導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購的財務(wù)問題研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞]并購；財務(wù)問題；財務(wù)分析；財務(wù)風(fēng)險

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）02-012-02

一、企業(yè)并購的基本理論

（一）并購的概念

并購，又稱“購并”，是合并兼并與收購的合稱，泛指在市場機制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。處于并購方的企業(yè)為并購企業(yè)，處于被并購方的企業(yè)為目標(biāo)企業(yè)。并購的含義有最狹義、狹義與廣義之分。最狹義的并購，即我國公司法上所定義的吸收合并或新設(shè)合并。狹義的并購，指一家企業(yè)憑借兼并其他企業(yè)來擴大市場占有率或進入其他行業(yè)，或者將該企業(yè)進行資產(chǎn)剝離、分割出售以牟取利益的行為；廣義的企業(yè)并購，除了狹義的企業(yè)并購以外，任何企業(yè)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移（無論形式上或?qū)嵸|(zhì)上的轉(zhuǎn)移）均包括在內(nèi)。從企業(yè)并購的內(nèi)涵來看，企業(yè)并購是一種產(chǎn)權(quán)交易行為，企業(yè)產(chǎn)權(quán)是以企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)制度為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的一種權(quán)利關(guān)系，它源于企業(yè)出資人的財產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易就是各權(quán)利主體之間依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所做出的制度安排而進行的一種權(quán)利結(jié)構(gòu)重新組合的行為，這種行為會導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的運動。在交易過程中，一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的控制權(quán)而獲取相應(yīng)的利益，另一部分權(quán)利主體則通過一定代價獲取這部分控制權(quán)。產(chǎn)權(quán)的交易雖然要通過產(chǎn)權(quán)的載體一一具體某物而實現(xiàn)，但它最終所關(guān)心的并不是載體，而是載體歸屬與使用中反映的權(quán)利，以及通過這種權(quán)利的轉(zhuǎn)移所實現(xiàn)的經(jīng)濟利益。從這個意義上講，企業(yè)并購是一種產(chǎn)權(quán)重組行為。從概念本身來看，資產(chǎn)重組的對象為物質(zhì)形態(tài)，更可能在同一權(quán)利主體下進行，而產(chǎn)權(quán)重組至少要涉及兩個權(quán)利主體。企業(yè)內(nèi)部也可以進行資產(chǎn)重組，但它是指企業(yè)對其范圍內(nèi)擁有的資產(chǎn)進行的整合行為。

（二）并購實現(xiàn)的必要條件

1.企業(yè)并購的主體與客體條件。主體是指具有獨立的法人資格，直接從事和參與生產(chǎn)流通企業(yè)組織以及與生產(chǎn)相結(jié)合的某些具備法人資格并有適度生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的研究組織。客體是指被并購企業(yè)資產(chǎn)，而不是企業(yè)本身。被并購企業(yè)資產(chǎn)既可以是實物形式的資產(chǎn)，也可以是證券形式的資產(chǎn)。企業(yè)主體與客體的存在是并購得以進行的最基本條件。2.完備的市場體系。市場體系是指由商品市場與生產(chǎn)要素市場共同組成的，各種市場之間存在內(nèi)在有機聯(lián)系的整個系統(tǒng)，由于企業(yè)并購是企業(yè)之間的資本轉(zhuǎn)移行為，其實際完成需要有來自金融市場、產(chǎn)權(quán)交易市場、信息中介市場等各方的支持。因此，完善的市場體系的建立是企業(yè)并購能夠順利實現(xiàn)的重要條件。3.良好的市場環(huán)境。良好的市場秩序主要表現(xiàn)為通過價值規(guī)律實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)，使市場上大部分經(jīng)濟行為處于有序狀態(tài)而非混亂狀態(tài)。具體內(nèi)容包括：進出有序、價格由供求雙方自行確定、打破壟斷等。4.必要的中介機構(gòu)。企業(yè)并購是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣，同時需要相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識及技術(shù)的支持。常常需要投資銀行、財務(wù)公司、會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構(gòu)的幫助，一起協(xié)調(diào)完成整個并購工作。

（三）并購的基本過程

1.并購計劃階段。企業(yè)在實施并購策略前，需根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況、企業(yè)的發(fā)展階段、資產(chǎn)負(fù)債情況、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多方面進行并購需求分析、確定并購目標(biāo)企業(yè)的框架特征、選擇并購方向和方式、安排收購資金以及對并購后企業(yè)的未來境況作出客觀的分析與評估。2.談判階段。一旦當(dāng)并購企業(yè)決定實施并購決策時，并購就進入談判階段。并購企業(yè)必須與目標(biāo)企業(yè)的管理層、主要股東、各級主管部門等相關(guān)層面就交易轉(zhuǎn)讓的條件、價格、方式、程序、的等進行溝通和談判，并在達(dá)成初步共識的基礎(chǔ)上，簽署轉(zhuǎn)讓意向性的文件。3.盡職調(diào)查與并購實施階段。在結(jié)束商業(yè)談判并支付一定的保證金后，并購企業(yè)須聘請資產(chǎn)評估機構(gòu)、會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)協(xié)助對目標(biāo)公司進行全面的盡職調(diào)查，以審查前期所獲信息的真實程度，尋找存在的潛在問題。盡職調(diào)查包括對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)審查、生產(chǎn)經(jīng)營審查和法律審查。并購企業(yè)根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果，重新對目標(biāo)企業(yè)審視，包括對并購標(biāo)準(zhǔn)重新評價，以決定是否實施并購行為。4.并購整合階段。并購企業(yè)需要對被購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素作進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的并購效益，這才算真正實現(xiàn)了并購的目標(biāo)。

