導(dǎo)語：如何才能寫好一篇行政人員的績效考核內(nèi)容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    關(guān)鍵詞：績效考核；績效考核流程；績效考核改善

行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經(jīng)過精簡，其現(xiàn)狀依然是數(shù)量偏多、質(zhì)量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運(yùn)用科學(xué)的績效考核調(diào)動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應(yīng)高校改革需要，保證績效工資穩(wěn)步推進(jìn)，成為許多高校目前十分關(guān)注的問題。

    一、當(dāng)前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性小。高校為了加快自身的發(fā)展步伐,擴(kuò)大影響力和知名度,紛紛開始做長期規(guī)劃性戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計劃性目標(biāo)以及分階段具體性目標(biāo)。但是績效考核卻仍然沿襲《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，將籠統(tǒng)的德、能、勤、績作為高校人員統(tǒng)一的考核內(nèi)容，未將高校戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化和分解成個人考核目標(biāo)。有效的績效考核應(yīng)該以學(xué)校工作目標(biāo)為藍(lán)本，嚴(yán)格按照上級的工作計劃是下級的工作目標(biāo),下級的工作計劃是上級計劃的分解與細(xì)化,這樣就形成了一個考核網(wǎng)絡(luò)。同時也要求績效考核系統(tǒng)具有充分的彈性來適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略形式所發(fā)生的變化。

    2.評價尺度不恰當(dāng)。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內(nèi)容，不分職務(wù)職級，不分崗位類別。如此考核指標(biāo)對有些崗位可能產(chǎn)生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產(chǎn)生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對所有個體進(jìn)行績效考核不合理；而且德、能、勤、績考核內(nèi)容中大部分考核內(nèi)容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標(biāo)進(jìn)一步導(dǎo)致操作性不強(qiáng)，最后考核流于形式，激勵作用不大。

    3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標(biāo)量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導(dǎo)致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領(lǐng)導(dǎo)在評價下屬績效時，容易出現(xiàn)“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現(xiàn)出來的實際績效，給予不應(yīng)該的高標(biāo)準(zhǔn)評分；所謂趨中性錯誤是指考核結(jié)果集中在某一區(qū)間，比如高校行政管理人員考核最后結(jié)果都集中在優(yōu)秀，鮮有其它結(jié)果，考核信度低產(chǎn)生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。

    二、高校行政管理人員績效考核的關(guān)鍵1.考核理念轉(zhuǎn)變。由于我國高?？己酥贫饶壳斑€處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結(jié)、走形式，評優(yōu)論資排輩、輪流坐莊；考核結(jié)果與個人職務(wù)晉升等無實質(zhì)關(guān)聯(lián)。實際上，績效考核首先應(yīng)該是行政人員清楚學(xué)校及部門對個人的期望與目標(biāo)，并作為績效考核的依據(jù)。其次，個人考核的成果能以一套明確的標(biāo)準(zhǔn)與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據(jù)。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標(biāo)，使員工績效得以改善。

    2.進(jìn)行崗位管理。崗位管理是建立科學(xué)的指標(biāo)體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責(zé)所在,具體負(fù)責(zé)的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數(shù),有的放失,使考核雙方在工作目標(biāo)、要求與職責(zé)上達(dá)成一致,從而實現(xiàn)考核的科學(xué)性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發(fā)揮其應(yīng)有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進(jìn)行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標(biāo)、考核方法、考核內(nèi)容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據(jù)。

    3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應(yīng)不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產(chǎn)出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學(xué)的評價體系應(yīng)分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產(chǎn)出成果尺度相對容易量化，適用于事務(wù)性的行政人員；行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部；而主觀評價尺度適用于相對穩(wěn)定，更適合中層及以上行政管理干部。

    三、構(gòu)建高校行政管理人員績效考核流程1.目標(biāo)設(shè)定。依據(jù)學(xué)校、部門目標(biāo)展開員工個人目標(biāo)，并訂定衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，作為年度考核依據(jù)。目標(biāo)設(shè)定需個人與部門主管共同討論，依據(jù)部門目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值與權(quán)數(shù)，并記錄于績效管理與發(fā)展計劃表。每位員工須在績效管理與發(fā)展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復(fù)核目標(biāo)是否依據(jù)部門目標(biāo)展開，確認(rèn)無誤后由人事部門。人事部門將核對數(shù)據(jù)填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管；若數(shù)據(jù)不完整則退回部門重新調(diào)整。

    2.績效考核。依據(jù)目標(biāo)執(zhí)行成果進(jìn)行績效評估，并將評估結(jié)果連結(jié)晉升與績效改善計劃。人事部門依據(jù)績效管理發(fā)展與考核辦法，通知考核時程表，分發(fā)年初制定的績效考核計劃表。許多高校考核時間段往往與學(xué)年度匹配，主要方便考核目標(biāo)以及考核證據(jù)可操作性。為降低考核誤差，要求學(xué)院根據(jù)情況確認(rèn)確認(rèn)當(dāng)年度各績效等級排名比例，強(qiáng)制分布(一般可設(shè)置a、b、c、d四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進(jìn)行考核數(shù)據(jù)搜集，并針對考核項目進(jìn)行自我評估，并記錄于績效管理與發(fā)展計劃表上。

    部門主管依據(jù)各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結(jié)果，再根據(jù)考核結(jié)果提出人動提案，提案主要是針對績效等級為“a”人員的晉升以及績效等級為“d”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發(fā)展計劃表及人動提案，制作考核結(jié)果分析報告，作為考核小組會議數(shù)據(jù)。考核小組將針對a、d考核名單及各部門所提出的人事提案進(jìn)行評議，并確認(rèn)年度考核結(jié)果、做出人事決策，人事部門根據(jù)考核導(dǎo)小組的審議決定進(jìn)行相關(guān)人動后續(xù)工作。

    3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執(zhí)行狀況，并于期滿后針對執(zhí)行成果進(jìn)行評估，評估結(jié)果如仍未改善，則連結(jié)轉(zhuǎn)調(diào)或降級。績效考核等級為d等的人員，一般是業(yè)績目標(biāo)未達(dá)成或違反工作紀(jì)律的，人事部門通知部門主管進(jìn)行績效改善計劃，且一并寄發(fā)績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應(yīng)有的績效水平及行動計劃，并確認(rèn)改善計劃上的要求為該員工應(yīng)表現(xiàn)出的水平。員工依據(jù)行動計劃進(jìn)行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現(xiàn)出應(yīng)有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。

    人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進(jìn)行績效改善計劃評估，且一并將當(dāng)初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當(dāng)績效改善計劃屆滿，部門主管根據(jù)員工實際工作成果，評估員工是否已達(dá)成應(yīng)有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數(shù)據(jù)送交人事部門存檔。若員工確已改善至應(yīng)有績效水準(zhǔn)，則績效改善計劃即可結(jié)束。

    行政管理人員績效考核流程的關(guān)鍵點主要包含如下：首先，個人目標(biāo)需經(jīng)過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學(xué)院及部門目標(biāo)相連結(jié)，如此，績效考核才能真正發(fā)揮指導(dǎo)作用；其次，績效指標(biāo)能夠確實被衡量，有合適的基準(zhǔn)分，顯然績效指標(biāo)是績效流程中最難也最重要的一個環(huán)節(jié)；第三，績效考核成果需與人動以及績效改善計劃相連結(jié)；第四，績效改善計劃需經(jīng)過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現(xiàn)績效考核的目的。

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篇2

關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核

將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過科學(xué)合理的方式方法，以事實為標(biāo)準(zhǔn)對行政管理部門的工作業(yè)績、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進(jìn)行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績效管理方式進(jìn)行構(gòu)建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對人力資源管理進(jìn)行考察。伴隨著我國高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強(qiáng)的現(xiàn)代化和專業(yè)化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行評價和提高，就必須要有一套科學(xué)的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進(jìn)行構(gòu)建和改進(jìn)，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強(qiáng)。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進(jìn)行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒有通過考核結(jié)果來進(jìn)行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當(dāng)中考評主體一直由直線主管來擔(dān)任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當(dāng)中采用了不同的評價標(biāo)準(zhǔn)或其他個人因素，造成了績效考核結(jié)果偏差較大時，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無法進(jìn)行改正和規(guī)范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當(dāng)中，僅僅只是部門領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進(jìn)行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了增加，還不利于建設(shè)相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內(nèi)容根本無法將崗位工作的需求作為依據(jù)來進(jìn)行設(shè)計，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評價者在對其進(jìn)行考核的過程當(dāng)中，只是將個人的工作經(jīng)驗和對工作人員的感覺作為評價依據(jù)，影響了績效考核體系的構(gòu)建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對績效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙

根據(jù)統(tǒng)計可知，當(dāng)前具有近百種績效考核辦法，但經(jīng)驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對行政人員的印象來進(jìn)行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進(jìn)行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫在考評表當(dāng)中，或者是總結(jié)個人工作編寫成述職報告，評價通過領(lǐng)導(dǎo)給出。在對普通行政人員進(jìn)行考核時，要公平公正地進(jìn)行經(jīng)驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無法發(fā)揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復(fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進(jìn)行操作，而考評者也習(xí)慣了通過自身感覺去給行政管理人員進(jìn)行評價。因此，績效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結(jié)果爭議仲裁機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績效考核結(jié)果時，就必須要對行政管理人員進(jìn)行結(jié)果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進(jìn)行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進(jìn)行構(gòu)建，如果行政管理人員對于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進(jìn)行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進(jìn)行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進(jìn)行全面的明確，通過學(xué)校的人事部門將績效考核體系進(jìn)行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進(jìn)行等級評價。具體內(nèi)容的制定要在績效考核開始的過程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行完成，從而將績效考核的針對性進(jìn)行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當(dāng)中使用的是等級評定法?？梢圆捎枚喾N考評主體對中層干部進(jìn)行全面的績效考核，達(dá)到綜合運(yùn)用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進(jìn)行區(qū)分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級主管部門通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對一般人員和干部進(jìn)行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過程當(dāng)中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級別對工作人員進(jìn)行考核，在排名的過程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。

（五）合理的使用考核結(jié)果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結(jié)果進(jìn)行分析和體現(xiàn)。將績效考核目標(biāo)進(jìn)行完善和改進(jìn)，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結(jié)語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問題。要將這些問題進(jìn)行解決，就必須要通過制度和技術(shù)保證績效考核的公平性，將績效考核體系進(jìn)行高效整合，將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，將績效考核項目進(jìn)行區(qū)分，同時合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進(jìn)高職院校的行政管理工作的高效進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09

篇3

經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展推動了我國醫(yī)療事業(yè)進(jìn)入了全新的發(fā)展時期，要求醫(yī)院既要做好治病救人的本職工作，也要強(qiáng)化人力資源管理，以實現(xiàn)提高醫(yī)院綜合水平目標(biāo)?；谶@一目的，本文對績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的作用，醫(yī)院績效考核存在問題，以及加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理績效考核的有效對策進(jìn)行了深入的探討。

關(guān)鍵詞：

績效考核；醫(yī)院；人力資源管理；對策

前言

伴隨各醫(yī)院醫(yī)療水平的不斷提升，醫(yī)院對醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)水平、職業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。就我國大多數(shù)醫(yī)院當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀而言，大多管理力度不夠，缺少有效的績效考核，人力資源配置結(jié)構(gòu)有待調(diào)整與優(yōu)化。理論實踐表明，良好的績效考核可以提高員工工作積極性與熱情，促進(jìn)員工效能充分發(fā)揮。因而醫(yī)院應(yīng)在將績效考核應(yīng)用到人力資源管理中的同時，提高績效考核有效性。

一、醫(yī)院績效考核存在問題

由于我國醫(yī)院大多屬于行政單位，所采用的績效考核制度和考核評估體系都與行政單位年度考核體系是相同的，缺少對醫(yī)院自身人力資源管理需求與特點的考慮，導(dǎo)致績效考核標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容不夠細(xì)化明確，缺乏系統(tǒng)性與有效性，難以對員工工作能力、服務(wù)水平、工作績效等情況全面地反映出來，進(jìn)而無法為醫(yī)院人力資源管理提供有效的數(shù)據(jù)支持[1]。另外，績效考核目標(biāo)也不夠明確，考核制度體系不夠規(guī)范完善，部分醫(yī)院績效考核過于形式化，對績效考核在人力資源管理中的重要作用認(rèn)識程度不夠。

二、績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的重要作用

雖然當(dāng)前醫(yī)院績效考核存在一些問題，但其在醫(yī)院人力資源管理中所發(fā)揮的積極作用是可以肯定的，且是體現(xiàn)在多方面的：第一，績效考核是醫(yī)院挖掘更多人才的有效工具。醫(yī)院通過對一定時期內(nèi)全體員工的績效考核，可以從考核結(jié)果中對每一位員工的工作績效、實際工作能力、專業(yè)技術(shù)水平與服務(wù)理念有個系統(tǒng)的認(rèn)識與了解，可以發(fā)掘那些有潛力的、工作能力強(qiáng)的人才，將這些人才從中挑選出來進(jìn)行強(qiáng)化培養(yǎng)，無疑可以在一定程度上增強(qiáng)醫(yī)院人力資源優(yōu)勢[2]。第二，績效考核有利于提高薪酬福利政策公平性。對于人力資源管理而言，績效考核與薪酬福利政策是每一位員工最為關(guān)心的問題，在激勵員工積極工作方面有著巨大的作用。而科學(xué)有效績效考核制度的建立和分類細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容的編制，對提高薪酬福利政策公平性能夠起到一定的正向作用。第三，績效考核可以幫助員工清楚地意識到自身的不足和與其他員工之間的差距。通過績效考核及考核結(jié)果的公布，員工們可以看到其他員工在工作上做出的優(yōu)異成績與優(yōu)秀表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)自身存在的不足之處，意識到自身與其他員工之間的差距。為縮小這種差距，員工們會更加努力工作，努力彌補(bǔ)自身不足，這一舉措對于醫(yī)院來說，對于醫(yī)院人力資源管理而言無疑有利于提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)院人力資源管理工作績效。

三、加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理績效考核的對策

（一）明確考核目標(biāo)，提高績效考核科學(xué)性與有效性醫(yī)院要想通過績效考核來實現(xiàn)對人力資源管理水平的提高，首先就得明確績效考核的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上提高績效考核的科學(xué)性與有效性。通過對員工開展科學(xué)有效的績效考核，人力資源管理工作才能進(jìn)行的有針對性[3]。人力資源作為醫(yī)院擁有的一項重要無形資產(chǎn)，其應(yīng)從全局出發(fā)，從推動自身全面發(fā)展角度出發(fā)，要求院長、直接上級主管部門責(zé)任人簽署任期工作目標(biāo)責(zé)任書，讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)級干部職員在給自身制定工作目標(biāo)的同時，也給醫(yī)院全體員工績效考核指明方向，明確績效考核目標(biāo)，確保績效考核與人力資源管理符合醫(yī)院發(fā)展實際需要。

（二）分類細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容要想提高績效考核科學(xué)性與有效性，對績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類細(xì)化是非常重要的。這就需要醫(yī)院根據(jù)自身人力資源管理特點與管理目標(biāo)，將績效考核標(biāo)準(zhǔn)按照德、智、能、績、勤進(jìn)行分類細(xì)化，將道德品質(zhì)納入到員工績效考核行列當(dāng)中，成為評價員工工作績效的一個重要指標(biāo)。同時，按照科室、部門制定不同的考核內(nèi)容，確?？己藘?nèi)容詳細(xì)合理，能夠?qū)T工工作績效等真實反映出來[4]。例如，對于急診部醫(yī)護(hù)人員考核的內(nèi)容應(yīng)該包括急救儀器使用正確程度，急救藥品使用數(shù)量；衛(wèi)生部專業(yè)技術(shù)人員考核內(nèi)容應(yīng)包括檢查報告準(zhǔn)確率，門診量、藥品使用合理情況、管理住院病人的數(shù)量、患者滿意度等；對于行政人員和后勤管理人員，績效考核內(nèi)容應(yīng)包括管理能力、執(zhí)行能力、投訴數(shù)量、考勤等。醫(yī)院在開展績效考核時，通過從德行、智慧、能力、績效與勤奮幾個標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核與評價，檢測在該段時期內(nèi)，每一位員工的德行表現(xiàn)，智慧、工作能力、工作績效與勤奮程度，相信可以較為系統(tǒng)全面的了解每一位員工的能力大小和工作績效等情況，進(jìn)而為人力資源管理提供有效的參考和依據(jù)，提高人力資源管理水平。

