒有如財(cái)務(wù)集中模式一樣簡(jiǎn)單的將企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中,而是將其進(jìn)行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結(jié)語

隨著時(shí)代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機(jī)遇、占據(jù)更多的市場(chǎng)份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時(shí)刻跟緊時(shí)代的變遷，樹立符合當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的財(cái)務(wù)意識(shí)，引進(jìn)并合理運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心模式。財(cái)務(wù)共享模式最大的特點(diǎn)在于，在對(duì)建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集中式的管理的同時(shí)，還可以對(duì)其他部門實(shí)行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以得到大幅度的提升,同時(shí)，也提高了管理效率,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的具體體現(xiàn)。從另一個(gè)角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展也是財(cái)務(wù)共享的根本意義所在,由此可見，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式來對(duì)建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

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篇4

隨著13年前財(cái)務(wù)共享中心模式伴隨跨國(guó)公司500強(qiáng)全球組織模式變革的浪潮進(jìn)入中國(guó)以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團(tuán)也在日益強(qiáng)烈的全球化或者跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)的需求下，嘗試著建立自己的第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，然而面對(duì)國(guó)內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競(jìng)相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動(dòng)

追根溯源，福特汽車早在20世紀(jì)80年代初就在歐洲開創(chuàng)財(cái)務(wù)共享中心，其源于簡(jiǎn)單的創(chuàng)意：將集團(tuán)內(nèi)各分公司大量重復(fù)枯燥的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，降低成本。因此成本因素在財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立過程中始終扮演著原始驅(qū)動(dòng)力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財(cái)務(wù)共享中心由此開始在中國(guó)生根，此后諾基亞、麥當(dāng)勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國(guó)巨頭也紛紛跟進(jìn)在中國(guó)建立了共享服務(wù)中心。目前歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家近90%的世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享中心。從共享服務(wù)中心這一概念誕生之初，跨國(guó)公司在選址時(shí)會(huì)以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當(dāng)?shù)氐某杀就莸兀貏e是發(fā)展中國(guó)家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴(kuò)大，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的賬面計(jì)算，而更多地向綜合運(yùn)營(yíng)效率方向聚焦。在安永咨詢的相關(guān)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國(guó)設(shè)立共享服務(wù)中心的首要因素已由“低運(yùn)營(yíng)成本”變?yōu)椤敖咏袌?chǎng)”。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的城市化進(jìn)程加快，中國(guó)原有的成本優(yōu)勢(shì)正在削弱，而跨國(guó)企業(yè)真正看重的是中國(guó)潛力巨大的市場(chǎng)容量。

馬士基目前共設(shè)立了六所共享服務(wù)中心，總計(jì)聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務(wù)中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設(shè)了首家中國(guó)共享服務(wù)中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸?wù)中心的發(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時(shí)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關(guān)重要。馬士基中國(guó)共享服務(wù)中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應(yīng)對(duì)，財(cái)務(wù)共享中心在中國(guó)廣州的競(jìng)爭(zhēng)力不如從前，因此在2009年成都開設(shè)了新的服務(wù)中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國(guó)公司對(duì)于選址不會(huì)局限于一個(gè)點(diǎn)，亞洲的中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)會(huì)是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會(huì)設(shè)立共享中心，一些大型公司會(huì)選擇匈牙利、布達(dá)佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設(shè)在巴西的一個(gè)小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會(huì)有必然的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，小鎮(zhèn)的實(shí)力也會(huì)得到彰顯。”安永咨詢高級(jí)經(jīng)理張宏偉認(rèn)為。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略一

跨國(guó)企業(yè)在考慮建立共享中心時(shí)，應(yīng)以全球的視野去選擇適宜的國(guó)家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務(wù)單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)盡可能節(jié)省稅務(wù)開支和成本，善用補(bǔ)助和當(dāng)?shù)卣耐恋亍⑷肆Φ绕渌?lì)優(yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、電信和交通運(yùn)輸業(yè)。從服務(wù)覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務(wù)中心目前關(guān)注于中國(guó)的業(yè)務(wù)，其余40%則服務(wù)于其在國(guó)際或亞太市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。從投資方來看，超過一半的共享服務(wù)中心為中資投建，外資投建的共享服務(wù)中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國(guó)的財(cái)務(wù)共享中心的建立晚于發(fā)達(dá)國(guó)家20年，隨著跨國(guó)公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務(wù)中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，除了成本優(yōu)勢(shì)以外，中國(guó)巨大的內(nèi)需市場(chǎng)成為這些企業(yè)聚焦的重要目標(biāo)市場(chǎng)，成為吸引跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)投資的最重要?jiǎng)右?。中?guó)有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識(shí)到在共享服務(wù)中心全球化布局的趨勢(shì)下，應(yīng)引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心以便把握當(dāng)下的重大機(jī)遇。

“中國(guó)的財(cái)務(wù)共享中心正處于初創(chuàng)時(shí)期的起步階段，主要集中于21個(gè)服務(wù)外包示范城市。發(fā)達(dá)國(guó)家財(cái)務(wù)共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學(xué)模式都有待建設(shè)。中國(guó)企業(yè)正處于在干中學(xué)、學(xué)中干階段，在共享理念導(dǎo)入后，缺乏成熟的中國(guó)特色的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可借鑒，既便是看似簡(jiǎn)單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL(zhǎng)虹電器股份有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學(xué)生畢業(yè)之后，對(duì)這些知識(shí)的領(lǐng)悟幾乎為空白，都需要重新培訓(xùn)，所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時(shí)應(yīng)加以考慮的，不能小視?！?/p>

安永咨詢經(jīng)理董皓認(rèn)為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時(shí)候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心往往會(huì)在其他業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些問題。比如強(qiáng)生在蘇州建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計(jì)劃。總的來說財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個(gè)角度進(jìn)行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點(diǎn)考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境三個(gè)方面。人力資源方面，需要考察當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動(dòng)性、人力成本，在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價(jià)格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)自建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補(bǔ)充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會(huì)帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運(yùn)營(yíng)成本高等問題會(huì)隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務(wù)中心的方案設(shè)計(jì)中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會(huì)帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運(yùn)營(yíng)成本高等問題會(huì)隨之產(chǎn)生。在進(jìn)行選址前，首先要決策的是建立一個(gè)還是多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在真實(shí)的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信配合其經(jīng)營(yíng)管理模式在省公司層面建立多個(gè)共享中心，中國(guó)平安考慮到災(zāi)備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個(gè)不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國(guó)內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當(dāng)前，房產(chǎn)價(jià)格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關(guān)鍵，但更重要的是員工是否能夠在當(dāng)?shù)刭I得起房子，是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的選址，熊光海建議還應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對(duì)離岸外包業(yè)務(wù)，還應(yīng)考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大城市，由于財(cái)務(wù)共享中心的工作枯燥單一，重復(fù)性高，工資相對(duì)而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進(jìn)員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務(wù)對(duì)象及員工的認(rèn)同，建設(shè)初期的效率影響、成本攀升以及操作習(xí)慣的變化，對(duì)企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)者，取得其他部門以及中心財(cái)務(wù)人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國(guó)內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍不但覆蓋了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的費(fèi)用處理、賬表業(yè)務(wù)和檔案管理，也覆蓋了管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務(wù)，致力于提供從商旅到報(bào)銷的全流程服務(wù)。共享服務(wù)模式是以服務(wù)提供商的角色出現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員的職責(zé)轉(zhuǎn)型為對(duì)外提供服務(wù)，如果財(cái)務(wù)人員不能正確認(rèn)識(shí)這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對(duì)財(cái)務(wù)選址時(shí)，只有考慮員工在當(dāng)?shù)氐纳孀饑?yán)，了解人的心理，才能留住員工，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財(cái)務(wù)共享中心選址的核心要素，此外加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培訓(xùn)，對(duì)于完善財(cái)務(wù)共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，支持和鼓勵(lì)各類企業(yè)與高校共建實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)于推進(jìn)實(shí)用型人才的培養(yǎng)和選址至關(guān)重要。

