導語：如何才能寫好一篇企業(yè)變更流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1ITIL與變更管理

1.1ITIL簡介

IT服務(wù)管理是以流程為基礎(chǔ)，以客戶至上和服務(wù)質(zhì)量為核心的IT服務(wù)管理所定義的標準和規(guī)范框架。與傳統(tǒng)IT管理的最大不同在于，IT服務(wù)管理在加強IT和業(yè)務(wù)需求融合的同時還注重IT的投入和成本效益。同時ITIL架構(gòu)是以IT服務(wù)管理為核心，以ITIL規(guī)范為指導原則，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架構(gòu)體系，然后掌握ITIL在整個IT服務(wù)管理體系中所扮演的角色。

ITIL整個架構(gòu)由6個模塊構(gòu)成，其中包括業(yè)務(wù)管理（Business Perspective）、服務(wù)管理、ICT基礎(chǔ)架構(gòu)管理（ICT Infrastructure Management）、IT服務(wù)管理規(guī)劃與實施（Planning to Implement IT Service Manager）、應用管理（Application Management）和安全管理。圖1描述了這些模塊的定義以及它們之間的關(guān)系。

ITIL規(guī)范中強調(diào)的核心理念是從客戶方面的業(yè)務(wù)處罰而不是IT服務(wù)提供者的技術(shù)角度去看IT服務(wù)管理的需求，即在提供IT服務(wù)的同時，應該盡量抓住業(yè)務(wù)需求這個核心環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)管理模塊讓業(yè)務(wù)管理者根據(jù)自己的商業(yè)頭腦去分析IT相關(guān)問題，并且還需要深入掌握ICT基礎(chǔ)架構(gòu)支持和IT服務(wù)管理在提供兩點之間的IT服務(wù)過程中所起到的作用，同時需要協(xié)助它們更好地處理與服務(wù)提供者之間的聯(lián)系，以更好地實現(xiàn)商業(yè)利益。

服務(wù)管理模塊是ITIL體系架構(gòu)的核心模塊，它是ITIL與其它IT管理方法相比的獨特之處，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的內(nèi)容進行合理的區(qū)分和管理。服務(wù)管理模塊是由服務(wù)支持和服務(wù)提供兩個子模塊構(gòu)成。其中，服務(wù)提供由服務(wù)等級管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理和能力管理5個服務(wù)管理流程組成；服務(wù)支持由事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理5個流程及服務(wù)臺職能組成。

1.2變更管理和ITIL

服務(wù)管理模塊是ITIL的核心，核心流程及管理職能可分成兩組。其中，服務(wù)級別管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、能力管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理為服務(wù)提供流程，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理流程和服務(wù)臺職能屬于服務(wù)支持流程。服務(wù)支持流程主要是面向用戶（End User），用于保證用戶得到合適的服務(wù)來支持組織的業(yè)務(wù)功能，保證IT服務(wù)提供者（Provider）所提供的服務(wù)質(zhì)量符合服務(wù)級別協(xié)議（SLA）的要求。這5個流程屬于運營層面的服務(wù)管理流程，它們之間的關(guān)系如圖2所示。

商業(yè)環(huán)境中的競爭非常激烈，為了支持企業(yè)快速發(fā)展并迎接新的挑戰(zhàn)，IT部門需要不斷改進其架構(gòu)，或者推出新的產(chǎn)品。然而，變更又會引起一定的風險，小的則會影響性能，嚴重的則會使整個產(chǎn)品停止生產(chǎn)。“變更管理”的目的就是在“時間”和“風險”之間做出相應的平衡，以達到最佳效果，并盡可能地降低風險；通過清楚而高效的溝通流程來加快變更確認的速度，不會因為某些步驟而延誤變更的最佳時機。以上文的門戶網(wǎng)站為例，當決定升級硬件，但仍然會因為硬件的升級而影響到相應的服務(wù)，所以必須提交變更申請來表述升級的原因以及可能造成的影響、如何執(zhí)行以及下一階段的結(jié)果評估，同時必須獲得相應協(xié)調(diào)人的批準才能執(zhí)行此次變更。

1.3變更管理簡介

變更管理（Change Management）的目的是管理整個變更的進程以及與變更相關(guān)的事件，同時減少相應的錯誤。變更控制保證了所有的變更進程都得到控制，其中包含了變更的提交控制、分析控制、決策控制、批準控制、實時控制和實施后的控制。變更管理按可控的方式控制基礎(chǔ)設(shè)施或者服務(wù)方面的變更，這樣能將已經(jīng)批準的變更影響降至最低限度。

變更管理流程的目標是保證使用標準化的方法和規(guī)范來有效并及時處理所有的變更請求，這樣就能使變更所引發(fā)的故障對服務(wù)質(zhì)量的影響度降到最小，并改進公司的正常運作。

變更管理是企業(yè)中IT部門成功運營最重要的一個模塊。當前，IT部門是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要組成部門，并且集成到常規(guī)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)中。失敗的變更、停滯的變更、超預算的變更、資源不足的變更、溝通不暢的變更、獨立的變更以及處理不當?shù)淖兏际菬o法接受的，同時還要記住變更控制和變更管理之間的區(qū)別。

2變更管理設(shè)計與實現(xiàn)

2.1變更業(yè)務(wù)流程

變更的流程需要多級部門進行審核，變更業(yè)務(wù)流程如圖3所示。

2.2變更管理設(shè)計

3結(jié)語

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理越來越需要IT信息化的管理系統(tǒng)，企業(yè)IT環(huán)境內(nèi)的設(shè)備和系統(tǒng)數(shù)量迅猛增長，同時IT環(huán)境負載也越來越嚴重，實現(xiàn)基于ITIL架構(gòu)的IT服務(wù)管理系統(tǒng)是一個非常具有挑戰(zhàn)性的項目。因此，要充分參考ITIL這個集聚大規(guī)模企業(yè)在多年IT管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗以及完善的標準和規(guī)范。

本文根據(jù)國際上推行的ITIL體系規(guī)范，結(jié)合我國當前情況和企業(yè)的實際狀況，以流程為基礎(chǔ)，以客戶至上為核心，提出了一套IT服務(wù)管理系統(tǒng)的整體架構(gòu)，設(shè)計并實現(xiàn)了變更管理，對于國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)IT管理和構(gòu)建一套IT服務(wù)管理系統(tǒng)具有極大的參考價值。

參考文獻：

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[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

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關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；工程變更；控制；管理要點

隨著我國社會經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，城市建筑行業(yè)的建設(shè)步伐得到不斷加快，各種類型的建筑工程數(shù)量日益增加，這對工程項目的整體質(zhì)量及經(jīng)濟效益也提出了更高的要求。工程變更是建設(shè)項目的重要內(nèi)容，主要是指在工程實施過程中，根據(jù)合同約定的程序及工程需要，對施工方案的材料、工藝、功能、功效、尺寸、技術(shù)指標和工程方法等任一方面的改變。由于許多工程項目的施工周期長、工況較為復雜，在建設(shè)過程中容易受到諸多外界因素的影響，加上部分建設(shè)項目會涉及到經(jīng)濟利益及法律的關(guān)系，導致建設(shè)項目出現(xiàn)工程變更的情況，一旦管理不當則會引起合同雙方的利益沖突，進而影響到項目建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，在項目建設(shè)過程中，如何有效控制和管理工程變更就成為建設(shè)單位面臨的難題。

1 加強工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計單位與施工單位的主體行為對建設(shè)項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標準的調(diào)整；設(shè)計單位對圖紙的修改，以及解決設(shè)計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設(shè)計圖紙?zhí)岢龅淖兏?。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設(shè)項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

建設(shè)單位作為工程建設(shè)項目的核心，為實現(xiàn)對工程建設(shè)項目管理的投資、質(zhì)量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設(shè)的整個過程實施嚴密的控制。建設(shè)項目的變更管理是建設(shè)工程項目管理的一項重要內(nèi)容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

2 建設(shè)單位工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準時對其管理所需要的過程。建設(shè)單位要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關(guān)因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。建設(shè)單位對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

（1）建設(shè)單位的企業(yè)管理模式。建設(shè)單位的企業(yè)管理模式主要包括建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)模式以及建設(shè)單位對項目的管理層次兩個方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是建設(shè)單位進行全方位、全生命周期項目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產(chǎn)生重要的影響。

（2）工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設(shè)目標得以實現(xiàn)。在項目實施的過程中，建設(shè)單位工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。

（3）建設(shè)單位工程變更的評審機制。建設(shè)單位工程變更的評審機制使業(yè)主單位內(nèi)部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要建設(shè)單位給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。

（4）對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。

3 建設(shè)單位工程變更管理控制要點

（1）建立適合的企業(yè)及項目管理模式。建設(shè)單位項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于建設(shè)單位對各個項目的變更管理實施有效控制。建設(shè)單位工程項目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務(wù)于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務(wù)，滿足建設(shè)單位的建設(shè)目標的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內(nèi)承接的項目群管理任務(wù)實施兩級管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關(guān)各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關(guān)系，但是對于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

圖1 某建設(shè)單位組織結(jié)構(gòu)模式

（2）建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時問，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項重要內(nèi)容?；谇笆鰳I(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，建設(shè)單位內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

圖2 某建設(shè)單位內(nèi)部工程變更審批流程圖

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據(jù)變更費用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對于項目的具體控制和管理程度以及深度。

（3）制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設(shè)項目的質(zhì)量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴謹、科學的技術(shù)經(jīng)濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，建設(shè)單位必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對建設(shè)單位來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。建設(shè)單位需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術(shù)、費用、進度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標的綜合影響，預見引發(fā)的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補建設(shè)單位技術(shù)和經(jīng)驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設(shè)計方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

（4）注意加強對工程變更的全過程控制和管理。工程變更管理涉及到項目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更控制和管理的重點放在項目的建設(shè)實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設(shè)計缺陷或設(shè)計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產(chǎn)生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設(shè)計變更。同時，要做好設(shè)計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計缺陷造成的設(shè)計變更。

建設(shè)單位對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結(jié)算價出具分析報告，提高業(yè)主的控制和管理能力。

4 結(jié)語

在項目建設(shè)過程中，工程變更有時會給建設(shè)項目帶來許多不良的影響，甚至影響到項目的整體經(jīng)濟效益。因此，建設(shè)單位應通過分析工程變更管理的影響因素，結(jié)合工程項目的特點，制定出一些切實有效的管控措施，以提升項目的工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，從而實現(xiàn)項目的建設(shè)目標。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：IT；服務(wù)管理；模型

      電網(wǎng)企業(yè)的信息化系統(tǒng)經(jīng)過了很長一段實踐，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)信息化程度有所加強，但是與其使用時間不成正比，總而來說，發(fā)展緩慢。電網(wǎng)企業(yè)中的一些問題已經(jīng)無法用傳統(tǒng)的信息化管理手段來解決，需要專業(yè)化的IT服務(wù)管理來進行有效解決。目前，作為一種新的服務(wù)方式，IT服務(wù)管理已經(jīng)在電網(wǎng)企業(yè)中廣泛應用。

1.IT服務(wù)管理整合模型的構(gòu)建

1.1IT服務(wù)管理整合模型的提出

   （1）人員。人員主要考慮技術(shù)人員、業(yè)務(wù)部門的用戶。IT服務(wù)質(zhì)量與相關(guān)人員素質(zhì)有密切關(guān)系。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門用戶是IT服務(wù)管理整合模型的第一部分，其是企業(yè)業(yè)務(wù)需求的一個代表，并且也是信息技術(shù)部門的服務(wù)對象，以客戶為中心是IT服務(wù)管理的一個理念，因此，從客戶和業(yè)務(wù)角度出發(fā)是IT服務(wù)管理方案設(shè)計的一個要點。信息技術(shù)部門是IT服務(wù)管理整合模型的第二部分。業(yè)務(wù)部門都是通過信息技術(shù)進行相互聯(lián)系的。（2）流程。IT服務(wù)管理整合模型的樞紐就是實踐流程。一般而言，IT服務(wù)臺設(shè)在信息技術(shù)部門內(nèi)部，其主要作為業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)部門單一聯(lián)系點，進行各個流程的管理工作。（3）技術(shù)?；A(chǔ)架構(gòu)是IT管理技術(shù)的管理對象，其包括很多組件，如網(wǎng)絡(luò)、備份、主機、數(shù)據(jù)庫、存儲、客戶端、應用等，確保這些組件能夠正常運行是其主要目標。