二、我國企業(yè)并購的評估現(xiàn)狀及發(fā)展

（一）我國企業(yè)并購的評估現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)并購過程中，在實施并購之前主要是對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況、競爭能力、財務(wù)狀況、產(chǎn)品市場、管理組織等進行分析評價。主要使用的評估技術(shù)有三種：收益現(xiàn)值法、加和法和市盈率乘數(shù)法。

在我國企業(yè)并購過程中，對企業(yè)的評估大多是由專門的資產(chǎn)評估機構(gòu)進行的。這幾年來，我國的資產(chǎn)評估機構(gòu)增長很快，評估隊伍不斷發(fā)展壯大，已初具規(guī)模。

（二）我國企業(yè)并購評估中的現(xiàn)存問題

其一，企業(yè)評估價值往往低于企業(yè)實際價值。我國目前的并購交易中，有許多企業(yè)的價值估計過低，經(jīng)常以遠(yuǎn)低于企業(yè)真實價值的價格出售。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因有以下幾點：1.企業(yè)急于出售；2.行政干預(yù)；3.評估方法不當(dāng)。

其二，投資銀行尚未在企業(yè)并購的評估中發(fā)揮應(yīng)有的作用。在西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)并購中，并購企業(yè)通常從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，聘請獨立的財務(wù)顧問，主要是投資銀行，為其進行并購的策劃。但我國的投資銀行尚未充分發(fā)揮此作用。

其三，對價值評估不夠重視。形成這個問題的主要原因有兩個方面：一是由于我國企業(yè)并購尚處于起步階段，還沒有發(fā)展到一定程度；二是由于我國的企業(yè)界對企業(yè)價值還未引起足夠的重視，不能對企業(yè)實施以價值為基礎(chǔ)的管理。

（三）解決我國并購評估中現(xiàn)存問題的建議

首先，要廣泛運用收益現(xiàn)值法。收益現(xiàn)值法是以企業(yè)的預(yù)期獲利能力為評估對象，評估企業(yè)的潛在價值，正好克服重置成本加和法的弊端。盡管我國市場經(jīng)濟體系尚未完全建立，資本市場還不夠發(fā)達(dá)，全部依靠收益現(xiàn)值法未必能對所有企業(yè)作出完全客觀的的評價，但是收益現(xiàn)值法是評估企業(yè)價值的一種比較客觀、科學(xué)的方法，在目標(biāo)企業(yè)有潛在盈利能力的情況下應(yīng)盡量采用。

其次，要推動投資銀行的發(fā)展。并購業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性和專業(yè)性決定了需要專業(yè)化的財務(wù)顧問，運用其知識和經(jīng)驗為企業(yè)提供方案策略、機會評估和選擇、價值評估和效益分析、收購結(jié)構(gòu)設(shè)計、確定支付價格及籌資安排等各方面的服務(wù)。目前，我國大部分的投資銀行只是模擬了經(jīng)濟人的功能，業(yè)務(wù)處理不夠規(guī)范，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)對財務(wù)顧問的要求。

再次，要重視企業(yè)價值評估。1.應(yīng)促使企業(yè)界重視“企業(yè)價值”。并購中大多是進行企業(yè)資產(chǎn)評估，而這只是企業(yè)價值的組成要素之一?，F(xiàn)階段企業(yè)界對企業(yè)價值的認(rèn)識淺薄，在并購時不能重視企業(yè)價值評估的重要性。2.企業(yè)應(yīng)重視“價值管理”。企業(yè)對自身價值關(guān)注后，就應(yīng)重視價值管理，以此提高企業(yè)價值。3.應(yīng)重視“企業(yè)價值評估”。企業(yè)價值評估較一般傳統(tǒng)評估理論更適用于競爭日趨激烈的現(xiàn)代經(jīng)濟，合理確定企業(yè)的價值將成為評估師的重要責(zé)任和評估行業(yè)的發(fā)展方向。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范對策

在并購過程中應(yīng)有針對性地控制風(fēng)險的影響因素，降低財務(wù)風(fēng)險。如何規(guī)避和減少財務(wù)風(fēng)險，可以采取下列具體措施：

（一）改善信息不對稱狀況，采用恰當(dāng)?shù)氖召徆纼r模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值，以降低目標(biāo)企業(yè)的估價風(fēng)險

由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對目標(biāo)公司進行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)并且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)之上的估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實價值。

（二）從資金支付方式、時間和數(shù)量上合理安排，降低融資風(fēng)險

并購企業(yè)在確定了并購資金需要量以后，就應(yīng)著手籌措資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大。

（三）創(chuàng)建流動性資產(chǎn)組合，加強營運資金管理，降低流動性風(fēng)險

由于流動性風(fēng)險是一種資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性的風(fēng)險，必須通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配，加強營運資金的管理來降低。但若降低流動性風(fēng)險，則流動性降低，同時其收益也會隨之降低，為解決這一矛盾，建立流動資產(chǎn)組合是途徑之一，使流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)流動性資金需要的同時也降低流動性風(fēng)險。