（三）明確崗位分工與工作職責(zé)明確崗位分工與工作職責(zé)劃分是提高績效考核有效性及其在醫(yī)院人力資源管理中效用發(fā)揮程度的重要前提與基礎(chǔ)。明確的分工與合理的職責(zé)劃分可以保障醫(yī)院各項工作有條不紊地進(jìn)行，可以提高個人對工作的負(fù)責(zé)態(tài)度，提升員工工作績效。從醫(yī)院利用績效考核來對人力資源進(jìn)行管理的方式與目的考慮，醫(yī)院將績效考核劃分為三個等級，即人力資源部、專業(yè)委員會與質(zhì)控單位及各質(zhì)量考核小組。人力資源部是績效考核活動的直接實施者，負(fù)責(zé)下發(fā)有關(guān)績效考核方面的通知，將績效考核措施落實到實際工作中去，制定績效考核合理運(yùn)作流程與相關(guān)制度，根據(jù)人力資源管理現(xiàn)狀對績效考核內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，隨著醫(yī)院人力資源管理需求的變化不斷對績效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整與完善[5]。專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)建設(shè)與維護(hù)績效考核體系，處理員工提出的申訴，管理績效考核中出現(xiàn)的各類事宜，決定績效考核的最終結(jié)果，是績效考核最高評級機(jī)構(gòu)。質(zhì)控辦主要負(fù)責(zé)將績效考核內(nèi)容執(zhí)行下去，對全體醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行績效考核評價，并將考核過程中出現(xiàn)的問題向上級反饋。

四、總結(jié)

綜上所述，績效考核作為反映個體員工實際工作能力、勤奮程度、工作績效、職業(yè)態(tài)度等多方面情況的重要方法之一，醫(yī)院將其應(yīng)用到自身人力資源管理當(dāng)中無疑是提高人力資源管理水平、管理效率與管理有效性的一個有效方法。但就我國醫(yī)院而言，其應(yīng)根據(jù)自身管理特點對績效考核體系制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使其更加適應(yīng)本身人力資源管理需求，讓人力資源管理成為推動醫(yī)院全面發(fā)展的一大助力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李秋霞.試論績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的運(yùn)用[J].企業(yè)改革與管理，2014，10:58-59.

篇4

本文通過對高職院校權(quán)力結(jié)構(gòu)、人才隊伍建設(shè)、管理崗位設(shè)置等因素入手對高校行政管理效能的現(xiàn)狀和發(fā)展情況進(jìn)行了分析，從組織結(jié)構(gòu)、人員培養(yǎng)、績效考核等的角度闡釋了如何加強(qiáng)科學(xué)管理，進(jìn)一步提高管理效能，更好地服務(wù)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：

權(quán)力結(jié)構(gòu)；隊伍建設(shè)；績效考核

高職院校的行政管理是高校各項工作的基礎(chǔ)，其依托學(xué)校組織結(jié)構(gòu)、依照規(guī)章制度、采取一定措施、引導(dǎo)全體師生合理利用各類資源，為教學(xué)、科研服務(wù)，發(fā)揮高職院校技能培養(yǎng)的功能，承擔(dān)著為地方社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才支撐的重任。隨著高等教育招生考試制度改革的不斷深化以及各院校內(nèi)涵建設(shè)的客觀需要，高職院校的生源規(guī)模不斷擴(kuò)大，生源來源更加豐富和多元，高職院校的行政管理工作的工作量顯著提高，工作難度也不斷加大。高職院校的行政管理沿襲了行政管理體制，管理效能較低，制約高校育人作用的發(fā)揮。

一、高職院校行政管理存在問題

1）行政權(quán)力高于學(xué)術(shù)權(quán)力。高職院校的行政管理對教學(xué)、科研的干預(yù)太多，影響教學(xué)系部辦學(xué)主體作用的發(fā)揮，各類工作的開展及創(chuàng)新都受到很大影響。行政權(quán)力高過學(xué)術(shù)權(quán)力導(dǎo)致學(xué)校的決策層面、執(zhí)行層面的絕大部分工作集中在行政管理的職能部門，造成職能部門的管理工作量日益增加。工作量增加的同時，因為對政策及辦學(xué)條件的了解及理解程度不到位，造成各項管理工作決策成本過高，執(zhí)行力度不大，管理效能未得到充分發(fā)揮。

2）行政管理機(jī)構(gòu)臃腫。高職院校的管理機(jī)構(gòu)沿襲了計劃經(jīng)濟(jì)時代管理的特點，內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，在職能部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，一項具體工作對應(yīng)設(shè)置一個具體科室，形成“科室負(fù)責(zé)人-分管科室的部門負(fù)責(zé)人-部門主要負(fù)責(zé)人-分管院長”的多層管理體系，人員多、層次多，員工人浮于事，管理效率低下。以筆者所在的學(xué)校為例，行政人員數(shù)量高達(dá)教職工總數(shù)的20%。管理層次的增多導(dǎo)致各級結(jié)構(gòu)的溝通成本大幅上升，信息傳遞不通暢，影響各項管理決策的科學(xué)性和及時性。

3）行政管理人員隊伍不穩(wěn)定。普通行政管理人員的工作80%與信息的、資料的收集有關(guān)，而這些工作被認(rèn)為是屬于“打雜”工作，行政管理人員往往不受重視，待遇偏低，工作中取得的成績、成果無法成為職稱、職務(wù)晉升的條件，從而造成行政管理人員隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重。

二、行政管理效率不高的原因分析

1）高職院校權(quán)力結(jié)構(gòu)不合理。高職院校肩負(fù)著大力發(fā)展職業(yè)教育的責(zé)任，而行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的機(jī)構(gòu)性矛盾導(dǎo)致在人才培養(yǎng)上無法體現(xiàn)學(xué)術(shù)引領(lǐng)的特點。在高職院校的各項事務(wù)的管理過程中學(xué)術(shù)專家及學(xué)術(shù)委員會的科學(xué)決策作用也沒有得到充分發(fā)揮，行政權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)意志在人才培養(yǎng)過程中起到?jīng)Q定性影響，教職工、學(xué)生在教學(xué)科研活動中的主體地位沒有得到充分尊重。

2）對行政管理隊伍的建設(shè)不到位。高職院校的行政管理隊伍建設(shè)普遍存在著“領(lǐng)導(dǎo)不重視”“缺少培訓(xùn)”“晉升無望”等問題，行政管理工作沒有得到學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用的重視，行政管理人員的地位不及普通專業(yè)教師，一直被輕視，加之行政管理缺乏必要的培訓(xùn)和暢通的晉升路徑，這些都嚴(yán)重影響高職院校行政管理人員的自我認(rèn)同，影響隊伍的穩(wěn)定性。

3）對行政管理的績效考核不合理。行政管理的工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒有做到科學(xué)高效，還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代的“德、能、勤、績”的指標(biāo)上，不同崗位、不同工作性質(zhì)的人員考核指標(biāo)不夠具體、缺乏針對性，模糊的績效考核直接影響行政管理人員的積極性，影響工作效果。

三、提高行政管理效能的措施意見

1）將行政和學(xué)術(shù)徹底分離，建立現(xiàn)代大學(xué)制度。厘清行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的結(jié)構(gòu)性關(guān)系，為其找到合理的歸屬，在教育資源的配置上讓行政權(quán)力讓位與學(xué)術(shù)權(quán)力，減少行政對教學(xué)、科研的干預(yù)，讓學(xué)術(shù)專家在決策中發(fā)揮更大的作用，尊重人才培養(yǎng)及科研項目自身的運(yùn)行規(guī)律，尊重專業(yè)教師再教學(xué)、科研中的主題地位，增強(qiáng)系部的辦學(xué)主體地位。行政管理的領(lǐng)導(dǎo)的崗位一律與學(xué)術(shù)職稱分離，行政管理人員不得擔(dān)任學(xué)術(shù)委員會的相關(guān)職務(wù)，從而明確行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的界限，發(fā)揮專家及學(xué)生委員會在各類學(xué)術(shù)活動的決定性作用。在高職院校落實教學(xué)部《高等學(xué)校學(xué)術(shù)委員會規(guī)程》的相關(guān)規(guī)定，實行學(xué)術(shù)治理建立獨立的教授委員會、學(xué)術(shù)委員會，負(fù)責(zé)高職院校教育和學(xué)術(shù)事務(wù)，統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)的決策、審議、評定和咨詢等職權(quán)，建立高職院校學(xué)術(shù)管理的長效機(jī)制。

2）優(yōu)化行政管理的組織結(jié)構(gòu)。高職院校進(jìn)一步壓縮行政管理職能部門的數(shù)量和人員編制，實行扁平化的管理，按照現(xiàn)代大學(xué)制度的要求，將管理的重心進(jìn)一步下移，將人事、財務(wù)的管理權(quán)限進(jìn)一步下放，實行二級（系部）、三級（教研室）的管理，建立權(quán)責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的管理體系，將教育經(jīng)費、績效工資等與學(xué)生數(shù)量、專業(yè)成果等完全掛鉤，各級管理主體可以根據(jù)自身的學(xué)生數(shù)量、實驗、實訓(xùn)等辦學(xué)條件自主聘用教師、設(shè)置崗位、分配工資，充分發(fā)揮各教學(xué)單位的主體作用，實現(xiàn)高職院校的辦學(xué)目標(biāo)。

3）建立行政管理靈活的用人體制。高職院校要在控制行政管理人員數(shù)量的同時，要保證行政管理人員的質(zhì)量，切實提高行政管理人員的待遇，建立行政人員任職條件和任職待遇的職員制管理體系，開展崗位競聘活動，確保行政管理隊伍“能進(jìn)能出，能上能下”，激發(fā)管理隊伍的活力。在具體的人員培訓(xùn)層面，要大膽創(chuàng)新，及時引進(jìn)各類先進(jìn)的管理理念和方法，應(yīng)用最新的信息化管理方式，切實提升行政管理的人員的辦事能力。

4）構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。在高職院校管理重心下移的多級管理機(jī)制下，將行政管理的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)隸屬關(guān)系將各級教學(xué)單位的成績與行政管理人員的個人績效考核掛鉤，進(jìn)行有差異、針對性高的績效考核。不同層次的管理人員，設(shè)置不同的考核內(nèi)容，對工作業(yè)績、管理能力等方面進(jìn)行科學(xué)的配比，同時加強(qiáng)對管理績效的過程考核?？冃Э己说母黝愔笜?biāo)要及時進(jìn)行反饋，為行政管理人員的職務(wù)升降、獎懲、調(diào)崗提供科學(xué)的依據(jù)。

四、結(jié)語

高職院校作為國家大力發(fā)展職業(yè)教育的重要力量，它的發(fā)展是國家經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型的大師，國家不斷加大對高職院校的投入，各高職院校也在人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)不斷進(jìn)行提升。高職院校行政管理效能的高與低是制約高職院?？茖W(xué)健康發(fā)展的重要問題，直接影響著高職院校辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。只有高職院校理順行政管理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，在管理體制、人才培養(yǎng)、績效考核等方面開拓思路，下大力氣進(jìn)行轉(zhuǎn)變，才能讓行政管理為高職院校的發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐彥,劉怫翔,王雪梅.現(xiàn)代管理原理勾方法.遼十民族出版社,2001,10.

篇5

[關(guān)鍵詞]師德考核；職業(yè)道德；績效工資

《教育部關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見》中指出：“尊重規(guī)律，以人為本，尊重教師的主體地位，充分體現(xiàn)教師教書育人工作的專業(yè)性、實踐性和長期性。以德為先，注重實績，完善績效考核內(nèi)容，把師德放在首位，注重教師履行崗位職責(zé)的實際表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。”在師德考核中，堅持以德為先，把為人師表、愛崗敬業(yè)和關(guān)愛學(xué)生作為教師績效考核的主要內(nèi)容，符合教師職業(yè)的特殊性。但在實際的執(zhí)行中，師德考核是一個普遍性的難題。客觀上由于道德本身難以量化，不容易找到衡量的載體來體現(xiàn)師德的數(shù)量和質(zhì)量；從主觀上講，鮮有人承認(rèn)自己道德水平低下，也無人敢于聲明自己就是道德權(quán)威、具有道德裁判者資格。

為了將師德考核落實下去，使師德考核有據(jù)可依，各地教育行政部門都制定了師德考核規(guī)范(辦法)。南京市浦口區(qū)教育局根據(jù)江蘇省教育廳《義務(wù)教育階段教師績效工資考核辦法》中“績效工資和師德掛鉤”的規(guī)定，于2010年10月制定了“浦口區(qū)教師師德評估標(biāo)準(zhǔn)”，要求各校師德考核依此進(jìn)行。但在本課題組與該區(qū)部分中小學(xué)教師、行政管理人員的交流中了解到，因為無法取證，師德考核難以落到實處，一些教師直言此考核“很虛”。北京師范大學(xué)蘇君陽教授在對義務(wù)教育學(xué)校實施績效工資狀況調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，師德問題很難進(jìn)行量化，即便可以量化，把其置于績效考核指標(biāo)中也有些過于牽強(qiáng)。那么，師德考核在面臨“虛弱”與“牽強(qiáng)”的指控下該向何處?師德考核可以考出師德嗎?師德在教師考核中應(yīng)該居于什么樣的地位?從什么意義上講師德考核是有價值的?