   IT服務(wù)管理整合模型以客戶和業(yè)務(wù)服務(wù)為中心，借助先進的技術(shù)，與企業(yè)業(yè)務(wù)過程高度集成，最終為了使企業(yè)IT運行水平得以提高，使客戶滿意度得以提高，逐步與ISO20000國際IT服務(wù)管理標準相符。

1.2IT服務(wù)管理整合模型優(yōu)勢

   IT服務(wù)管理整合模型為企業(yè)IT服務(wù)管理建設(shè)提供了一個全景視圖，為企業(yè)IT服務(wù)管理方案設(shè)計提供了一個整體的參考思路。此模型是一個開放模型，是基于當前管理現(xiàn)狀和最新解決方案建立的，其不斷擴充和提升可以隨著管理發(fā)展和技術(shù)進步而進行。

   ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等為理論基礎(chǔ)，作為IT運維管理的核心平臺的ITIL流程，其與綜合監(jiān)控平臺、企業(yè)業(yè)務(wù)自動化系統(tǒng)集成、運維操作自動化等關(guān)系密切。ITIL流程管理中變更管理流程也是非常重要的。變更就是對已經(jīng)構(gòu)建的系統(tǒng)進行修改等操作。變更管理就是在最短時間內(nèi)實現(xiàn)變更，對其過程進行有效控制。變更管理不僅需要解決問題，而且還要防止此類問題再次發(fā)生。

1.3綜合監(jiān)控平臺

   綜合監(jiān)控主要完成以下功能：（1）監(jiān)控管理與基礎(chǔ)設(shè)施。針對基礎(chǔ)設(shè)施的運行健康情況，監(jiān)控管理自下而上地進行監(jiān)控，并且能夠進行預警分析。（2）監(jiān)控管理與CMDB。上述環(huán)節(jié)完成后，分析對業(yè)務(wù)影響和故障根源壓縮主要根據(jù)準確的CMDB數(shù)據(jù)來進行。（3）監(jiān)控管理與ITIL流程管理。監(jiān)控管理根據(jù)CMDB進行故障壓縮后，將事件按照預先定義的優(yōu)先級規(guī)則、人員分派規(guī)則、通知規(guī)則發(fā)送到ITIL流程系統(tǒng)。服務(wù)臺在ITIL流程接受到硬件故障后，按照預定義的事件管理流程進行分類、分配、升級等工作。

1.4IT運維體系建設(shè)

   IT運維體系建設(shè)采取總體規(guī)劃和分步實施的原則，對面向業(yè)務(wù)服務(wù)的IT服務(wù)管理流程進行分批建立。首先，對事件管理流程和配置管理流程進行建立，對執(zhí)行力度進一步強化規(guī)范，從而使事件處理的效率得以提高，故障發(fā)生概率得以降低。對現(xiàn)有的IT服務(wù)臺功能進行完善，采用優(yōu)先處理原則，使服務(wù)效率和客戶滿意度得以提高。同時對已有的變更管理流程進行優(yōu)化，使變動所造成的問題得以降低或消除，并使變更能夠有序的進行。其次，問題管理流程的建立，將已經(jīng)發(fā)生的事件或者潛在故障的根本原因找出，使故障發(fā)生率得以減小，同時將流程建立起來，并對所有的軟件組件的安全性得以保障，進而使授權(quán)的經(jīng)過完成測試的正確版本能夠在運行環(huán)境中正式運行。最后，五大交付流程的引入。運維目標的構(gòu)建一定要能夠量化，這樣能夠使服務(wù)質(zhì)量和管理水平得以提高，并且還能夠使IT人員的工作成就感得以提高。運維工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，其關(guān)鍵不再創(chuàng)新，而在規(guī)范。各級運維人員必須按照相關(guān)的規(guī)范來進行。

   IT運維與整合模型中其他組成部分關(guān)系密切，主要表現(xiàn)為：（1）IT管理自動化與ITIL流程。運維人員獲知監(jiān)控系統(tǒng)告警的信息主要是通過ITIL流程系統(tǒng)來得到的，然后根據(jù)此來對問題的原因進行分析，并且對臨時解決方案和最終解決方案得以確定，如果需要變更基礎(chǔ)設(shè)施，對其要通過變更流程審批后才可進行，生成一個IT自動化管理任務(wù)，其可以打包IT基礎(chǔ)設(shè)施。（2）IT管理自動化與基礎(chǔ)設(shè)施。運維人員對基礎(chǔ)設(shè)施進行配置修改和應用程序分發(fā)等操作都是通過IT管理自動化來實現(xiàn)的，這樣有利于工作效率和準確率的提高，人工操作更加穩(wěn)定。（3）IT管理自動化與CMDB。配置項是自動化操作的對象，但是CMDB記在所有配置項的信息，同時CMDB還扮演者樞紐的作用，即IT管理自動化與ITIL流程以及監(jiān)控系統(tǒng)之間的樞紐。

1.5企業(yè)業(yè)務(wù)過程集成

將ITIL流程與企業(yè)內(nèi)已有業(yè)務(wù)過程進行集成。主要接口有如下幾種：（1）OA系統(tǒng)與ITIL流程接口：企業(yè)內(nèi)OA系統(tǒng)中會產(chǎn)生大量的服務(wù)請求，這些服務(wù)請求通過預定義接口直接派發(fā)到ITIL流程內(nèi)，提高了企業(yè)的工作效率，降低了成本。（2）Email系統(tǒng)、短信系統(tǒng)與ITIL接口：利用企業(yè)內(nèi)已有郵件和短信系統(tǒng)，可以將告警信息、事件分派、變更審批等信息通過郵件、短信等形式第一時間通知給處理人員以便及時處理。（3）統(tǒng)一認證門戶與IT服務(wù)管理整合模型：利用企業(yè)的統(tǒng)一認證門戶實現(xiàn)IT服務(wù)管理模型內(nèi)相關(guān)組件的集成認證與單點登錄，確保企業(yè)信息安全，并方便IT服務(wù)管理模型推廣使用。

2.電力行業(yè)IT服務(wù)管理

我國電力行業(yè)信息化建設(shè)比較早，但是由于電力企業(yè)一直都處于壟斷行業(yè)，它們都比較注重體制改革和產(chǎn)能提高，因此，電子行業(yè)信息化水平較低。針對長期處于壟斷地位的電力行業(yè)，信息化建設(shè)需要以流程優(yōu)化來進行?；谶@個大環(huán)境，某電網(wǎng)公司建立IT服務(wù)管理系統(tǒng)。

供電局根據(jù)電力行業(yè)特點與ITIL體系流程，專門對構(gòu)建IT服務(wù)管理系統(tǒng)進行了調(diào)查，通過調(diào)查對ITIL管理流程與執(zhí)行過程進行了梳理，對其存在的問題進行了深度分析，并提出了一些有效的建議為下一步工作提供基礎(chǔ) 條件。某電網(wǎng)企業(yè)IT服務(wù)管理整合模型如圖1所示。

圖1 IT服務(wù)管理整合模型

通過IT服務(wù)管理整合模型的構(gòu)建，此電網(wǎng)企業(yè)給供電局帶了巨大的收益，主要包括：針對對供電局構(gòu)建的服務(wù)臺/事件管理、問題管理及知識庫管理、變更及管理、配置管理、驗收管理流程體系的評估結(jié)果，使得供電局IT部門清晰的看到體系的優(yōu)勢與不足，根據(jù)所提供的分析結(jié)果，確定近期、中期、遠期的工作計劃。

總而言之，構(gòu)建IT服務(wù)管理整合模型不僅使IT服務(wù)客戶滿意度得以提高，而且在服務(wù)質(zhì)量提高以及運營成本降低方面也起著非常重要的作用。大量成功實踐證明，企業(yè)實施ITIL應從以下幾個方面進行：（1）ITIL體系一定要充分了解。在ITIL流程項目規(guī)劃的實施過程中，對于項目目標一定要清楚，從項目實際出發(fā)。（2）ITIL實施是一個循序漸進的過程。ITIL更多是表現(xiàn)在理念上，其作用的發(fā)揮與人們對其理念的理解有直接關(guān)系，人們理解的越深，其將會發(fā)揮更大的作用。（3）結(jié)合自身實際情況實施。ITIL對其企業(yè)自身的要求是比較高的，每個企業(yè)實施ITIL都有所區(qū)別，在ITIL實施過程中，要與實際情況結(jié)合起來，不能滿足跟從，以提高ITIL的效率為目的，這才是企業(yè)IT服務(wù)管理的要求。

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在目前這種經(jīng)濟大環(huán)境下，誰能夠適應這個快速變化和高要求的外部環(huán)境，誰就是勝者。

對業(yè)務(wù)流程管理(BPM)的重要性，很多企業(yè)都已經(jīng)不再懷疑。于是有了諸多業(yè)務(wù)流程管理的工具、咨詢公司存在?？墒谴蠹以趨f(xié)同做業(yè)務(wù)流程管理項目或業(yè)務(wù)流程管理日常工作時，發(fā)現(xiàn)即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。

比如有一家企業(yè)，投資了很多精力金錢去做業(yè)務(wù)流程管理。當流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感。可是當業(yè)務(wù)流程發(fā)生變更的時候，他們就發(fā)現(xiàn)由于流程的性質(zhì)和優(yōu)先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進行人工討論這個流程應該經(jīng)由什么職位審批，再去執(zhí)行流程的變更。

因此，面對外部快速變化和高要求的環(huán)境，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰(zhàn)。對于組織結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)而言，對業(yè)務(wù)流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數(shù)需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業(yè)而言，做任何事情無疑都講求效率――這當然包括我們做業(yè)務(wù)流程管理本身。

BPM管流程，誰來管BPM?其實，業(yè)務(wù)流程管理本身也是有流程的。業(yè)務(wù)流程管理人員一直在著眼于如何設(shè)計出更優(yōu)更高效的流程來為業(yè)務(wù)服務(wù)，他們也跟實際業(yè)務(wù)人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業(yè)務(wù)流程管理本身的質(zhì)量。

比如一個企業(yè)的質(zhì)量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質(zhì)量管理部門，可能還涉及到流程關(guān)鍵部門、相關(guān)部門以及企業(yè)管理層等，與此相關(guān)的各審批層之間的有效協(xié)調(diào)有可能比流程本身的邏輯更加復雜。而審批過程如果每次都讓質(zhì)量部門的人員去思量應該讓哪幾個部門審批，就會出現(xiàn)流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統(tǒng)以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業(yè)將審批模式和各部門之間協(xié)調(diào)的思路落實到一個工具后，幫助其應對修改和的工作。

從業(yè)務(wù)流程管理項目本身來說，對于做業(yè)務(wù)流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關(guān)鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標――控制項目成本，讓項目成果發(fā)揮最大效益。對于控制項目成本，項目經(jīng)理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協(xié)調(diào)――讓項目成員和客戶關(guān)鍵用戶配合，各司其職以保證項目進度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標其實關(guān)鍵在于項目經(jīng)理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發(fā)揮最大效益的方法也是保證其更新和維護的有效性。

但是，目前不管是業(yè)務(wù)流程管理項目還是業(yè)務(wù)流程管理的日常工作，大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進措施。

作為企業(yè)，如果已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業(yè)務(wù)流程管理項目本身疏于管理，從而導致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業(yè)務(wù)流程管理針對的是前端運行的業(yè)務(wù)流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業(yè)務(wù)流程管理流程(流程戰(zhàn)略、設(shè)計、實施和控制)本身的治理和管控也應該像運行業(yè)務(wù)流程一樣受到重視。

筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試利用OA等工具進行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關(guān)注市場上是否會出現(xiàn)這方面的專業(yè)工具。而就筆者所知，目前專門針對“業(yè)務(wù)流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎(ARIS Process Governance)應該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業(yè)，從對運行業(yè)務(wù)流程的關(guān)注到對流程管理本身的關(guān)注，將業(yè)務(wù)流程管理起來的同時，也體現(xiàn)了對流程管理精益求精的態(tài)度。這個治理引擎涵蓋了很多人機交互(即是手動步驟)的內(nèi)容，通過業(yè)務(wù)流程管理自動化把相關(guān)業(yè)務(wù)流程管理的流程從業(yè)務(wù)層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產(chǎn)品時間較短，筆者作為目前國內(nèi)為數(shù)不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。

設(shè)計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務(wù)了。假設(shè)我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設(shè)計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內(nèi)容都可以通過ARIS來定義?；贐PMN語言，可以將描述好的流程模型轉(zhuǎn)化為BPMN模型，從而達到執(zhí)行所設(shè)計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的工作流。

轉(zhuǎn)化后，維護在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務(wù)了，見下圖3。

從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎其實就是用來將業(yè)務(wù)流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構(gòu)師基于新的需求去設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程管理流程就能夠?qū)崿F(xiàn)自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設(shè)計的并且自動化的業(yè)務(wù)流程管理流程就能滿足新的業(yè)務(wù)需求。

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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 計算機信息系統(tǒng)控制 對策

近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)都引進、建立和運用了計算機信息處理系統(tǒng)。計算機信息系統(tǒng)不僅提高了企業(yè)的工作效率，而且也改變企業(yè)的經(jīng)營方式和方法，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部控制中必不可少的手段。但同時，這些新技術(shù)的出現(xiàn)，也擴大了內(nèi)部控制范圍﹑增加了內(nèi)部控制難度和時空的風險。這就要求企業(yè)盡快完善相應的內(nèi)部控制程序加以配合。

一、計算機信息系統(tǒng)的應用對內(nèi)部控制的影響

（一）內(nèi)部控制重點的變化：隨著電算化會計系統(tǒng)的應用，傳統(tǒng)手工方式下各種賬簿間﹑賬簿與報表間的相互核對變得毫無意義。就交易和數(shù)據(jù)的可靠性而言，風險控制的重點前移到數(shù)據(jù)錄入﹑授權(quán)和審核環(huán)節(jié)。同時，計算機的應用，使內(nèi)部控制的許多具體方法和措施可以編成計算機程序加以進行，于是對程序化控制的控制又成為新的關(guān)注點。

（二）內(nèi)部控制內(nèi)容的變化：由于計算機內(nèi)的數(shù)據(jù)易被大量刪除﹑破壞和篡改且不留下任何痕跡和審計線索，這就使信息資產(chǎn)的安全保護﹑備份﹑禁止非授權(quán)操作和防治病毒破壞變得極為重要。

（三）內(nèi)部控制范圍的變化：由于計算機信息系統(tǒng)建立和運行的復雜性，內(nèi)部控制的范圍相應擴大，包含了手工系統(tǒng)中所沒有的控制，如對計算機軟硬件及相關(guān)設(shè)備的控制，系統(tǒng)權(quán)限的控制，應用系統(tǒng)變更的控制等。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應用，控制范圍又延伸到遠程系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換﹑網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全等方面。

（四）內(nèi)部控制難度的變化：在計算機系統(tǒng)中，交易和數(shù)據(jù)多為電子存儲，不易實現(xiàn)簽字﹑蓋章等傳統(tǒng)書面審計線索，因此如何保證數(shù)據(jù)的合法性和可靠性，防止軟硬件故障和數(shù)據(jù)非授權(quán)修改等，增加了內(nèi)部控制的難度。

二、計算機信息系統(tǒng)控制中存在的問題

（一）計算機信息系統(tǒng)控制中存在的主要問題

1.管理層思想認識不到位：大部分企業(yè)管理層的思維觀念還未充分認識到計算機信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的重大意義和新技術(shù)背景下內(nèi)部控制的特殊性。有人錯誤地認為，計算機信息化后管理工作將得以減輕，內(nèi)部控制可有可無，甚至相關(guān)的控制作用也可以被計算機信息化代替。

2.應用系統(tǒng)中程序化控制不足：目前企業(yè)使用的應用系統(tǒng)特別會計核算系統(tǒng)多注重計算功能，并沒有很強的控制功能，未將內(nèi)部控制的要求貫徹于系統(tǒng)開發(fā)之中。

3.不相容職務(wù)相分離原則沒有得到足夠的遵循：計算機系統(tǒng)的運行使許多崗位可以合并及相關(guān)人員減少，容易造成企業(yè)忽視一些不相容崗位應有效的分離，降低了牽制的效力。如，有些人員既負責數(shù)據(jù)的輸入，又負責數(shù)據(jù)的報送，使得其有可能在未得到授權(quán)的情況下直接對數(shù)據(jù)和程序進行修改，數(shù)據(jù)的可靠性受到威脅。

4.系統(tǒng)授權(quán)存在著一定的漏洞：很多企業(yè)都沒有明確的應用系統(tǒng)負責人，通常簡單地由個別技術(shù)人員擁有全面權(quán)限可自由訪問各個系統(tǒng)存儲的各種信息，卻缺乏對這些特殊用戶的特殊權(quán)限的限制和監(jiān)控，使整體計算機信息系統(tǒng)的安全管理存在很大的風險。

（二）計算機信息系統(tǒng)控制中存在問題的案例分析

P公司是一家提供手機增值服務(wù)的企業(yè)，通過與手機運營商和彩票中心相連接的計算機系統(tǒng)，顧客可以通過手機短信發(fā)送不同類別的代碼，來分別購買彩票或相關(guān)的短信服務(wù)。對短信服務(wù)收入，P公司和運營商以85%和15%分成；而對通過P公司系統(tǒng)購買的彩票，P公司和運營商分別可獲得彩票金額8.5%和1.5%代銷手續(xù)費。2005年8月，P公司的某市場人員在某省開通一項新的短信服務(wù)，但臨近開通時才發(fā)現(xiàn)所需短信類代碼還未從運營商處獲得。于是該市場人員擅自決定以一空閑的彩票類代碼頂替，并通知負責計費程序的技術(shù)人員在系統(tǒng)中作相應處理并開通使用。這樣顧客購買短信的指令和款項，在運營商和P公司系統(tǒng)的系統(tǒng)中均被當成購買彩票來計算。而事實上此指令和款項并未流入彩票中心系統(tǒng)，其結(jié)果是P公司侵占了運營商13.5%的分成收入。由于計費過程和相應的收入數(shù)據(jù)是系統(tǒng)按設(shè)置的指令自動完成和按月生成的，P公司的財務(wù)人員未能及時發(fā)現(xiàn)此問題。此違規(guī)行為直到次年5月，才被某審計事務(wù)公司在為P公司上市而進行的審計中發(fā)現(xiàn)。審計公司大震驚，不但擴大了實質(zhì)性審計的范圍，還另外派技術(shù)人員加大了對P公司系統(tǒng)其他計費程序的檢測，并要求P公司通告運營商。最終P公司被運營商處以幾倍的罰款并被禁止開展相應業(yè)務(wù)一年，同時審計費用也大大增加了。

從此案例中我們不難看出，P公司的計算機系統(tǒng)控制存在明顯問題：系統(tǒng)授權(quán)﹑批準流程不合理，計費代碼的開通或變更應由財務(wù)負責人或單獨的報價部門批準；計費系統(tǒng)和數(shù)據(jù)未設(shè)立合理的負責人；對系統(tǒng)中程序化設(shè)計缺乏定期監(jiān)控，造成錯誤長期未被發(fā)現(xiàn)等。

三、加強內(nèi)控中計算機信息系統(tǒng)控制的對策

（一）構(gòu)建完善的計算機信息系統(tǒng)組織

企業(yè)的計算機信息系統(tǒng)組織通常包含公司高級管理層組織，例如CIO（首席信息官）組織，和應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人，它為整個公司計算機信息系統(tǒng)風險的有效控制確定了基調(diào)。一個強有力的公司層面的計算機信息系統(tǒng)控制環(huán)境，是一個高級管理層及應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人，共同對整體控制環(huán)境具有全面了解﹑溝通和監(jiān)督的環(huán)境。這樣的環(huán)境具有透明度，它使管理層能夠了解正在發(fā)生的一切情況及是否存在任何問題。企業(yè)有正規(guī)的內(nèi)部控制的政策和綱要，可以明確內(nèi)控的目標和管理層的期望。此外，公司層面應設(shè)立一些流程對控制環(huán)境進行監(jiān)督，并確保有效的上下級交流和部門間橫向交流。

（二）加強業(yè)務(wù)流程或活動層面的計算機信息系統(tǒng)控制

在業(yè)務(wù)流程或活動層面的計算機信息系統(tǒng)控制包括一般性控制，應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人控制及應用系統(tǒng)控制三部分。

1.一般性控制

一般性控制是總體的流程層面控制，通常會影響計算機系統(tǒng)中不止一個應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。COSO將其定義為“有助于確保計算機信息系統(tǒng)持續(xù)和正確的操作的政策及程序。”一般性控制主要包括安全管理﹑應用系統(tǒng)變更控制﹑數(shù)據(jù)中心操作和問題管理，及資產(chǎn)管理等控制流程。這些流程的控制和其他業(yè)務(wù)流程的控制類別一樣，都有人工和系統(tǒng)控制，會執(zhí)行預防和檢測性控制，并有監(jiān)督和管理控制。它們的控制目標與流程和數(shù)據(jù)的可靠性，以及對數(shù)據(jù)程序和具體交易的正確訪問有關(guān)。各流程包括以下控制關(guān)注點：

（1）安全管理：其目標是建立和維護信息技術(shù)環(huán)境內(nèi)的整體計算機系統(tǒng)——包括各應用系統(tǒng)﹑數(shù)據(jù)庫﹑平臺和網(wǎng)絡(luò)管理的安全措施。民營企業(yè)應制定這樣一些流程，用于識別風險﹑制定策略以便將風險降低至管理層可接受的程度；用于執(zhí)行及監(jiān)控信息技術(shù)環(huán)境各個層面中政策和程序的執(zhí)行；用于處理關(guān)鍵信息資產(chǎn)的存取，并控制非授權(quán)存取的風險，企業(yè)還應制定災難恢復計劃，以保證業(yè)務(wù)的持續(xù)運作，及按相關(guān)法律法規(guī)的要求提交其財務(wù)報告和其他報告。

（2）應用系統(tǒng)變更控制：它是財務(wù)報告控制中尤為重要的一個因素。應用系統(tǒng)變更直接影響應用系統(tǒng)的完整﹑準確和一致性，進而影響交易流程的完整﹑準確和一致，以及交易的及時積累﹑總結(jié)和呈報，因此企業(yè)必須制定一個設(shè)計周密且運作有效的應用系統(tǒng)變更管理流程，例如：設(shè)立適當?shù)某绦蛞越ⅸp監(jiān)督﹑測試及審批有關(guān)變更，并將已被適當審批的變更應用于現(xiàn)實交易環(huán)境；設(shè)置適當?shù)谋０泊胧?，以防止負責該流程的人員在未被發(fā)現(xiàn)的情況下，對程序或有關(guān)數(shù)據(jù)作不適當?shù)淖兏?；要防止因增加﹑修改職責或存取授權(quán)而對應用系統(tǒng)變更時，影響不相容職務(wù)相分離原則；要防止在變更過程中，未獲授權(quán)的人員能存取信息資產(chǎn)。

（3）數(shù)據(jù)中心的操作和問題管理：它也會影響數(shù)據(jù)的可靠性及程序的完整﹑準確和一致。當有問題發(fā)生時，比如程序被中斷，交易和數(shù)據(jù)的處理不完整不準確的風險概率就會增高，因而企業(yè)必須設(shè)立流程來處理這些問題，這些流程常會涉及應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人就解決問題而進行的溝通交流。此外還應適當限制某些部門負責人在數(shù)據(jù)存取和系統(tǒng)操作方面擁有的廣泛權(quán)力，以防止交易和數(shù)據(jù)在非正常條件下，未經(jīng)授權(quán)被存取的風險。