（四）增強杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，在財務(wù)杠桿收益增加的同時，降低財務(wù)風(fēng)險

杠桿收購的特征決定了償還債務(wù)的主要來源是整合目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量。在杠桿效應(yīng)下，高風(fēng)險、高收益的資本結(jié)構(gòu)能否真正給企業(yè)帶來高額利潤取決于此。高額債務(wù)的存在需要穩(wěn)定的未來自由現(xiàn)金流量來償付，而增強未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性必須：1.選擇好理想的目標(biāo)公司，才能保證有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。2.審慎評估目標(biāo)企業(yè)價值。3.在整合目標(biāo)企業(yè)過程中，創(chuàng)造最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證杠桿收購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。

總之，并購日益活躍于資本市場作為企業(yè)間的一項復(fù)雜產(chǎn)權(quán)交易活動，涉及并購要素越來越多。為保證企業(yè)并購成功，在進行企業(yè)并購時，要認(rèn)真分析、研究并購中的財務(wù)問題，以免出現(xiàn)財務(wù)問題，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境和財務(wù)危機之中，以至無法實現(xiàn)企業(yè)并購的預(yù)期價值。因此，對我國企業(yè)并購中的財務(wù)問題進行研究，對引導(dǎo)我國企業(yè)并購行為持續(xù)健康發(fā)展具有重大的理論意義和現(xiàn)實意義。

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篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 存在問題 整改對策

隨著我國社會經(jīng)濟的進步和發(fā)展，我國各行各業(yè)已經(jīng)進入了深化改革的關(guān)鍵階段。企業(yè)并購對提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟利益有很大幫助，也是企業(yè)資本擴張的主要途徑模式，一旦企業(yè)并購成功，就能通過最小的成本獲得最優(yōu)的運營資本。企業(yè)并購需要按照相應(yīng)的法律法規(guī)逐步完善，通常情況下企業(yè)收購成功的概率要遠(yuǎn)小于并購失敗的概率。通過不完全統(tǒng)計，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的主要因素就是財務(wù)風(fēng)險，因此如何有效控制企業(yè)并購中發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)并購成敗有很大幫助。

一、相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)并購

所謂企業(yè)并購指的是企業(yè)和企業(yè)之間收購和合并重組的行為，其主要目的是并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)市場、產(chǎn)品、產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)等。合并重組是就是兩家或者兩家以上的企業(yè)通過一定的協(xié)議合并重組為一家全新企業(yè)。通常情況下由一家實力比較雄厚的企業(yè)吸收另外一家或者多家企業(yè)。企業(yè)并購是在市場經(jīng)濟體制下一種合理合法的企業(yè)擴張行為，不但能擴展企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，還能提高企業(yè)的市場競爭力，以便在激烈的市場競爭中占得一席之地，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。

（二）企業(yè)并購風(fēng)險

企業(yè)并購過程中沒有選擇正確的對象，就會導(dǎo)致并購失敗，同時市場外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化和相應(yīng)并購法律法規(guī)問題等因素，同樣會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。除此方面風(fēng)險問題外，如果并購活動中包括定價、融資以及支付等并購活動中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，就會在并購后出現(xiàn)財務(wù)問題，使并購磨合的難度加大。綜上，企業(yè)并購活動涉及了企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)等多方面內(nèi)容，環(huán)節(jié)眾多，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致后期的財務(wù)風(fēng)險，故為保證并購效益，必須針對并購活動的特征，制定全面的風(fēng)險應(yīng)對方案，推動并購活動的順利開展。

二、企業(yè)并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險及其成因解析

（一）并購前企業(yè)價值評估的風(fēng)險及其成因

1、企業(yè)并購前的價值評估風(fēng)險

企業(yè)并購是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要決策，主要并購流程是：企業(yè)制定并購計劃、尋找合適的并購目標(biāo)、篩選并確定并購目標(biāo)、對選擇的目標(biāo)企業(yè)進行合理評價、企業(yè)和被并購企業(yè)進行首次面談、如果談判失敗，需要重新尋找并購目標(biāo)，如果談判成功就可以進行并購交易，如果并購交易成功代表企業(yè)并購成功，如果并購交易失敗，就需要重新篩選并確定并購目標(biāo)。所以說企業(yè)并購過程非常繁瑣復(fù)雜，確定目標(biāo)企業(yè)的價值只是并購的開始，目標(biāo)企業(yè)評估的準(zhǔn)確性是后期企業(yè)并購的基礎(chǔ)和前提，也是決定企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵，而收購企業(yè)獲取的被收購企業(yè)的信息質(zhì)量是評估定價準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)。在實際的并購交易活動中，很多企業(yè)內(nèi)部信息是不對外公開的，無論是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都很難獲得對方詳細(xì)的信息，就雙方信息掌握程度而言，雙方都處于信息不對稱的狀態(tài)，這也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)的定價高于實際價值的主要原因，有的時候價格甚至超出了收購企業(yè)的能力范圍。