一、文本解讀：“師德考核”要素分析

以南京市浦口區(qū)教育局頒行的“浦口區(qū)教師師德評估標(biāo)準(zhǔn)”(以下簡稱標(biāo)準(zhǔn))為分析樣本。該標(biāo)準(zhǔn)出臺目的是“為進(jìn)一步推進(jìn)全區(qū)師德建設(shè)的制度化、規(guī)范化和長效化，引導(dǎo)教師樹立‘學(xué)為人師、行為世范’的崇高目標(biāo)，努力做讓人民滿意的教師。”該標(biāo)準(zhǔn)共計20條，每條分值4-6分不等，合計100分。

1　考核主體與執(zhí)行

師德考核的制定與督導(dǎo)主體是教育行政部門，具體執(zhí)行是校行政管理人員及相應(yīng)的考核委員會。參與考核者包括教師、行政人員、學(xué)生與家長。這反映出在師德考核中堅持實事求是、民主公開、廣泛聽取教師、學(xué)生及家長的意見、客觀公正地評價教師的宗旨，體現(xiàn)了教育行政部門的管理職能，同時也兼顧了群眾監(jiān)督的作用。考核的執(zhí)行過程主要是自評、互評、學(xué)生評、家長評、考核小組評，學(xué)校師德考核小組根據(jù)各方面的評議打分情況，計算出被考核人綜合得分，提出考核等次意見。擬定的考核等次在校內(nèi)公示5天，公示無異議后確定教師師德考核等次，并以適當(dāng)方式公布。學(xué)校師德考核小組應(yīng)向每一位被考核教師書面反饋考核評價意見。

2　考核對象與內(nèi)容

師德考核的對象是教師，具體內(nèi)容為教師在教育教學(xué)過程中的行為表現(xiàn)，主要包括以下六個方面。愛國守法方面：無違法違紀(jì)行為(5分)，嚴(yán)格遵守學(xué)校規(guī)章制度(4分)，自覺服從組織分配(5分)，自覺遵守社會公德(4分)；愛崗敬業(yè)方面：及時征求家長對教育教學(xué)工作的意見和建議(5分)，認(rèn)真完成家訪任務(wù)(5分)，不體罰學(xué)生，不用粗魯言行對待家長(5分)，無影響正常教學(xué)的行為(6分)；關(guān)愛學(xué)生方面：經(jīng)常與學(xué)生民主平等談心(5分)，關(guān)愛學(xué)生，保護(hù)學(xué)生安全(4分)；教書育人方面：教學(xué)做到“六認(rèn)真”，成績顯著(9分)，認(rèn)真實施素質(zhì)教育(6分)，不違規(guī)加重學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)(4分)；為人師表方面：積極參加公益活動(4分)，不擅自向?qū)W生推銷教輔資料(4分)，不索要學(xué)生、家長財物(4分)，拒絕有償家教(6分)，誠實守信、言行坦誠(5分)，關(guān)心集體、團(tuán)結(jié)協(xié)作(5分)；終身學(xué)習(xí)方面：積極參加政治與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)(5分)

3　考核機(jī)制與手段

根據(jù)“分層管理”和“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，各學(xué)校可以參考上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實際，制定本單位教師師德評估辦法，教育局將不定期組織專項檢查和督導(dǎo)。將師德考核的權(quán)力放到學(xué)校，便于學(xué)校對教師日常工作進(jìn)行管理。

4　違規(guī)問責(zé)與處罰

上述標(biāo)準(zhǔn)中沒有提到師德考核不合格者的問責(zé)與處罰辦法。在我們與該區(qū)一所中學(xué)分管副校長交流中得知，早在2003年，南京市教育局就下發(fā)了《南京市師德建設(shè)評估辦法》，該辦法明確規(guī)定考核優(yōu)秀者可以被評為學(xué)?！皫煹孪冗M(jìn)個人”，由學(xué)校給予表彰，該教師有資格申報參加市級、區(qū)級“師德標(biāo)兵”的評比?？己瞬缓细裾哂蓪W(xué)校給予警告并限期改正，一年內(nèi)不得評優(yōu)，不得申報高一級職稱，扣發(fā)當(dāng)年年終獎金；一年內(nèi)由學(xué)校“師德建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”進(jìn)行復(fù)評，仍未達(dá)到師德合格標(biāo)準(zhǔn)者，待聘學(xué)習(xí)，待聘期間發(fā)30％生活工資，職務(wù)崗位津貼和所有獎金停發(fā)，學(xué)習(xí)費用自理；兩年內(nèi)師德仍未達(dá)到師德合格標(biāo)準(zhǔn)者，解除聘用合同。近十年來，該校有8位教師分別獲得過市、區(qū)級師德標(biāo)兵，卻沒有一人因為師德問題被解聘。

既然“所有人類社會的制度安排必定是既不夠完美又不甚完善的”，那么作為制度設(shè)計的師德考核必然隱含著許多問題。師德考核直接對象是教師，其中卻涉及多重關(guān)系：師生關(guān)系，家長與教師關(guān)系，行政管理人員與教師關(guān)系——中小學(xué)行政管理人同時也是教師。另外，雖然考核的是師德，但它是內(nèi)在的東西。我們主要是從一個教師的外在行為來判斷其道德水平。因為影響一個人行為的因素多種多樣，道德認(rèn)知只是其中之一，道德水平與外在行為的關(guān)系是值得懷疑的。因而，教育行政部門和學(xué)校為提升教師隊伍素質(zhì)、提高教育教學(xué)水平、從而實現(xiàn)辦“讓人民滿意教育”初衷的師德考核，由于自身與外在的困難，成了無關(guān)痛癢的評價。再加上績效工資的介入，道德行為與精明算計被有意無意地聯(lián)系在一起。這樣既加劇了社會對師德狀況的失望，也淡化了教師行為與道德水準(zhǔn)之間的聯(lián)系。

二、原因探析：“師德考核”難在哪里

南京市教育行政部門將單純倡導(dǎo)性的《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》改變?yōu)橐幌盗杏嗅槍π院筒僮餍缘某珜?dǎo)性、限制性、禁止性規(guī)范，以期對規(guī)范辦學(xué)行為、推進(jìn)素質(zhì)教育起到切實有效的引領(lǐng)和推動作用。這對于中小學(xué)實施素質(zhì)教育，加強(qiáng)教師隊伍建設(shè)，凈化教育行業(yè)的風(fēng)氣，無疑是十分有益的。但它也不可避免地會面對考核內(nèi)容界定難、考核主體執(zhí)行難、考核過程實施難和考核結(jié)果問責(zé)難的問題。

1　考核內(nèi)容界定難

師德考核自然是考核教師的師德狀況?！皫煹隆弊鳛榻處熜袨橐?guī)范，主要涉及教師履行職能中，“必須”做什么、“必須”這樣做和“禁止”做什么、“禁止”那樣做的問題。換句話說，師德考核的不是人，而是人的行為?！皹?biāo)準(zhǔn)”列舉的行為有20項之多，具有代表性，但也只是教師日常行為中的一小部分，也就是說還有大量行為無“準(zhǔn)”可依。即使這一小部分也難以界定。以愛國守法方面為例，法律法規(guī)應(yīng)由公檢法部門負(fù)責(zé)解釋，學(xué)校沒有資格也沒有義務(wù)界定一名教師行為是否違法；至于“嚴(yán)格遵守學(xué)校規(guī)章制度”和“自覺服從組織分配”，屬于學(xué)校日常管理環(huán)節(jié)。很難說，憑借一次或幾次遲到就可以界定某教師不能“嚴(yán)格遵守學(xué)校規(guī)章制度”，進(jìn)而斷定其師德有問題。至于是否“自覺遵守社會公德”就更難界定了，因為“自覺”是指自己有認(rèn)識或感覺到而主動去做事情，如果是有價值的事，是否自覺并不重要。況且，涉及一些具體行為時，“社會公德”與“私德”是難以區(qū)分的。

2　考核主體執(zhí)行難

任何考核都應(yīng)該具有四個要素：考核主體，被考核者，考核過程，考核結(jié)果。師德考核中的被考核者自然是教師，考核主體則包括具有行政人員與教師雙重身份的一部分人，他們既是裁判員又是運(yùn)動員，考核結(jié)果難以體現(xiàn)公平。在實際操作中，為了做到廣泛聽取大家意見，將家長和學(xué)生也納入到考核主體范疇，使他們陷入兩難境地。數(shù)學(xué)權(quán)威可以就數(shù)學(xué)問題發(fā)表意見，物理學(xué)權(quán)威可以解決十分復(fù)雜的物理難題，但是誰敢自詡為道德權(quán)威?一旦師德考核主體的身份使人生疑，他們在進(jìn)行考核時便不能理直氣壯。

3　考核過程實施難

教師工作是腦力勞動，將工業(yè)化管理中的量化考核運(yùn)用到師德評價中，其局限性愈加明顯。如果把師德考核簡化為教師受家長表揚(yáng)次數(shù)、與學(xué)生談心的次數(shù)或是家訪的次數(shù)，師德就被分解為一連串的數(shù)學(xué)符號，誰能確保這些表揚(yáng)和談心是發(fā)自內(nèi)心的自覺行為?而什么樣的行為可以獲得“認(rèn)真實施素質(zhì)教育”的6分，則更難令人把握。所以，師德考核走形式成了無奈地選擇。諸如“不索要學(xué)生、家長財物”、“拒絕有償家教”等標(biāo)準(zhǔn)就更難掌握了，沒有人在索要財物時留下證據(jù)。課后留幾個學(xué)生輔導(dǎo)既可以被看做“教學(xué)做到‘六認(rèn)真’”，一旦家長表達(dá)了感激之情就成了“有償家教”。同時，與每一標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)是否合理也令人十分懷疑。自覺服從組織分配是5分，自覺遵守社會公德4分，“組織分配”為何比“社會公德”多1分?而且，“自覺服從組織分配”到什么程度是5分，什么程度是4分、3分、2分、1分呢?

4　考核結(jié)果問責(zé)難

目前，我國還沒有建立行之有效的教師退出機(jī)制。觸犯法律的教師已有司法部門處理，而對于一般為師不尊者，主要以批評教育為主。隨著績效工資的引入，師德被明碼標(biāo)價：分?jǐn)?shù)=獎金。如果一個教師預(yù)期從違反師德的行為中，獲得的收益大于所獲的獎金，即使他拋棄“師德”也不會有任何損失。既然經(jīng)過考核后，每個人都有了對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如果我們把這一組分?jǐn)?shù)排在一起，會覺得十分滑稽：95分與94.5分，這當(dāng)中到底有多大差距?假如后者的績效工資因此少了5元錢，這5元錢的懲罰有何價值?

三、對策思考：“師德考試”落到實處

南京市浦口區(qū)教育局頒行的“浦口區(qū)教師師德評估標(biāo)準(zhǔn)”只是眾多師德考核標(biāo)準(zhǔn)之一。這些標(biāo)準(zhǔn)的制定毫無疑問具有必要性。師德考核考驗的是教育行政部門管理能力與效率。換言之，這一政策從制定到執(zhí)行將是一個復(fù)雜艱巨的博弈過程，應(yīng)正確評判這些標(biāo)準(zhǔn)的限度與效度。通過對浦口區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)的政策分析，對各地師德考核辦法的制定與執(zhí)行提出建議如下。

1　師德可以考核，但不能量化

師德在教師整體素質(zhì)中占有統(tǒng)領(lǐng)地位，它既是教師自我素質(zhì)提高的導(dǎo)引和動力因素，又是教師自我素質(zhì)提高的重要目標(biāo)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)。教師只有具備較高的師德素養(yǎng)水平，才有可能堅持不懈地提高自己的知識、技能、心理和身體素質(zhì)，并能在復(fù)雜的環(huán)境中正確地選擇和把握個人發(fā)展的方向。學(xué)校教育活動是一種在品德、智力、情感等多方面影響學(xué)生發(fā)展的創(chuàng)造性活動?？冃Э己吮仨殘猿忠缘聻橄?。在師德考核中，為人師表、愛崗敬業(yè)和關(guān)愛學(xué)生應(yīng)該是教師績效考核的主要內(nèi)容。教師不得以任何理由、任何方式妨礙教育教學(xué)任務(wù)的完成，不得以非法方式表達(dá)訴求、干擾正常教育教學(xué)秩序、損害學(xué)生利益。但是，教師的許多工作是無法量化的。從家訪記錄、后進(jìn)生談話記錄、獲得獎勵的等級，到誠實守信、言行坦誠、關(guān)心集體、團(tuán)結(jié)協(xié)作等等都以量表的形式固定，即將教師工作的所有項目都細(xì)化成各項指標(biāo)，最終根據(jù)完成指標(biāo)的量化結(jié)果評定師德高低，顯然不符合教師工作實際。因此，師德考核的結(jié)果可以簡化為優(yōu)秀、合格與不合格三個層次，對考核優(yōu)秀者可以給予表彰，對不合格者給予警告、待崗，或給予直接清除出教師隊伍的處罰。

2　師德可以規(guī)范，但不能規(guī)訓(xùn)

缺乏一套倫理規(guī)范來指導(dǎo)其成員行為，任何職業(yè)都難以真正地存在。教師需要在道德實踐中將師德規(guī)范內(nèi)化為師德行為。對于教師來說，良好的職業(yè)道德意識和品行不是單靠學(xué)習(xí)某些規(guī)范原則就能促成，而主要是通過對教師工作的體驗、經(jīng)歷、感悟、理解來內(nèi)化形成的，把對教師職業(yè)的興趣和喜愛升華為人生的職業(yè)追求。但師德規(guī)范不是師德理想，而是具體的行為規(guī)則。當(dāng)它被內(nèi)化以后，可以直接制約教師個人的從教行為與教師群體的道德修養(yǎng)。而現(xiàn)行的師德考核實際上是一套針對教師的規(guī)訓(xùn)系統(tǒng)：首先為每一個教師畫一個圈，圈內(nèi)的行為都是正確的，圈外的行為必須要被清除。這樣的師德考核標(biāo)準(zhǔn)有待改進(jìn)。師德考核不應(yīng)該只考慮教師出了什么問題，因為評價的目的不是將這些原因找出來然后對教師加以指責(zé)，而是要通過評價揭示教師為何會存在不足，反省提供給教師的條件是否恰當(dāng)和適宜，所設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)以及怎樣通過教育和改變環(huán)境促進(jìn)教師良好行為習(xí)慣的養(yǎng)成。

3　師德可以講回報，但不能講經(jīng)濟(jì)

一般的獎勵措施主要有三種：經(jīng)濟(jì)獎勵、精神獎勵和發(fā)展激勵。經(jīng)濟(jì)獎勵主要解決教師的生存需要，精神激勵主要是滿足教師的尊重需要，發(fā)展激勵主要滿足教師自我實現(xiàn)的需要。不可否認(rèn)，那種燃盡自己、照亮他人的“蠟燭觀”和“安貧樂教”的義利觀，在勞動還是主要謀生手段的今天，超越了當(dāng)前社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，不能作為教師道德評價的普遍標(biāo)準(zhǔn)，否則會造成真君子曲高和寡、偽君子欺世盜名的后果。不過，因為教師職業(yè)的特殊性，績效工資應(yīng)該與師德脫鉤，把師德作為績效工資分配的先決條件，而不是當(dāng)作謀取經(jīng)濟(jì)利益的杠桿。物質(zhì)是有限的，精神是無限的。教師作為知識型人才，對滿足精神需求格外關(guān)注，工作價值、責(zé)任感、成就感、獲得聲譽(yù)、晉升機(jī)會、提升能力、和諧環(huán)境等對教師的激勵作用很大。同時，教師從事教育事業(yè)，特別是義務(wù)教育階段的老師的熱情是源自對教育的熱愛和對學(xué)生的愛，如果單純的以錢作為教師工作時的激勵政策，不僅是對教育、教師的褻瀆，同時還會扭曲教師的職業(yè)道德觀。師德應(yīng)當(dāng)是發(fā)自教師內(nèi)心的道德信念或道德良知的工具，而不應(yīng)成為謀利的工具。

4　完善師德考評制度，建立師德檔案共享系統(tǒng)

師德問題歸結(jié)起來是一個激勵制度和懲罰措施的機(jī)制設(shè)計問題，師德因此也被看做是通過恰當(dāng)?shù)莫剳椭贫葘處煹穆殬I(yè)道德行為進(jìn)行規(guī)制。作為一種制度設(shè)計師德考核，存在著倫理方面和管理方面的困境。問公正的考評制度設(shè)計決定著考核結(jié)果的說服力。我們認(rèn)為，完善的考評制度應(yīng)該具備以下四個標(biāo)準(zhǔn)：第一，合乎法律要求；第二，符合倫理道德要求；第三，公平；第四，應(yīng)當(dāng)把提高教師職業(yè)道德水平為目的，而不是把師德看做是實現(xiàn)某種外在目的的工具。具體說來，根據(jù)《義務(wù)教育法》、《教師法》等相關(guān)法律、法規(guī)，由縣級以上教育行政部門分別設(shè)立專門的“師德考評辦公室”。其成員包括教師代表，人大代表，教育督導(dǎo)人員。設(shè)立舉報電話，接受群眾與媒體監(jiān)督?？己藘?nèi)容是以《中小學(xué)教師師德規(guī)范》為標(biāo)準(zhǔn)，抓住教師行為中的關(guān)鍵事件，一經(jīng)查實，即判定為師德不合格。同時，仿效銀行業(yè)的信用記錄系統(tǒng)，建立師德檔案共享系統(tǒng)，使為師不尊者無處可遁。