技術(shù)愈加重要

我國(guó)境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務(wù)先進(jìn)性、行業(yè)代表性、服務(wù)輻射性、規(guī)模增長(zhǎng)性四個(gè)方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務(wù)角度而言，北京在信息技術(shù)共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務(wù)及行業(yè)性共享服務(wù)中心數(shù)量上排第一，大連在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢(shì)行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，如上海在金融業(yè)共享服務(wù)中心擁有量上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)；從服務(wù)輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務(wù)東北亞地區(qū)的共享中心領(lǐng)域有較明顯優(yōu)勢(shì)，而深圳在服務(wù)東南亞市場(chǎng)有較大優(yōu)勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)以及財(cái)務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢(shì)，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國(guó)最大內(nèi)需市場(chǎng)和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長(zhǎng)三角集群：是中國(guó)城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國(guó)際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展以金融后臺(tái)服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢(shì)，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國(guó)諸多的城市中，究竟選擇哪個(gè)城市建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心？董皓認(rèn)為，財(cái)務(wù)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機(jī)密，信息安全成為企業(yè)評(píng)估自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還是外包的重要因素。所以這些風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時(shí)候才想到各種風(fēng)險(xiǎn)，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)副總工程師、軟件與信息服務(wù)業(yè)處處長(zhǎng)姜廣智在第十六屆中國(guó)國(guó)際軟件博覽會(huì)上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)有一個(gè)云基地，今年7月份，即將在北京中關(guān)村軟件園再開一個(gè)云服務(wù)基地，這會(huì)有利于服務(wù)外包的增長(zhǎng)。2011年北京服務(wù)外包達(dá)到了20億元，特別是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)是北京信息服務(wù)業(yè)最重要的、依存度最高的市場(chǎng)。2011年這一領(lǐng)域從社會(huì)上融到的資金達(dá)到了80億美元，而且并購的案例非常多，達(dá)到了幾百起。而且技術(shù)水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達(dá)到了9000件以上，去年新增2478件，申請(qǐng)專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)和主干網(wǎng)絡(luò)的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國(guó)企業(yè)前來建立財(cái)務(wù)共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對(duì)軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的技術(shù)管控提供了很好的技術(shù)平臺(tái)，上海市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)軟件和信息服務(wù)業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級(jí)政府和行業(yè)主管部門對(duì)于鼓勵(lì)技術(shù)類企業(yè)進(jìn)駐先后出臺(tái)了諸多獎(jiǎng)勵(lì)政策，這對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)線的利好和吸引力。

“我國(guó)信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國(guó)信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實(shí)關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國(guó)發(fā)4號(hào)文件，需要加快出臺(tái)相關(guān)的配套政策和實(shí)施，同時(shí)還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，建立健全供應(yīng)鏈安全管理體系，完善標(biāo)準(zhǔn)體系和信息安全產(chǎn)品認(rèn)證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務(wù)業(yè)司孫文龍?zhí)庨L(zhǎng)表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)）的（《財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報(bào)告》來看，中國(guó)企業(yè)在為共享服務(wù)中心選址時(shí)，比較關(guān)注的因素集中在與總部或分支機(jī)構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國(guó)企業(yè)在共享服務(wù)中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術(shù)需求。過去10年以來，財(cái)務(wù)管理者越來越傾向于將共享服務(wù)和外包作為實(shí)現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進(jìn)的技術(shù)力量。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略三_

落實(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而這一切離不開財(cái)務(wù)共享中心初建時(shí)信息技術(shù)和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會(huì)消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢(shì)

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部?jī)?nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部?jī)?nèi)陸城市的加速推進(jìn)，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進(jìn)發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強(qiáng)大的承接大額高端服務(wù)外包項(xiàng)目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心越來越關(guān)注的重要城市。

值得注意的是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)一次選址后，并不是一成不變的，很可能會(huì)隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務(wù)的變化，進(jìn)行二次選址。比如中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)在深圳運(yùn)行兩年后，重新啟動(dòng)了二次選址。為了選擇合適的地點(diǎn)，中興通訊展開了對(duì)17個(gè)城市的對(duì)比調(diào)查。中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程總監(jiān)郭奕分析，當(dāng)時(shí)在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國(guó)電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點(diǎn)城市之一；生活的幸福指數(shù)相對(duì)較高；當(dāng)?shù)卮髮W(xué)資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時(shí)中興通訊將在西安建設(shè)中興通訊在國(guó)內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達(dá)180億元以上。這也是中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址是財(cái)務(wù)共享服務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展決策的一個(gè)重要因素，也直接影響著其遠(yuǎn)期目標(biāo)和定位是否達(dá)成。在財(cái)務(wù)共享中心的選址因素中，運(yùn)營(yíng)模式是決定選址的一個(gè)基本因素，不同的定位對(duì)環(huán)境要求不同，也決定著對(duì)選址需求的不同。在確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)模式后，選址中還需要考慮以下關(guān)鍵因素：人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關(guān)系、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設(shè)施等等。中興通訊作為國(guó)內(nèi)第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，遵循著“復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的工作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務(wù)。

當(dāng)初馬士基選址成都時(shí)，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務(wù)中心的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，2010年才開始為部分業(yè)務(wù)提供離岸服務(wù)，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)單位提供支援。如今成都服務(wù)中心目前主要負(fù)責(zé)北亞地區(qū)的客戶服務(wù)流程，也負(fù)責(zé)應(yīng)付和應(yīng)收賬款等財(cái)務(wù)流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務(wù)和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務(wù)中心還提供信息技術(shù)、銷售和更多的業(yè)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)馬士基對(duì)當(dāng)?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關(guān)政策和激勵(lì)措施。與沿海城市相比，成都的政務(wù)環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時(shí)間略長(zhǎng)，邵偉仍然預(yù)計(jì)成都的財(cái)務(wù)共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長(zhǎng)。