（4）資產(chǎn)管理：資產(chǎn)管理控制是信息技術(shù)組織中重要的一環(huán)。因為：計算機信息系統(tǒng)軟硬件價格不菲，是企業(yè)的重要投資；資產(chǎn)管理的重要方面不但與資產(chǎn)獲取﹑操作和處置的正確會計處理息息相關(guān)，還與財務(wù)報告中資產(chǎn)存在的驗證和價值評估緊密聯(lián)系；該領(lǐng)域還涉及軟件版權(quán)的正確使用和監(jiān)督，這對在或?qū)⒁诤Ｍ馍鲜械拿駹I企業(yè)尤為重要。

2.應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人控制關(guān)注點

應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)負責人通常是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的負責人自己或被其授權(quán)并向其直接報告的人員。他們有責任去了解﹑設(shè)計和維護應用系統(tǒng)中所執(zhí)行的控制，并清楚地向計算機技術(shù)人員傳達這些控制的必要性，以便準確進行控制程序化設(shè)計。同時還要了解計算機化控制的局限性，來協(xié)助設(shè)計檢測性和監(jiān)督性控制。控制關(guān)注點控制包括：

（1）應定期對其所負責的控制進行自我評估，特別是應用系統(tǒng)變更時。

（2）應清楚地了解所負責的交易和數(shù)據(jù)，以確保在與這些交易和數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的活動的控制中有適當?shù)穆氊煼蛛x。例如，他們要保證在計算機環(huán)境不，將交易的授權(quán)﹑管理和記錄職責適當分離這一內(nèi)控基本原則不被破壞。他們有責任將應用系統(tǒng)的安全要求備案，并在各應用系統(tǒng)發(fā)展和變更時，對“交易和職責分離清單”進行持續(xù)更新和維護。

（3）應監(jiān)督對關(guān)鍵交易的存取過程﹑存取頻率和存取人進行定期審核，并解決有關(guān)控制失靈的問題。審核應根據(jù)交易和數(shù)據(jù)的關(guān)鍵性和敏感性定期進行，且審核流程應予以記錄。

（4）應協(xié)同CIO組織一起制定災難恢復計劃，以確保業(yè)務(wù)持續(xù)計劃的運作，并對上述計劃的變更持續(xù)更新和定期測試。

（5）應有效地參與變更控制流程，并有能力建立應用系統(tǒng)變更；將變更通過授權(quán)文件傳達到組織；對變更給內(nèi)部控制環(huán)境帶來的影響進行評估和記錄；在變更實施前進行測試。

3.應用系統(tǒng)控制關(guān)注點

應用系統(tǒng)控制包括應用軟件中的電算化步驟，以及用以控制不同種類交易處理過程的相關(guān)操作程序，它是保證交易處理的完整性、準確性、交易授權(quán)和有效性的內(nèi)部控制。它和一般性控制是相互關(guān)聯(lián)的。一般性控制用于保證建立在計算機程序基礎(chǔ)上的應用性控制得以實施。主要的控制關(guān)注點有：

（1）應用系統(tǒng)內(nèi)被程序化的控制：例如，數(shù)據(jù)輸入的計算機化編輯檢查﹑數(shù)字順序檢查。這些程序化的控制能確保交易通過財務(wù)報告的應用系統(tǒng)被完整﹑準確﹑既是和適當?shù)某蕡蟆＿@些可能被程序化的控制主要出現(xiàn)在運算﹑數(shù)據(jù)驗證和編輯檢查﹑與其他系統(tǒng)的電子接合﹑關(guān)鍵財務(wù)信息的分類總結(jié)和呈報，以及限制交易和數(shù)據(jù)的存取。這些控制的正確設(shè)計和操作在應用過程中應重點關(guān)注。

（2）不相容職務(wù)相分離也是一關(guān)鍵問題。有關(guān)的職責分離控制是根據(jù)嚴格的業(yè)務(wù)規(guī)則，通過對交易和數(shù)據(jù)的存取做出限制來實現(xiàn)的。

參考文獻：

篇6

《 2011-2012年中國中央企業(yè)信息化發(fā)展研究年度報告》中指出，隨著中央企業(yè)重組和改制、整體上市步伐加快，中央企業(yè)對自身的經(jīng)營管理水平與業(yè)務(wù)執(zhí)行效率的要求越來越高，智能化、協(xié)同化、集成化和數(shù)字化是中央企業(yè)信息化的主流發(fā)展趨勢。信息化已經(jīng)成為中央企業(yè)提升管理效率和水平、強化經(jīng)營管理的有力武器。但不可否認的是，信息化過程中存在的種種問題，無法與快速發(fā)展的企業(yè)規(guī)模和管理改革相適應，在企業(yè)的管理改善和發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中難以起到應有的作用。本文從企業(yè)信息系統(tǒng)的常見質(zhì)量問題入手，就實施基于 APP的信息化過程框架（圖 2），綜合提升企業(yè)IT應用和管控能力進行探討。

一、企業(yè)信息化質(zhì)量現(xiàn)狀及分析

質(zhì)量的內(nèi)涵十分豐富，隨著社會經(jīng)濟和科學技術(shù)的發(fā)展，也在不斷充實、完善和深化。 ISO9001∶2008定義質(zhì)量為：一組固有特性，滿足要求的程度； ISO9126的信息技術(shù)標準中將軟件質(zhì)量定義為：與軟件產(chǎn)品滿足明確或隱含需求的能力有關(guān)特性的總和，包括可靠性、可用性、易用性、效率、維護性和可移植性等6個質(zhì)量特性。

經(jīng)過對電信、科研和制造等行業(yè)的多家企業(yè)信息化狀態(tài)的深入調(diào)研與分析，發(fā)現(xiàn)常見的信息系統(tǒng)質(zhì)量問題如下。

（1）預期功能未實現(xiàn)：鑒于信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求的多樣性，企業(yè)流程的目標性、動態(tài)性，業(yè)務(wù)需求往往不能被準確、全面地挖掘、確認和管理，導致需求沒有得到正確的設(shè)計、實現(xiàn)和驗證，無法達成預期的業(yè)務(wù)目標。

（2）項目進度控制乏力：信息系統(tǒng)建設(shè)進度受軟件開發(fā)、硬件、接口、網(wǎng)絡(luò)、供電和機房等多種因素的影響，由于缺乏有效的項目策劃、監(jiān)控和風險管理機制，軟件研發(fā)進度失控等原因，常常無法及時上線，影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)支撐。

（3）遺留缺陷多，用戶體驗差：信息系統(tǒng)建設(shè)往往面臨快速上線使用的業(yè)務(wù)壓力，時間緊、任務(wù)重。進度壓力、重開發(fā)輕測試、過程控制不足，導致信息系統(tǒng)建設(shè)過程中驗證不足，系統(tǒng)質(zhì)量難以達到用戶期望。

（4）信息孤島，重復建設(shè)：很多企業(yè)以部門為單位，以部門主要業(yè)務(wù)為對象各自開展信息化建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、數(shù)據(jù)、技術(shù)架構(gòu)與實現(xiàn)難以復用，造成資金、資源的極大浪費，信息的共享和利用受限于業(yè)務(wù)主體。

（5）維護性、擴展性差：企業(yè)缺乏對信息系統(tǒng)體系的統(tǒng)一規(guī)劃與架構(gòu)，項目層面難以開展有意識的通用設(shè)計與接口、數(shù)據(jù)復用，導致已有系統(tǒng)難以擴展、關(guān)聯(lián)整合，運維投入大，且效果不好。

（6）對業(yè)務(wù)流程支撐性差，績效不佳：大多數(shù)信息化活動往往將來自企劃部、體系規(guī)定及相應業(yè)務(wù)部門的已有業(yè)務(wù)流程進行簡單地自動化，未經(jīng)梳理和再造的業(yè)務(wù)邏輯往往是混亂的、不適應自動流轉(zhuǎn)的，難以很好地發(fā)揮 IT體系集成化、自動化、流程化的管理效用。

二、IT治理思路

針對上述 6大問題現(xiàn)象的分析，體現(xiàn)出企業(yè) IT團隊在需求開發(fā)與管理、項目策劃與監(jiān)控、風險管理、測試與驗證等方面的管控不足，軟件過程管理能力有待提升；信息孤島與重復建設(shè)、擴展性差的問題，根源在于信息化過程處于自發(fā)、混亂的狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的 IT規(guī)劃和架構(gòu)指導；流程績效不佳則要求 IT實施必須結(jié)合流程管理和再造。質(zhì)量現(xiàn)象 -問題原因-應對策略的關(guān)系如圖1所示。

根據(jù)以上分析，以下三個方面的改進是企業(yè)要提升信息化能力，提升信息系統(tǒng)質(zhì)量的主要因素： ①軟件過程管理是企業(yè)信息化建設(shè)的基本能力； ②主動實施信息化體系規(guī)劃，形成良性的企業(yè) IT架構(gòu)； ③好的信息系統(tǒng)離不開業(yè)務(wù)流程的管理（BPM，Business Process Management）和優(yōu)化。

軟件是信息系統(tǒng)的靈魂，是信息系統(tǒng)發(fā)揮作用的核心與關(guān)鍵。建設(shè)可靠、易用、高效的信息系統(tǒng)和企業(yè)信息化體系，首要的，就是實施軟件過程控制，保證軟件質(zhì)量。

1.軟件過程質(zhì)量保證

以ISO 9000標準和CMMI軟件能力成熟度模型為基礎(chǔ)，眾多的國家和企業(yè)裁剪和開發(fā)了適合自身特點的軟件過程體系和質(zhì)量保證平臺框架。在我國，此類標準與模型也被廣泛應用于通信、裝備制造和信息技術(shù)等眾多行業(yè)領(lǐng)域中，用于規(guī)范企業(yè)的核心產(chǎn)品研發(fā)和主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但同時，由于企業(yè)信息化的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)部組織和個人，建設(shè)模式一般采用外包或結(jié)合較小規(guī)模的自主開發(fā)，其產(chǎn)品質(zhì)量、特別是過程控制往往被忽視。在這種情況下，在信息化建設(shè)中全面貫徹軟件能力成熟度模型（CMMI，Capability Maturity Model Integration）的具體要求，是不現(xiàn)實，也是不經(jīng)濟的。

針對企業(yè)信息化建設(shè)的具體過程特點，汲取ISO9000以及CMMI體系中的核心方法與要求，關(guān)注需求、架構(gòu)、變更、測試、項目管理和供方管理等方面的過程，制定相應的管理要求和條例，是合理的解決措施。因此重點應從以下幾個方面著手解決。

（1）需求分析與管理。需求分析的隨機性和時效性是信息系統(tǒng)軟件區(qū)別于嵌入式軟件和軟件產(chǎn)品研發(fā)的重要特征。需求分析活動的開展形式往往隨機且非正式，難以保證用戶的持續(xù)參與。需求分析和管理過程往往因需求遲遲難以“確定”、需求二義性、項目后期發(fā)生的嚴重變更等問題，導致難以控制，甚至造成項目失敗。

因此在信息化建設(shè)中，需求分析與管理顯得尤為重要：①讓用戶盡可能多地持續(xù)參與到需求分析及其他階段；②重視需求的跟蹤與一致性，正視變更，將不可避免的變更控制在項目早期發(fā)生；③對于變更風險較大或初期獲取需求較少的項目，考慮敏捷、迭代等生命周期模型，代替一成不變的瀑布模型；④加強需求的跟蹤和驗證，確保業(yè)務(wù)部門認可的需求得到滿足。

（2）項目管理。由于業(yè)務(wù)部門迫切的使用需求，信息系統(tǒng)建設(shè)往往有較高的進度要求。為避免項目后期的測試、驗證不足，甚至是延期交付，應實施項目監(jiān)控與管理：①定義并管理項目范圍，在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，估計并形成項目管理計劃；②根據(jù)項目管理計劃，監(jiān)控項目執(zhí)行，除了進度、成本和資源等重要因素之外，尤其應注意風險管理、軟硬件到位計劃、利益相關(guān)方的承諾達成情況等因素，這些因素間的沖突往往是造成項目滯后的關(guān)鍵；③項目團隊的溝通、項目團隊的建設(shè)和管理是項目進度和質(zhì)量的重要保證。