篇6

高校行政管理人員是指在高校從事行政、管理和服務(wù)工作的人員，主要負(fù)責(zé)高校的人事、教務(wù)、科研、基建、后勤、學(xué)生等事務(wù)的管理人員，其中包括專職黨務(wù)人員，有時也叫做學(xué)?；?qū)W院機(jī)關(guān)干部。（1）高校行政管理人員特點鮮明一是隨著對行政管理的重視程度的不斷提高，隨著畢業(yè)研究生數(shù)量的不斷增加，近些年來，相當(dāng)數(shù)量的碩士和博士研究生補(bǔ)充進(jìn)行政管理隊伍，使得高校行政管理人員的學(xué)歷層次大幅提升，人員素質(zhì)明顯提高，平均年齡有所下降；二是高校行政管理人員的來源主要是應(yīng)屆畢業(yè)的研究生，因此其來源廣泛，無明顯的學(xué)緣或地緣特征，非正式組織少且不明顯；三是具有教育管理和行政管理專業(yè)背景的人員雖不多，但眾多有專業(yè)知識背景的人員組合搭配，明顯具有綜合優(yōu)勢；四是行政管理人員薪酬不很高但有保障，每年有寒暑假，休閑時間多。工作環(huán)境好，無被裁員失業(yè)之憂。所以流動率顯著低于一般企事業(yè)單位行政管理人員；五是高校入口的門檻較高，人員的道德素質(zhì)較高。（2）高校行政管理人員績效考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和方法手段不同于其他企事業(yè)單位。一是工作任務(wù)和內(nèi)容明顯不同。例如一般企事業(yè)單位的行政管理人員的工作內(nèi)容是以管理為主，以服務(wù)為輔。而高校則是管理和服務(wù)并重，甚至是服務(wù)多于管理。因為高校行政管理的對象主要是教師和學(xué)生。教師是學(xué)校的主導(dǎo)，既是被管理者，更是被服務(wù)者。學(xué)生是學(xué)校的主體，既要對其嚴(yán)格管理，更要熱情關(guān)懷，要讓他們滿意。所以成為合格和優(yōu)秀的高校行政管理人員，既要有較強(qiáng)的管理能力，更要有較強(qiáng)的服務(wù)意識和能力，要使廣大師生深刻感受到被理解，被尊重，被關(guān)心；二是高校一般行政管理人員的績效考核沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不好量化考核，工作績效更多地表現(xiàn)在軟任務(wù)、軟指標(biāo)上，表現(xiàn)在是否履行了職責(zé)，是否得到服務(wù)對象的認(rèn)可。實際上不僅對行政管理人員如此，對一所高校的評價，也主要是看畢業(yè)生在社會上的表現(xiàn)如何，看科技成果多少以及轉(zhuǎn)化率高低，看招生就業(yè)情況，看學(xué)科專業(yè)的特色。一所高校的口碑是靠長期的努力來奠基和構(gòu)建的，因此，高校一般行政管理人員和高校的績效考核有別于企業(yè)和其他事業(yè)單位。（3）高校與其他企事業(yè)單位組織氣氛和組織文化不同之處在于，高校本身就是文化的中心和高地，因此，其組織氣氛和組織文化具有鮮明特色和比較優(yōu)勢。高校的行政管理更強(qiáng)調(diào)民主、科學(xué)和法治。高校黨、政和工會、共青團(tuán)組織建設(shè)比較好，作用比較大，組織氣氛和組織文化建設(shè)比較受重視。

實證研究的必要性（1）綜觀組織績效研究的起源和發(fā)展，明顯有兩種現(xiàn)象：一是研究的對象幾乎都集中在企業(yè)，只是在上世紀(jì)末期開始，才有學(xué)者開始研究高校的績效管理，而即使研究也只是集中在教師隊伍，很少有人研究一般行政管理人員的績效考核；二是國內(nèi)學(xué)者普遍不夠重視實證研究，現(xiàn)有的絕大多數(shù)研究成果都是綜述類或者描述類，缺乏深入實際的調(diào)查和數(shù)據(jù)的支撐。因此，應(yīng)當(dāng)且必須重視實證研究，做到實證研究和純理論研究相互印證，相互結(jié)合。（2）本項研究之所以選擇北京市屬高校作為研究對象，原因在于：一是北京市屬普通本科高校數(shù)量位列全國第一，高校的類型豐富，規(guī)模適中；二是由于本次研究將要涉及北京地區(qū)的多所高校，筆者具有一定的人脈資源可以有力地支持本次實證研究。

二、關(guān)于個體績效研究的綜述

績效一般分為組織績效、部門績效和個體績效，因為本研究的對象是高校一般行政管理人員，所以更關(guān)注個體績效的研究。

1．關(guān)于個體績效的定義目前關(guān)于績效的定義主要有三種：一是將績效定義為工作結(jié)果，二是將績效定義為工作行為，三是將績效定義為工作結(jié)果和工作行為的統(tǒng)一。（1）基于工作結(jié)果的定義。將績效定義為工作結(jié)果的觀點主要出現(xiàn)于中早期的績效研究文獻(xiàn)，持這種觀點的學(xué)者傾向于將績效與工作任務(wù)和目標(biāo)完成情況、工作過程的產(chǎn)出、工作與活動所達(dá)到的交過或者最終成果等同起來。例如Kane（1996）認(rèn)為，績效就是一個人工作后所留下的，與目的相對獨立的存在。楊杰（2000）認(rèn)為，績效可以定義為時間、方式和結(jié)果的統(tǒng)一，是一個人或者組織在一段時間內(nèi)以某種方式得到的某種結(jié)果。楊蓉（2002）認(rèn)為，績效是一個人為達(dá)到某個目的所采取的手段所獲得的結(jié)果，而且這一結(jié)果是可以被人客觀衡量的。Bernadin（2002）認(rèn)為，績效就是在一段時間內(nèi)特定工作或活動創(chuàng)造出的產(chǎn)出。但是自從上世紀(jì)80年代以來，這一觀點遭到越來越多的質(zhì)疑，質(zhì)疑的主要方面包括以下幾點：一是組織一個成員許多工作所獲得的結(jié)果并不是完全由他個人工作的貢獻(xiàn)所決定的，這其中可能包含著其他同事的貢獻(xiàn)，而這些貢獻(xiàn)與個人工作的貢獻(xiàn)往往難以區(qū)分；二是員工個體之外的不可控因素，比如原材料、設(shè)備、規(guī)則、程序甚至領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度等均可以對工作產(chǎn)出產(chǎn)生影響；三是一些與員工個體所做工作無關(guān)的因素也會對工作結(jié)果產(chǎn)生影響；四是完成工作的機(jī)會的不平等會對工作產(chǎn)出產(chǎn)生影響；五是如果僅僅以工作產(chǎn)出和結(jié)果作為績效的評價指標(biāo)，會導(dǎo)致由于過度關(guān)注結(jié)果而忽視工作中的一些環(huán)節(jié)，并由此造成忽視人際關(guān)系、員工誤讀組織的目標(biāo)、員工產(chǎn)生反績效行為。另外，過度關(guān)注結(jié)果也使得上級無法獲得反映下級活動情況的信息，不能對其進(jìn)行有效的指導(dǎo)與幫助。（2）基于工作行為的定義。將績效定義為工作行為的觀點最早出現(xiàn)于上世紀(jì)80年代，針對將績效定義為工作結(jié)果這一觀點的缺陷，研究者定義行為就是個人在工作環(huán)境中的所作所為。例如Murphy（1990）認(rèn)為，績效與行為是同義詞，是人們所作出的，與組織目標(biāo)相關(guān)的行為的綜合，同時組織則構(gòu)成了個人的工作環(huán)境。Campell（1990）認(rèn)為，是績效就是行為本身，而非工作結(jié)果。并且是這些行為是個人可以控制的，對組織目標(biāo)的完成有貢獻(xiàn)，并且是可以根據(jù)個人熟練程度加以測量的。Motowidlo（1997）指出，行為是人們工作中的所作所為，這些行為是可以被評價的，并且對于個人或組織的效率有著積極或消極的作用。而工作結(jié)果是因為工作行為而改變的人或事的狀態(tài)。Rotundo（2002）認(rèn)為，績效是受到個人控制并對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有貢獻(xiàn)的行為。孫建敏（2002）認(rèn)為，個體績效是人們做出的，與組織目標(biāo)相關(guān)的，可以進(jìn)行評價和預(yù)測的行為，這些行為對個人或者組織的效率具有積極或者消極的作用。但是將績效定義為行為仍然存在一些問題：一是從目前的研究成果來看，與組織目標(biāo)相關(guān)的行為可以包括直接相關(guān)和間接相關(guān)兩部分，這些行為不僅種類和層次眾多，而且由于不同研究者之間研究角度的差異，得出的結(jié)論大多數(shù)不僅相互之間互不兼容而且又在內(nèi)容上相互覆蓋，形成了一個數(shù)量龐雜的績效行為概念與績效行為特征群，尚需做邏輯梳理工作，否則無法對績效管理實踐提供指導(dǎo)；二是目前研究者針對績效行為所做的研究大多是在某些特定的文化背景下對某一特定群體進(jìn)行探索性研究之后得出的，因此得出的結(jié)論受到目標(biāo)文化和目標(biāo)群體的限制；三是在總和水平上，各類行為族與績效很可能是相關(guān)的，然而究竟在總和或解析的什么水平上，行為族與總績效是最大相關(guān)的。實際上，只有與組織目標(biāo)相關(guān)的行為或行動才是績效的組成部分，評價個體績效滿足組織目標(biāo)的程度需要借助校標(biāo)，在研究如何構(gòu)建校標(biāo)時卻不同時考慮行為的結(jié)果怎樣是很難想象的。（3）基于績效是工作結(jié)果和工作行為的統(tǒng)一的定義。為了更好地定義績效和結(jié)合結(jié)果定義法與行為定義法的優(yōu)點，研究者們目前通常將績效視為行為和結(jié)果的統(tǒng)一體，即績效既包括行為又包括產(chǎn)出。行為體現(xiàn)在工作過程之中，而工作結(jié)果直接或者間接地來源于行為。Armstrong（1998）將績效定義為行為和結(jié)果的統(tǒng)一，行為由工作者表現(xiàn)出來，它不僅僅是造成結(jié)果的工具，而且它本身也是一種結(jié)果，一種為了完成工作任務(wù)所付出的體力和腦力的結(jié)果，并且能與結(jié)果區(qū)分開來分別進(jìn)行評價。Sonnentag（2002）指出，績效是一個多維的概念，包括行為和結(jié)果兩個維度，同時它也是一個動態(tài)的概念。付亞和（2003）認(rèn)為，績效是員工對組織的承諾以及組織期望的結(jié)果，是員工按照社會分工所承擔(dān)的那份責(zé)任。績效的結(jié)果定義法強(qiáng)調(diào)考察組織成員在某一時間點上對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，而績效的行為定義法強(qiáng)調(diào)考察組織成員在某一時間段內(nèi)對組織目標(biāo)的影響。前者強(qiáng)調(diào)某個時間點的橫向結(jié)構(gòu)，而后者強(qiáng)調(diào)的是一個連續(xù)的行為過程，這一過程通向某個時間點的橫向結(jié)果。行為和結(jié)果統(tǒng)一的定義，是將工體工作績效構(gòu)建為行為和結(jié)果相統(tǒng)一、過程與結(jié)果相統(tǒng)一的體系，從而給組織成員明確的指引，即要做什么，怎么做和做到什么。綜上所述，將績效定義為行為與結(jié)果的統(tǒng)一這一觀點不僅將結(jié)果定義法和行為定義法的優(yōu)點很好地結(jié)合起來，而且這一觀點在指導(dǎo)實踐時具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義和理論意義，也得到了廣泛的應(yīng)用。

2．關(guān)于個體績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究最早始于1990年，Campell在這一年提出了8因素的績效結(jié)構(gòu)模型。在之后的1993年，美國勞工部組織會了“職業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫”的研究報告，其成果ONET的一個主要內(nèi)容就是構(gòu)建不同工作崗位的內(nèi)容模型。在這兩項大規(guī)模且意義深遠(yuǎn)的研究工作基礎(chǔ)上，績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究得到了迅速發(fā)展。由于工作績效是一個復(fù)雜的多維度動態(tài)結(jié)構(gòu)，同時由于不同的研究者觀察角度、觀察目的的不同，因此，得出的結(jié)論也各不相同。目前比較得到公認(rèn)的對于個體績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)建有重要意義的研究成果有四個：（1）Campell的多因素績效結(jié)構(gòu)模型。Campell（1990）提出了一個包含有五個維度的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，這五個維度分別為核心技術(shù)熟練程度、一般士兵熟練程度、努力和領(lǐng)導(dǎo)、個人自律和體質(zhì)或者軍事耐力。在此基礎(chǔ)之上，Campell進(jìn)一步提出了績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的八維度模型，這八個維度分別是特定工作任務(wù)熟練程度、非特定工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭溝通能力、努力程度、保持個人自律、促進(jìn)團(tuán)隊和同事的績效、監(jiān)督和組織與管理。Campell認(rèn)為他所提出的8因素績效模型結(jié)構(gòu)歸納了所有崗位績效的要求，所以可以被廣泛使用，并且這一模型打破了人們長期將個體績效限定在崗位說明書的認(rèn)識，開始將那些那些工作要求以外，但對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要意義的因素納入績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的范圍。（2）任務(wù)績效。Borman和Motowidlo以Campell的8因素績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，在1993年得出結(jié)論，認(rèn)為工作績效可以被劃分為任務(wù)績效和情境績效兩個不同的部分。Motowidlo和VanScotter在1994年針對任務(wù)績效、情境績效和總績效這三者之間的關(guān)系進(jìn)行研究時發(fā)現(xiàn)，任務(wù)績效和情境績效可以相互獨立地對總績效產(chǎn)生作用。Borman和Motowidlo所定義的任務(wù)績效，是特指與組織技術(shù)核心有關(guān)或者有貢獻(xiàn)的行為，換句話說就是崗位職責(zé)說明書所規(guī)定的行為。（3）情境績效。情境績效的概念是由Borman和Motowidlo在2003年首先提出的，所謂情境績效指的就是支撐技術(shù)核心運(yùn)營所不可或缺的心理、社會和組織情境的行為。同時，這種行為不直接作用于組織的技術(shù)核心，而是貢獻(xiàn)于組織的效果。情境績效包括人際促進(jìn)和職務(wù)奉獻(xiàn)兩個維度，組織成員可以通過以下三種方式來提高情景績效：一是增加實施對組織價值有正面影響的行為，比如增加自己個人與工作相關(guān)的知識和技能儲備，主動實施對組織有價值的行動等。同時減少實施對組織價值有負(fù)面影響的行為，比如過度飲酒和吸毒等；二是增加實施對組織有形資源有正向效果的行為，比如在會議后主動清掃會議室，在下班離開辦公室時主動關(guān)閉電源等。同時避免或減少實施對組織有形資源有負(fù)向效果的行為，比如偷竊、浪費和損毀組織設(shè)施等；三是通過影響組織內(nèi)的其他員工，使他們更好地執(zhí)行對組織有價值的行為活動，比如實行一些可以對他人產(chǎn)生正向影響的個人行為，比如消除同事之間的敵意和矛盾，促進(jìn)人際互信等，改進(jìn)工作中人際溝通與合作的社會情境，組織成員個體還可以通過自己的行動對組織的規(guī)范、文化和氣氛產(chǎn)生影響，這些組織情境因素反過來又影響組織內(nèi)的個體績效。情景績效和任務(wù)績效的區(qū)別有以下三點：一是不同崗位之間，與任務(wù)績效相關(guān)的行為活動差別相當(dāng)大，而不同崗位之間所要求的情境績效行為則相對一致；二是任務(wù)績效主要受到員工能力的影響，而情境績效則主要受到員工人格和動機(jī)的影響；三是任務(wù)績效主要包括的是崗位規(guī)定的角色內(nèi)的行為，而情境績效則更多地涵蓋需要斟酌決定的和角色外的行為。（4）適應(yīng)性績效。雖然個體的績效被Borman分為了任務(wù)績效和情境績效兩大部分，但是這種分類方法忽略了個體對于新任務(wù)、新要求和新變化的適應(yīng)問題。在當(dāng)今這個時代，由于全球化、信息化和知識化的發(fā)展浪潮對人類社會形成了強(qiáng)有力的沖擊，使得各類社會組織在日常運(yùn)行中都面對著高度的不確定性。組織為了適應(yīng)這種充滿不確定性的外部環(huán)境，就必須通過加強(qiáng)自身適應(yīng)變革的能力，而這一行動的成功與否關(guān)鍵在于是否擁有一批可以適應(yīng)不斷變化的員工。針對這一情況，Allworth（1997）認(rèn)為有必要在任務(wù)績效和情境績效的基礎(chǔ)上新增加衡量員工應(yīng)對動態(tài)變化的適應(yīng)性績效。目前在適應(yīng)性績效結(jié)構(gòu)的問題上，比較得到公認(rèn)的是Pulakos的適應(yīng)性績效指標(biāo)模型，該模型由8個因素構(gòu)成，包括：處理緊急或者危機(jī)情境、處理工作壓力、創(chuàng)造性地解決問題、處理不確定性和不可預(yù)測的工作情境、學(xué)習(xí)新工作任務(wù)技術(shù)和規(guī)則、表現(xiàn)出人際適應(yīng)性、表現(xiàn)出文化適應(yīng)性、表現(xiàn)出身體適應(yīng)性。

