導語：如何才能寫好一篇財務共享服務的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元,這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務質(zhì)量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務,以達到改進服務質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區(qū)別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標準、流程、系統(tǒng)和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。

傳統(tǒng)的財務集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業(yè)務單位既無選擇權也不參與監(jiān)督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業(yè)業(yè)務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進行整合,以期更好地發(fā)揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業(yè)應變和抵抗風險的能力，增強對環(huán)境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續(xù)地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領導層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負責的任務所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關心整個流程的運轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突?？蛻羲P注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團公司中實現(xiàn)財務共享的基礎優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術為基礎,以系統(tǒng)化的管理思想為指導,為企業(yè)的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務和收集的數(shù)據(jù)來運行的。

2、通訊網(wǎng)絡日漸發(fā)達

近年來，隨著我國科學技術和經(jīng)濟的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡,并且實現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡的對接,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡、電話等遠程手段。網(wǎng)絡的提速和發(fā)達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經(jīng)營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴張。它可以支持財務轉(zhuǎn)型，將財務的職責角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業(yè)支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標準再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規(guī)模效應,實現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務中心將資源、業(yè)務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務,從而實現(xiàn)在業(yè)務量不變的情況下，實現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務規(guī)則、流程進行標準化的管理,進行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業(yè)務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質(zhì)量和效率

財務共享服務中心是以專業(yè)性的服務, 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現(xiàn)細致的分工，進一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統(tǒng)、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業(yè)務單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務質(zhì)量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業(yè)標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務流程、工作流程的標準化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業(yè)務標準化、流程管理等方面的經(jīng)驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標準化程度。

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篇2

【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業(yè)務流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內(nèi)企業(yè)財務共享服務正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業(yè)將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業(yè)集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業(yè)集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。

1.3 論文結構

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業(yè)集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。

2.財務共享服務模式的優(yōu)缺點分析

2.1 財務共享服務概述

財務共享服務，是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務組織下處理有關財務數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務組織提供專業(yè)財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。

2.2 財務共享模式的優(yōu)點

2.2.1 降低企業(yè)的運作成本

財務共享服務模式的本質(zhì)在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現(xiàn)在財務共享服務模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率

財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數(shù)據(jù)進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。

2.3 財務共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務共享服務模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內(nèi)部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風險

在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業(yè)務環(huán)節(jié)的關聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。

2.3.3 人員流失率提高

財務共享服務模式將集團內(nèi)部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財務共享服務模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內(nèi)容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。

3.財務共享服務模式對集團的要求

實證研究表明，財務共享服務對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面：延遲效應、區(qū)別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟效益，應該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內(nèi)部環(huán)境的要求

財務共享服務模式對集團內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業(yè)務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務集中處理，以達到規(guī)模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸?shù)焦蚕碇行?，這一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業(yè)務流程的要求

財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務難以實施財務共享。企業(yè)集團需要根據(jù)自身的業(yè)務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。

3.4 對集團財務人員的要求

財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質(zhì)和財務團隊的綜合業(yè)務能力。

4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造

企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程。企業(yè)財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。

4.1 調(diào)整組織架構

在會計業(yè)務流程重組過程中，要將會計業(yè)務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務業(yè)務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享框架下，企業(yè)財務流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務的整體流程，將企業(yè)財務流程與其它業(yè)務流程充分融合，避免流程間重復工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力?！百M用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網(wǎng)絡工具，使各項業(yè)務發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預置的會計參數(shù)，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數(shù)據(jù)進行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實現(xiàn)以業(yè)務為導向的財務業(yè)務一體化的信息處理過程。

5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策

5.1 業(yè)務流程優(yōu)化受阻，業(yè)務處理標準化難以實現(xiàn)

財務共享服務模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務流程使得業(yè)務處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經(jīng)營的不斷加劇，各種業(yè)務之間難以有機整合，業(yè)務流程優(yōu)化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務共享難以實現(xiàn)

財務共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂，還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業(yè)的正常運營。

5.3 財務人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業(yè)務流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現(xiàn)財務共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務特點進行確定。

集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當?shù)臅r機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經(jīng)達到了適當?shù)乃健Ｒ虼?，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。

6.結論與建議

財務共享服務模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。

參考文獻：

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[4]石磊.財務共享服務體系建設難點與對策初探[J].財會月刊，2014，S1：100103