（3）供方管理?！叭魏纹髽I(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展機會的活動與業(yè)務(wù)也應該采取外包形式。企業(yè)的最終目的不外乎是最優(yōu)化地利用已有的生產(chǎn)、管理與財務(wù)資源”，管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）如是說。在信息化過程中，越來越多的企業(yè)選擇外包作為提高績效、降低成本、提升企業(yè)生產(chǎn)力的重要解決途徑。在選擇服務(wù)提供商和外包執(zhí)行的過程中，以下是保證系統(tǒng)質(zhì)量的關(guān)鍵因素：①選擇服務(wù)供應商，重點考察其資質(zhì)、管理和交付能力；②清晰地表達外包的目標并獲取認同，制定績效衡量方法和制裁措施，取得供應商的重視；③外包執(zhí)行和監(jiān)控，項目策劃時明確評價、監(jiān)控供應商的時機和要求，并遵照執(zhí)行，把控風險。

（4）質(zhì)量保證與變更控制。軟件質(zhì)量控制與保證是通過走查、測試、質(zhì)量審計和培訓等手段使項目達到預期的質(zhì)量目標。信息化建設(shè)過程中往往通過確認/驗收測試來驗證產(chǎn)品質(zhì)量，但更為重要的卻是用戶的及早介入，驗證、走查系統(tǒng)的早期需求、設(shè)計以及代碼。信息化建設(shè)同樣離不開配置管理，其中變更控制（特別是關(guān)于項目范圍、需求和計劃的變更）必須得到有效的管控。

信息系統(tǒng)的實施過程主要靠軟件過程控制實現(xiàn)，也就解決了“如何做”的問題。對于獨立軟件或站點，開展面向用戶的需求獲取即可解決“做什么”的問題；但對于企業(yè)信息化體系，其信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求與企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程緊密關(guān)聯(lián)，IT實現(xiàn)應與流程優(yōu)化相輔相成。

2. IT治理從流程開始

先做流程，后做實施，這樣的IT管理體系建設(shè)才可能成功。如果企業(yè)跳過了管理流程化的環(huán)節(jié)，那就意味著將把一個混亂的、不適應自動流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)邏輯層呈現(xiàn)給實施方，這會讓集成化、自動化的IT管理體系無法在復雜環(huán)境中立足。無法理順信息系統(tǒng)與原有流程體系的關(guān)系，常常導致信息化與原來的手工業(yè)務(wù)兩套體系并行，老的體系一直難于完全轉(zhuǎn)化到新的信息化體系下，業(yè)務(wù)部門的積極性將嚴重受挫，對信息化也將頗有微詞。

《Reengineering the Corporation》（企業(yè)再造）的作者海默（Hammer）曾提到：不要對現(xiàn)有的流程進行簡單的自動化，而要忘記它，重新開始設(shè)計，因為它是充滿錯誤的。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，而業(yè)務(wù)流程再造正是企業(yè)信息化建設(shè)的一項主要內(nèi)容。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)流程體系的落地更多地依托信息化手段，是企業(yè)信息化建設(shè)需求的重要來源，只有符合業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)才能成功。同時，信息化過程也是企業(yè)流程再分析、再設(shè)計和落地的關(guān)鍵步驟。

將PDCA循環(huán)應用于流程管理，其步驟可以包括流程設(shè)計、執(zhí)行、評估和改進。在具有成熟的流程和信息化體系的企業(yè)中，流程管理每一步都與信息化落地密不可分。每個信息系統(tǒng)的建設(shè)，都應在需求分析階段將對應的業(yè)務(wù)流程進行再分析、再設(shè)計，并通過信息技術(shù)實現(xiàn)落地。趙泓一通過實地考察、訪談和比較，對企業(yè)信息化和企業(yè)流程再造實行的配適程度進行了研究，發(fā)現(xiàn)“信息化企業(yè)建置的規(guī)劃管理與系統(tǒng)開發(fā)階段中，企業(yè)流程重組實施之程度較高，則企業(yè)信息化的成效將較高?！?/p>

信息化是龐大而復雜的系統(tǒng)工程，滿足不同應用的信息系統(tǒng)之間并非孤立存在，僅僅高質(zhì)量地實施符合企業(yè)流程的IT應用并不代表這個企業(yè)的信息化體系是健康、高效的。只有通過有序、精密地架構(gòu)，科學地在各層次組織硬件、網(wǎng)絡(luò)、接口、數(shù)據(jù)和服務(wù)等，形成明晰、可控的IT規(guī)劃架構(gòu)，才能實現(xiàn)企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)信息化體系的統(tǒng)一規(guī)劃架構(gòu)

被譽為世界“ERP流程之父”的奧林?湯普森（Olin Thompson）認為不充分的應用很容易吞噬信息化的價值。新系統(tǒng)30%的需求，已有系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)；新系統(tǒng)20%的需求，已有系統(tǒng)也能夠?qū)崿F(xiàn)，但是一直沒有執(zhí)行。也就是說，已有系統(tǒng)的價值，企業(yè)沒有充分挖掘和利用，影響信息化發(fā)揮效益的瓶頸不是技術(shù)，而是管理，也就是協(xié)調(diào)、維護和應用信息系統(tǒng)的能力和程度。

由于“重功能、輕架構(gòu)”，以及缺乏IT架構(gòu)管控制度與流程，企業(yè)的IT架構(gòu)往往呈現(xiàn)出難以整合的異構(gòu)的信息孤島的集成結(jié)構(gòu)，同時給企業(yè)信息化體系的維護和擴展帶來了極大困難。

成功的IT管理體系必須結(jié)合企業(yè)自身的IT水平、具備合理、統(tǒng)攬全局的管理架構(gòu)，同時以科學的管理理論作為指導，形成靈活穩(wěn)健的IT架構(gòu)，和諧的IT環(huán)境。進而，形成信息系統(tǒng)構(gòu)架框架，使用邏輯的企業(yè)構(gòu)造藍圖來定義和控制企業(yè)系統(tǒng)和其他組件的集成?？偨Y(jié)起來，應從以下3個方面進行規(guī)劃。

（1）企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃絕不是簡單的網(wǎng)絡(luò)部署以及服務(wù)端/客戶端的承載。安全、數(shù)據(jù)交互和業(yè)務(wù)整合是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中最應考慮的因素：以電信運營商為例，業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（BSS）、運營支撐系統(tǒng)（OSS）往往比管理支撐系統(tǒng)（MSS）有更高的安全考慮。網(wǎng)絡(luò)的劃分如何保證安全與效率的統(tǒng)一，其安全策略與鑒權(quán)機制如何設(shè)定？移動互聯(lián)網(wǎng)和終端的發(fā)展，如何使我們在享受移動辦公便利和高效的同時，保護國家和商業(yè)秘密？以上所有的綜合考量，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層的健全協(xié)調(diào)將是信息化建設(shè)實施的保障和前提。

（2）業(yè)務(wù)應用層的規(guī)劃包含功能的規(guī)劃和數(shù)據(jù)的規(guī)劃。功能規(guī)劃，除了可以避免功能的重復建設(shè)，降低成本外，也是信息系統(tǒng)保持一致性和可擴展性、易維護性的有效途徑。數(shù)據(jù)規(guī)劃，指識別和分類由流程、需求所產(chǎn)生、控制和使用的數(shù)據(jù)。在對數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程了解的基礎(chǔ)上，建立數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，進行系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)規(guī)劃，即功能規(guī)劃。目前，很多企業(yè)采用擁有完善的鑒權(quán)認證機制的服務(wù)總線來實現(xiàn)功能和數(shù)據(jù)的劃分與復用。

（3）在功能與數(shù)據(jù)流的有效規(guī)劃基礎(chǔ)上，有序整合，提升現(xiàn)有IT資源的利用，新的功能可以通過組合現(xiàn)有的服務(wù)快速構(gòu)造出來。功能的松耦合更利于其自身的變更和完善。便捷地應用合作伙伴的服務(wù)并提供服務(wù)，能更好地服務(wù)于客戶，決策支持/專家系統(tǒng)也可在此基礎(chǔ)上快速構(gòu)造。

三、基于APP的企業(yè)信息化過程框架

信息化不是目的，信息化建設(shè)的同時應對業(yè)務(wù)流程進行評估、梳理和再造，信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和管理提升的重要工具，而IT規(guī)劃和軟件過程管理就是其中的關(guān)鍵過程。因此，健康的企業(yè)信息化過程是關(guān)注APP并不斷改進的建設(shè)過程。過程框架如圖2所示。

在此框架下，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程遠景和IT戰(zhàn)略規(guī)劃，通過實施有效的軟件過程管理控制，營建高效、良性的企業(yè)流程體系和IT生態(tài)，才能使信息化成為企業(yè)的管理優(yōu)化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動力和關(guān)鍵。

（1）軟件開發(fā)過程管理是保證信息系統(tǒng)質(zhì)量的核心過程。軟件生命周期前期的需求分析、軟件設(shè)計過程是與業(yè)務(wù)流程和已有IT架構(gòu)廣泛交互的過程，作為信息系統(tǒng)實施的輸入，是信息系統(tǒng)好壞成敗的關(guān)鍵。同時，作為信息系統(tǒng)的主要組成部分，軟件應在全生命周期實施必要的過程管理（包括項目管理、質(zhì)量保證、驗證、外包管理和配置管理等）。

（2）流程體系是企業(yè)信息化的依據(jù)和動力，信息化則是流程不斷自我審視、走向卓越的基石。流程靠信息技術(shù)實現(xiàn)落地和升華，信息系統(tǒng)必須符合企業(yè)的流程形態(tài)。業(yè)務(wù)流程的分析、改進主要在軟件的需求分析過程中落地。越來越多的成熟企業(yè)通過實施流程管理，保證其戰(zhàn)略目標的達成。

（3）信息系統(tǒng)建設(shè)的軟硬件設(shè)計活動必須基于已有的企業(yè)IT架構(gòu)和規(guī)劃。好的IT架構(gòu)支持信息系統(tǒng)的高效擴展和軟硬件資源的復用，縮短時間、降低成本，更能降低IT實施的難度和風險；每個系統(tǒng)的設(shè)計過程應遵循、保持并完善整體架構(gòu)的規(guī)劃。

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，金融、電信等行業(yè)中的大型國有企業(yè)通過多年來IT戰(zhàn)略規(guī)劃能力的提升，軟件項目管理能力和人才體系的建設(shè)，維護并持續(xù)改進自身的企業(yè)架構(gòu)，實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)電子化到信息化的轉(zhuǎn)變，企業(yè)信息化體系已經(jīng)走上了良性優(yōu)化的道路。同時，很多其他制造、服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)由于重視程度不夠，缺乏信息化建設(shè)和管理的流程套路，導致信息化的投入無法帶來與之匹配的最優(yōu)績效。因此，此類企業(yè)應堅持實施基于APP的信息化過程框架，培養(yǎng)信息化人才，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀實踐，實現(xiàn)信息化整體水平的提升。

篇7

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；供應商評價管理；系統(tǒng)；應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036

[中圖分類號]TP311.52 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-01

1 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)設(shè)計的背景分析

近幾十年來，供應商的評價問題一直為學術(shù)界所關(guān)注，制造資源計劃（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、準時制（Just in Time，JIT）生產(chǎn)、企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）、動態(tài)聯(lián)盟、價值鏈管理、供應鏈管理等先進管理思想及方式的出現(xiàn)，意味著企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣湹母偁幧踔潦钦麠l價值鏈的競爭。供應商作為供應鏈中的結(jié)盟企業(yè)和上游企業(yè)，是核心企業(yè)進行采購活動的對象，直接關(guān)系著企業(yè)的采購成本和產(chǎn)品開發(fā)，供應商評價問題已為學術(shù)界和企業(yè)界所關(guān)注。如何選擇合適的供應商以降低采購成本，如何對一個供應商作出評價，如何建立供應商體系等問題，也成為了現(xiàn)代企業(yè)十分關(guān)注的問題。