3．國內(nèi)關(guān)于個體績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究成果國內(nèi)學(xué)者關(guān)于個體績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究主要起步于2000年左右，研究成果主要集中于兩個方面：（1）關(guān)于高、中層管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究。孫建敏（2002）認(rèn)為，組織領(lǐng)導(dǎo)的績效指標(biāo)包括三部分，分別為任務(wù)績效、人際績效和個體特質(zhì)績效，其中人際績效和個體特質(zhì)績效與Borman提出的關(guān)系績效定義相近。溫志毅（2005）認(rèn)為，管理人員的績效指標(biāo)可分為四大類，分別為任務(wù)績效、人際績效、適應(yīng)績效和努力績效。王登峰（2006）認(rèn)為，黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的績效指標(biāo)可以分為任務(wù)導(dǎo)向、個人品質(zhì)和個人素養(yǎng)三個類別，其中任務(wù)導(dǎo)向與Borman提出的任務(wù)績效類似，個人品質(zhì)與個人素養(yǎng)與情境績效類似。陳亮（2008）認(rèn)為，組織中層管理者的績效指標(biāo)含有人際溝通績效、行事風(fēng)格績效、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)績效、任務(wù)執(zhí)行績效和敬業(yè)盡責(zé)績效五個維度。（2）關(guān)于其他人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究。蔡永紅認(rèn)為，教師的績效指標(biāo)可以分為情境績效和任務(wù)績效兩個部分，其中情境績效包括職業(yè)道德、職業(yè)奉獻(xiàn)和助人為樂三個維度，任務(wù)績效包括教學(xué)效能、教學(xué)價值和師生互動三個維度。韓翼（2007）斷定，組織一般成員的績效指標(biāo)為任務(wù)績效、關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效。綜上所述，我國目前績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究成果主要集中于組織中的高、中管理者，對于一般行政人員，尤其是高校一般行政管理人員的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)研究不多。同時，即使研究對象是同一類群體，也因為研究者、研究角度、研究方法等不同，導(dǎo)致結(jié)論之間也有差異。所以筆者針對高校一般行政管理人員，設(shè)計出一套適合和通用的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。

三、關(guān)于高校行政管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的假設(shè)和驗證

績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)指的是，通過對目標(biāo)進(jìn)行分解，直到末級指標(biāo)具有直接可測性或者達(dá)到其他分級別標(biāo)準(zhǔn)的所有指標(biāo)的整體結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)性、可比性、導(dǎo)向性、可操作性、精細(xì)性和完備性是設(shè)計績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的六項原則。要設(shè)計出符合這六項原則的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)還必須經(jīng)過若干必要環(huán)節(jié)：一是要深入認(rèn)識高校行政管理人員的特點和校情，分門別類選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)；二是要分析工作流程，從中尋找被考核對象的角色定位，確定若干二級指標(biāo)；三是要對初步設(shè)計的指標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行反復(fù)分析檢驗，力求使績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)更加準(zhǔn)確、完善、可靠、實用。

1．實證研究的步驟（1）由于目前針對于國內(nèi)高校行政管理人員績效結(jié)構(gòu)的研究數(shù)量很少，缺乏成熟的績效結(jié)構(gòu)，因此，本研究采用文獻(xiàn)分析法和實地訪談法來構(gòu)建高校行政管理人員的績效結(jié)構(gòu)。首先通過查閱大量關(guān)于績效結(jié)構(gòu)的研究文獻(xiàn)，初步設(shè)計出涵蓋任務(wù)績效、情境績效和學(xué)習(xí)績效的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)框架，然后通過實地訪談?wù){(diào)查向這個框架填充實際的指標(biāo)和內(nèi)容。（2）采用德爾菲法對已經(jīng)獲知的具體指標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行提煉和組合。筆者邀請若干人力資源管理和組織行為學(xué)的教授，請他們對經(jīng)過第一步后獲得的一些一般行政管理人員績效指標(biāo)進(jìn)行評價，根據(jù)他們的建議，筆者對績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的范圍和具體指標(biāo)進(jìn)行修改，假設(shè)出符合高校特點的一般行政管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。（3）根據(jù)假設(shè)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)編制量表，選擇樣本高校進(jìn)行實測和訪談，通過統(tǒng)計分析回收到的問卷和整理研究訪談記錄，最終完成高校一般行政人員通用績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

2．對高校行政管理人員績效考核與績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的認(rèn)識通過對多所高校校級領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行訪談，筆者對于國內(nèi)高校一般行政管理人員績效考核、績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)有以下若干認(rèn)識：（1）高校一般行政管理人員績效考核中存在的主要問題有：一是考核的內(nèi)容缺乏針對性，考核指標(biāo)不全面，輕視定量方法的使用。所謂績效考核只是對“德、能、勤、績、廉”這五方面做原則性的規(guī)定，在考核中普遍存在以簡單的主觀描述、個人述職、科室鑒定和領(lǐng)導(dǎo)打分來評價員工的政治思想和工作績效，對于定量方法的使用程度不高。造成績效考核不夠全面和公正，甚至越考越亂；二是高校的組織特性導(dǎo)致了考核指標(biāo)的松散性和彈性化。管理工作中的主觀傾向和績效考核的客觀要求是績效考核過程中無法忽視的一對矛盾，同時高校管理工作所獨有的，教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的松散型組織狀態(tài)和彈性化的管理方式，與政府機(jī)關(guān)層級制組織體系和封閉式管理模式相似的雙重特點，進(jìn)一步加劇了高校管理人員績效考核的實施難度；三是考核結(jié)果的應(yīng)用問題?？冃Э己私Y(jié)果的反饋和利用是績效考核取得成功的重要一環(huán)，但是目前許多高校卻不注重績效考核結(jié)果的反饋和利用。其原因：一是目前的績效考核現(xiàn)狀導(dǎo)致考核結(jié)果只是一個籠統(tǒng)的評價結(jié)果，無法進(jìn)行有效反饋；二是沒有對于績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，以幫助管理人員在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到提升和改進(jìn)。（2）對績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的認(rèn)識。大多數(shù)高校對一般行政管理人員的考核基本上采用了對公務(wù)員的考核內(nèi)容，即德、能、勤、績、廉五個方面（由于一般行政管理人員的權(quán)利有限且可利用的公共資源較少，因此，也有高校將“廉”并入“德”之中，“廉”不再單列，所以只有德能勤績四個方面）。“德”主要指的是被考核者在日常工作中是否具有良好的政治思想、道德意識和工作作風(fēng)?！澳堋敝饕傅氖潜豢己苏呤欠窬哂谐袚?dān)本職工作、履行崗位職能的工作能力。“勤”主要指的是被考核者的工作積極性和對組織的責(zé)任感?！翱儭敝饕傅氖潜豢己苏呗男袓徫宦氊?zé)的情況和完成工作任務(wù)的質(zhì)量和效率。對績的考核是績效考核的核心。由于一般行政管理人員的工作特性，所以被訪談?wù)咂毡檎J(rèn)為，現(xiàn)行對于一般行政管理人員的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)中，“德”和“能”兩方面的考核指標(biāo)比較細(xì)化，而“勤”和“績”方面的考核指標(biāo)相對粗略。被訪談?wù)哌€認(rèn)為“德能勤績”四方面的權(quán)重應(yīng)該是一致的，不應(yīng)分出孰高孰低，同時二級指標(biāo)間的權(quán)重也應(yīng)是一致的。

3．有關(guān)人員的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)假設(shè)根據(jù)以上訪談并結(jié)合現(xiàn)有的關(guān)于個體績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究成果，筆者認(rèn)為高校一般行政管理人員的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)應(yīng)該包含情境績效、任務(wù)績效和學(xué)習(xí)績效三個部分，具體為德能勤績4個一級指標(biāo)和30個二級指標(biāo)：（1）情境績效。情境績效主要包含以下內(nèi)容：德：這方面內(nèi)容一共包括10個指標(biāo)，分別是：是否廉潔，是否思想端正，是否有不良嗜好，言行是否一致，工作態(tài)度是否端正，對工作是否重視，是否擁有良好的政治素養(yǎng)，是否遵守工作紀(jì)律，是否有公德心，是否服從組織領(lǐng)導(dǎo)。能：這個方面內(nèi)容一共包括8個指標(biāo)，分別是：組織能力、策劃能力、體能、人際能力、落實組織計劃能力、工作經(jīng)驗、問題分析能力、表達(dá)能力。勤：這個方面內(nèi)容一共包括6個指標(biāo)，其中屬于情境績效的包括以下內(nèi)容：是否主動對工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，是否主動建言，團(tuán)隊作業(yè)時是否注意與其他成員配合。（2）任務(wù)績效。這方面的主要內(nèi)容有：勤：出勤情況、辦事是否拖拉。績：這個方面內(nèi)容一共包括6個指標(biāo)，屬于任務(wù)績效的主要包括以下內(nèi)容：是否能及時完成工作、完成工作的數(shù)量、完成工作的質(zhì)量、工作中是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、完成工作的效率。（3）學(xué)習(xí)績效。學(xué)習(xí)績效包括兩個指標(biāo)，分別是：屬于“勤”的，“是否主動學(xué)習(xí)”；屬于“績”的，“是否經(jīng)常取得學(xué)術(shù)成果”。

4．假設(shè)的驗證（1）為了驗證以上假設(shè)，考慮到高校的中層管理者對于其屬下的一般行政管理人員的情況最為了解，所以本研究的對象雖然是高校的一般行政管理人員，但直接被采訪者應(yīng)該是高校的中層行政管理者。又考慮到研究的可操作性，實地調(diào)查決定在北京市屬的部分高校進(jìn)行。北京地區(qū)共有78所普通高校，基本可以分為中央院校和市屬院校兩大類?？紤]到研究成果的應(yīng)用和推廣價值，筆者選定在北京市屬高校開展調(diào)查。北京市屬高校共有39所。筆者隨機(jī)抽取了其中的5所高校，數(shù)量上占北京市屬高校的13％。從類別上看，被抽取的有4所多科性高校，1所理工類高校。從地域上講，既有一地辦學(xué)，也有兩地辦學(xué)的學(xué)校，既有在北京市城區(qū)辦學(xué)，也有在北京市郊區(qū)辦學(xué)的學(xué)校。從高校的規(guī)模來看，萬人以上規(guī)模的有3所，從辦學(xué)歷史來看，具有30年至60年歷史的高校有3所。從高校發(fā)展的角度看，基本都屬于教學(xué)型高校，其中有3所高校提出今后要辦成教學(xué)研究型大學(xué)。因此，總體上講，本研究的樣本可以代表北京市屬高校，其形成的研究成果具有相當(dāng)?shù)拇硇?，并且對全國各地高校一般行政管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的研究和應(yīng)用有著重要的參考價值。（2）研究調(diào)查的過程和方法。本研究調(diào)查的時間跨度為2012年10月至12月，在此期間筆者首先與5所高校的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，在取得他們的同意和支持之后，由他們隨機(jī)安排5～10位處長分別接受筆者的訪談和填寫調(diào)查問卷。筆者首先對被訪談的處長說明研究背景和問卷的填寫要求，調(diào)查采取不記名的形式，所有被訪談的處長均是單獨分別對其領(lǐng)導(dǎo)的部門中個人績效最好的、個人績效中等的和個人績效最差的三位員工分別打分，填寫問卷。本次研究共發(fā)出問卷210份，共回收問卷210份，問卷回收率為100％。剔除問題缺失值較多的無效問卷之后，共回收有效問卷198份，占發(fā)出問卷總數(shù)的94．3％，因此，可以認(rèn)為本研究的數(shù)據(jù)采集獲得成功。（3）變量測量工具。本問卷包括測量高校一般行政人員的德、能、勤、績四個方面，共計30道題目，其中題目1至10用于測量德，題目11至18用于測量能，題目19至24用于測量勤，題目25至30用于測量績。本問卷采用Likert的5點式量表積分法，從非常好至非常不好分別給予5、4、3、2、1分。本研究要求被試人員根據(jù)自己的感受填寫對各個問題的同意程度。數(shù)據(jù)的測量采用Spss18．0軟件包進(jìn)行處理。

5．問卷統(tǒng)計分析結(jié)果（1）效度檢驗。本研究將對已經(jīng)獲得的實驗數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證性因子分析。之所以采用因子分析來驗證量表的結(jié)構(gòu)效度，目的是要通過因素分析提取因子，并將這些因子的結(jié)構(gòu)與研究構(gòu)想的結(jié)構(gòu)進(jìn)行對比，如果對比完全一致，則表明此量表可以用于測量本研究想要測量的內(nèi)容，因此，具有高結(jié)構(gòu)效度。因子適應(yīng)性檢驗的結(jié)果，量表的KMO測量系數(shù)為0．964，表明數(shù)據(jù)適合做因素分析。然后采用因素分析方法考察績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的每個層面的因素結(jié)構(gòu)狀況。對預(yù)測數(shù)據(jù)運(yùn)用主成分法進(jìn)行因子分析，采用正交旋轉(zhuǎn)，經(jīng)過方差最大正交旋轉(zhuǎn)，共分離出4個因子，經(jīng)過重新審視量表的題目，發(fā)現(xiàn)因子的結(jié)構(gòu)與問卷中的“德能勤績”結(jié)構(gòu)相符。經(jīng)過因素分析后得知，績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的這四個維度在各自構(gòu)成題目上的因子負(fù)荷值較大，其中“德”的維度在構(gòu)成其題目上的負(fù)荷值的分布范圍為0．630至0．806，“能”的維度在構(gòu)成其題目上的負(fù)荷值的分布范圍為0．426至0．786，“勤”的維度在構(gòu)成其題目上的負(fù)荷值的分布范圍為0．588至0．698，績的維度在構(gòu)成其題目上的負(fù)荷值的分布范圍為0．532至0．638。同時，從因素貢獻(xiàn)率來看，這四個維度的因子貢獻(xiàn)率都較大，“德”的維度的貢獻(xiàn)率為13．170％，“能”的維度的貢獻(xiàn)率為13．106％，“勤”的維度的貢獻(xiàn)率為22．919％，“績”的貢獻(xiàn)率為20．042％。四個維度總的因子貢獻(xiàn)率為69．237％。由此可見，因素分析的結(jié)果強(qiáng)烈地支持先前關(guān)于高校一般行政管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)的假設(shè)，說明此量表是有效的，假設(shè)能夠成立。（2）信度檢驗。本研究采用克倫巴赫的內(nèi)部一致性系數(shù)考察各個維度間的內(nèi)部一致性，輸入SPSS17版工作投入的198份問卷均為有效問卷，同時內(nèi)部一致性信度系數(shù)為0．947，處于顯著水平。輸入SPSS17版工作投入的198份問卷均為有效問卷，同時第一部分分半信度系數(shù)為0．896，第二部分分半信度系數(shù)為0．921，也均為顯著水平。（3）績效指標(biāo)得分統(tǒng)計情況。在績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)中，“德能勤績”四個一級指標(biāo)得分平均值都較高，其中“德”的得分排名第一，說明被測高校人員“德”的素質(zhì)平均值相對高于其他組織?！澳堋钡牡梅窒鄬Φ陀谄渌?，而且其各項二級指標(biāo)（組織能力、策劃能力、體能、人際能力、落實組織計劃能力、工作經(jīng)驗、問題分析能力、表達(dá)能力）得分都低。“勤”的方面，對工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和主動學(xué)習(xí)兩個二級指標(biāo)得分低?！翱儭钡姆矫妫梅址从吵鲈谕瓿晒ぷ鞯馁|(zhì)量、減少工作失誤、提高工作效率，特別是注意總結(jié)研究工作方面很需要關(guān)注。