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關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰(zhàn)；服務

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業(yè)在財務上的風險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，所以財務共享服務中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內(nèi)企業(yè)都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉(zhuǎn)的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調(diào)整，將工作的重點從處理相關業(yè)務到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中主動的去進行業(yè)務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠?qū)⒇攧盏穆毮苌钊氲狡髽I(yè)的整體管理模式中，并構建適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業(yè)對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業(yè)務備份，當企業(yè)在運轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業(yè)務運轉(zhuǎn)達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務質(zhì)量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務的標準流程

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務的運行政策與財務流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務共享服務中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務的開展。企業(yè)中財務標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務共享服務中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業(yè)的財務業(yè)務流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業(yè)建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉(zhuǎn)型成為能夠適應企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調(diào)的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發(fā)展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內(nèi)容的深度也是衡量企業(yè)財務共享服務中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務共享服務中心的服務原則、業(yè)務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務共享服務中將企業(yè)中運行的財務精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務上有功能的區(qū)分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務的，這就需要企業(yè)在建設過程中改變?nèi)藛T的傳統(tǒng)服務觀念，將心態(tài)服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務主管人員統(tǒng)一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監(jiān)督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協(xié)調(diào)并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務質(zhì)量的目的。

（三）統(tǒng)一財務政策和流程

企業(yè)建立財務共享服務中心的前提就是先要統(tǒng)一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業(yè)需要通過建立內(nèi)部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關聯(lián)制度，根據(jù)外部和內(nèi)部的環(huán)境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內(nèi)容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務系統(tǒng)的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務共享服務管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

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一、財務共享服務模式綜述

共享服務是一種新的管理模式,它以客戶需求為導向,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議(Service Level Agreements,SLA)為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務。它通過將企業(yè)各業(yè)務單位分散式進行的某些重復性業(yè)務整合到一個獨立的利潤中心――共享服務中心(Shared Services Center,SSC)進行處理,促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務,創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢,并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。共享服務模式提供的服務內(nèi)容包括:財務(Finance)、資金管理(Cash Management)、采購(Procurement)、人力資源(Human Resource)、市場營銷(Salesand Marketing)、信息技術(IT)、技術研發(fā)(TD)、物流(Logistics)、稅務(Tax)、法律(Law)等。

二、財務共享服務模式在國外的發(fā)展狀況

財務共享服務模式在國外的發(fā)展,主要經(jīng)歷了以下兩個階段。

第一階段,歐美大型跨國企業(yè)集團熱衷于在成本相對低廉的國家和地區(qū)設立財務共享服務中心,通過相對低廉的勞動力成本賺取利潤,實現(xiàn)成本節(jié)約。這一階段盡管一定程度上節(jié)約了成本,但無法有效控制財務部門的服務質(zhì)量。另一方面,財務共享服務模式引發(fā)了公司內(nèi)部權力的再分配和爭奪,導致集權和分權的矛盾開始加劇。此外,降低成本的動機使財務人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升,不少財務共享服務中心處于持續(xù)性震蕩的階段。總而言之,財務共享服務模式的初級階段雖然有所成就,但產(chǎn)生的問題可能遠遠超過其成就本身。

通過不斷的總結和學習,在歷經(jīng)反思和改進之后,歐美企業(yè)的財務共享服務模式進入到以服務為核心的第二發(fā)展階段。

第二階段的財務共享服務中心基本解決了第一階段的主要問題,財務共享服務的內(nèi)容不再僅僅局限于“會計工廠”,而開始轉(zhuǎn)向“財務咨詢中心”和“戰(zhàn)略支持中心”,財務共享服務模式和公司整體戰(zhàn)略的結合更顯密切,因而顯示出強大的生命力和美好的前景。理想的財務共享服務中心具有非固化的兼容特性,可以吸收別的有益模式根據(jù)企業(yè)自身管理需求,創(chuàng)造具有本企業(yè)特色的財務共享服務中心。經(jīng)過不斷發(fā)展的動態(tài)過程,它的最終階段是滿足企業(yè)內(nèi)部所有管理者和外部信息需求者的要求,為企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)提供強有力的支持。

三、財務共享服務模式優(yōu)勢

(一)成本降低

財務共享服務模式最基本的優(yōu)勢和作用在于降低成本。成本降低主要來源于以下幾個因素:

首先是人工成本的節(jié)約。資源、業(yè)務共享前,即便員工工作量不飽和,各個單位和地區(qū)都要設置相同的崗位、人員,企業(yè)要付出相同的成本;將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后,通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐,一個人能處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務,從而實現(xiàn)了業(yè)務量不變前提下業(yè)務人員的減少或者業(yè)務量增加而人員不變,令企業(yè)的人工成本得以降低。

其次是內(nèi)部管理成本的降低。財務共享服務模式的實施,對業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化,業(yè)務處理的流程化、專業(yè)化;同時流程化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的作業(yè),極大地提高了效率,間接地降低了內(nèi)部管理成本。

(二)服務質(zhì)量與效率提高

通過財務共享服務模式把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化,企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進一步提升。當然效率的提高還得益于IT系統(tǒng)的強力支撐,否則光是單據(jù)的集中就會花費比以往更多的行程時間。

(三)增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力

實施財務共享服務模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務,不必考慮為新業(yè)務建立財務部等職能支持部門,因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。因此,企業(yè)變得更加靈活,更具備規(guī)模擴張的能力。

四、財務共享服務模式存在的問題

(一)遠程服務,溝通不暢

由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務,與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要業(yè)務,涉及到各個方面如采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等等。溝通對象多,溝通的業(yè)務范圍廣,且遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。因此,如何加強溝通的有效性是財務共享服務模式需要解決的問題之一。

(二)流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活

由于財務共享服務模式是為區(qū)域乃至全球服務單位,所以涉及的業(yè)務流程非常多,據(jù)不完全統(tǒng)計一般的財務共享服務中心業(yè)務流程多達幾十個甚至上百多個,而且相當一部分流程過于復雜和繁瑣。流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活,影響了財務共享服務模式的運行效率。

(三)核心價值財務工作缺失

縱觀全球眾多財務共享服務中心,絕大多數(shù)運行模式是將業(yè)務單位大量簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理。但是報告分析、預算管理和稅務籌劃等核心價值的財務工作,由于財務共享服務人員不能時時了解業(yè)務單位的業(yè)務性質(zhì)和變化情況,不能及時、準確地完成,進而造成了核心價值財務工作缺失。

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【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉(zhuǎn)型