2 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)概述

建立統(tǒng)一的供應商管理信息平臺，在一個管理信息平臺上實現(xiàn)供應商數(shù)據(jù)庫管理；分層級、分權(quán)限、分類別管理，中間過程控制，供應商評審，統(tǒng)計查詢等功能，特別是搭建動態(tài)量化的供應商評審體系平臺，建立一個全面的供應商綜合評審指標體系，建立供應商管理的“扶優(yōu)汰劣”機制，大力培育和扶持主力及戰(zhàn)略供應商。

3 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)實現(xiàn)

3.1 供應商基礎(chǔ)管理

第一，供應商基礎(chǔ)信息管理，包括供應商名稱、法人代表、納稅人標識（納稅編碼）、開戶銀行賬號、聯(lián)系人姓名與聯(lián)系電話等基礎(chǔ)信息的管理。

第二，供應商基礎(chǔ)信息變更，填寫變更申請表內(nèi)容，啟動審批流程，審批通過后系統(tǒng)自動識別將其變更內(nèi)容予以修正，變更前信息存檔。

3.2 供應商狀態(tài)變更

供應商狀態(tài)包括意向供應商、備選供應商、試用供應商、合格供應商、淘汰供應商。同一家供應商提供不同物料時供應商狀態(tài)可以是不同的，根據(jù)不同條件和情況供應商的狀態(tài)是隨時都會變化的。分為以下兩種情況。

3.2.1 系統(tǒng)自動發(fā)起的供應商狀態(tài)變化

①供應商注冊成功后自動成為意向供應商；②長期（一般一年及以上）未與公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的供應商自動成為意向供應商；

③意向供應商審批通過后自動成為備選供應商；④備選供應商參加招標并中標、或議價采購獲得批準、或非競爭采購類合同獲得批準，首次提品（物料）的供應商，自動成為試用供應商；⑤試用供應商通過年審自動成為合格供應商；⑥試用供應商或合格供應商評審不合格自動成為淘汰供應商。

3.2.2 需管理人員手動發(fā)起的供應商狀態(tài)變化

①填寫關(guān)閉申請表內(nèi)容，啟用淘汰審批流程使供應商成為淘汰供應商；②填寫關(guān)閉申請表內(nèi)容，啟用審批流程將供應商加入黑名單，供應商成為淘汰供應商；③填寫解禁申請表內(nèi)容，啟用審批流程將黑名單供應商予以解禁的，供應商成為合格供應商。

3.3 供應商績效管理

從成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)與流程等各方面對供應商進行評價。不同物料類別設(shè)置不同的評價內(nèi)容和標準，并且同一家供應商對應不同物料分別進行評價。在綜合評價過程中，根據(jù)指標的重要性進行加權(quán)處理。評價結(jié)果不再是具有具體含義的統(tǒng)計指標，而是以指數(shù)或分值表示參評單位“綜合狀況”的排序。實現(xiàn)評審過程和結(jié)果全記錄。根據(jù)評審結(jié)果，整合供應商，淘汰低效者。

3.4 供應商關(guān)鍵點控制

3.4.1 采購范圍變更控制

物料類別變更流程審核批準后，系統(tǒng)自動給予調(diào)整，從而對供應商的采購業(yè)務(wù)范圍進行控制。

3.4.2 業(yè)務(wù)量控制

可根據(jù)供應商的等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級）、供應商合作關(guān)系（戰(zhàn)略、重要、普通）等不同評級或年度綜合評價分值。在評標過程中，提示供應商的采購業(yè)務(wù)量、合同金額（總價）、評級信息等內(nèi)容。

3.5 供應商年費管理

根據(jù)供應商狀態(tài)以及供應商參與報價情況、供應商中標情況等信息計算供應商應交年費，并統(tǒng)計供應商年費交費情況，到期供應商交費提醒，有問題或原因的可申請延時交費。超過規(guī)定時間仍未交費的供應商關(guān)閉其相關(guān)的采購業(yè)務(wù)。

3.6 供應商綜合查詢及分析匯總

供應商清單查詢：查詢條件包括時間區(qū)間、合格、不合格、黑名單、備用，查詢結(jié)果包含供應商編碼、供應商名稱、服務(wù)類型、物料編碼（一、二、三級）、物料名稱或項目名稱、評審結(jié)果。

綜合查詢：關(guān)鍵字為歸口部門、物料或服務(wù)項目，查詢結(jié)果包括供應商編碼、供應商名稱、物料編碼（服務(wù)項目）、所屬區(qū)域（省份）、合作金額占比及供應占比等信息。

供應商動態(tài)信息查詢：供應商報價、采購價格、供應數(shù)量、關(guān)鍵質(zhì)量指標穩(wěn)定率、供應波動系數(shù)、供應穩(wěn)定率、入庫數(shù)量、供應數(shù)量占比、合同金額、合同額度占比、交貨期、交貨延時（次數(shù)、平均延時）、合格數(shù)量、合格率、合同兌現(xiàn)率、讓步或退貨記錄、服務(wù)頻次、投標率、中標率、違約率或次數(shù)以及評審記錄等。

篇8

ITIL是一套主要研究有關(guān)IT服務(wù)管理的方法，即IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫（Information Technology Infrastructure Library），是英國政府部門在20世紀80年代末制訂，現(xiàn)由英國商務(wù)部OGC（Office of Government Commerce）負責管理，主要適用于IT服務(wù)管理（ITSM）的一套體系，它為企業(yè)的IT服務(wù)管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規(guī)范，至今很多企業(yè)IT運維體系都基于ITIL來進行開發(fā)和維護。在技術(shù)領(lǐng)域，ITIL的體系是非常具有知名度的。

ITIL的核心思想是：“如果把企業(yè)內(nèi)的信息技術(shù)作為服務(wù)來看，如何科學有效地去運營和管理每一個具有‘生命周期’的服務(wù)！ ”服務(wù)管理生命周期 （Service Life Cycle）的觀念又可以擴增為5個核心模塊，分別是服務(wù)策略（Service Strategy， SS）、服務(wù)設(shè)計（Service Design， SD）、服務(wù)轉(zhuǎn)移（Service Transition， ST）、服務(wù)運營（Service Operation， SO）、持續(xù)服務(wù)改善（Continual Service Improvement， CSI）。

基于這個思想，在這五大模塊下，ITIL有一套完整的體系化的服務(wù)流程，有 “1項職能，10個流程”，這些流程和職能又被歸結(jié)為兩大流程組，即“服務(wù)提供”流程組和“服務(wù)支持”流程組，也是一個生命周期的服務(wù)，而這套服務(wù)管理流程在筆者看來很有價值，對非IT領(lǐng)域的服務(wù)管理同樣具有很多啟發(fā)！

在此，筆者基于ITIL的五大模塊和各個模塊下的流程結(jié)構(gòu)，面向以客戶服務(wù)中心為典型代表的企業(yè)服務(wù)管理進行啟發(fā)式的思考，相信能夠?qū)λ伎己蛯嵺`服務(wù)管理體系的管理者有所啟發(fā)。

每個服務(wù)管理者都想設(shè)計一套自己的服務(wù)管理體系，那么一個服務(wù)管理體系應該有哪些模塊組成？ITIL的體系給我們一個參考，基于這五大模塊，也是每一個服務(wù)內(nèi)容從無到有、從優(yōu)秀到卓越的一個生命周期，每個服務(wù)管理者都可以去設(shè)計出一套服務(wù)管理體系。

1、服務(wù)戰(zhàn)略（Service Strategy）

ITIL體系強調(diào)服務(wù)必須要有戰(zhàn)略，服務(wù)的一切行為皆要從戰(zhàn)略出發(fā)、和戰(zhàn)略匹配。在客戶為王的今天，服務(wù)必須成為每個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，并實實在設(shè)計好自己的服務(wù)戰(zhàn)略。你所在的企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略是什么呢？這個問題值得每一個服務(wù)管理者思考。

2、服務(wù)設(shè)計（Service Design）

在明確企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略之后就需要設(shè)計服務(wù)，卓越的服務(wù)是設(shè)計出來的，如同一個產(chǎn)品。在ITIL中通過幾個流程來進行服務(wù)的設(shè)計，非常值得借鑒。

3、服務(wù)轉(zhuǎn)移（Service Transition）

在如今，企業(yè)環(huán)境也好、商業(yè)環(huán)境也好，不再存在靜態(tài)的服務(wù)和產(chǎn)品，一切都是動態(tài)的。在動態(tài)的環(huán)境下，動態(tài)的服務(wù)產(chǎn)品如何轉(zhuǎn)變？如何在轉(zhuǎn)變的過程中確保服務(wù)的一致性？ ITIL中的服務(wù)轉(zhuǎn)移模塊同樣適合如今的企業(yè)服務(wù)管理。

4、服務(wù)運營（Service Operation）

運營是很多從事服務(wù)業(yè)的人聽到最多的詞，在我們基于戰(zhàn)略設(shè)計出一系列的服務(wù)產(chǎn)品并對之前的服務(wù)產(chǎn)品進行有效的變更之后，我們進入了服務(wù)運營的過程。在運營服務(wù)的過程中服務(wù)管理者需要不斷發(fā)現(xiàn)問題，從而不斷進入服務(wù)改善的階段。

5、持續(xù)服務(wù)改善（Continual Service Improvement）

“改善”的思想，從豐田的精益生產(chǎn)中已經(jīng)在各個行業(yè)中得到了延伸，ITIL體系中也將這種思想設(shè)置為專門的一個模塊。如今的現(xiàn)代服務(wù)，改善的精益思想應該得到貫徹，也有很多服務(wù)型企業(yè)從中得到成功。這里需要強調(diào)一點：改善的目標是什么？

從ITIL的五大模塊可見改善是為最初的戰(zhàn)略服務(wù)的，改善是為了實現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略，從而最終形成了這五大模塊的一個良性循環(huán)。

三、流程結(jié)構(gòu)的服務(wù)管理啟發(fā)

有了服務(wù)管理的體系框架之后，我們需要去實現(xiàn)這套框架，在各個模塊下通過流程的落地去實現(xiàn)是ITIL的方法，這10項流程和1項職能同樣為我們帶來很多思考。

1、服務(wù)財務(wù)管理（Financial management of Services）

在ITIL的體系中會進行全面核算IT服務(wù)運營成本，并按照向企業(yè)內(nèi)部客戶進行分攤，同時為管理層提供IT投資決策所需的詳細資料。

服務(wù)在任何企業(yè)都是一種成本，一個卓越的服務(wù)型企業(yè)一定有自己對于服務(wù)成本的計算模式，并且與企業(yè)業(yè)務(wù)的銷售相互結(jié)合，計算這項服務(wù)內(nèi)容在財務(wù)上是否值得去做，從財務(wù)角度去計算這項服務(wù)成本存在的價值，并且企業(yè)里的每一個人都能明確服務(wù)成本發(fā)生在哪里。

2、服務(wù)級別管理（Service Level Management）

在ITIL中服務(wù)級別是對服務(wù)績效的評價，最終達成的對服務(wù)質(zhì)量的一個協(xié)議，使之既符合業(yè)務(wù)需求，同時又滿足成本約束的要求，通過采取適當?shù)男袆觼硐蚋倪M不符合級別要求的IT服務(wù)。

每個企業(yè)都有很多服務(wù)內(nèi)容，但是不是每個服務(wù)內(nèi)容都有自己的級別要求呢？ 在服務(wù)之前就設(shè)計每個服務(wù)內(nèi)容的級別而作為后期服務(wù)績效的評價，特別是服務(wù)外包型企業(yè)，服務(wù)級別更是需要寫進合同中的重要內(nèi)容。