2、價值評估風(fēng)險的成因

很多企業(yè)在并購過程中仍然使用被并購企業(yè)的財務(wù)報告為價值評估的主要依據(jù)，但是卻忽略被并購企業(yè)財務(wù)報表中存在問題和缺陷。甚至有的被并購企業(yè)在財務(wù)報表中弄虛作假，從而增加了企業(yè)并購過程中價值評估的風(fēng)險。另一方面，企業(yè)并購前期需要專業(yè)的中介結(jié)構(gòu)密切配合。我國目前的中介結(jié)構(gòu)有投資銀行、并購經(jīng)紀(jì)人、顧問公司、會計事務(wù)所等。雖然我國企業(yè)比購的數(shù)量和規(guī)模在逐漸增加，但是畢竟我國企業(yè)并購起步比較晚，而且還沒有達(dá)到全面市場化，能夠提供真實、準(zhǔn)確、有效信息的專業(yè)中介機構(gòu)匱乏，有些反而會加大企業(yè)的并購成本，很大程度上增加了并購的財務(wù)風(fēng)險。

（二）并購過程中融資與支付風(fēng)險及其成因分析

1、并購過程中的融資與支付風(fēng)險

企業(yè)在進行并購活動時，需要預(yù)留充足的資金儲備以完成并購交易，這些資金的融資包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩條途徑，如果是企業(yè)內(nèi)部融資，那么就會占用企業(yè)的財務(wù)資源，降低財務(wù)風(fēng)險抵御能力，帶來經(jīng)營風(fēng)險。而外部融資主要是通過股票、債券的發(fā)行，可能導(dǎo)致企業(yè)損失一部分股權(quán)還可能使企業(yè)面臨債務(wù)壓力，這都會對企業(yè)未來運營帶來一定的風(fēng)險。

除融資風(fēng)險外，支付風(fēng)險也是并購過程中常見的財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)并購時具體選擇何種支付方式，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行優(yōu)化設(shè)計。常見的支付方式主要有現(xiàn)金、股權(quán)、杠桿收購、混合支付等，如果支付方式并不適合企業(yè)實際情況，就可能帶來財務(wù)風(fēng)險。

2、融資與支付風(fēng)險的成因

（1）融資渠道單一、融資結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)融資的渠道具有很多種，如果并購企業(yè)僅選擇單一一種融資方式，如通過借貸的方式取得大量資金，不但會需要較多的時間成本，延誤并購的時機，而且會增加企業(yè)償債壓力，并在未來的經(jīng)營過程中可能因債務(wù)壓力過大出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響企業(yè)日常資金的運轉(zhuǎn)。因此在融資過程中建議選擇多種方式進行融資。另一個因素是企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，并購企業(yè)要想保證企業(yè)并購的順利進行，除了需要堅持多元化資金融資渠道之外，還要考慮融資的結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理有效。通常情況下，并購企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要由股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本結(jié)構(gòu)共同構(gòu)成，不合理的融資結(jié)構(gòu)，不但會造成融資風(fēng)險，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。股權(quán)資本結(jié)構(gòu)通過擴大企業(yè)的所有者權(quán)益，達(dá)到實現(xiàn)融資的目的。其主要的特點是審批嚴(yán)格，成本較高，融資時間比較長。債務(wù)資本結(jié)構(gòu)的組成主要包括短期債務(wù)和長期債務(wù)，企業(yè)主要通過發(fā)行債券、向銀行貸款等渠道砘竦貌⒐鶴式稹F渲幸行貸款存在的主要問題是審批困難、限制因素比較多，但是融資的成本比較低，時間比較短，面臨的融資風(fēng)險較少。債務(wù)融資對企業(yè)并購產(chǎn)生影響的主要因素是并購企業(yè)并購的動機不同，同時每個并購企業(yè)都具有不同的資本結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)長期資金投入和短期資金投入的比例不同。

（2）現(xiàn)金支付帶來的資金流動性風(fēng)險

現(xiàn)金支付指的是收購企業(yè)通過固定的現(xiàn)金收購目標(biāo)企業(yè)的股份，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金支付方式比較方便靈活，不會受到原有股權(quán)的影響從而降低企業(yè)的控制權(quán)。如果在并購過程中存在其他企業(yè)也在并購目標(biāo)企業(yè)，可以使對方因難以在短時間內(nèi)拿出足夠的現(xiàn)金而退出競爭，同時目標(biāo)企業(yè)能夠在第一時間獲得支付款項。但是現(xiàn)金支付也存很多缺點，比如：可能在并購過程中不能在數(shù)量和時間上滿足其對資金的要求，從而造成并購失敗。

（3）股權(quán)支付產(chǎn)生的股權(quán)稀釋風(fēng)險

股權(quán)支付是指以股票作為并購的支付手段，包括并購企業(yè)在股票市場發(fā)行新股或向原股東配售新股及換股方式實現(xiàn)并購兩種形式。這種方式減少了并購企業(yè)在短時間內(nèi)支付大量現(xiàn)金的壓力，也不會擠占公司正常的營運資金，被并購企業(yè)還能占據(jù)企業(yè)部分股權(quán)，對目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)都有好處，基于此，選擇股權(quán)支付的企業(yè)越來越多，隨著我國資本市場不斷完善，企業(yè)發(fā)行股票的數(shù)量和能力逐漸增加。通過股權(quán)支付的方式不但能滿足企業(yè)并購的融資要求，而且不需要龐大現(xiàn)金。同時通過股權(quán)支付，使得并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)相互持股，成為利益的共同體，對并購企業(yè)的發(fā)展有很大幫助。同樣股權(quán)支付方式也存在很多弊端，比如：如果并購企業(yè)選擇的換股比例不合理，就會造成企業(yè)股本擴展，稀釋每股股票收益和股東的權(quán)益。