一、財務共享服務的建設背景和意義

（一）建設企業(yè)財務共享服務模式支撐財務職能轉(zhuǎn)型

依據(jù)國際財務共享服務管理協(xié)會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，基于市場化視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。企業(yè)財務共享服務模式的構建是一項系統(tǒng)工程，意味著企業(yè)財務職能的巨大轉(zhuǎn)型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現(xiàn)代化的高績效企業(yè)在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業(yè)財務管理流程再造，使財務人員從傳統(tǒng)的財務運作職能中解放出來，專注于發(fā)掘為企業(yè)創(chuàng)造價值的機會，成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務合作伙伴。同時，依托信息技術的發(fā)展及應用，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務業(yè)務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現(xiàn)對企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識能力的積累和內(nèi)外部顧客服務質(zhì)量的提高以及新技術的運用，為企業(yè)集團內(nèi)的不止一個業(yè)務單位（分、子公司或業(yè)務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業(yè)財務職能轉(zhuǎn)型。國網(wǎng)上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內(nèi)外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內(nèi)外先進財務管理經(jīng)驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業(yè)內(nèi)部財務管理流程再造，進一步優(yōu)化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統(tǒng)的智能化、自動化、集成化水平，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據(jù)國際財務共享服務管理協(xié)會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業(yè)實現(xiàn)財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經(jīng)驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現(xiàn)。財務共享服務模式需通過整合、優(yōu)化關鍵業(yè)務，應用高效的信息化系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的，從而實現(xiàn)財務共享服務對業(yè)務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調(diào)整，必然會觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關系統(tǒng)權限的調(diào)整。3.財務共享服務中心的內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實施。財務共享服務與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質(zhì)量、運營績效的監(jiān)督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財務與業(yè)務部門在同一地點辦公，在業(yè)務溝通等各方面具有一定優(yōu)勢。因此，在企業(yè)選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規(guī)避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業(yè)務地域脫離等），最大限度地發(fā)揮共享服務模式的優(yōu)勢，保障企業(yè)財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業(yè)財務共享服務模式構建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業(yè)務部門發(fā)起的基于訂單的付款標準化流程、業(yè)務部門發(fā)起的一般付款標準化流程、財務部門發(fā)起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業(yè)務、收款與付款業(yè)務、成本費用業(yè)務、應付職工薪酬業(yè)務、物資管理業(yè)務、工程管理業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、投資與融資業(yè)務、稅務管理業(yè)務、總賬及其他業(yè)務等在內(nèi)的12大財務日常管理業(yè)務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現(xiàn)對公司下屬18家業(yè)務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現(xiàn)公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續(xù)優(yōu)化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現(xiàn)財務標準流程的集中化統(tǒng)一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網(wǎng)企業(yè)運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環(huán)流程，打通系統(tǒng)中支付業(yè)務的斷點，實現(xiàn)支付全過程在線閉環(huán)，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉(zhuǎn)過程，有效監(jiān)督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優(yōu)化，實施標準流程與業(yè)務規(guī)范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業(yè)務前端，有效提升了核算質(zhì)量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規(guī)避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統(tǒng)一管理實現(xiàn)“同一業(yè)務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據(jù)審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業(yè)務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現(xiàn)財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內(nèi)部的需求分析及實地現(xiàn)狀調(diào)研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統(tǒng)（包含企業(yè)級的SAP系統(tǒng)、財務管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)）和報銷及支付系統(tǒng)等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統(tǒng)、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規(guī)模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統(tǒng)為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業(yè)務及滿足內(nèi)部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發(fā)，對企業(yè)的信息化基礎、業(yè)務流程效率、流程結果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統(tǒng)一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業(yè)務、建立統(tǒng)一報銷及支付平臺、滿足權責發(fā)生制預算及月度現(xiàn)金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業(yè)務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現(xiàn)業(yè)務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項應用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規(guī)范前置業(yè)務與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監(jiān)控，以及提高財務系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務擴展兩項需求。經(jīng)過近幾年持續(xù)深入的信息化建設，依托國家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經(jīng)實現(xiàn)了會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、信息標準統(tǒng)一、成本標準統(tǒng)一；在業(yè)務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業(yè)財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統(tǒng)一的財務核算系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)全覆蓋，高效的報表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環(huán)的預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、控制在線處理等。經(jīng)過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)（集團結算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)）為基礎，通過合理的流程調(diào)整與優(yōu)化，輔以影像管理及運營管理等功能開發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據(jù)保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統(tǒng)，需要人為來回傳遞單據(jù)，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統(tǒng)作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統(tǒng)流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無法有效關聯(lián)的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續(xù)通過掃描二維碼關聯(lián)并查詢所有信息，實現(xiàn)線上線下業(yè)務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現(xiàn)信息共享，核算處室完成單據(jù)制證后，需要把發(fā)票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節(jié)點、月度現(xiàn)金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節(jié)點。只有領導審批后的支付業(yè)務，才能納入下月月度現(xiàn)金流預算，這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預算的準確性，同時實現(xiàn)最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優(yōu)化了業(yè)務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統(tǒng)實現(xiàn)對單據(jù)處理平均時間、審核通過率、單據(jù)處理及時率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標的統(tǒng)計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質(zhì)量的評價依據(jù)，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優(yōu)化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監(jiān)控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優(yōu)化，最終共優(yōu)化指標39個；其次將指標納入財務綜合監(jiān)控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現(xiàn)指標動態(tài)、實時、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質(zhì)量的角度出發(fā)，借助信息系統(tǒng)功能，重點加強系統(tǒng)固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質(zhì)量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節(jié)點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據(jù)標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經(jīng)實現(xiàn)全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現(xiàn)信息集成，全過程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統(tǒng)后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現(xiàn)與支付申請單的自動關聯(lián)。業(yè)務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制，實現(xiàn)了對資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打?。崿F(xiàn)。在掃描方面，除了申請單、審批單、發(fā)票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現(xiàn)保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現(xiàn)銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據(jù)實物建冊，在影像管理系統(tǒng)中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能，在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發(fā)企業(yè)銀行直連電子結算系統(tǒng)，和多家銀行的主機系統(tǒng)相連，與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成，支撐了共享資金業(yè)務高效處理。在收入業(yè)務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業(yè)務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現(xiàn)銀行實時傳遞明細至CESS系統(tǒng)，CESS系統(tǒng)將明細包傳遞到營銷系統(tǒng)，將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)（如圖3所示）。通過CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息，支撐營銷系統(tǒng)實現(xiàn)一次消根。二是對于其他類收入業(yè)務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業(yè)務進行清賬處理。在支付業(yè)務集成方面：一是實現(xiàn)了所有業(yè)務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實際未支付的業(yè)務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現(xiàn)帶包業(yè)務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業(yè)務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現(xiàn)對各系統(tǒng)之間集成過程的統(tǒng)一監(jiān)控，確保業(yè)務信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財務信息，加強對集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，并支撐未來業(yè)務管控，形成統(tǒng)一的集成標準及配置規(guī)則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合，特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下，進一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉(zhuǎn)”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統(tǒng)平臺交互全貫通，通過影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團結算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進行貫通集成，實現(xiàn)一鍵申請，多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)；②線上線下業(yè)務融合化，實現(xiàn)線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業(yè)務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發(fā)票信息，使用高效掃描硬件實現(xiàn)單據(jù)快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業(yè)務單據(jù)、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯(lián)關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現(xiàn)快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素，真正實現(xiàn)“不見單”制證，預計全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬份，減少單據(jù)運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數(shù)字化，完善全生命周期電子化存儲，實現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規(guī)范化水平，豐富了內(nèi)部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業(yè)務流程，實現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務流“三流協(xié)同”，取得了較高的經(jīng)濟效益與管理效益，提升了公司經(jīng)營水平。一是通過不見單支付，將原始單據(jù)保存在基層單位，減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞，大大節(jié)約了憑證的運輸成本，提高了業(yè)務處理的經(jīng)濟性。二是全面實現(xiàn)了不見單支付模式，減少了業(yè)務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業(yè)務辦理的效率和質(zhì)量，保障了業(yè)務流程的高效性。三是實現(xiàn)原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業(yè)務合規(guī)，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業(yè)務管理的規(guī)范性。