3、服務(wù)持續(xù)性管理（Service Continuity Management）

ITIL中的服務(wù)持續(xù)性管理是指確保發(fā)生災難后有足夠的技術(shù)、財務(wù)和管理資源來確保服務(wù)的持續(xù)性，它包括很多災難恢復的計劃和措施，確保服務(wù)運營所需的IT技術(shù)和服務(wù)設(shè)施能夠在要求和約定的時間期限內(nèi)得到恢復，為總體的業(yè)務(wù)持續(xù)性管理提供支持。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在實施CEM，提高客戶的體驗。從客戶和用戶角度出發(fā)，服務(wù)的“持續(xù)性”是一個重要的體驗點，也是服務(wù)水平的評價緯度，因此企業(yè)的每一個服務(wù)流程都需要有自己的“災備流程”，在各種情況下維持服務(wù)的連續(xù)性，從而不斷處在一個好的客戶體驗水準上。

4、可用性管理（Availability Management）

在ITIL中可用性管理是指在正確使用資源、方法及技術(shù)的前提下保障IT服務(wù)的可用性，最終確保IT服務(wù)的設(shè)計符合業(yè)務(wù)所需的服務(wù)級別。

之前我們強調(diào)“服務(wù)成本”的概念，可用性管理本質(zhì)上是一個前瞻性的服務(wù)管理流程，它通過對業(yè)務(wù)和用戶可用性需求的定位使得服務(wù)的設(shè)計建立在真實需求的基礎(chǔ)上，從而避免了服務(wù)運作中采用過度的可用性級別。舉個例子：呼叫中心20秒接起電話，是不是需要1秒接起電話呢？ 20秒可用，我們不需要1秒的服務(wù)級別，成本太大。在滿足你每一個服務(wù)內(nèi)容的服務(wù)級別的基礎(chǔ)上更好地對“服務(wù)可用性”進行管理，讓服務(wù)成本最優(yōu)！

5、能力管理（C a p a c i t y Management）

在ITIL中能力管理的目的主要是調(diào)整營運需求和IT資源的平衡，簡單地說，能力管理是要確保在合適的時間合適的地點以合適的成本提供合適的資源，包括業(yè)務(wù)能力管理、服務(wù)能力管理和資源能力管理三個子流程。

在服務(wù)領(lǐng)域，能力管理或許是一個新詞，可以理解為“滿足業(yè)務(wù)需求的能力”。對大多數(shù)企業(yè)而言，服務(wù)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，服務(wù)營銷也應運而生成為一門學科。企業(yè)的服務(wù)部門需要分析當前的業(yè)務(wù)需求、預測將來的業(yè)務(wù)需求，確保當前的資源能夠發(fā)揮最大的效能，避免不必要的資源浪費。以客戶服務(wù)中心為例：最近購買公司新產(chǎn)品的人是多還是少，業(yè)務(wù)對服務(wù)的需求量是否大？如果大，目前的客戶服務(wù)中心是否有足夠的人力來迎接這個高峰；如果少，如何更好地安置這些服務(wù)資源？總之企業(yè)始終需要思考一個問題：當下我的服務(wù)能力是否能夠滿足業(yè)務(wù)的需求？如果能力不足，怎么提升？ 如果能力過剩，如何優(yōu)化？

6、配置管理（Configuration Management）

在ITIL中，配置管理是指識別和確認系統(tǒng)的配置項、記錄并報告配置項狀態(tài)和變更請求、檢驗配置項的正確性和完整性等活動構(gòu)成的過程，管理信息如問題記錄、變動記錄、版本信息、狀態(tài)信息和關(guān)系信息等。

這個詞在很多企業(yè)的服務(wù)詞典中很少出現(xiàn)，其實在服務(wù)產(chǎn)品化的今天服務(wù)的配置隨處可見，比如你去住一家酒店，住進去之后，里面有什么？在你入住之前，清潔工需要打掃哪些地方？這些都是配置。一個優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)一定是志在提供所謂“標準化”的服務(wù)，那么服務(wù)的配置管理是衡量企業(yè)服務(wù)標準化的一種有效方法。隨著不斷優(yōu)化服務(wù)流程、改善服務(wù)產(chǎn)品，這個服務(wù)配置也需要去動態(tài)更新。這是一個動態(tài)服務(wù)管理的時代！

7、變更管理（Change Management）

變更在流程管理是一個常用詞了，在ITIL中也很常用，指對已批準構(gòu)建或?qū)嵤┑幕蛞言诰S護的硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、應用系統(tǒng)、環(huán)境以及相關(guān)文檔所做的增加、修改或移除。

在服務(wù)管理中我們經(jīng)常會去變更服務(wù)配置，將控制每個服務(wù)終端的服務(wù)變更能力作為“服務(wù)治理”的重要流程。對于一些大規(guī)模服務(wù)型企業(yè)來說，服務(wù)變更尤其具有難度。

8、管理（R e l e a s e Management）

管理流程或許只有在IT領(lǐng)域中才看得到，比如版本。ITIL中指出：確保經(jīng)過完整測試的正確版本得到授權(quán)進入正式運作環(huán)境，保障所有軟件模塊的安全性，確認所有的最終軟件庫中軟件是安全可靠的。

動態(tài)服務(wù)管理的環(huán)境下，當我們在不斷追求卓越的客戶體驗的時候，我們會不斷地去變更我們的服務(wù)配置，如何統(tǒng)一的正確的服務(wù)配置，成為很多大規(guī)模的服務(wù)型企業(yè)不得不去思考的問題。

9、服務(wù)臺（Service Desk）

很多人平時在公司中有IT問題就會找HELPDESK，這就是“服務(wù)臺”，比如大家都熟悉的“呼叫中心”是最常見的服務(wù)臺。ITIL中強調(diào)服務(wù)臺為用戶提供服務(wù)窗口，是一種服務(wù)職能（Function），而不是管理流程。

服務(wù)臺是一種提供服務(wù)終端的思想，在這個互聯(lián)網(wǎng)的時代服務(wù)臺的概念可以得到有效的延伸，一個APP或許也是一種服務(wù)臺！

10、事故管理（Incident Management）

很多使用中的電腦經(jīng)常會死機，這就是I T I L中所謂的“事故（Incident）”，指任何不符合標準操作且已經(jīng)引起或可能引起服務(wù)中斷和服務(wù)質(zhì)量下降的事件。事故管理的目的就是在出現(xiàn)事故的時候能夠盡可能快地恢復服務(wù)的正常運作，避免業(yè)務(wù)中斷，以確保最佳的服務(wù)可用性級別。

每個企業(yè)面向自己的服務(wù)終端，你是否有一套事故管理的流程呢？ 每一個客戶服務(wù)中心是否有專門的“投訴處理流程”和“投訴處理標準”呢？

1 1、問題管理（P r o b l e m Management）

ITIL的體系提出：問題是導致一起或多起事故的潛在原因，問題管理的目的是盡量減少服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)、人為錯誤和外部事件等缺陷或過失對客戶造成影響，并防止它們重復發(fā)生的過程，以維持一個穩(wěn)定的IT服務(wù)環(huán)境。

每一個服務(wù)管理體系是否有一種機制專注于問題管理？如何有效地發(fā)現(xiàn)問題？ 如何更好地記錄問題？ 如何對問題進行分類？ 如何科學有效地分析問題？以最終實現(xiàn)錯誤控制，完善服務(wù)。

四、服務(wù)管理體系

篇9

【關(guān)鍵詞】ERP系統(tǒng) 運行維護 體系建設(shè)

近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始引入ERP系統(tǒng)開展內(nèi)部管理工作。但在實際應用ERP系統(tǒng)時，卻總會遭遇系統(tǒng)運行不穩(wěn)定等問題，從而導致工作的開展效率受到了影響。因此，還應加強對ERP系統(tǒng)運行維護體系建設(shè)問題的探究，以便利用該體系更好的進行系統(tǒng)運行維護管理，繼而使系統(tǒng)得到更好的應用推廣。

1 ERP系統(tǒng)及其運維管理的重要性

ERP系統(tǒng)為現(xiàn)代企業(yè)采用的資源計劃管理系統(tǒng)，能夠借助各種ERP軟件為企業(yè)管理層開展員工管理工作和決策層制定管理決策提供技術(shù)支撐，是集先進管理思想和信息技術(shù)技術(shù)為一體的管理平臺。采取該種系統(tǒng)，能夠使企業(yè)的各種資源得到合理調(diào)配，并且能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程得到改進，所以能夠為傳統(tǒng)企業(yè)順利實施轉(zhuǎn)型發(fā)展提供助力。但作為一個系統(tǒng)，其軟硬件產(chǎn)品都有一定的生命周期，系統(tǒng)能否維持穩(wěn)定、高效運行則取決于能否得到較好的維護管理。因此，企業(yè)還應認識到ERP系統(tǒng)運行維護管理的重要性，以確保系統(tǒng)能夠更好的為企業(yè)管理工作的開展提供服務(wù)。

2 ERP系統(tǒng)運行維護體系的建O途徑

2.1 組織機構(gòu)的建設(shè)

想要建設(shè)ERP系統(tǒng)的運行維護體系，還要完成相應的組織機構(gòu)建設(shè)。具體來講，就是需要進行ERP系統(tǒng)集中運維中心的建設(shè)，然后在運維中心下設(shè)ERP運維部和企業(yè)內(nèi)部運維團隊。而ERP運維部由業(yè)務(wù)組、開發(fā)組和系統(tǒng)運行組構(gòu)成，業(yè)務(wù)組和開發(fā)組負責聯(lián)合ERP軟件廠商和軟硬件平臺廠商進行系統(tǒng)開發(fā)和管理，系統(tǒng)運行組則專門負責進行系統(tǒng)運行。企業(yè)內(nèi)部運維團隊由財務(wù)組、項目組和開發(fā)組等小組構(gòu)成，負責執(zhí)行系統(tǒng)運行維護相關(guān)制度和規(guī)范，并對企業(yè)內(nèi)部用戶提出的問題進行解答。此外，該團隊還要負責進行用戶培訓，并進行各部門業(yè)務(wù)變更需求的協(xié)調(diào)。結(jié)合各部門情況，還要完成具體崗位和運維人員的設(shè)置，從而使崗位職責和運維范圍得到明確，進而為體系的運行提供保障。

2.2 工作流程的制定

完成組織機構(gòu)建設(shè)后，還要進行系統(tǒng)運維工作流程的制定。在實際開展工作時，可以將ERP系統(tǒng)運維劃分為業(yè)務(wù)和運行兩類，業(yè)務(wù)工作包含客服熱線、項目管理等各種業(yè)務(wù)問題，需要確保能夠為用戶提供高效操作指導，并且能夠及時提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)和實現(xiàn)業(yè)務(wù)的變更調(diào)整。開展運行工作，則是要進行系統(tǒng)檢修、巡檢和監(jiān)控管理，應及時進行系統(tǒng)故障和缺陷的處理，并加強系統(tǒng)檢修和管理，從而使系統(tǒng)保持穩(wěn)定運行。在系統(tǒng)運維管理工作中，可以將系統(tǒng)隱患或缺陷劃分為事件處理和問題處理兩部分。如果需要進行事件處理，則要先安排運維團隊進行處理，必要時聯(lián)系廠商獲得技術(shù)支持。在事件處理過程中，如果事件升級為事故，還要將事件升級為問題進行處理。在問題處理過程中，需進行事故上報，并啟動相應預案和應急流程，從而實現(xiàn)對應急物資和人員的調(diào)度。在這一階段，運維團隊應由運維部調(diào)度，運維部還要及時聯(lián)系廠商進行故障處理。在系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理工作流程中，業(yè)務(wù)工作要被劃分為事件受理、系統(tǒng)變更、變更和事件關(guān)閉等環(huán)節(jié)。以業(yè)務(wù)變更為例，需先由用戶進行業(yè)務(wù)變更申請的提交，然后由業(yè)務(wù)部根據(jù)變更需求完成工作計劃制定和審查。在審查通過后，則要聯(lián)系關(guān)鍵用戶進行變更測試，測試合格后可進行變更。最終，完成變更文件的整理歸檔后，可將事件關(guān)閉。