四、研究的結(jié)論及建議

1．研究結(jié)論（1）本次研究在學(xué)習(xí)借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，在深入調(diào)研現(xiàn)行高校有關(guān)績效考核的前提下，設(shè)計出了針對高校一般行政管理人員績效考核的通用型績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。其績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系涵蓋了情景績效、任務(wù)績效和學(xué)習(xí)績效三個方面。在“德能勤績”四個一級指標(biāo)中細(xì)化出了30個二級指標(biāo)，增強(qiáng)了考核的針對性，符合績效考核要求的科學(xué)性、可比性、導(dǎo)向性、可操作性、精細(xì)性和完備性這六項原則。對加強(qiáng)和改進(jìn)高校的有關(guān)績效考核具有較強(qiáng)的推廣應(yīng)用價值。（2）基于高校行政管理的任務(wù)要求和經(jīng)過持續(xù)的加強(qiáng)建設(shè)，高校行政管理人員隊伍總體素質(zhì)較高，但是其能力建設(shè)方面還有很大的提升空間，高校今后應(yīng)該著力通過加強(qiáng)能力建設(shè)，改進(jìn)績效考核，用好績效考核結(jié)果，來提升一般行政管理人員的工作績效，進(jìn)而提升學(xué)校的總體組織績效。

2．幾點建議（1）績效作為組織運(yùn)行效率的集中體現(xiàn)，對于組織是否可以既有效率又有效用地完成社會賦予的使命有著極大的影響，因此，高校必須高度重視績效考核工作，其中要特別重視對一般行政管理人員的績效考核。首先是要學(xué)習(xí)使用具有通用性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，再根據(jù)校情給予補(bǔ)充和修訂，構(gòu)建既普遍適用，又體現(xiàn)學(xué)校特點的科學(xué)全面的一般行政管理人員績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。其次是要講究考核的過程和方法。第三是要全面正確用好績效考核的結(jié)果，要通過績效結(jié)果的反饋來改善組織的績效，提高組織效益；幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展進(jìn)步；使人力資源管理體現(xiàn)公平正義和科學(xué)配置。第四，高校的績效考核應(yīng)以學(xué)年或?qū)W期進(jìn)行為宜。（2）要特別重視對一般行政管理人員能力的培養(yǎng)和提高。盡管近些年來年輕的高學(xué)歷者進(jìn)入高校行政管理隊伍者越來越多，但具有高校教育管理和行政管理專業(yè)知識背景者并不多，而且從學(xué)生變?yōu)楣芾砣藛T本身也需要有適應(yīng)期。本次研究的結(jié)果也表明，現(xiàn)有一般行政人員“德”的素質(zhì)平均較高，但其多種職業(yè)能力的得分相對較低，導(dǎo)致“績”的方面出現(xiàn)了完成工作的質(zhì)量和效率不高，失誤較多的現(xiàn)象。因此，采取措施加強(qiáng)培養(yǎng)，提高有關(guān)人員的能力素質(zhì)是提升高校一般行政管理人員績效水平的關(guān)鍵。（3）要重視指導(dǎo)和幫助有關(guān)人員特別是中青年行政管理人員做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。要幫助他們開闊視野，提高對行政管理重要性的認(rèn)識，了解國家和人民對高校教育的新任務(wù)、新要求、新期待，激發(fā)和支持他們的持續(xù)學(xué)習(xí)，主動學(xué)習(xí)。幫助和鼓勵他們主動、持續(xù)地改進(jìn)工作，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高管理能力。各級領(lǐng)導(dǎo)要帶動員工加強(qiáng)對工作的總結(jié)和研究，把握高等教育的各項規(guī)律，把握管理和服務(wù)工作的節(jié)奏。做到工作事前有規(guī)劃、事中有推進(jìn)、事后有總結(jié)，做到不斷工作、不斷學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步。（4）要高度重視良好的組織氣氛的營造和組織文化的建設(shè)。要發(fā)揮高校黨、政、工、團(tuán)組織化程度高和高校文化中心的作用，堅持民主、科學(xué)和依法治校，做到黨務(wù)和校務(wù)公開，提高職工的民主參與度，構(gòu)建風(fēng)清氣正的和諧校園。倡導(dǎo)愛國、敬業(yè)、誠信、友善的新風(fēng)氣，重視對教職員工的人文關(guān)懷和身心健康的關(guān)注，注意調(diào)動和保持各類人員的工作積極性，做到統(tǒng)籌兼顧，使各項事業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，讓全校師生同心同德，共同建設(shè)學(xué)校，共享建設(shè)成果。

篇7

關(guān)鍵詞：教學(xué)過程；高職院；績效考核

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-120 -02

教師勞動成果具有滯后性和難以評估性，學(xué)生的素質(zhì)水平要在其畢業(yè)后相當(dāng)?shù)囊欢螘r間內(nèi)才能表現(xiàn)出來，這種勞動成果的滯后性，造成難以準(zhǔn)確和公正對教師勞動作出評價。同時授課過程是一個靈活性與動態(tài)性相結(jié)合的過程，很難進(jìn)行量化管理，多數(shù)學(xué)校采取的做法是在期末對學(xué)生進(jìn)行打分考核，為了考核的全面性，很多學(xué)校制定了很多詳細(xì)的考核指標(biāo)，考核內(nèi)容面面俱到，反而忽略了對教學(xué)質(zhì)量的考核，同時由于學(xué)生自身因素的影響，如在本課題調(diào)查過程中很多學(xué)生甚至不清楚上課的教師是誰，有的學(xué)生因為教師的批評而采取報復(fù)性的行為等原因，對教師的考核未能真實客觀，同時學(xué)生的考核很大程度上也影響到了教師對課堂的管理。這種事后管理手段在教學(xué)過程考核中失去了應(yīng)該有的效果，基于“教學(xué)過程”的高職院校專任教師績效考核強(qiáng)調(diào)教學(xué)過程的考核，是一種事中考核管理手段，這種方法可以很大程度上控制教學(xué)質(zhì)量，避免學(xué)生和教師情緒影響教學(xué)，同時可以及時發(fā)現(xiàn)教學(xué)過程中的問題，及時糾正避免問題的發(fā)生。本文研究的目的就是基于“教學(xué)過程”的教師績效考核方式的實施過程，提高考核過程的執(zhí)行能力，保證考核的效果。

一、實施原則

（一）不干涉教師教學(xué)自由

“教學(xué)過程”的教師考核不應(yīng)該成為監(jiān)視監(jiān)督教師的手段，考核過程中應(yīng)該尊重教師教學(xué)的自由，包括教學(xué)內(nèi)容選取，教學(xué)方式和教學(xué)程序的組織，對教師的考核重點應(yīng)該放在教學(xué)態(tài)度上，如對教學(xué)內(nèi)容是否熟悉，對教學(xué)內(nèi)容的整體理解等?？梢蕴接懡虒W(xué)方式是否有需要改進(jìn)的地方。

（二）教師應(yīng)該成為考核的主體

在本課題調(diào)查過程中，很多學(xué)校對教師的考核主體由行政管理人員和學(xué)生組成，限于學(xué)歷和專業(yè)知識，這兩類人員對教學(xué)內(nèi)容幾乎是一無所知，很多行政人員本身從來沒有上過課，在考核過程中對教師吹毛求疵，甚至有凌駕于教師之上的傲慢態(tài)度，在調(diào)查過程中，很多教師對此表達(dá)了強(qiáng)烈不滿?；凇敖虒W(xué)過程”的考核強(qiáng)調(diào)考核主體應(yīng)該由專業(yè)教師組成，應(yīng)該對被考核教師專業(yè)有相當(dāng)了解。

（三）權(quán)責(zé)對等

很多年學(xué)校采取了360度考核方法，選取同行、上級和學(xué)生對教師進(jìn)修考核，在{查中，很多教師反映學(xué)生考核不夠客觀，學(xué)生評分情緒化嚴(yán)重，導(dǎo)致很多教師在教學(xué)過程中對學(xué)生的管理有所顧忌，有多位教師表示教學(xué)過程沒有得到足夠的尊重，把學(xué)生當(dāng)做上帝，教師提供服務(wù)的做法嚴(yán)重挫傷了教師的教學(xué)積極性，教師不同于飯店服務(wù)員，教師要對學(xué)生負(fù)責(zé)就應(yīng)該被賦予足夠的管理權(quán)限，教學(xué)權(quán)力和教學(xué)責(zé)任應(yīng)處于對等水平。

（四）建立教學(xué)過程考核的溝通機(jī)制

教育考核不能只作為年底或期末的考核參考依據(jù)，應(yīng)該以提高教學(xué)質(zhì)量為主要目的，參與教學(xué)考核的主體應(yīng)該在考核結(jié)束即時與教師進(jìn)行課程質(zhì)量的溝通，溝通機(jī)制的建立是保證考核實施效果的重要手段。

二、實施過程組織

（一）績效考核實施前準(zhǔn)備

與多數(shù)學(xué)校采取的年末或期末考核不同，基于“教學(xué)過程”的績效考核方式實施在期中教學(xué)過程中，考核過程應(yīng)該是伴隨著教學(xué)全過程。首先，應(yīng)該明確考核實施的主要目的，在高職院校中，教師應(yīng)該以教學(xué)為主要工作，教學(xué)工作應(yīng)該以課堂教學(xué)質(zhì)量為根本，因此考核過程應(yīng)該在課堂上進(jìn)行，對一名專業(yè)教師一門課的評價應(yīng)該以三到五次課堂質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)；其次，參加考核的評價小組應(yīng)該為該學(xué)科的具有一定經(jīng)驗的相關(guān)專業(yè)教師，評價小組應(yīng)該作為一種常設(shè)機(jī)構(gòu)存在，其聽課的次數(shù)要能夠折抵一定的教學(xué)工作量；再次，評價方式要客觀，應(yīng)該以事實描述為主要方法，調(diào)查中，很多學(xué)校采取的是打分的方式，這種方式籠統(tǒng)粗獷不能真實反映教師的教學(xué)水平，基于教學(xué)過程的考核方式建議不打分而是以事實描述的方式來進(jìn)行評價，考核過程中不以評價教師對錯為標(biāo)準(zhǔn)，而是以做得能否更好為標(biāo)準(zhǔn)；最后，建議考核小組的考核不要預(yù)先通知被考核教師，采取隨堂聽課的方式，力求得到最真實的教學(xué)反應(yīng)。

（二）績效考核實施

明確考核目的和方式后，進(jìn)行績效考核實施階段，這一階段主要以隨堂聽課的方式進(jìn)行。

首先，對專業(yè)教師教學(xué)質(zhì)量的考核應(yīng)該以一個聽課周期為基礎(chǔ)，聽課時間太短不能夠客觀反映教學(xué)質(zhì)量水平，時間太長又不太切合實際，因此聽課周期以三到五次比較適宜，聽課過程中應(yīng)以教師上課過程中的教學(xué)組織安排、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法等為主要考核方面，切忌以上課所用PPT是否漂亮等方面作為考核重點，在調(diào)查中多位教師反映聽課小組多數(shù)只是評價了PPT是否漂亮、各種教學(xué)資料是否帶全以及學(xué)生上課紀(jì)律等方面，這種聽課舍本逐末失去了教學(xué)過程考核的目的。

其次，重要的一點是聽課的過程中應(yīng)該保持對教師上課自由權(quán)利的尊重，很多學(xué)校在教室安裝了視頻監(jiān)控，時時監(jiān)視教師的言行，很多聽課的小組人員也從自身觀念的角度出發(fā)對教師的言論提出各種各樣的批評，只要教師表達(dá)不滿或批評的觀點，往往被以偏概全，上綱上線，甚至有的教師都被約談，這種做法極大地抑制了教師上課的積極性，禁錮了教師教學(xué)過程中的主動性，將教師教學(xué)束縛在教材的有限范圍內(nèi)，甚至很多教師為了避免麻煩不得不照本宣科，直接把教材讀一遍了事，這種做法的危害甚于應(yīng)試教育。

另外，考核應(yīng)該賦予和尊重教師課堂管理的權(quán)力，很多學(xué)校一方面要求教師上課要嚴(yán)加管理，另一方面又要求教師把學(xué)生當(dāng)做顧客上帝，很多教師在調(diào)查中提出疑問“我們有權(quán)力管理顧客上帝嗎？”，這種提法自相矛盾，表露出很多學(xué)校在學(xué)生管理觀念方面的局限性，正是因為很多學(xué)校對教師教學(xué)過程缺乏足夠的權(quán)力授予，導(dǎo)致教師教學(xué)過程中因缺乏制度權(quán)威無法直接有效地管理學(xué)生，學(xué)生對教師缺乏必要的尊重和畏懼，教師對學(xué)生喪失了信心，課堂教學(xué)質(zhì)量才會一降再降，當(dāng)達(dá)到一定程度后，學(xué)生把上課僅僅當(dāng)做一種應(yīng)付，學(xué)習(xí)變成了一種厭惡，學(xué)習(xí)不再成為學(xué)生的主要精神寄托，導(dǎo)致的結(jié)果就是學(xué)生自由散漫、無組織紀(jì)律性。

最后，教師績效考核指標(biāo)體系的確立，高職院校的特點決定了高職教師應(yīng)該以教學(xué)為主要考核要點，設(shè)立指標(biāo)體系時應(yīng)該對教學(xué)過程指標(biāo)賦予較大的權(quán)重，其他指標(biāo)如課題、論文、專業(yè)建設(shè)、各類比賽、教材等方面應(yīng)該要弱于教學(xué)過程的考核。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用

黃駿（2003）強(qiáng)調(diào)績效考核是過程管理的一種動態(tài)考核。首先，績效考核是一個雙向的溝通過程，教師應(yīng)該能夠從考核過程中，明白自己教學(xué)的不足，績效考核小組在考核過程結(jié)束后要及時與教師進(jìn)行溝通，探討教學(xué)過程值得改進(jìn)的地方，溝通過程應(yīng)該看做是一個相互學(xué)習(xí)和改進(jìn)的過程，切忌當(dāng)做一種批評的過程。