六、經(jīng)驗總結和未來展望

篇6

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術的不斷發(fā)展，在短短十幾年的時間里，財務共享服務開始被大量中外企業(yè)，特別是上市企業(yè)集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務卻仍然處于發(fā)展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發(fā)展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區(qū)企業(yè)集團實施財務共享服務模式并將財務共享服務經(jīng)營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務共享的實施過程以及關鍵層次進行探討，并分析了財務共享的優(yōu)劣勢，最終提出了我國跨地區(qū)企業(yè)的財務管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關鍵詞 財務共享 服務模式 分析

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規(guī)性的職能和活動進行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務單元財務內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業(yè)管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業(yè)財務流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規(guī)模經(jīng)濟性、業(yè)務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來減低管理成本，同時利用將會計業(yè)務集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達到控制企業(yè)集團財務成本的目的。

1.2簡化和統(tǒng)一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標準的統(tǒng)一和優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業(yè)務流程的創(chuàng)新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰(zhàn)略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業(yè)務流程、法規(guī)和系統(tǒng)技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規(guī)遵循、技術與系統(tǒng)、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當?shù)奈恢?、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業(yè)在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質(zhì)人才的數(shù)量、法規(guī)的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數(shù)量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據(jù)實際情況考慮交通便利情況和公司在當?shù)氐挠绊懥驼闹С帧?/p>

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經(jīng)過一系列的評估都會得到一個分數(shù)，分數(shù)越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據(jù)最佳操作方案對業(yè)務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內(nèi)部的流程進行重新設計后，需要注意與業(yè)務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現(xiàn)，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉(zhuǎn)移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執(zhí)行未被轉(zhuǎn)移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉(zhuǎn)移包括特定人員執(zhí)行的業(yè)務崗位的重新安置以及除業(yè)務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規(guī)遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規(guī)要求加以認真的研究。法規(guī)方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優(yōu)點無法實現(xiàn)。在通常情況下，法規(guī)的問題并非不可解決，但更重要的是，企業(yè)要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統(tǒng)。技術不僅能改變流程執(zhí)行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環(huán)境下，這些技術體現(xiàn)為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網(wǎng)絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協(xié)議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協(xié)議將定義服務的范圍、成本和質(zhì)量，并將它們書面化。服務水平協(xié)議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業(yè)務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統(tǒng)和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰(zhàn)略初期，企業(yè)集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協(xié)議。