事實(shí)上，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)為業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)帄Z人才，成都和沿海城市的成本差異也會(huì)不斷縮小，對(duì)于中西部的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，如何保持持續(xù)優(yōu)勢(shì)，熊光海表示，當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨(dú)立出來的稅收各有不同，獨(dú)立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機(jī)構(gòu)。這對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心本身起步就晚的中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵(lì)政策也將是共享中心選址和確定運(yùn)作模式的重要決策依據(jù)。

篇5

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)集中管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-01

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財(cái)務(wù)共享從上世紀(jì)八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運(yùn)用體驗(yàn)，時(shí)至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財(cái)務(wù)共享具有標(biāo)準(zhǔn)化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點(diǎn)。第二代的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設(shè)置、人員選擇、技術(shù)要求上，對(duì)中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制。財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)作用主要是財(cái)務(wù)質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務(wù)可以直接放入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，哪些需要整合之后再納入財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，下文就以H公司為例詳細(xì)說明。

二、H公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財(cái)務(wù)組織采用中心集權(quán)制，按照公司制度的要求，財(cái)務(wù)管理在公司內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)不同級(jí)別進(jìn)行授權(quán)和管理的體制。公司的全部會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作有總公司專門的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而對(duì)經(jīng)過上級(jí)公司授權(quán)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計(jì)財(cái)部門進(jìn)行管理。但是中心支公司級(jí)別以下的機(jī)構(gòu)都不能進(jìn)行單獨(dú)的會(huì)計(jì)核算。

H公司一直采用的分權(quán)為主與集權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個(gè)公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點(diǎn)，但是在某些方面也有局限性，比如在目標(biāo)不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財(cái)務(wù)核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)報(bào)表管理不統(tǒng)一五個(gè)方面。

1.是目標(biāo)不統(tǒng)一。公司設(shè)置總體目標(biāo)，要求下級(jí)的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標(biāo)違背上級(jí)的指示，導(dǎo)致目標(biāo)上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標(biāo)的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實(shí)行分權(quán)制度，下級(jí)的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動(dòng)、處理的權(quán)利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動(dòng)難以達(dá)到統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了公司整體資源利用率低下。

3.是財(cái)務(wù)核算制度不統(tǒng)一。總公司對(duì)整體的財(cái)務(wù)核算制度、規(guī)章作了相關(guān)規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因?yàn)楦骷?jí)財(cái)務(wù)部門的能力有高低導(dǎo)致對(duì)總公司的財(cái)務(wù)制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進(jìn)行記賬，填制會(huì)計(jì)憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報(bào)表、中期報(bào)表及年度報(bào)表的時(shí)間有早有晚，省公司在月末關(guān)賬、合并報(bào)表的操作和時(shí)間上無法達(dá)到統(tǒng)一，這會(huì)導(dǎo)致總公司報(bào)表和保險(xiǎn)行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報(bào)送延誤，不以利于公司的整體運(yùn)作。

三、H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對(duì)支持

財(cái)務(wù)共享牽制著內(nèi)部權(quán)力和組織變革。由于財(cái)務(wù)一旦共享，信息開始公開透明化，各級(jí)分公司的財(cái)務(wù)信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財(cái)務(wù)信息勢(shì)必受到各級(jí)分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會(huì)考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個(gè)層級(jí)的輿論壓力也使得變革更難以進(jìn)行。當(dāng)出現(xiàn)這些不可避免的阻力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)定變革、堅(jiān)定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的信念決定了這項(xiàng)變革能否順利進(jìn)行，進(jìn)而更好地落實(shí)財(cái)務(wù)共享計(jì)劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動(dòng)改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)行在早期階段，需要延長(zhǎng)工作時(shí)間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實(shí)施對(duì)于原來的公司財(cái)務(wù)人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會(huì)有一種優(yōu)越感，進(jìn)行財(cái)務(wù)模式變革之后，基層財(cái)務(wù)人員很有可能成為財(cái)務(wù)操作的會(huì)計(jì)工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會(huì)存在強(qiáng)大的擔(dān)憂和不滿。面對(duì)這種情況，要加強(qiáng)員工知識(shí)培訓(xùn)，讓人們充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性和重要性，多溝通，積極引導(dǎo)，使財(cái)務(wù)服務(wù)人員保持一種主人翁意識(shí)。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)一般都是針對(duì)于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)處理，這是一項(xiàng)遠(yuǎn)程提供的服務(wù)，需要一個(gè)完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)支持。目前，公司實(shí)施了辦公自動(dòng)化平臺(tái)，應(yīng)用于CIMS平臺(tái)的生產(chǎn)控制，和服務(wù)的采購，銷售，物流，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也要對(duì)ERP平臺(tái)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的人力資源進(jìn)行影像采集系統(tǒng)，在線報(bào)紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)是在部分最大的投資，和高層次的復(fù)雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實(shí)施前，現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行一個(gè)預(yù)先的評(píng)估，了解系統(tǒng)不完善的地方進(jìn)行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺(tái)為集團(tuán)的提供更好的服務(wù)。

4.建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程

流程是一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務(wù)中心是一個(gè)虛擬的共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)將分公司的財(cái)務(wù)人員納入共享服務(wù)中心管理，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程，為整個(gè)集團(tuán)提供服務(wù)。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點(diǎn)，本文研究了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行和實(shí)施問題，但財(cái)務(wù)共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實(shí)際情況聯(lián)系到先進(jìn)的管理概念融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強(qiáng)的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預(yù)期的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)管理體系[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2011（7）：52-54.

篇6

會(huì)計(jì)核算共享中心要從操作層、執(zhí)行層和管理層建立三級(jí)溝通機(jī)制。管理層要通過郵件或見面等方式進(jìn)行非定期的溝通與交流。執(zhí)行層要定期召開會(huì)議，討論并分析存在的問題。操作層要擁有專業(yè)的流程跟蹤和質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，定期召開例會(huì)，互相交換信息，確保會(huì)計(jì)核算共享中心能夠順暢且完美的實(shí)行。