2.3 規(guī)章制度的建立

完成標準化工作流程的制定后，還要建立體系工作制度。具體來講，就是進行系統(tǒng)運維工作的各項管理制度的制定，并進行相關(guān)技術(shù)標準和操作規(guī)程的建立，從而使系統(tǒng)運維工作得以規(guī)范化開展。在這一過程中，要對各節(jié)點管理操作和標準進行確認，并完成標準化操作規(guī)程的編制，以確保系統(tǒng)運維人員能夠嚴格按照制度開展各項運維工作，從而使系統(tǒng)運行維護工作變得更加標準化和規(guī)范化，進而為系統(tǒng)運行維護質(zhì)量提供保障。

2.4 考核指標的設(shè)置

在建設(shè)ERP系統(tǒng)運行維護體系時，應完成考核指標的設(shè)置。根據(jù)工作內(nèi)容，還應完成業(yè)務(wù)類指標和運行類指標這兩大類指標的設(shè)置。在制定考核標準時，還要實現(xiàn)指標的量化，并遵循公開、公正和公平的原則。一方面，業(yè)務(wù)類考核指標應包含三方面，即問題處理及時性、維護支持規(guī)范性和問題解決率。通過對業(yè)務(wù)事件總數(shù)和未能及時處理的事件數(shù)進行統(tǒng)計，則能完成及時性指標的量化。通過抽樣調(diào)查，也能得到不規(guī)范次數(shù)。另一方面，還應完成系統(tǒng)運行率、系統(tǒng)安全性、系統(tǒng)故障處理及時性和運行管理規(guī)范性這四個運行類指標的設(shè)置。通過對系統(tǒng)安全事故發(fā)生次數(shù)進行統(tǒng)計，則可以完成安全性指標的量化分析。

2.5 系統(tǒng)管理的實施

在切實進行ERP系統(tǒng)運行維護體系建設(shè)時，還應完成事件管理系統(tǒng)、變更管理系統(tǒng)、問題管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和運維管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的建設(shè)，從而利用不同的信息系統(tǒng)開展不同的運維管理工作。而利用系統(tǒng)的信息收集、統(tǒng)計、分析和處理功能，則能完成事件和問題的跟蹤管理，并加強體系數(shù)據(jù)信息管理，從而使系統(tǒng)服務(wù)解決時間得到縮短，并使用戶的滿意度得到提升，進而開展高效率的系統(tǒng)運行維護管理工作。

3 結(jié)論

通過分析可以發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中將發(fā)揮重要的作用，所以還應加強系統(tǒng)的運行維護，從而更好的開展各項工作。而建設(shè)系統(tǒng)運行維護體系，則能使系統(tǒng)運行維護管理變得更加規(guī)范化和標準化，所以能夠為系統(tǒng)穩(wěn)定運行提供保障。因此，相信本文對ERP系統(tǒng)運行維護體系建設(shè)問題展開的探討，能夠為相關(guān)工作的開展帶來啟示。

參考文獻

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篇10

背景介紹

IT服務(wù)管理（ITSM）就是對于可滿足企業(yè)需求過程中的IT服務(wù)的執(zhí)行和管理。其中術(shù)語“服務(wù)”的概念在過去幾年中得到了更多的延展。企業(yè)不再僅僅尋找可提供“故障―維修”的服務(wù)商。

隨著眾多企業(yè)逐漸將業(yè)務(wù)向在線轉(zhuǎn)移，其IT部門也被要求提供全新的服務(wù)―開發(fā)與維護所帶來的銷售收入的各種應用在企業(yè)中越來越普遍。

當前，可以提供這種應用的IT服務(wù)商的發(fā)展狀況怎樣呢？

在德克薩斯州的達拉斯城舉辦的年度服務(wù)管理展覽會及IT服務(wù)管理論壇期間，賽瑞娜軟件服務(wù)公司做了一次問卷調(diào)查，參會的165名IT服務(wù)供應商分享了他們關(guān)于IT服務(wù)管理過程方面的成熟看法與見解。

該項調(diào)研顯示：現(xiàn)在正是眾多組織將其IT服務(wù)擴展的良好時機，根據(jù)IT服務(wù)管理架構(gòu)ITIL第三版（ITIL v3），包括了服務(wù)策略（Service Strategy）、服務(wù)設(shè)計（Service Design）、服務(wù)變遷（Service Transition）、服務(wù)運作（Service Operation）以及持續(xù)服務(wù)提升（Continual Service Improvement）共五大領(lǐng)域。

在新的在線領(lǐng)域，更多地涉及到以業(yè)務(wù)及運營應用為核心的服務(wù)變遷以及快速響應，而這一現(xiàn)狀在此次調(diào)研中得到了充分的印證。

這項調(diào)研還揭示了人才、流程以及系統(tǒng)的中斷會嚴重影響企業(yè)快速傳遞與維護業(yè)務(wù)的能力。這類中斷普遍存在于開發(fā)及運營的組織之中。

核心發(fā)現(xiàn)

企業(yè)的IT部門長期掙扎在如何向業(yè)務(wù)部門展示他們可快速提供增值服務(wù)的能力，以滿足業(yè)務(wù)的不同需要。

這項調(diào)研還顯示，在向客戶提供IT服務(wù)管理的整個服務(wù)生命周期中，人才缺乏、流程脫節(jié)以及系統(tǒng)中斷成為導致IT服務(wù)管理無法滿足客戶業(yè)務(wù)需求的主要原因。

其中，包括了以下三個最核心的發(fā)現(xiàn)：

一、 業(yè)務(wù)與IT團隊、開發(fā)與運營團隊之間相互不信任

對于很多正在向在線業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，“應用就是業(yè)務(wù)”。IT必須開發(fā)提供并維護以面向客戶、“隨時待命”的應用，而且需要迅捷地開發(fā)。傳統(tǒng)的服務(wù)僅僅停留在“故障―修復”的范籌，這是完全不夠的。

要實現(xiàn)這一目標，開發(fā)團隊與運營團隊必須同心協(xié)力、各司其職、相互配合。

這項調(diào)研真實地反映出目前存在于這些團隊中互不信任的現(xiàn)狀，進而又影響到他們能否滿足客戶業(yè)務(wù)需求并成為客戶真正伙伴的能力。

伙伴關(guān)系需要改善

這個調(diào)研還詢問了被訪者業(yè)務(wù)團隊如何看待企業(yè)IT服務(wù)團隊。只有9%受訪者相信IT服務(wù)團隊能夠完全與目標統(tǒng)一，成為業(yè)務(wù)團隊真正的伙伴。

最近幾年來，我們看到的一個趨勢就是越來越多的組織都在逐漸向在線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。為了更好地支持這一轉(zhuǎn)變，IT服務(wù)部門不得不及時地發(fā)掘他們的業(yè)務(wù)伙伴的需求，及時更新面向客戶的應用與服務(wù)，使得他們隨時“在線”。

這次的調(diào)研表明，IT部門距離被業(yè)務(wù)團隊完全認可的真正伙伴，還有很長的一段路要走（圖1）。

開發(fā)和運營之間脫節(jié)

為了加速向客戶提供應用和服務(wù)，有些企業(yè)引入了“迅捷開發(fā)模式”。然而，IT運營團隊在應用時，其出發(fā)點往往是不希望出現(xiàn)任何意外風險。

由于對開發(fā)過程中可能存在的風險缺少預見性，并且在交接過程也沒有清楚地交代，這通常導致IT運營無法搞清楚系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的影響，而中止實施。

因此，這個調(diào)研反映出開發(fā)與運營團隊之間缺乏信任的現(xiàn)狀，這一點也不令人驚訝。

根據(jù)此調(diào)查，75%的受訪者表明，組織內(nèi)運營部門被視為“迅捷開發(fā)模式”最大或某種程度上的障礙（圖2）。同樣，72%的受訪企業(yè)認為，開發(fā)部門無法或僅僅在某種程度上支持運營部門的目標。

那么結(jié)果怎樣呢？

業(yè)務(wù)部門從各種爭吵中讓步，變更業(yè)務(wù)的需求，最終對IT部門非常不滿意。到底問題在于開發(fā)部門還是運營部門，或者組織內(nèi)的某個地方，其實并不重要。真正危險的是，存在于開發(fā)和運營部門之間的不信任關(guān)系，會極大地傷害整個企業(yè)的迅捷反應能力。

探討企業(yè)中IT服務(wù)管理（ITSM）流程的成熟水平與企業(yè)內(nèi)部所采用的工具，對更好地揭示存在于開發(fā)與運營團隊之間脫節(jié)現(xiàn)狀很有幫助（圖3）。

二、 IT服務(wù)管理流程尚未成熟

反復修改和依靠人為實施的IT服務(wù)管理流程（ITSM）使得開發(fā)和運營團隊之間的協(xié)作更加困難，無法完成業(yè)務(wù)的需求。

撇開ITSM框架服務(wù)與工具的可行性不談，相當多的企業(yè)（56%）已經(jīng)開始制定并實現(xiàn)自動化的核心ITSM流程管理，例如需求管理模塊等。缺乏集中管理的所提交的需求以及自動更新處理狀態(tài)的功能，會導致業(yè)務(wù)級用戶的不滿。

盡管IT服務(wù)管理幾乎有益于每一個層面的流程整合，72%的受訪者表示，變更與管理流程本該成為理想的開發(fā)與運營共同加快業(yè)務(wù)變化需求的良好途徑，現(xiàn)在卻成為整個流程中整合最少、自動化程度最低的項目。

ITIL v3對IT服務(wù)管理和五個核心之一的服務(wù)轉(zhuǎn)型，規(guī)定更加全面的方法，把重點放在更好地變更和管理流程，可快速滿足業(yè)務(wù)支持服務(wù)并投入運營使用的要求。

變更與管理的挑戰(zhàn)

有超過92%的受訪者認為改善系統(tǒng)變更與管理相對孤立所面對的三大挑戰(zhàn)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于服務(wù)轉(zhuǎn)換過程，即（圖4）：

對有計劃的應用與運營變化缺乏預見性

無法及時地發(fā)現(xiàn)修改需求

無法向業(yè)務(wù)部門提供所需要的修改時準確的狀態(tài)更新信息

三、追蹤改變及影響的工具尚未普及應用

業(yè)務(wù)組織持續(xù)依賴電子郵件、電算表格和口頭交流來獲取有限的關(guān)于開發(fā)或者運營的預見性。60%的受訪者對于改變根本沒有或只有有限的預見性。

只有6%的受訪者表示，在開發(fā)和運營過程中可以通過自動警示和共享日程獲得完全的預見性，從而避免改變可能造成的故障。

企業(yè)針對改變?nèi)狈︻A見性

這項調(diào)研（圖5）也反映出在企業(yè)內(nèi)部，配置管理數(shù)據(jù)庫的應用也非常有限，很難及時追蹤應用層面和運營層面的變化以及它們所帶來的影響。

超過50%的受訪者指出幾乎沒有或者有限地使用配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）。其中16%表示他們利用CMDB做架構(gòu)調(diào)整影響分析，僅有10%在利用CMDB來做應用調(diào)整的影響分析。很少有企業(yè)開始追蹤應用于架構(gòu)的調(diào)整，并依此做出分析（圖6）。

總結(jié)建議

很多組織向“在線服務(wù)”遷移的過程中，遵循“應用就是業(yè)務(wù)”的原則。服務(wù)管理的內(nèi)涵擴展到和維護這些支持業(yè)務(wù)應用與服務(wù)范疇。在這個全新的在線領(lǐng)域，核心及關(guān)鍵就在于服務(wù)的遷移，快速地提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)到各個運營環(huán)節(jié)，本次調(diào)研也很好地反映了這一現(xiàn)象。

反復調(diào)整及人工介入的服務(wù)管理流程，不斷地給開發(fā)及運營帶來麻煩，直接影響對業(yè)務(wù)需求的執(zhí)行。

56%的受訪者指出，他們組織的需求管理流程存在嚴重不足或缺陷。其中很多問題存在于修改和管理，25%提出他們在向業(yè)務(wù)團隊提供準確的狀態(tài)更新時遇到問題。

因此我們建議，可以考慮實施集中統(tǒng)一的需求管理中心，向業(yè)務(wù)部門收集需求信息以及更新狀態(tài)資料。