3.1.3另一個重要經(jīng)驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業(yè)內(nèi)有威望、高層的管理者來進行協(xié)調(diào)與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業(yè)基本職能做出調(diào)整與變革。

3.2系統(tǒng)方面。系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內(nèi)部關系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區(qū)某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經(jīng)驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現(xiàn)前景，反復溝通，決策、執(zhí)行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現(xiàn)一些問題。第一方面：內(nèi)部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規(guī)范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統(tǒng)一，影響業(yè)務流程的標準性，核算標準執(zhí)行偏差，不能及時體現(xiàn)。

4.2企業(yè)集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務共享服務中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術風險、實施咨詢風險和業(yè)務流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務共享服務中心領導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設財務共享模式前，要充分考慮集團規(guī)模、財務管理狀況、投資收益和人員素質(zhì)等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業(yè)務流程需求和價值等方面的分析；最后，企業(yè)要選擇適合的軟件系統(tǒng)，并注重系統(tǒng)軟硬件設備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。

篇7

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務、豐富的服務內(nèi)容和服務形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內(nèi)外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇8

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經(jīng)營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務共享服務中心的構建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構財務人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質(zhì)量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質(zhì)量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業(yè)發(fā)展的財務分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業(yè)流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構建企業(yè)財務共享服務中心是適應現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網(wǎng)絡財務”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新財務管理模式，其財務共享的基礎是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業(yè)財務管理存在的問題，企業(yè)及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業(yè)財務共享服務中心的建設，學習現(xiàn)代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務規(guī)?；?、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務流程設計和相關規(guī)章制度的制定。標準化的操作性強的業(yè)務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內(nèi)部會計控制目標得以實現(xiàn)的基礎。合理的業(yè)務流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構建財務共享服務中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎

在現(xiàn)代社會，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業(yè)財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術，強化本企業(yè)的信息建設，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規(guī)范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內(nèi)容，要緊密結合企業(yè)業(yè)務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓質(zhì)量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務風險的防控。對于企業(yè)而言，財務管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構建財務共享服務中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎。

篇9

在單財務組織中，財務人員只服務于單個企業(yè)管理層。財務組織根據(jù)經(jīng)營管理的需要、稅收法律法規(guī)的要求、會計準則的規(guī)定實行專業(yè)化分工管理，組織架構與設計相對簡單。單財務組織具有運作效率高，組織內(nèi)溝通通暢，容易協(xié)調(diào)等優(yōu)點。在多財務組織中（如集團公司、內(nèi)設分公司的企業(yè)），存在許多單財務組織，如何對這些單財務組織進行組織與管理，具有一定的挑戰(zhàn)性。最初，多財務組織企業(yè)多采用復制單財務組織的方法構建多財務組織，并建立本部財務組織，其職能集中于服務集團管理層的經(jīng)營管理需求、協(xié)調(diào)不同財務組織之間的溝通協(xié)作、規(guī)范不同財務組織的業(yè)務處理。除了合并報表為本部財務組織的自身功能外，其他職能側(cè)重于技術指導，不涉及下屬單財務組織的人員分工、招聘與激勵。隨后，許多企業(yè)（特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權激勵的企業(yè)）在運行中發(fā)現(xiàn)，此種財務組織架構設計減弱了集團管理層對單財務組織的影響力與控制力。為此，許多企業(yè)引入財務委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業(yè)化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務服務質(zhì)量差一直伴隨著傳統(tǒng)財務組織。財務共享服務則從另一個角度來解決多財務組織的組織架構問題。在傳統(tǒng)財務組織中，假定所有財務組織的服務對象是相同的，每個組織需要配相同的財務組織。但是，人們在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，這種假定是錯誤的。事實上，不同組織的管理層對財務服務的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財務服務需求。與此同時，人們通過工作內(nèi)容與工作流程分析后發(fā)現(xiàn)，不同財務組織之間在許多方面又是相同的?；诖?，財務共享服務對財務人員實行集中化管理，引入標準化流程，按工作內(nèi)容專業(yè)化分工，形成財務處理與服務流水線。通過這種工作細分，使財務人員形成不同水平的梯隊，不僅極大地提高了專業(yè)化水平與工作效率，也降低需要的財務人員數(shù)量和對財務人員的整體素質(zhì)要求；同時，充分利用不同組織的管理層對財務服務需求的差異性，財務共享服務不再需要為所有管理層提供大而全的財務服務，通過提供個性化服務，不僅有助于提高財務服務的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財務服務的需求總量，降低了財務服務的成本費用。