二、會(huì)計(jì)核算共享中心構(gòu)建的作用

企業(yè)集團(tuán)往往相對(duì)規(guī)模較大，各個(gè)子公司之間的會(huì)計(jì)核算通常存在著一些差別，若是沒有對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，那么必然將造成子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的缺失，所以，會(huì)計(jì)共享中心建立起來后，會(huì)計(jì)核算達(dá)成了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而加強(qiáng)了對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督?，F(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)以及管理并不是簡(jiǎn)單的企業(yè)管理，必須實(shí)現(xiàn)多方因素的財(cái)務(wù)資源整合，保證集團(tuán)的快速發(fā)展。會(huì)計(jì)核算工作只是一個(gè)較為基礎(chǔ)的工作，具有一定的同質(zhì)性，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本的減低以及管理效率的提升。會(huì)計(jì)核算共享中心的構(gòu)建并不只是為企業(yè)集團(tuán)帶來一系列組織架構(gòu)的革新，同時(shí)還能在財(cái)務(wù)管理方面加強(qiáng)力度，保證企業(yè)從戰(zhàn)略上達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將其歸結(jié)到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，進(jìn)而完成會(huì)計(jì)核算共享中心所能達(dá)成的理念更新。反過來，財(cái)務(wù)共享中心也能吸收到先進(jìn)企業(yè)的管理理念，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更大范圍的財(cái)務(wù)管理模式共享，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

三、會(huì)計(jì)核算共享中心的相關(guān)建立流程

會(huì)計(jì)核算共享中心建立的模式主要是：企業(yè)集團(tuán)通過對(duì)共享服務(wù)中心的應(yīng)用向各大子公司提供會(huì)計(jì)核算的服務(wù)，并且對(duì)子公司的相關(guān)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)、有效的整合，從而實(shí)現(xiàn)流程的逐漸標(biāo)準(zhǔn)化與日益精簡(jiǎn)化。因此，會(huì)計(jì)核算共享中心的建立包括一系列的環(huán)節(jié)，分別為申報(bào)、入賬、核算以及監(jiān)督這四個(gè)環(huán)節(jié)。申報(bào)環(huán)節(jié)。由于會(huì)計(jì)核算共享中心是與企業(yè)集團(tuán)的子公司相互獨(dú)立而建成的，因此，在進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理的環(huán)節(jié)中，前提是必須由子公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字或者批復(fù)，并且向會(huì)計(jì)核算共享中心就相關(guān)業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行申報(bào)。會(huì)計(jì)核算共享中心的相關(guān)業(yè)務(wù)憑證申報(bào)分為兩種，分別為紙質(zhì)申報(bào)與影印申報(bào)，相比之下，影印申報(bào)更加的快速便捷。入賬環(huán)節(jié)。子公司將業(yè)務(wù)報(bào)告?zhèn)魉徒o會(huì)計(jì)核算共享中心，專門工作人員審核以后，便可以進(jìn)行入賬，同時(shí)完成相應(yīng)的登記以及審核。在這期間，一旦共享中心發(fā)現(xiàn)企業(yè)報(bào)賬出現(xiàn)問題，那么要及時(shí)聯(lián)系子公司，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行合理的處理。核算環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)核算共享中心在核算階段要對(duì)各個(gè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一處理，子公司申報(bào)、工作人員專門審核、再到會(huì)計(jì)核算共享中心進(jìn)行統(tǒng)一核算，就不需要子公司進(jìn)行單獨(dú)核算。因此，核算流程也是會(huì)計(jì)核算共享中心建立的初衷。監(jiān)督環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)核算共享中心的建立因其會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的統(tǒng)一與整合特點(diǎn)，方便了企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算，同時(shí)，也使共享中心的風(fēng)險(xiǎn)被提升了。所以，企業(yè)集團(tuán)在共享中心進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)，要格外注重風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督管理，及時(shí)控制，保證風(fēng)險(xiǎn)事件不會(huì)出現(xiàn)。

四、有關(guān)會(huì)計(jì)核算共享中心的發(fā)展?fàn)顩r分析

在歐美的一些國(guó)家，會(huì)計(jì)核算共享中心在建立與應(yīng)用方面比較成熟，以中國(guó)的某家知名國(guó)企為典例進(jìn)行分析。該國(guó)企通過對(duì)富士施樂的相關(guān)外包服務(wù)構(gòu)建了對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)核算共享中心，從而開拓出新的工作模式。相關(guān)財(cái)務(wù)人員只需每天將需要的票據(jù)以電子文件的方式進(jìn)行掃描，再適當(dāng)添加可供搜索的關(guān)鍵字，然后上傳到對(duì)應(yīng)的管理服務(wù)平臺(tái)，隨后系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)生成電子憑證，從而開始財(cái)務(wù)審批環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)核算共享中心建立不僅對(duì)企業(yè)的效率進(jìn)行了提升，對(duì)管理的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了優(yōu)化，還使得相關(guān)企業(yè)對(duì)于核心業(yè)務(wù)拓展工作更加重視，從而推動(dòng)企業(yè)的快速化發(fā)展。

五、結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財(cái)務(wù)共享 風(fēng)險(xiǎn) 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)趨勢(shì)越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)增多，財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財(cái)務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團(tuán)公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運(yùn)營(yíng)成本低、管理風(fēng)險(xiǎn)小的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的管理模式在這樣的形勢(shì)下，開始在集團(tuán)化的制造企業(yè)中發(fā)展運(yùn)用。本文將從風(fēng)險(xiǎn)類別及風(fēng)險(xiǎn)控制兩個(gè)層面對(duì)此問題進(jìn)行分析。

一、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實(shí)施財(cái)務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財(cái)務(wù)部門層級(jí)發(fā)生變化，財(cái)務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財(cái)務(wù)層級(jí)上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強(qiáng)的反對(duì)抵觸心理。另一方面，由于財(cái)務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計(jì)，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財(cái)務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實(shí)，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準(zhǔn)確

如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時(shí)，會(huì)導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時(shí)部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機(jī)構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場(chǎng)環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠(yuǎn)，不能與很多分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)及資料的真實(shí)性與可靠性的判斷上都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）人事風(fēng)險(xiǎn)

人事風(fēng)險(xiǎn)主要是指建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財(cái)務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾個(gè)方面。

（1）原有財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細(xì)化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財(cái)務(wù)人員對(duì)新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對(duì)由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系不健全，對(duì)財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容的認(rèn)知度不夠，導(dǎo)致員工個(gè)人發(fā)展受阻，對(duì)企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細(xì)化后，員工的工作職能相對(duì)單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對(duì)個(gè)人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會(huì)造成人才的流失。

（4）財(cái)務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對(duì)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準(zhǔn)確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

流程改革和信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)是相輔相成的兩個(gè)方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺(tái)又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個(gè)整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險(xiǎn)如下。

（1）由于財(cái)務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會(huì)出現(xiàn)丟失以及真實(shí)性方面的問題。

（2）財(cái)務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會(huì)導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財(cái)務(wù)工作無法落實(shí)或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺(tái)設(shè)計(jì)的合理性不足，平臺(tái)整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時(shí)。

二、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢(shì)必會(huì)受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財(cái)務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對(duì)應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時(shí)還要細(xì)化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財(cái)務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)作時(shí)能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實(shí)的情況發(fā)生。

（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機(jī)制，從而加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)接人員的管理，合理分配下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能，規(guī)范下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實(shí)性及有效性。