其次，考核結(jié)果的應(yīng)用。激勵是一種非常有效的刺激手段，對教師的激勵可以有榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵、職稱激勵和職位激勵，尤其是在現(xiàn)階段，物質(zhì)激勵往往具有更加直接的效果，激勵手段應(yīng)用是否恰當(dāng)對于考核的效果具有決定性作用。調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多學(xué)校側(cè)重榮譽(yù)激勵，并且次數(shù)極其有限，只有在教師節(jié)的時候才會表彰一次，伴隨極其有限的物質(zhì)獎勵，而這種榮譽(yù)表彰在教師評職稱過程中幾乎沒有任何作用?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用缺乏激勵效果會極大程度地削弱績效考核的嚴(yán)肅性，同時績效考核的激勵也會是一種重要的導(dǎo)向，引導(dǎo)教師對教學(xué)過程中的重視。

三、總結(jié)

教師應(yīng)當(dāng)以教學(xué)為根本工作，學(xué)校應(yīng)該為教師正常開展教學(xué)提供必要的資源和支持環(huán)境，教師和學(xué)校都應(yīng)該以教學(xué)過程為教學(xué)的載體，做好教學(xué)過程的組織和管理，通過績效考核切實提高教學(xué)過程效果，以達(dá)到教書育人的目的。

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篇8

摘 要 近年來，監(jiān)獄管理體制與以往相比逐漸完善，但在實際人力資源管理中仍存在較多問題，針對已有問題，實施有效的解決措施，能夠充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢和價值，同時，能夠優(yōu)化人力資源管理效果。本文在對監(jiān)獄人力資源管理常見問題分析的基礎(chǔ)上，探究了解決監(jiān)獄人力資源管理問題的措施。

關(guān)鍵詞 監(jiān)獄 人力資源管理 問題 措施

監(jiān)獄要想深化管理體制革新，則優(yōu)化人力資源管理水平是關(guān)鍵，結(jié)合監(jiān)獄實際情況和社會變化情況，合理規(guī)劃人力資源管理，有利于提高人力資源管理效率和質(zhì)量，有利于促進(jìn)監(jiān)獄有序運(yùn)行。由此可見，探究監(jiān)獄人力資源管理中存在的問題和有效解決措施具有重要意義。

一、監(jiān)獄人力資源管理常見問題分析

（一）工作職能不明確

雖然監(jiān)獄管理體制不斷完善，但是大多數(shù)監(jiān)獄在實際的人力資源管理中經(jīng)常存在職能不明確，形式化管理等現(xiàn)象，這在一定程度上導(dǎo)致監(jiān)獄管理目標(biāo)失準(zhǔn)，管理效果不顯著。例如，云南省M監(jiān)獄的多數(shù)警察一人兼兩職，即是私企領(lǐng)導(dǎo)者又是監(jiān)獄行政人員，管理犯人的同時經(jīng)營企業(yè)。由于警察自身精力有限，這種一人兩職的工作特點會產(chǎn)生較多的工作目標(biāo)，進(jìn)而在實際管理中會經(jīng)常出現(xiàn)目標(biāo)混亂、問題百出、效率低下等工作現(xiàn)象。

（二）人力資源規(guī)劃不科學(xué)

了解后可知，M監(jiān)獄人力資源部門未獨立設(shè)置，并且監(jiān)獄人事的薪資均由政治部門核算、發(fā)放，該監(jiān)獄的警力資源未能科學(xué)分配和規(guī)劃。進(jìn)而M監(jiān)獄會因人力資源的不合理劃導(dǎo)致工作程序冗雜、工作質(zhì)量低下，并且人力資源的聘用、管理和培訓(xùn)等工作無依據(jù)可循，一定程度上增加了管理成本，弱化了管理效果。

（三）專業(yè)人才短缺

監(jiān)獄要想實現(xiàn)統(tǒng)一化管理，首先要確保專業(yè)人才配備齊全，無論是醫(yī)護(hù)人員、心理輔導(dǎo)人員，還是培訓(xùn)人員，均應(yīng)合理進(jìn)行崗位配置。但是，如今M監(jiān)獄在此方面的表現(xiàn)欠佳，監(jiān)獄醫(yī)護(hù)人員數(shù)短缺、醫(yī)護(hù)人員專業(yè)水平較弱；專業(yè)化管理人員數(shù)量較少、工作人員工作經(jīng)驗不足；專業(yè)技術(shù)人員和培訓(xùn)人員不能充分滿足監(jiān)獄發(fā)展的需要，一定程度上降低了監(jiān)獄的信息化水平和警員的工作水平。

（四）激勵機(jī)制不完善

一方面，績效考核流于形式，進(jìn)而警務(wù)人員對績效考核的重視程度逐漸降低，警務(wù)人員的工作素養(yǎng)和工作能力同樣得不到相應(yīng)提高。另一方面，考核目標(biāo)不明確，進(jìn)而工作業(yè)績不能被客觀反映，考核意義也得不到充分發(fā)揮。

二、解決監(jiān)獄人力資源管理問題的措施

（一）明確崗位職能

根據(jù)M監(jiān)獄的實際情況，合理設(shè)置工作崗位、明確工作職能，優(yōu)化警力資源配置。可以將該監(jiān)獄崗位設(shè)置以下四類，分別是后勤類、技術(shù)類、管理類以及改造類。后勤類：主要負(fù)責(zé)監(jiān)獄人員接待、室內(nèi)外環(huán)境清潔、進(jìn)出車輛?？康裙ぷ?。技術(shù)類：視監(jiān)獄發(fā)展的情況需要，配備專業(yè)的心理輔導(dǎo)人員、法律咨詢?nèi)藛T、醫(yī)護(hù)人員、培訓(xùn)教育人員、信息技術(shù)者以及科研者。管理類：主要有財務(wù)部、黨委、安全部、紀(jì)委等相關(guān)部門。改造類：這一工作崗位的重要性不言而喻，如刑罰類，主要負(fù)責(zé)犯人的記功、減刑以及申訴具體工作；教育改造：通過觀察犯人在監(jiān)獄內(nèi)的表現(xiàn)，有針對性的對其改造教育、文化教育和技能教育。

（二）標(biāo)準(zhǔn)配置人力資源

在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)精簡警力，避免領(lǐng)導(dǎo)職位冗雜；機(jī)關(guān)警力資源要合理分配，選擇部分警員從事基礎(chǔ)性工作和技術(shù)性工作，以此發(fā)揮警員價值，補(bǔ)充基層警力數(shù)量?，F(xiàn)如今，M監(jiān)獄警員工作壓力較大，平均每一名警員要管理25名犯人，并且實施全勤制，為了補(bǔ)充警員數(shù)量，應(yīng)適當(dāng)減少機(jī)關(guān)科室領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，與此同時，適當(dāng)控制犯人在單一監(jiān)區(qū)的數(shù)量，進(jìn)而減少犯人間矛盾的產(chǎn)生。

（三）儲備豐富專業(yè)人才

從上述介紹中可知，M監(jiān)獄干警專業(yè)人才數(shù)量短缺，為了強(qiáng)化干警專業(yè)性，豐富監(jiān)獄警員數(shù)量、優(yōu)化警員質(zhì)量，可以適當(dāng)借鑒德國在此方面的教育模式。首先，合理配置專業(yè)人才比例，如，工作人員總計200人，則獄警120人，技術(shù)工作者30人，社會工作者15人，醫(yī)生3人，法律人員6人，教師4人，心理人員7人，其他人員15人。其次，公開、公平招聘干警人員。依據(jù)崗位空缺情況，明確招聘目標(biāo)，并對符合崗位需要的干警系統(tǒng)培訓(xùn)，滿4年試崗期后正式轉(zhuǎn)正。然后，根據(jù)工作人員在監(jiān)獄內(nèi)的工作情況，提供多樣性的培訓(xùn)方式，如設(shè)置培訓(xùn)班、崗位交流培訓(xùn)、參觀培訓(xùn)等，警務(wù)人員可以選擇適合自己的培訓(xùn)方式，同時，M監(jiān)獄還要組織定期培訓(xùn)。

（四）完善考核體系和激勵機(jī)制

首先，創(chuàng)新考核方式。確保應(yīng)用的考核方式具有可行性，同時根據(jù)考核需要選擇適合的考核方法，如目標(biāo)考核法、360考核法等。其次，完善M監(jiān)獄考核體系。豐富考核內(nèi)容，避免出現(xiàn)內(nèi)容單一性的考核現(xiàn)象，同時，細(xì)化考核目標(biāo)，避免考核結(jié)果失準(zhǔn)。然后，優(yōu)化考核程序。既要鼓勵警員定期自我考核、他人考核，又要引導(dǎo)警員接受領(lǐng)導(dǎo)考核和部門間考核，只有全方面考核，才能對警員的工作成績?nèi)嬖u價。最后，設(shè)置物質(zhì)激勵、培訓(xùn)激勵和行政激勵等多樣性的激勵方式。無論哪種激勵方式均能激發(fā)警員的工作熱情，促使警員端正工作態(tài)度、增強(qiáng)工作責(zé)任感，同時，警員能夠發(fā)現(xiàn)工作樂趣，并且會全身心的投入到崗位工作中來。

三、結(jié)語

綜上所述，通過明確崗位職能、標(biāo)準(zhǔn)配置人力資源、儲備豐富專業(yè)人才以及完善考核體系和激勵機(jī)制等措施強(qiáng)化監(jiān)獄人力資源管理，這不僅能夠減少管理問題的產(chǎn)生，而且還會提升監(jiān)獄管理水平。與此同時，有利于促進(jìn)監(jiān)獄深化管理體制改革，有利于促進(jìn)監(jiān)獄秩序化運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

[關(guān)鍵詞] 360度績效考評 適用范圍 考評的內(nèi)容和方法

一、360度績效考評適用范圍

360度績效考評也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。但并不是所有企業(yè)以及處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都適用此方法。

1.從企業(yè)生命周期層面。360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于成長期的企業(yè)，所面臨的最大問題是生存問題，企業(yè)內(nèi)外部的情況變化都非常快，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣地?fù)Q來換去，無法實現(xiàn)360度考評法。處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及人員已經(jīng)相對穩(wěn)定，可以應(yīng)用360度績效考評。

2.從企業(yè)性質(zhì)層面。生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)，由于指標(biāo)比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績效考評。

3.從被考核對象層面。由于360度績效考評是對被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級和服務(wù)對象，又要有下級和同級(或供應(yīng)商)，加之考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進(jìn)行考核。

4.從企業(yè)規(guī)模層面。由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度考核就顯得有些奢侈，因為360度考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度考評一般適合那些500人以上的大公司，對200～500人之間的公司采取何種考核方式則應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

5.從考評目的層面。360度績效考評可以服務(wù)于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、基本工資確定或績效考核等。實踐證明，當(dāng)用于不同目的時，同一個評價者對同一個被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。

二、360度績效考評考核的內(nèi)容和方法

360度績效考核是一種多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的內(nèi)容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也會不同。

1.人力資源部對部門經(jīng)理考核的內(nèi)容與方法。人力資源部對部門經(jīng)理的考核主要從其“結(jié)果與思維方式”兩方面進(jìn)行考核?！八季S方式”考核指標(biāo)主要有公司整體利益、誠信、法理、客戶觀念、服務(wù)觀念、跨職能協(xié)作觀念、創(chuàng)新意識、挑戰(zhàn)高目標(biāo)等；“結(jié)果”考核指標(biāo)主要有工作任務(wù)質(zhì)量、工作負(fù)荷的強(qiáng)度、工作業(yè)績等可以直接量化的指標(biāo)。通過對思維層次和工作成果層次的指標(biāo)進(jìn)行分解，并給出指標(biāo)權(quán)重，考評時給出具體的分值。尤其要說明的是，考核量表中的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定是個動態(tài)的過程，可依據(jù)公司的發(fā)展需要和提升的重點來進(jìn)行設(shè)置。這樣，就能用經(jīng)濟(jì)杠桿為員工設(shè)立一個指揮棒系統(tǒng)?？己说姆椒ň褪窃诳己酥芷趦?nèi)，根據(jù)對被考核部門所承擔(dān)的工作任務(wù)，以工作統(tǒng)計成果來給予評分。對于思想層次的考核，主要是人力資源部考核人員對被考核人的一個認(rèn)識程度，須通過人員素質(zhì)測評的方式來把握，具體測量的頻度為半年一次，其結(jié)果是，在新的評價結(jié)果未出之前一直有效。

2.部門之間考核的內(nèi)容與方法。部門之間的考核不是企業(yè)的所有部門都對其中的某個部門進(jìn)行考核，而是按照工作流程的上下游關(guān)系來進(jìn)行考核。“過程”考核指標(biāo)主要有工作態(tài)度(責(zé)任心、主動性、協(xié)作性、紀(jì)律性等)與工作能力(業(yè)務(wù)技能、學(xué)習(xí)能力等)，主要是為了考評工作行為。每個部門都由人力資源部根據(jù)部門提供的流程信息建立《部門考核量表》，這些量表對某個部門來說具有惟一性。也就是說，即使是同一個部門，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，財務(wù)部對采購部考核時所使用的考核量表與倉庫對采購部考核時所使用的考核量表就是不同的。部門之間的考核，主要根據(jù)人力資源部所設(shè)計的《部門考核量表》來進(jìn)行，具體的方法是用事件抽樣法。這樣就把具體的考核指標(biāo)與具體的工作事件聯(lián)系了起來，增強(qiáng)了考核的說服力。由于一個部門同時有很多部門對其進(jìn)行考核，那么根據(jù)部門重要度的系數(shù)分配權(quán)重，然后乘積、求和，得到部門間的考核分?jǐn)?shù)。部門的考核分?jǐn)?shù)與部門之間的考核分?jǐn)?shù)不是一個概念，部門間的考核分?jǐn)?shù)僅僅是部門考核分?jǐn)?shù)的一部分，部門的考核分?jǐn)?shù)由部門間的考核分?jǐn)?shù)、人力資源部的考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)平均值。具體可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s為部門考核分?jǐn)?shù)；A為人力資源部對各部門的考核分?jǐn)?shù)；B為部門之間考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)數(shù)：a．b為權(quán)重。

3.經(jīng)理對所屬員工的考核內(nèi)容與方法。員工的考核工作是由本部門的經(jīng)理與員工共同完成的，評價的內(nèi)容與部門之間的評價內(nèi)容很類似。也是從工作能力、工作態(tài)度和工作結(jié)果幾個方面進(jìn)行考核。首先，由員工根據(jù)《員工考核量表》給自己打分，然后在《員工述職評價表》中對自己的本期工作做一個客觀的自我評價，并提出自己改進(jìn)工作的方法；其次，由經(jīng)理根據(jù)《員工考核量表》，針對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作結(jié)果，對員工進(jìn)行客觀評價，并給出分值，然后再根據(jù)賦予的彼此權(quán)重，得出員工的考核成績。同時，部門經(jīng)理在《員工述職評價表》中應(yīng)提出(員工)改進(jìn)的方法，以幫助員工提高工作能力。

4.客戶對公司的窗口部門――營銷部進(jìn)行考核。這也是工作流程思想在考評工作中的具體應(yīng)用。之所以單獨把客戶拿出來作為考核者，是因為客戶是獨立于公司的第三方，由他們進(jìn)行考核應(yīng)該說是最客觀的?？蛻魧ζ髽I(yè)營銷部進(jìn)行考核，應(yīng)由人力資源部負(fù)責(zé)組織。首先，由人力資源部設(shè)計《顧客滿意度評價表》，考核指標(biāo)主要有產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性、供貨的及時性、產(chǎn)品價格、售后服務(wù)等指標(biāo)。其次，由人力資源部根據(jù)不同的市場分布，有針對性地對顧客進(jìn)行科學(xué)的抽樣。最后，由人力資源部負(fù)責(zé)評價表的回收與處理等工作。需要說明的是，客戶對企業(yè)營銷部的考核，表面上是對企業(yè)的考核，而實際上是以營銷部的名義反映出來。