（三）并購后整合風(fēng)險及其成因

1、并購后的整合風(fēng)險

企業(yè)并購以后很大程度上擴展了經(jīng)營規(guī)模，但是并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間存在很大差異，比如：企業(yè)文化差異、經(jīng)營管理差異等等，勢必會在后期整合過程中出現(xiàn)各種摩擦，如果不能及時解決這些問題，不但會導(dǎo)致企業(yè)失去原有并購帶來的利益，甚至?xí)υ械钠髽I(yè)造成一定的財務(wù)影響。

2、并購后整合風(fēng)險的成因

（1）財務(wù)組織機構(gòu)整合不力

財務(wù)組織機構(gòu)整合是企業(yè)并購整合的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)并購后的價值和作用能否順利實現(xiàn)。財務(wù)組織機構(gòu)整合不力主要體現(xiàn)在兩個方面，第一，當(dāng)企業(yè)并購前期完成以后，并購企業(yè)需要結(jié)合實際情況對相應(yīng)的部門崗位進行調(diào)整，如果并購企業(yè)目標(biāo)定位不明確，會導(dǎo)致并購企業(yè)和被并購企業(yè)的職能發(fā)生沖突，使得雙方企業(yè)不能順利融合，不利于企業(yè)的發(fā)展和運行。第二，財務(wù)組織責(zé)任和權(quán)利分工是否明確，是保證財務(wù)部門履行責(zé)任的主要指標(biāo)，有些企業(yè)并購后新的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，不能與集權(quán)、分權(quán)的程度相互適應(yīng)，造成崗位重疊和效率低下。不但增加了企業(yè)并購的成本，降低了企業(yè)資源的利用效率，而且可能出現(xiàn)別有用心的人利用組織管理的漏洞損害企業(yè)利益，進一步增加企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險。

（2）財務(wù)制度建設(shè)不完善

企業(yè)并購的目的有很多，主要的目的是為了增長企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟利益。企業(yè)要想實現(xiàn)這一目的，就必須加強財務(wù)管理的控制。但是在實際運行過程中，財務(wù)制度的管理整合涉及到的內(nèi)容比較多，包括：核算、審核、成本管理、稅務(wù)管理、股利分配等等都需要財務(wù)部門進行管理。如果不能科學(xué)、合理、規(guī)范、統(tǒng)一財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各項經(jīng)營活動就不能順利開展，也就難以達(dá)到預(yù)期的效果。

（3）雙方企業(yè)文化存在差異

導(dǎo)致企業(yè)文化存在差異的主要原因有兩點，第一，并購后企業(yè)對文化的整合不夠重視；第二，雙方文化存在固有差異，并不是一朝一夕可以整合完成的。兩個或者兩個以上的企業(yè)并購以后，企業(yè)機制和管理模式存在很多差異，通過文化或者物質(zhì)形式體現(xiàn)出來，任何企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，都必須建立科學(xué)合理的企業(yè)文化，才能保證并購后企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、企I并購財務(wù)風(fēng)險的防范

（一）并購前企業(yè)價值評估風(fēng)險的控制

1、充分掌握目標(biāo)企業(yè)的基本信息

為了確定科學(xué)合理的并購交易價格，規(guī)避因錯誤評估而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)面臨風(fēng)險，收購企業(yè)要派遣專業(yè)人士到被并購企業(yè)中充分全面掌握其基本信息，比如：企業(yè)成立時間、組織結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)、負(fù)債情況等，從而為評估提供真實的數(shù)據(jù)依據(jù)?？梢詮囊韵聨讉€方面進行入手：第一，對被并購企業(yè)提供的財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)進行詳細(xì)分析，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)等，因為通過財務(wù)報表能得知目前企業(yè)的經(jīng)營狀況和資本結(jié)構(gòu)是否合理，從而杜絕財務(wù)造假的現(xiàn)象發(fā)生；第二，為了避免被并購企業(yè)存在隱藏真實財務(wù)的狀況，使企業(yè)陷入財務(wù)陷阱，并購企業(yè)要利用其他方式對其進行調(diào)查和分析，比如：聘請專業(yè)的中介機構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進行調(diào)查分析，包括：收集材料、信息以及相應(yīng)信息的真實性；第三，并購企業(yè)也要委托律師對目標(biāo)企業(yè)進行法律調(diào)查，通過律師對目標(biāo)企業(yè)的歷史沿革、經(jīng)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)權(quán)等提出評估意見。評估的內(nèi)容不能僅僅限制在目標(biāo)企業(yè)的賬冊資料中，需要從方方面面進行評估，并提交相應(yīng)的律師報告。

2、科學(xué)選擇企業(yè)價值的評估方法

就理論而言，評估企業(yè)價值的方式方法有很多種，比如：資產(chǎn)價值評估、現(xiàn)金流量評估、清算法評估等等，不同的評價方式有不同的適用條件和范圍，企業(yè)在并購過程中可以選擇單一的評估方式，也可以結(jié)合多種評估方式進行評估，以便降低在價值評估過程中出現(xiàn)的偏差，進一步降低財務(wù)風(fēng)險。在實際并購過程中，每一種評估方式并沒有嚴(yán)格的好壞之分，并購企業(yè)要根據(jù)具體企業(yè)財務(wù)信息以及經(jīng)營狀況，同時結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，選擇科學(xué)合理的價值評估方式。我國企業(yè)并購起步比較晚，目前還處于發(fā)展的初級階段，證券市場的制度和管理機制還不夠成熟，所以在選擇企業(yè)價值評估方法時多選擇資產(chǎn)價值評估法和現(xiàn)金流量法進行。