二、邁向財務共享服務過渡期的關注要點

專業(yè)、效率吸引著許多企業(yè)加入邁向財務共享服務的大道，前仆后繼。優(yōu)秀的財務組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統(tǒng)財務組織邁向財務共享服務并非易事，必須頂層設計、循環(huán)漸進，需要關注以下要點，否則極易引起動蕩。

（一）權力再分配

財務是一種權力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財務組織形態(tài)中，財務權力分配一直是關注的焦點。在傳統(tǒng)財務組織中，財務權力偏向于各級組織的管理層，集團管理層對財務權力的分配偏弱。隨后的財務委托制在一定程度上緩解了這種局勢，實現(xiàn)了財務權力在集團層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡，但并未直正解決這個問題。財務共享直接把財務權力集中于集團管理層，極大的提高了集團管理層對財務的掌控力，但同時也必然會帶來如何重新平衡財務權力分配問題。理性分析財務權力平衡問題會發(fā)現(xiàn)，解決問題的關鍵是確保財務服務水平。財務共享服務存在標準化與個性化兩類業(yè)務，標準化業(yè)務需要集中處理，個性化業(yè)務可集中處理，也可分散處理。財務共享服務本質(zhì)上是專業(yè)服務機構，為了確保客戶（各級組織管理層）能得到個性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務，企業(yè)需要組建業(yè)務財務團隊。業(yè)務財務團隊的重要職責包括標準化業(yè)務的輔導、個性化服務的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經(jīng)營管理過程中對財務服務的需求。通過將財務共享定位于服務提供商，輔以思想觀念轉(zhuǎn)換，能在很大程度中解決這個難度最大的問題。

（二）冗余財務人員

財務共享服務專業(yè)高效的背后隱含著冗余財務人員的產(chǎn)生與解決。人是社會性的，如何解決冗余財務人員，不僅影響到冗余財務人員的職業(yè)生涯，也會影響到在位財務人員的工作狀態(tài)。對此，企業(yè)需要從了解所有財務人員入手，根據(jù)財務共享服務組織架構、人員分工及中長期需求，通過公開、公平的方式，引導財務人員重新定位。目前，企業(yè)中傳統(tǒng)財務組織與共享財務是共存的，這兩種財務組織的定位不同，對財務人員的要求也不同，財務人員的職業(yè)發(fā)展路徑也不同。在選擇財務共享人員時，必須對候選人講透這個問題。只有如此，企業(yè)才能留住適合的、忠誠的財務人員。同時，在過渡階段，財務共享可適當多留一些財務人員，確保財務共享的建立與發(fā)展更順利，也能使企業(yè)通過財務共享建立后的實務操作來鑒別適合的財務人員，更是為企業(yè)將來的發(fā)展儲備人才。為此，財務共享需要與企業(yè)人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動蕩。

（三）財務人員職業(yè)發(fā)展計劃

傳統(tǒng)財務組織規(guī)模一般比較小，業(yè)務簡單，財務人員在各模塊之間的輪崗比較快，經(jīng)過三五年后，優(yōu)秀財務人員就可晉升財務經(jīng)理，統(tǒng)管每個財務組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團財務管理需要的知識，走向通往財務總監(jiān)之路。這種職業(yè)發(fā)展道路學習曲線低，適合于業(yè)務簡單的中小企業(yè)。但因其發(fā)展過程中過于關注全局而忽略了專業(yè)深度，不太適合業(yè)務復雜的大中型企業(yè)。與此相反，財務共享服務則按專業(yè)化方向設置工作組織，員工深浸專業(yè)分工極細的工作環(huán)境中，極易形成某一領域的財務專家，這非常適合喜歡專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務人員。帶來的副作用是從基礎財務人員到統(tǒng)管財務組織的職業(yè)發(fā)展路徑極其陡峭，同時，也會帶來財務人員工作內(nèi)容單一化問題。對此，財務共享服務需要對財務人員制訂個性化職業(yè)發(fā)展計劃，因人而異，找到適合專業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財務人員，使其成為某一領域的專家；對于適合管理的財務人員，安排其逐漸在各個專業(yè)模塊間輪崗，全局掌握各財務模塊，朝管理路線發(fā)展。因?qū)I(yè)分工帶來的工作內(nèi)容單一化問題，可以通過財務模塊內(nèi)或財務模塊間轉(zhuǎn)崗加以解決。