三、實施360度績效考評應(yīng)注意的幾個問題

1.考核方案的設(shè)計應(yīng)注重整體思路。360度績效考評應(yīng)以整個工作流程為基礎(chǔ)，以“過程”考核和“結(jié)果”考核為關(guān)鍵。也就是說，應(yīng)以企業(yè)的工作流程為主線，來設(shè)計全方位的考核方案，然后，由不同的考核人對被考核人，分別從不同的視角對其進(jìn)行考核。這樣就可以避免了無論該部門是否熟悉被考核部門的工作，都將參與對該部門進(jìn)行考核的情況出現(xiàn)。否則，既影響考核效率，又由于部門之間缺少工作接觸而影響考核效果。因此，從整體上看，這就是以信息流為依據(jù)對主體進(jìn)行的考核。

2.應(yīng)重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360度績效考評是一個自上而下的過程，在業(yè)中實施這一系統(tǒng)， 首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考證方式都是上級對下級的考評，而360度績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應(yīng)，會引起一些抵觸，所以，高層管理者的支持是實施360度績效考評成敗的關(guān)系，同時，強(qiáng)調(diào)考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績效考評主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)， 以此作為全面引入和實施360度績效考評系統(tǒng)的切入點，而老的績效考評系統(tǒng)則用于基本工資管理、人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔(dān)心而對360度績效考評系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考證工具。

3.應(yīng)注意使用360度績效考評的交叉文化問題。360度績效考評誕生于國外，在國內(nèi)得到了一定的實踐。但目前國內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于國外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360度績效考評系統(tǒng)時應(yīng)注意文化上的適用問題。這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標(biāo)確定，指標(biāo)應(yīng)由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質(zhì)效能。其二是反饋程序問題。績效考評系統(tǒng)的關(guān)鍵在于反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應(yīng)注意文化差異總是在實施360度績效考評前都應(yīng)對反饋者以及被反饋者進(jìn)行培訓(xùn)，以降低反饋的負(fù)作用，增大其正面效應(yīng)。解決這一問題需要對360度績效考評系統(tǒng)進(jìn)行改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)文化的要求。其中最關(guān)鍵也是最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系入手，指標(biāo)應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。而在反饋程序上，可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民主評議方式進(jìn)行改造。

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[2]于春節(jié):如何在人力資源管理中應(yīng)用360度績效考評[J].山東省農(nóng)業(yè)管理干部學(xué)院學(xué)報.2005.(4)

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關(guān)鍵詞:辦公室；管理；精細(xì)化；策略

精細(xì)化管理是人力資源管理的重要組成部分，在辦公室的行政管理中，精細(xì)化管理將成為其今后發(fā)展的趨勢和重點。針對辦公室行政管理，實施精細(xì)化，可以將辦公室行程管理的成本降低，將行政管理中存在的問題找到，并針對這些問題制定有效的策略，實現(xiàn)對辦公室行程管理工作的精細(xì)化。為了更好的實現(xiàn)辦公室行政管理的精細(xì)化，本文章針對當(dāng)前辦公室行政管理腫么存在的問題、實現(xiàn)精細(xì)化管理的要求，以及優(yōu)化辦公室行政管理精細(xì)化的策略等內(nèi)容，進(jìn)行分析研究。

一、辦公室行政管理精細(xì)化工作存在的問題

在企業(yè)發(fā)展的過程中，經(jīng)常會遇到這樣或者是那樣的問題，對企業(yè)的管理運(yùn)行產(chǎn)生著影響。而當(dāng)前在企業(yè)辦公室管理中，其行政管理實現(xiàn)精細(xì)化，還存在著一定的問題，這些問題的存在，嚴(yán)重的影響著企業(yè)辦公室的行政管理精細(xì)化。針對當(dāng)前辦公室行政管理精細(xì)化實施中存在的問題進(jìn)行分析，其主要存在的問題如下：

(一)缺乏精細(xì)化管理目標(biāo)

在辦公室行政管理中，想要實施精細(xì)化管理，首先需要有一個完善、明確的精細(xì)化管理目標(biāo)。在辦公室行政管理中，沒有明確的精細(xì)化管理目標(biāo)，沒有績效考核體系等，在遇到管理上的問題后，就會出現(xiàn)相互的推諉等問題。在行政管理精細(xì)化實施中，沒有明確的管理目的，對精細(xì)化管理的實施也是一種影響和制約。在辦公室行政管理中，沒有形成明確的考核制度、管理目標(biāo)等，會影響著管理職能的發(fā)揮，同時也會對員工工作、歸屬感、責(zé)任感等產(chǎn)生影響。當(dāng)前在辦公室的行政管理中，缺乏精細(xì)化管理的目標(biāo)，為此影響著精細(xì)化管理工作的正常順利開展。

(二)缺乏有效的量化管理手段

在辦公室行政管理的精細(xì)化實施中，影響著管理效率的主要因素，是缺乏有效的量化管理手段。在辦公室的日常行政管理中，沒有具體化、量化等，沒有將行政管理中的各項工作進(jìn)行有效的分配，進(jìn)而影響著管理。其次在日常的行政管理中，員工的工作考核內(nèi)容與其工作的內(nèi)容有一定的出入，為此會造成工作脫節(jié)。因為沒有對行政管理中的各項工作進(jìn)行量化和細(xì)化，在一些指標(biāo)的制定中，也沒有從實際的操作性上入手進(jìn)行制定，為此影響著一些指標(biāo)在工作中的實施。因為在管理中缺乏科學(xué)有效的量化管理手段，為此造成精細(xì)化管理工作效率不高，無法有效的提高辦公室行政管理效率。

(三)其他管理上的問題

在辦公室行政管理中，除了以上的問題之外，在精細(xì)化管理制度和精細(xì)化管理項目等方面也存在著一定的問題，影響著精細(xì)化管理的實施。目前想要實現(xiàn)辦公室行政管理的精細(xì)化，在管理制度和管理項目等方面在一定的問題，管理制度過于的籠統(tǒng)，會造成各種問題的出現(xiàn)，并影響著行政工作人員在職能上受到很大的限制等，目前辦公室的行政管理一整體辦事為主，行政人員的分工不明確，為此影響著工作人員辦事的積極性等。因為在辦公室行政管理的精細(xì)化管理中存在著這些問題，所以造成精細(xì)化管理在辦公室行政管理中無法有效的實現(xiàn)和實施。

二、辦公室行政管理精細(xì)化的要求

在辦公室的行政管理工作中，實現(xiàn)精細(xì)化就是為了精細(xì)化分工、服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化等，實現(xiàn)辦公室行政管理的精細(xì)化，就需要將辦公室的相關(guān)行政工作進(jìn)行細(xì)化，實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理。為了更好的推動精細(xì)化管理在辦公室行政管理中進(jìn)行實施，需要滿足以下內(nèi)容：

(一)權(quán)責(zé)制衡

在辦公室行政管理的原有工作制度和崗位等的基礎(chǔ)上，將辦公室的責(zé)任系統(tǒng)和體系進(jìn)行完善和健全。根據(jù)辦公室行政工作的流程和具體的工作內(nèi)容，設(shè)定崗位和考核制度等，對崗位有明確的界定，保證權(quán)責(zé)制衡，形成規(guī)范的工作制度和流程。

(二)保證流程有序和優(yōu)化

在辦公室行政管理中，制定科學(xué)有效的工作流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)制衡，需要保證制定的工作流程和制度，可以在實際的工作中有序的實施。保證流程的有序?qū)嵤?，是推動辦公室行政管理精細(xì)化實施的重要的保障，發(fā)揮著推動的作用，在當(dāng)前的現(xiàn)代化管理中，根據(jù)辦公室行政職能保證各項流程工作的順利有序進(jìn)行，在執(zhí)行的過程中，實施精細(xì)化，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的無縫銜接。

(三)考核、績效提高

在辦公室行政管理中，工作的難度不同，簡單的工作，需要保證量化指標(biāo)的科學(xué)性，針對主觀性、難度等相對較大的工作，需要保證可以實現(xiàn)定性評價，并通過合理的方法，與現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)以及現(xiàn)代管理方法進(jìn)行結(jié)合，形成工作指標(biāo)，保證可以提高績效，并優(yōu)化考核指標(biāo)。

(四)完善的工作制度

在辦公室行政管理中，由外部到內(nèi)部、由服務(wù)到事務(wù)的管理，都需要有完善的制度保障，最大程度的避免行政管理中出現(xiàn)管理空白。在行政管理中，為了保證各項工作可以有效的進(jìn)行，需要針對各項工作進(jìn)行評估，制定健全、有效的制度，并在實際的工作中，針對遇到的問題，進(jìn)行各項制度的及時補(bǔ)充和完善，保證可以形成一個完善、有效的辦公室行政管理體系。

(五)改善管理手段

當(dāng)前在社會的不斷發(fā)展下，現(xiàn)代化技術(shù)不斷的在工作和生活中得到應(yīng)用，為了提升管理質(zhì)量和效率，在管理工作中，也需要引入現(xiàn)代化技術(shù)。強(qiáng)化辦公室行政管理，將其管理手段和管理方法進(jìn)行改善，實現(xiàn)管理模式和管理方法的轉(zhuǎn)變，同時將行政管理的理念進(jìn)行改變，不斷的提高辦公室行政工作人員的素質(zhì)和工作能力，促進(jìn)精細(xì)化在辦公室行政管理中的實施。

三、辦公室行政管理精細(xì)化的策略

隨著社會的發(fā)展，各項工作逐漸的進(jìn)入正軌，高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求逐漸在日常的工作和生活中得到體現(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理是重要的組成部分，沒有管理企業(yè)將無法運(yùn)行，在企業(yè)的管理中，人力資源管理是重要的組成部分，而在人力資源管理中，辦公室行政管理又是重要的組成部分，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，員工的辦事效率，工作績效，需要加強(qiáng)企業(yè)辦公室行政管理。而當(dāng)前精細(xì)化管理，逐漸的深入到企業(yè)的人力資源管理中，為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理，實現(xiàn)辦公室行政管理的精細(xì)化，可以從以下幾個方面入手：

(一)企業(yè)文化、管理理念強(qiáng)化建設(shè)

在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有重大的影響，企業(yè)文化是員工責(zé)任感、歸屬感的重要源泉，所以強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)實施精細(xì)化管理有重要的推動作用。在企業(yè)辦公室行政管理工作中，可以實施放大抓小的管理理念，從細(xì)節(jié)上實現(xiàn)精細(xì)化管理，促進(jìn)管理效率和效益的提升。辦公室行政管理的負(fù)責(zé)人，可以其將負(fù)責(zé)的下屬的所有的工作范圍內(nèi)的事情放開，有專業(yè)的工作人員負(fù)責(zé)，放手讓員工去做，自己進(jìn)行監(jiān)督，有效的提高工作效率。在企業(yè)文化建設(shè)中，從員工的歸屬感、責(zé)任感，辦公室文化環(huán)境等，進(jìn)行建設(shè)和強(qiáng)化，從企業(yè)辦公室精神、文化、管理、人文等方面，進(jìn)行強(qiáng)化建設(shè)，將企業(yè)文化精神提升，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，推動精細(xì)化管理的實施。

(二)提升員工素質(zhì)

在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工的素質(zhì)也是企業(yè)文化的一部分，而員工素質(zhì)影響著員工的工作狀態(tài)和工作能力，為了促進(jìn)辦公室行政管理的精細(xì)化實施，需要將員工的素質(zhì)提升。在辦公室的行政管理精細(xì)化中，員工的工作心態(tài)、能力、知識等都影響著精細(xì)化的有效實施，所以對員工進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)、技能等的培訓(xùn)和教育，提升員工的素質(zhì)，實現(xiàn)精細(xì)化管理在行政管理中的實施，為企業(yè)培訓(xùn)高素質(zhì)、高技能的員工。通過對員工的職業(yè)化、精細(xì)化的管理，將精細(xì)化管理應(yīng)用到辦公室行政管理中，并有效、規(guī)范的實施，保證各項工作可以一目了然、順利的實施，提高管理效率。

(三)實施制度化管理

為了實現(xiàn)辦公室行政管理的精細(xì)化，需要為其有效的推行，提供一個制度保障，所以精細(xì)化行政管理的實施，需要有制度化的保障。針對辦公室行政管理中的相關(guān)工作，例如財務(wù)、薪酬、服務(wù)等等，將所有的工作制定一個完整的流程，保證各項說明都詳盡，為了更好的推動精細(xì)化，需要為其提供一個系統(tǒng)、細(xì)致、完整的制度，為精細(xì)化管理提供保障和依據(jù)。辦公室行政工作的員工，按照工作制度和工作流程，進(jìn)行相關(guān)的工作，保證各項工作可以有序的進(jìn)行，為精細(xì)化管理的實施提供一個規(guī)范的制度化保障。(四)強(qiáng)化精細(xì)化的運(yùn)用和養(yǎng)成在辦公室行政管理中，推行并實現(xiàn)精細(xì)化管理，需要員工對精細(xì)化有一定的認(rèn)識和了解，辦公室行政管理的領(lǐng)導(dǎo)和員工，都需要對精細(xì)化有一定的認(rèn)識和了解，并將精細(xì)化落實到實際的工作中，充分的認(rèn)識到精細(xì)化的重要性和優(yōu)勢，并在實際的工作中，可以利用精細(xì)化，對工作進(jìn)行有效的分工，從思想和管理上推行精細(xì)化，并加上日常精細(xì)化的宣傳和教育，進(jìn)行辦公室精細(xì)化的推動和養(yǎng)成。(五)加強(qiáng)員工經(jīng)濟(jì)化意識的培養(yǎng)在辦公室行政管理中，推行精細(xì)化管理，需要辦公室所有員工的支持和協(xié)助，所有員工的配合和支持，是精細(xì)化管理在辦公室行政管理中推行的又一保障。加強(qiáng)辦公室行政工作人員的協(xié)作、經(jīng)濟(jì)化意識的培養(yǎng)，行政工作的推行，離不開辦公室各個員工的協(xié)調(diào)、協(xié)助，所以需要對員工的協(xié)作意識和精神進(jìn)行培養(yǎng)。同時對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)化意識的培養(yǎng)，在日常的工作中，盡量的減少工作中的支出，創(chuàng)造更多的效益，為辦公室行政工作作出榜樣，讓所有的員工都有經(jīng)濟(jì)化意識，可以在實際的工作中推行經(jīng)濟(jì)化。

四、總結(jié)

社會在進(jìn)步、科技在發(fā)展，當(dāng)前我們已經(jīng)進(jìn)入了現(xiàn)代化時代，一個企業(yè)想要發(fā)展，需要進(jìn)行現(xiàn)代化管理和現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用。在現(xiàn)代化管理中，實施精細(xì)化管理，可以推動企業(yè)的發(fā)展，以及管理效益的提升。辦公室行政管理，影響著企業(yè)的整個內(nèi)部發(fā)展和運(yùn)行，為了推動辦公室行政工作的進(jìn)行，需要實施精細(xì)化管理，針對當(dāng)前辦公室行政管理中，存在的問題，以及實施精細(xì)化管理的一些要求，制定實現(xiàn)辦公室行政管理的策略，并將這些策略在實際的工作中進(jìn)行推行，促進(jìn)精細(xì)化在辦公室行政管理中的實施。精細(xì)化管理是現(xiàn)代化管理的重要組成，實施精細(xì)化管理，可以促進(jìn)各項工作的順利進(jìn)行，促進(jìn)工作效率的提升，并創(chuàng)作更多的經(jīng)濟(jì)效益，所有在辦公室的行政管理中，實施精細(xì)化管理，非常必要，可以將精細(xì)化管理策略在實際的管理中進(jìn)行實施，促進(jìn)精細(xì)化的實施。

作者:夏溥陽 單位:中國石油天然氣股份有限公司大慶石化分公司

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