（二）并購中融資與支付風(fēng)險的控制

1、靈活選擇并購融資方式

融資是企業(yè)并購順利完成的主要關(guān)鍵因素之一，選擇科學(xué)、合理、靈活的融資方式能很大程度上減少企業(yè)面臨的財務(wù)負(fù)擔(dān)，從而降低企業(yè)并購成本。企業(yè)要根據(jù)實際情況，選擇合理的融資方式，避免選擇不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式增加企業(yè)債務(wù)壓力。同時根據(jù)目標(biāo)企業(yè)基本的財務(wù)信息、股價的變化，對每個流程環(huán)節(jié)需要的資金進行預(yù)算，在知己知彼的基礎(chǔ)上，結(jié)合融資規(guī)模選擇科學(xué)合理的融資方式，為后期整合奠定堅實基礎(chǔ)。

2、確定合理的融資結(jié)構(gòu)

融資結(jié)構(gòu)是影響融資風(fēng)險的的另一個重要因素，并購企業(yè)在明確融資方式基礎(chǔ)上，根據(jù)并購的資金總額、財務(wù)風(fēng)險和成本管理選擇合適的融資結(jié)構(gòu)，并確定相對于自身而言最佳的資本結(jié)構(gòu)。從而使得財務(wù)利益和風(fēng)險保持合理、均衡的狀態(tài)。

3、確定最大現(xiàn)金支付承受額

企業(yè)并購需要較大的交易數(shù)額，如果在并購前期沒有明確企業(yè)能夠承受的最大現(xiàn)金支付額，就會增加企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，進而出現(xiàn)債務(wù)利息大于收益的狀況，從而影響企業(yè)的發(fā)展和運行?；诖耍绻①徠髽I(yè)選擇了大部分現(xiàn)金支付或者全部是現(xiàn)金支付，就需要考慮并購企業(yè)現(xiàn)金支付的最大承受額。

4、確定合適的換股比率

換股比率的選擇有不同的方法，如用每股稅后利潤確定換股比例，用將來預(yù)期的收益確定換股比例，用市場價格確定換股比例等，凈資產(chǎn)比率法，此種方法主要用在雙方公司在并購前一年每股凈資產(chǎn)比率為換股比率，主要缺點是沒有考慮資產(chǎn)的收益性，雙方企業(yè)缺乏信息缺乏可比性。凈資產(chǎn)加成法，對凈資產(chǎn)的實際內(nèi)容進行調(diào)整，把調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)比值當(dāng)作換股比率。市價比法，每股市價法是以并購各方每股市價為基礎(chǔ)確定換股比率的方法，此方法應(yīng)用的前提是合并雙方的在健全、有效、充分競爭的市場上進行交易。

（三）并購后整合風(fēng)險的控制

1、組織機構(gòu)的整合

組織機構(gòu)的整合有兩種方式，一種是根據(jù)企業(yè)的實際情況合理安排財務(wù)組織機構(gòu)，根據(jù)財務(wù)管理的具體要求，把經(jīng)營過程和會計核算業(yè)務(wù)量納入財務(wù)組織當(dāng)中，設(shè)置科學(xué)合理的財務(wù)組織機構(gòu)；另一種是合理調(diào)整人力資源安排，無論并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都擁有各自獨立的人員設(shè)置，并購以后在人員管理上經(jīng)常出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，因此要整合人力成本，營造高效氛圍。

2、建立完善的財務(wù)制度

為了加強并購之后的整合，對企業(yè)的財務(wù)制度進行有效實施，應(yīng)該不斷完善企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置。從宏觀的角度進行分析，因為企業(yè)的性質(zhì)和所處的行業(yè)存在本質(zhì)上的區(qū)別，所以經(jīng)營狀況和發(fā)展規(guī)劃也會存在一定的差異，因此完善財務(wù)制度就顯得的尤為重要。

3、融合并購雙方的企業(yè)文化

馬克思.哈貝曾在其著作《合并整合》中明確提出，“公司文化主要定義了員工的做事方式、工作信念以及認(rèn)可行為，而組織團隊中的成員一般無法解釋公司文化內(nèi)涵。盡管如此，在接收到共同行楣娣逗凸蠶硇拍詈螅組織內(nèi)部成員會自動和不遵守規(guī)則的人區(qū)別開。”在這一思想領(lǐng)導(dǎo)下，在進行企業(yè)并購的過程中，企業(yè)要對其經(jīng)營理念、企業(yè)文化以及管理進行整合。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購社會經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢之一。本文結(jié)合理論和實踐，首先分析企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述；其次，分析了企業(yè)并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險；最后，提出了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范，希望對企業(yè)并購業(yè)務(wù)的發(fā)展有一定幫助?？偠灾?，企業(yè)并購過程中涉及的環(huán)節(jié)眾多，每個環(huán)節(jié)都一定的風(fēng)險。為保證企業(yè)并購產(chǎn)生的效益實現(xiàn)最大化，就需要采取如強化并購前企業(yè)價值評估、結(jié)合企業(yè)實際選擇多樣化的融資與支付方式以及整合并購雙方的制度、企業(yè)文化等，從而促進并購活動的有序開展，盡可能規(guī)避其中存在的財務(wù)風(fēng)險問題。