（四）流程標準化與優(yōu)化

傳統(tǒng)財務組織中存在相同的業(yè)務與流程是財務共享服務產(chǎn)生與存在的基礎。通過將相同的業(yè)務與流程進行標準化，交由一個專業(yè)財務團隊來處理，形成標準流程化，能極大地提高財務效率與專業(yè)化程度。同時，當財務組織由專業(yè)財務團隊組成后，標準化流程能減去不同專業(yè)財務團隊之間的沖突，減少溝通與協(xié)調(diào)工作，進一步提升效率。流程標準化的過程，是梳理與分析現(xiàn)有業(yè)務財務流程的過程。通過建立財務共享服務的同時也是建立標準化流程與優(yōu)化流程的過程。企業(yè)應抓住邁向財務共享服務的機會，通過流程標準化與優(yōu)化工作，提升企業(yè)運營效率與執(zhí)行力。

（五）信息化工具

財務共享服務的工作重點是信息處理、財務控制、財務服務支持與提供，財務共享服務需借助信息化工具以應對專業(yè)化程度提高后的工作效率、信息溝通及內(nèi)部控制問題。財務共享服務會對流程進行標準化后，財務活動的專業(yè)化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標準流程的處理效率與控制精度。同時，隨著財務共享服務專業(yè)化程度的進一步提升，跨財務模塊之間的溝通流程會增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標準流程通過信息化工具固化后，內(nèi)部舞弊等內(nèi)部控制風險也可以明顯降低，標準流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內(nèi)部審計；信息化工具能真正事前、事中與事后對經(jīng)營風險的防范、控制與治理。

三、邁向財務共享服務過渡期的路徑選擇

從傳統(tǒng)財務組織到財務共享服務，不同的企業(yè)有不同的路徑可供選擇，即使是同一個企業(yè)，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業(yè)的內(nèi)外部因素及戰(zhàn)略層面的考慮。一旦企業(yè)選擇了特定過渡路徑，就會形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財務組織的規(guī)模及人員素質(zhì)

在多財務組織中，規(guī)模越大，改革的影響層面就會越大，企業(yè)需要以點帶面，從簡單的、標準化的共享服務（如資金池、報銷中心等）著手，逐步培養(yǎng)企業(yè)的共享服務意識，時機成熟一個過渡一個，逐步完成財務共享服務的過渡期；在規(guī)模中小型的多財務組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單，企業(yè)往往可在深入研究現(xiàn)有財務職能后，一步到位完成過渡期。

（二）對財務共享服務的態(tài)度

財務共享服務是通過專業(yè)分工與協(xié)同合作提高財務組織的效率、降低財務組織的成本費用，有利于企業(yè)整體利益，但財務共享服務本質(zhì)上屬于集權管理工具，它會涉及權力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業(yè)的管理方式、少數(shù)股東比重等因素。采用集權式管理的多財務組織，財務共享服務能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權式管理的多財務組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數(shù)股東比重低的多財務組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數(shù)股東比重大的多財務組織，則需選擇分步式過渡路徑。

（三）企業(yè)風險接受程度

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目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模和機構數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務規(guī)模和機構數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經(jīng)營管理和財務人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務連年虧損。壽險業(yè)務隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構建與實施

（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務網(wǎng)絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍?、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。

共享作業(yè)層業(yè)務內(nèi)容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務需求都可通過共享服務來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預測規(guī)劃、預算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關的政策規(guī)則，以指導作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務 IT 系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務部門組織，是一個專業(yè)的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務中心通常設立為獨立的執(zhí)行單位，其服務的對象主要是公司內(nèi)的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結構圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業(yè)部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質(zhì)管理部：負責財務共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發(fā)生資金的收支。各級機構的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結算的專門機構，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構大量的管理資源，更實現(xiàn)了風險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務員的持現(xiàn)風險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風險；亦使業(yè)務員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業(yè)務部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業(yè)務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸罩行模晒蚕矸罩行母鶕?jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務、財務、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業(yè)務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質(zhì)量的必然選擇。

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