（二）人事風(fēng)險(xiǎn)的管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)從業(yè)人員的影響會(huì)十分明顯，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)整合、工作地點(diǎn)改變、對(duì)新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財(cái)務(wù)人員對(duì)新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵(lì)工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，在人員待遇方面建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工感受到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實(shí)際并不沖突。

造成人才流失的另一個(gè)原因是，員工對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況實(shí)行“輪崗”制度，使員工對(duì)業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強(qiáng)員工在自己崗位上的信心，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的專業(yè)知識(shí)廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺(tái)建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)管理流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個(gè)中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進(jìn)的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級(jí)，然后將標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、銜接性不強(qiáng)的內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一化修改。例如：會(huì)計(jì)核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進(jìn)行補(bǔ)充和深化。建立事前預(yù)防機(jī)制，明晰關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計(jì)及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提高效率。

2.系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財(cái)務(wù)共享模式自身的特點(diǎn)，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺(tái)來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對(duì)資金的需求非常大，而且是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會(huì)遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護(hù)的支持，這也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)對(duì)企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的最佳時(shí)機(jī)。

除了需要企業(yè)資金充足這個(gè)前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，等等，都是制約財(cái)務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺(tái)前，應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)情況做一個(gè)全面的評(píng)估。同時(shí)，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進(jìn)行。ERP是一種適合制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實(shí)際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進(jìn)行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個(gè)方面并最終實(shí)現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)環(huán)境的不斷優(yōu)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時(shí)面對(duì)企業(yè)不斷加快的國(guó)際化步伐，單純的核算型財(cái)務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進(jìn)財(cái)務(wù)一體化項(xiàng)目，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時(shí)。本文希望通過對(duì)上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以及相對(duì)應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級(jí)自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享模式 信息系統(tǒng) 風(fēng)險(xiǎn)管控

財(cái)務(wù)共享模式起源于上世紀(jì)80年代的少數(shù)幾個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家，后來被廣泛地應(yīng)用于跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)與管理中。伴隨著信息化和大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著重要的作用。目前，國(guó)內(nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)集團(tuán)，包括在跨國(guó)公司、合資企業(yè)、國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)等，財(cái)務(wù)共享中心的建立在我國(guó)還處在起步階段，完全照搬國(guó)外的模式不可避免會(huì)帶來很多困惑，如何結(jié)合我國(guó)國(guó)情及企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀，構(gòu)建信息系統(tǒng)建設(shè)的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團(tuán)組織優(yōu)化轉(zhuǎn)型的全新課題，也是整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項(xiàng)目系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財(cái)務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)

與財(cái)務(wù)集中核算的差別之處在于，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將部分經(jīng)營(yíng)職能付諸于在一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，具有協(xié)議、定價(jià)等多項(xiàng)功能，是相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部組織，其目的在于通過高效的運(yùn)作模式來解決大型企業(yè)集團(tuán)的重復(fù)投入與低效率問題，尤其是在財(cái)務(wù)職能建設(shè)中可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)賬務(wù)集中處理，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。財(cái)務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢(shì)：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)組織一般以任務(wù)為核心設(shè)立職位和部門，依據(jù)功能導(dǎo)向來分工，容易因過于細(xì)化而難于協(xié)調(diào)，結(jié)果造成組織運(yùn)行效率低下。這種模式客觀上使會(huì)計(jì)職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務(wù)，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一方面，財(cái)務(wù)共享中心可以將子公司的會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行集中、規(guī)?；幚?，客觀上減少了基層會(huì)計(jì)人員數(shù)量，降低了運(yùn)營(yíng)成本；另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數(shù)據(jù)進(jìn)一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

第三，業(yè)務(wù)流程再造。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)控制在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)、及時(shí)地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結(jié)構(gòu)。作為企業(yè)集團(tuán)組織對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)狀況反應(yīng)的靈活性和敏捷程度關(guān)系著企業(yè)在復(fù)雜、多變環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。財(cái)務(wù)共享中心通過信息、服務(wù)和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財(cái)務(wù)共享模式下的企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享模式下的共享服務(wù)依靠現(xiàn)代IT信息技術(shù)，構(gòu)建和整合企業(yè)信息化平臺(tái)，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實(shí)施的先決條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺(tái)，其主要包含財(cái)務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)

共享模式下的財(cái)務(wù)系統(tǒng)分為會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團(tuán)都建立了應(yīng)收和應(yīng)付模塊、總賬模塊、報(bào)表模塊等，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還需要對(duì)原有系統(tǒng)IT進(jìn)行改造，以支持影像調(diào)閱、銀企直聯(lián)等對(duì)接。而財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務(wù)管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預(yù)算管理、日常管理、網(wǎng)上報(bào)賬等。對(duì)于已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)來講，財(cái)務(wù)系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實(shí)現(xiàn)，目前主要攻克的任務(wù)在于如何跟日常業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)接，不斷地對(duì)共享服務(wù)平臺(tái)運(yùn)行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行深入地調(diào)整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團(tuán)影像系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務(wù)審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱和集中審核等，這一功能的實(shí)現(xiàn)必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務(wù)表單跟蹤及影像檔案的管理等。應(yīng)用影像系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的無紙化會(huì)計(jì)作業(yè)、審批和傳遞，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式的順利運(yùn)轉(zhuǎn)起到高效支撐作用。以銷售費(fèi)用報(bào)銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據(jù)提交給自己所在子公司的會(huì)計(jì)，由負(fù)責(zé)費(fèi)用的會(huì)計(jì)人員對(duì)單據(jù)進(jìn)行審核，根據(jù)公司財(cái)務(wù)制度進(jìn)行報(bào)銷。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行，摒棄了按照子公司進(jìn)行分工模式，采取依據(jù)費(fèi)用類型進(jìn)行分工，根據(jù)企業(yè)具體情況分配專門會(huì)計(jì)人員處理招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。詳細(xì)流程如圖1所示：首先，報(bào)賬人登錄財(cái)務(wù)系統(tǒng)后，依據(jù)報(bào)銷活動(dòng)內(nèi)容在特定的報(bào)銷模板上填寫發(fā)生時(shí)間、具體事項(xiàng)、報(bào)銷金額等。上述內(nèi)容將依據(jù)事先設(shè)定的審批權(quán)限傳遞給相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)主管進(jìn)行電子審批，報(bào)銷事項(xiàng)受到企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制。其次，報(bào)賬人將業(yè)務(wù)事項(xiàng)的原始票據(jù)粘貼在報(bào)銷單上，并投入到指定的財(cái)務(wù)單據(jù)箱中。再次，票據(jù)員每日取出票據(jù)箱中的單據(jù)，通過掃描儀掃描整個(gè)報(bào)銷單，掃碼器掃描每張報(bào)銷單的條形碼，檢查報(bào)賬人填寫的報(bào)銷內(nèi)容是否與報(bào)銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財(cái)務(wù)共享中心。最后，共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)員對(duì)單據(jù)進(jìn)行審核，確認(rèn)無誤后，告知銀行處理報(bào)銷支付業(yè)務(wù)，整個(gè)費(fèi)用報(bào)銷流程結(jié)束。由此可以看出，這種模式相關(guān)人員可以了解當(dāng)天的任務(wù)量，并逐單進(jìn)行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對(duì)比，確認(rèn)業(yè)務(wù)真實(shí)性后，再進(jìn)行集中化處理，降低了費(fèi)用的管控風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調(diào)撥、轉(zhuǎn)入等業(yè)務(wù)，必須配備專門人員去銀行柜臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)辦理。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，由于搭建了網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務(wù)，即相關(guān)金融機(jī)構(gòu)向企業(yè)提供特定的業(yè)務(wù)操作接口，能夠滿足財(cái)務(wù)核算與網(wǎng)上報(bào)賬無縫集成，這使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)通過設(shè)定的接口，對(duì)本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控?！般y企直連”系統(tǒng)的主要運(yùn)作流程包括：操作人員將審核后的數(shù)據(jù)錄存入企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個(gè)或多個(gè)）發(fā)送申請(qǐng)報(bào)文；銀企適配器接到報(bào)文后，經(jīng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、格式匹配、加密保護(hù)等程序，發(fā)送到外聯(lián)平臺(tái)，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務(wù)，對(duì)此項(xiàng)請(qǐng)求進(jìn)行處理后，再由外聯(lián)平臺(tái)將處理結(jié)果反饋給銀企適配器，經(jīng)數(shù)據(jù)格式調(diào)整，將執(zhí)行結(jié)果返回給企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財(cái)務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團(tuán)在“一體化”財(cái)務(wù)共享中心模式建設(shè)的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實(shí)踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的信息化平臺(tái)不能替代自身業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)處理效率，還需要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立制衡機(jī)制。財(cái)務(wù)共享模式通過集中整合重復(fù)性、同質(zhì)性的業(yè)務(wù)，發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模效應(yīng)化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務(wù)處理效率。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構(gòu)建合理的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，注意業(yè)務(wù)流程的緊密銜接，不斷增強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，樹立風(fēng)控管理文化意識(shí)，確保風(fēng)控工作有效開展。