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篇3

一、企業(yè)并購支付方式分析

通常情況下，由于不同的企業(yè)并購支付方式中存在著不同的財務(wù)問題，因此，結(jié)合企業(yè)并購支付方式進行有關(guān)財務(wù)問題的總結(jié)分析，以找出有效的解決對策，是保證企業(yè)并購順利完成，實現(xiàn)企業(yè)并購預(yù)期收益回報的有效措施。結(jié)合企業(yè)并購實際情況，企業(yè)并購中容易實現(xiàn)財務(wù)策略確定的企業(yè)并購支付方式主要有現(xiàn)金支付和換股支付兩種形式，而債務(wù)支付形式作為一種企業(yè)并購支付方式，最終仍是以現(xiàn)金支付或股權(quán)交換支付形式實現(xiàn)，因此，債務(wù)支付并非一種獨立的企業(yè)并購財務(wù)策略。針對這種情況，在進行企業(yè)并購支付方式以及財務(wù)問題的研究分析中，重點是進行現(xiàn)金支付和股權(quán)交換支付財務(wù)問題與解決策略的分析研究。

二、企業(yè)并購的現(xiàn)金支付方式與財務(wù)問題分析

通常情況下，在以現(xiàn)金作為支付方式的企業(yè)并購行為中，主要存在著估價和融資兩個方面的問題。首先，估價就是對于企業(yè)并購價值的確定，以為企業(yè)并購過程中雙方議價定價提供基點依據(jù)；通常情況下，企業(yè)并購中進行目標(biāo)企業(yè)價值評估是以企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)作為評估內(nèi)容，它需要在對于企業(yè)評估資產(chǎn)范圍確定基礎(chǔ)上，結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的具體特征進行不同估價方法的確定。比較常見的企業(yè)價值評估方法主要有現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法與非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法。其次，是融資，是指為實現(xiàn)企業(yè)并購支付進行現(xiàn)金籌集的行為。需要注意的是，在應(yīng)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法與非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)價值評估中，現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是實現(xiàn)企業(yè)價值估算的基本方法，在企業(yè)投資項目以及證券估價評估上應(yīng)用比較多，但是這種方法在進行企業(yè)價值評估中，帶有一定的主觀性，需要估算企業(yè)未來各期相應(yīng)的現(xiàn)金流量和折現(xiàn)率等系列假設(shè)實現(xiàn)企業(yè)價值評估；其次，非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法包括市場價值法以及資產(chǎn)評估法、市場溢價法三種方式，其中市場價值法是其他兩種方法評估實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)并購的換股支付方式與財務(wù)問題分析

結(jié)合企業(yè)并購實際情況，由于我國證券市場的體制結(jié)構(gòu)不夠完善，再加上企業(yè)股票發(fā)行規(guī)模以及方式受到政府的嚴(yán)格控制，因此，企業(yè)并購中對于換股支付方式的應(yīng)用相對較少，對于企業(yè)并購中換股支付的財務(wù)問題分析研究也比較少。需要注意的是，換股支付方式下的企業(yè)并購財務(wù)問題主要以換股比率的確定為主要問題，同時也是企業(yè)換股并購支付財務(wù)問題的關(guān)鍵性因素。通常情況下，以換股支付方式實現(xiàn)企業(yè)并購過程中，主并購企業(yè)進行目標(biāo)企業(yè)定價的關(guān)鍵就是對于目標(biāo)企業(yè)換股比例的確定，而換股比例是指為換取一股目標(biāo)公司股份所需要付出的兼并公司的股份數(shù)量。結(jié)合企業(yè)換股并購實施的具體情況，對于企業(yè)并購中換股比例起決定性的方法主要有雙方公司目前收益、預(yù)期收益以及股票市場價格等。針對這種情況，在以換股支付方式進行的企業(yè)合并中，對于換股比例的確定，既可以通過企業(yè)每股稅后利潤實現(xiàn)換股比例的確定，同時還可以通過企業(yè)將來的預(yù)期收益實現(xiàn)換股比例的確定，最后還可以通過市場價格實現(xiàn)企業(yè)合并中換股比例的確定。其中，通過企業(yè)將來預(yù)期收益實現(xiàn)換股比例確定中，由于通過企業(yè)每股稅后利潤實現(xiàn)換股比例確定的方式，需要確保企業(yè)合并中不存在協(xié)同效應(yīng)，并且參與合并的兩公司具有相同的盈利增長速度及大體相似的利潤實現(xiàn)風(fēng)險，以上情況很難同時滿足，因此采用預(yù)期收益實現(xiàn)企業(yè)合并換股比例確定更為合理。

四、結(jié)束語

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

在市場條件下，企業(yè)并購是企業(yè)之間日益活躍的一項產(chǎn)權(quán)交易活動。但作為一種高風(fēng)險的經(jīng)營活動，企業(yè)并購在給企業(yè)帶來規(guī)模效益的同時，也可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，機遇與風(fēng)險并存，這就是企業(yè)并購的特點所在。而其中的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)是否能夠并購成功的重要影響因素。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的定義