其二，順利開展財(cái)務(wù)共享中心的崗位交接工作，注重與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合。財(cái)務(wù)共享中心建立之前，必須要對(duì)本單位的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置進(jìn)行全面梳理。對(duì)于那些已經(jīng)建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)支持共享服務(wù)，還可以利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行分散使用、集中管理，實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些沒有信息化平臺(tái)的企業(yè)，首先就要考慮集團(tuán)各級(jí)層面的管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)需求，創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互與流程關(guān)聯(lián)程度，逐步解決信息化平臺(tái)建立問題。

其三，確立與企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財(cái)務(wù)共享模式如果與績(jī)效管理信息平臺(tái)之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績(jī)效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財(cái)務(wù)共享中心與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹和落實(shí)。企業(yè)KPI績(jī)效管理可以通過日?qǐng)?bào)、月報(bào)等及時(shí)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和對(duì)比獲得績(jī)效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)支持。一般而言，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的KPI具體流程分為五步：即根據(jù)崗位劃分關(guān)鍵工作權(quán)責(zé)、設(shè)定關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)重、擬定考核標(biāo)準(zhǔn)、與被考核者就考核流程標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致、考核雙方就相關(guān)事項(xiàng)簽字確認(rèn)。KPI績(jī)效管理必須堅(jiān)持“以人為本”原則，實(shí)現(xiàn)管理者和員工在各個(gè)環(huán)節(jié)中相互協(xié)作與配合。

總之，財(cái)務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應(yīng)，通過專業(yè)化分工、業(yè)務(wù)流程再造和扁平化組織結(jié)構(gòu)，利用現(xiàn)代IT信息技術(shù)，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資源。在企業(yè)集團(tuán)“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相配套的KPI體系，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹和落實(shí)。

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關(guān)鍵詞：鐵路運(yùn)輸企業(yè) 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）適應(yīng)管理體制的改革需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調(diào)整歸并后實(shí)行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級(jí)管理模式。在各基層站段的散點(diǎn)化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運(yùn)輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財(cái)務(wù)模式，將對(duì)企業(yè)的成本、經(jīng)營(yíng)效率、標(biāo)準(zhǔn)化以及服務(wù)的提生不利影響，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉(zhuǎn)型中尋求突破。

為適應(yīng)新形勢(shì)的要求，鐵路運(yùn)輸企業(yè)迫切需要建立一個(gè)反應(yīng)靈敏、控制有力的財(cái)務(wù)管理體制，采用新的工作方法來解決財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題，即實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務(wù)處理的流程化，從而使總公司能夠真實(shí)地了解集團(tuán)內(nèi)部成員的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，并對(duì)下屬路局采取及時(shí)的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置并防范風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細(xì)化財(cái)務(wù)管理”的長(zhǎng)效機(jī)制，合理配置財(cái)務(wù)資源，從而在管理體制變遷的推進(jìn)下促成財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，提升鐵路運(yùn)輸企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中的運(yùn)營(yíng)效率，使管理工作能適應(yīng)企業(yè)的新變化。

對(duì)財(cái)務(wù)資源在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌安排是鐵路運(yùn)輸企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)下的必然要求。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)從精細(xì)化管理的思路出發(fā)，改進(jìn)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式，在管理體制改革進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進(jìn)而增強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提高經(jīng)營(yíng)管理效率需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)雖然以計(jì)算機(jī)自動(dòng)記賬取代了手工記賬，提高了賬務(wù)處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計(jì)劃、預(yù)算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)按各自的意愿和各自的工作標(biāo)準(zhǔn)行事，彼此之間缺乏f調(diào)、溝通，各個(gè)財(cái)務(wù)組織之間難以實(shí)現(xiàn)負(fù)載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，將以往分散在各業(yè)務(wù)單元的類似業(yè)務(wù)支持部門集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，使得資源投入到有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財(cái)務(wù)職能需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務(wù)單元的建立。如果繼續(xù)實(shí)行傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，則必須在下屬的業(yè)務(wù)單元設(shè)置職能相同的財(cái)務(wù)部門，除了負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作外，還要考慮本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性事務(wù)，這樣一來，財(cái)務(wù)部門將陷入重復(fù)、冗雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中；同時(shí)在這種重核算、輕管理的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，只能停留在機(jī)械的記賬層面?？梢妭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式大大忽視了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的來源和質(zhì)量，將財(cái)務(wù)工作的作用定位在低附加值的層級(jí)上，這些問題的存在將阻礙財(cái)務(wù)工作對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用和對(duì)戰(zhàn)略的推進(jìn)作用的發(fā)揮，難以有效服務(wù)于決策者。

而實(shí)現(xiàn)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型后，鐵路運(yùn)輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務(wù)單元重復(fù)成立財(cái)務(wù)部門，而是可以直接在既有的共享服務(wù)模式下提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務(wù)。并將全面預(yù)算管理、資金管理、成本管理等應(yīng)用于共享服務(wù)中，在實(shí)時(shí)監(jiān)控中不斷提高預(yù)算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財(cái)務(wù)報(bào)表管理的效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作在預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)具有點(diǎn)多、線長(zhǎng)、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點(diǎn)，這些特點(diǎn)同時(shí)也是企業(yè)業(yè)務(wù)分布廣，下屬運(yùn)輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性很難得到有效保障。首先，各下屬運(yùn)輸站段的會(huì)計(jì)質(zhì)量有待改善，特別是實(shí)施貨運(yùn)改革后，部分業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移回來，員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平不均衡，對(duì)運(yùn)輸主業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相對(duì)陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗(yàn)。其次，從各站段到集團(tuán)總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合?？偛侩y以直接利用來自站段財(cái)務(wù)在會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中處理的信息，實(shí)際上相當(dāng)于形成了一個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)信息的孤島，使得財(cái)務(wù)管理信息的轉(zhuǎn)化加工被割裂開來。最后，集團(tuán)管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財(cái)務(wù)人員少，管理面大，工作任務(wù)繁重，導(dǎo)致總部財(cái)務(wù)一般難以充分了解下屬單位的實(shí)際支出情況。同時(shí)，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時(shí)多報(bào)、支出減少時(shí)不報(bào)，這一問題導(dǎo)致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要改善當(dāng)前的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量問題，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，確保在財(cái)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性和及時(shí)性，改善會(huì)計(jì)信息處理與集成能力，滿足不同層級(jí)管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔(dān)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。

二、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與共享服務(wù)之間的關(guān)系分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中至一個(gè)共享服務(wù)中心來記賬和報(bào)告，克服了屬地化會(huì)計(jì)管理模式的弊端。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生和推行，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作向管理會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)的助推器，甚至可以說財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)。

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種模式

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)等發(fā)展問題，相應(yīng)地，財(cái)務(wù)工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的道路，并推進(jìn)企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的模式或方向會(huì)有所不同。一般而言，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模式包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模式、共享財(cái)務(wù)模式和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模式。（1）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要以預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等管理職能為核心，將財(cái)務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)影響提供有價(jià)值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財(cái)務(wù)是采用專業(yè)化運(yùn)作模式，將公司（或集團(tuán)）范圍內(nèi)基本財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合后集中完成，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的簡(jiǎn)易化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)條件。（3）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的主要方向是面向公司前端，即從財(cái)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門提高效率、識(shí)別問題，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如作業(yè)成本法是業(yè)務(wù)管理工作與財(cái)務(wù)管理工作有效融合的重要實(shí)踐和應(yīng)用。以上三種模式分別實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)型。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，可以統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財(cái)務(wù)管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享模式下，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)。降低了職能人員設(shè)置的重復(fù)性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和財(cái)務(wù)職能提升的低效路徑，使得財(cái)務(wù)人員從分散、重復(fù)、單一的業(yè)務(wù)處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風(fēng)險(xiǎn)管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領(lǐng)域，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)建起管理基礎(chǔ)。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供組織基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)為核心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算類崗位和財(cái)務(wù)管理類崗位的分離，劃清了二者的職責(zé)界限，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的變革落實(shí)到組織職能的劃分和員工職責(zé)的設(shè)置上。在信息化技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)組織通常承擔(dān)戰(zhàn)略管理和日常管理兩個(gè)層次的職能，基于信息化平臺(tái)的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財(cái)務(wù)組織，提高了整體的應(yīng)變能力和財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)組織職能的轉(zhuǎn)型激勵(lì)財(cái)務(wù)工作者知識(shí)技能的提升與認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，而財(cái)展ぷ髡咚刂實(shí)奶嶸反作用于財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

（一）集團(tuán)規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張是產(chǎn)生財(cái)務(wù)共享服務(wù)需求的原因之一，同時(shí)也是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的首要條件。鐵路運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)近年來規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都在不斷地?cái)U(kuò)大，客觀上具備了實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術(shù)的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。建立適合鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流、價(jià)值流和實(shí)物流的一致性和同步性，自動(dòng)歸集相關(guān)的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報(bào)表信息。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前，可以結(jié)合實(shí)際選擇適合自身的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺(tái)。而當(dāng)前信息化時(shí)代下，信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)以及電子商務(wù)平臺(tái)的發(fā)展和應(yīng)用，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行共享服務(wù)模式提供了技術(shù)支持。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的可行性

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相輔相成，是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)推行的重要因素，因?yàn)榧谢那疤崾窍到y(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化為條件。鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要環(huán)節(jié)就是要進(jìn)行流程再造，而流程再造后需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的要求。這樣有助于企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用企業(yè)資源系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步處理。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)前，可以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行情況進(jìn)行調(diào)查，梳理各所屬單位的業(yè)務(wù)流程并予以IT系統(tǒng)固化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，避免造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)高質(zhì)量運(yùn)行。

（四）經(jīng)濟(jì)的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投資回收期比較長(zhǎng)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，考慮成本效益的可行性。而在我國(guó)常見的幾種運(yùn)輸方式中，鐵路運(yùn)輸是大宗物資、長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)闹饕緩?，鐵路運(yùn)輸在時(shí)間、價(jià)格、服務(wù)、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢(shì)，這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠?yàn)殍F路運(yùn)輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)勢(shì)必具有一定的經(jīng)濟(jì)可行性。

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制的可行性

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括變革管理風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要事先做好應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，準(zhǔn)確核對(duì)執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺(tái)，重視團(tuán)隊(duì)合作、加強(qiáng)各層次財(cái)會(huì)人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

（六）組織的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以順利推行離不開組織保障，建設(shè)一支高效協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)重要課題。畢竟推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目，不僅涉及財(cái)務(wù)領(lǐng)域，更與人力、營(yíng)運(yùn)、物資等部門相關(guān)聯(lián)，這就需要各業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作，同時(shí)建立由各部門人員參與的工作團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)及項(xiàng)目進(jìn)度。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心啟動(dòng)階段，可以建立項(xiàng)目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負(fù)責(zé)人牽頭、參與的團(tuán)隊(duì)，并規(guī)定團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、職責(zé)分工、任務(wù)進(jìn)度等，分工協(xié)作，高效運(yùn)作。

四、鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項(xiàng)目的實(shí)施首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，得到高層管理者的認(rèn)可與支持。高層管理者首先要意識(shí)到實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的必要性和對(duì)企業(yè)的發(fā)展的價(jià)值所在，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識(shí)別項(xiàng)目建設(shè)的階段可能遇到的各種阻礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式一經(jīng)成為未來的轉(zhuǎn)型方向，就必須采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各部門認(rèn)真貫徹改革決策，堅(jiān)定不移地把各項(xiàng)工作落實(shí)到位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識(shí)。此外，在前期的準(zhǔn)備階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)全面客觀地權(quán)衡財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，支持項(xiàng)目的籌備工作，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應(yīng)能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的推行對(duì)企業(yè)而言是一項(xiàng)重大變革，管理層應(yīng)積極宣傳，做好員工的思想動(dòng)員工作，讓全體員工意識(shí)到財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設(shè)前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進(jìn)程中的阻力。相關(guān)財(cái)務(wù)人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的工作流程。為了提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平、計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平和遠(yuǎn)程溝通交流的能力，企業(yè)財(cái)務(wù)部門和人力部門應(yīng)當(dāng)協(xié)作組織員工的培訓(xùn)活動(dòng)，尤其在信息化時(shí)代，線下培訓(xùn)能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓(xùn)，為員工增設(shè)更多便利的學(xué)習(xí)通道，從而加強(qiáng)知識(shí)體系的構(gòu)建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務(wù)外包的形式，減輕共享中心工作強(qiáng)度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行

為了保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部穩(wěn)步推進(jìn)，可以采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行。

此前，應(yīng)先考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源以及政策制度等維度進(jìn)行評(píng)估。比如新員工的重新安置或培訓(xùn)費(fèi)用、房租及辦公成本、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通信設(shè)施建設(shè)、財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部選定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、有代表性的單位開始試點(diǎn)，將底層子公司會(huì)計(jì)核算職能剝離出來。首先是建立財(cái)務(wù)模塊，其次是預(yù)算體系，最后是人力資源與績(jī)效考核。通過試點(diǎn)的實(shí)行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整和優(yōu)化建設(shè)方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面鋪開，在此過程中，務(wù)必要保證正常的財(cái)務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險(xiǎn)可控。

（四）強(qiáng)化信息系統(tǒng)的支撐

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利運(yùn)行的技術(shù)支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時(shí)地向其服務(wù)對(duì)象提供所需要的內(nèi)容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財(cái)務(wù)共享服務(wù)搭建信息化平臺(tái)，將分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，以便得到事先預(yù)警、事中控制、事后評(píng)價(jià)；同時(shí)在平臺(tái)上建立財(cái)務(wù)模板，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)轉(zhuǎn)化。該信息平臺(tái)應(yīng)當(dāng)保證運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行后能增強(qiáng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，降低各業(yè)務(wù)單元潛在的暗箱操作的風(fēng)險(xiǎn)；通過平臺(tái)的設(shè)置，能夠?qū)崿F(xiàn)例外情況的預(yù)警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺(tái)，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當(dāng)然，建設(shè)信息化平臺(tái)的軟、硬件設(shè)備應(yīng)安排專業(yè)人員進(jìn)行日常的管理與維護(hù)，確保信息安全。

（五）改造財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)

為順利推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)必須進(jìn)行組織方面的變革，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職能劃分等方面。在進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)首先要做到的是明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)、下屬單位財(cái)務(wù)之間職責(zé)界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務(wù)范圍。在組織設(shè)計(jì)過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要遵循職責(zé)分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)按照流程職能分組，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織架構(gòu)。

為支持核心業(yè)務(wù)，下屬基層站段的財(cái)務(wù)人員對(duì)共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報(bào)賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級(jí)的日常會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)向集團(tuán)總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。

在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)改造及財(cái)務(wù)職能的合理劃分，有利于實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息收集、核算及處理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。此外，通過財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算職能與核心職能的適度分離，對(duì)信息質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、管理水平等進(jìn)行改造，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)信息的共享，從而提升財(cái)務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團(tuán)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)工作發(fā)展的必然要求，而共享服務(wù)是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能高效地克服企業(yè)財(cái)務(wù)職能建設(shè)過程中的重復(fù)投入和低效率運(yùn)作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財(cái)務(wù)人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。但需要注意的是，盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財(cái)務(wù)管理模式，但它在為企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和方法，還要加強(qiáng)自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)型，從而在運(yùn)輸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

⒖嘉南祝

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篇10

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)，采購支付與費(fèi)用報(bào)銷，流程再造

一、導(dǎo)論

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)大量、重復(fù)財(cái)務(wù)核算從企業(yè)個(gè)體中抽出集中到一個(gè)新的自主業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心SSC），共享服務(wù)中心通過市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程管理和系統(tǒng)管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程管理指的是對(duì)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)中的總賬管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進(jìn)行。而從應(yīng)付管理中衍生出的采購支付和費(fèi)用報(bào)銷等也是近年來財(cái)務(wù)共享服務(wù)的熱點(diǎn)。本文的案例部分便是以采購支付和費(fèi)用報(bào)銷為切入點(diǎn)。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺(tái)，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術(shù)的應(yīng)用極大地改善共享服務(wù)中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動(dòng)，共同發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在A集團(tuán)亞太區(qū)的采購支付及費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)中的實(shí)踐

A集團(tuán)是一家以香港為基礎(chǔ)的大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。集團(tuán)在亞太區(qū)共設(shè)立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，已經(jīng)實(shí)施的職能如為，采購支付、費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內(nèi)部審計(jì)等。

A集團(tuán)亞太區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在許多問題，從業(yè)務(wù)流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應(yīng)付賬款組的采購支付和費(fèi)用報(bào)銷流程。1、 應(yīng)付賬款組的差錯(cuò)率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導(dǎo)致了重復(fù)勞動(dòng)，降低了服務(wù)效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對(duì)以上問題，A集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的采購支付和費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)進(jìn)行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)的支持，能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務(wù)流程。在這個(gè)過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)交接界面（2）業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員在供應(yīng)商信息的共享上面。基于這兩個(gè)界面和財(cái)務(wù)共享服務(wù)的職能特點(diǎn)，A集團(tuán)需要對(duì)下面三個(gè)邏輯過程進(jìn)行流程再造：1、供應(yīng)商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務(wù)處理；3支付及反饋。改進(jìn)后的流程圖如下：

費(fèi)用報(bào)銷流程包括報(bào)銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務(wù)。對(duì)費(fèi)用報(bào)銷流程管理必須注意以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務(wù)處理，6、銀行支付，7員工服務(wù)。

采購支付和費(fèi)用報(bào)銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長(zhǎng)度，新流程在信息平臺(tái)的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒?，極大的提高了流程的運(yùn)行效率。2、節(jié)約了流程運(yùn)行成本，這些成本包括審核報(bào)銷成本，付款成本等。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略意義在于：1、實(shí)現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務(wù)單元作強(qiáng)大支持；4、增加投資和擴(kuò)張的靈活性；從而使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)學(xué)引領(lǐng)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)的建立更是會(huì)計(jì)發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)引領(lǐng)到客戶服務(wù)的高度。

參考文獻(xiàn)：

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