企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但同時也存在著巨大的風(fēng)險?？梢詫⑵髽I(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險概括為：由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的財務(wù)狀況惡化或者財務(wù)成果損失的不確定性，使并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的形成原因

（一）國內(nèi)并購市場機制不規(guī)范

改革開放以來，中國的資本市場雖然有了一定的發(fā)展，但尚不完善，并購活動難以縱深方面發(fā)展。國家的行政干預(yù)又很多，使眾多企業(yè)并購活動未能取得應(yīng)有的效果。

（二）收購企業(yè)管理者目標(biāo)不明確。

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)管理者對風(fēng)險的客觀性認(rèn)識還不夠，缺乏風(fēng)險防范意識以及應(yīng)對風(fēng)險的能力不足，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機。由于某些企業(yè)管理者對企業(yè)自身的情況考慮不周全，一味的追求規(guī)模效應(yīng)，盲目并購，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者并購財務(wù)風(fēng)險意識淡薄

領(lǐng)導(dǎo)者并購財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對并購方企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源有透徹的掌握。在現(xiàn)實并購活動中，決策者對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認(rèn)識不足，缺乏風(fēng)險意識，對財務(wù)風(fēng)險缺乏防范意識和防范措施，導(dǎo)致陷入財務(wù)危機。

（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控措施不力

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險無處無在，可能出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。企業(yè)并購并非簡單的一件事情，要考慮的因素很多，同時要全面的權(quán)衡利弊，稍有不慎則會造成較大的損失。另一方面，對于一些企業(yè)來說，它的并購經(jīng)驗還比較欠缺，自己很難從根本上防范風(fēng)險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的管理對策

企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險是多種不確定因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化需要管理者對風(fēng)險實行動態(tài)管理，因此，只有在正確識別企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的前提下，企業(yè)才能有效防范與科學(xué)管理企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險。

（一）做好并購前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)在在并購前做好充分的準(zhǔn)備工作，有助于風(fēng)險的防范，企業(yè)并購方要在并購前綜合考慮，了解到并購的真正意義，能給企業(yè)帶來怎樣的收益，一定要謹(jǐn)慎做出決策。因此，企業(yè)在并購準(zhǔn)備階段要制定多個企業(yè)發(fā)展、壯大的方案，是否會有更適合的方式能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，切勿盲目選擇并購這種方式來使企業(yè)規(guī)模的擴大。

（二）企業(yè)要積極拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)的合理化

企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。在企業(yè)進行風(fēng)險管理和并購的過程中，結(jié)合我國的具體國情和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對各種財務(wù)風(fēng)險進行準(zhǔn)確地識別和度量，然后根據(jù)不同的風(fēng)險類別及影響幅度來選擇適當(dāng)?shù)墓芾聿呗裕⒁罁?jù)條件的變化做出及時的調(diào)整，必要時候也可以和有往來的企業(yè)建立并購聯(lián)盟，最終將風(fēng)險控制在損失的最低限度。當(dāng)然企業(yè)實行并購時也要盡量避免因片面追求風(fēng)險最小化而帶來高額成本的負(fù)面影響，使企業(yè)的并購活動實現(xiàn)“1+1>2”的效益，促進企業(yè)自身更好更快地發(fā)展。

（三）并購財務(wù)風(fēng)險管理方法與手段

1.充分發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，科學(xué)制定管理措施

在我國現(xiàn)階段的并購，政府不僅是法規(guī)和政策的制定者，還是具體并購的操作者。發(fā)揮政府職能，確保并購行為的法律化和規(guī)范化。政府在企業(yè)并購中的作用應(yīng)該是通過制定相關(guān)政策，導(dǎo)向并購市場，監(jiān)管并購活動，嚴(yán)厲打擊并購中的違法亂紀(jì)行為，協(xié)調(diào)和保證相關(guān)者的利益，推進我國并購的公開化和市場化。

2.強化內(nèi)部財務(wù)管理，提升并購防控能力

首先，科學(xué)選擇中介機構(gòu)。在資本市場上企業(yè)被視為商品，企業(yè)之間的并購是資本市場的一種資本交易活動。資本市場交易因其特殊型和復(fù)雜性，需要專門的中介機構(gòu)，在交易雙方之間發(fā)揮中間人的作用。其次，合理確定目標(biāo)企業(yè)價值。在企業(yè)并購過程中要面臨許多的問題，而其中一點較復(fù)雜的問題是如何合理估計被并購企業(yè)的價值。并購方應(yīng)當(dāng)以綜合的并購定價模型所得出的并購價格為基礎(chǔ)，通過與被并購方協(xié)商來合理地確定并購價格。最后，重視預(yù)防不對稱信息。信息不對稱是導(dǎo)致并購估價風(fēng)險的首要原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量改善并購中信息不對稱的現(xiàn)狀，堅決杜絕惡意并購。

3.科學(xué)決策，降低并購財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在并購前要對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部整體的條件進行認(rèn)真的研究與分析。目標(biāo)企業(yè)的并入能否給并購企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)及資源的共享，是需要認(rèn)真考慮的問題，需進行科學(xué)決策。而信息的透明度與真實性是并購中并購企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，由此減少信息的不對稱性是降低并購財務(wù)風(fēng)險主要措施之一。進行認(rèn)真查分析，才能挖掘公開信息之外對企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

4.建立財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)管理失誤和財務(wù)過程波動以及由此引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機作為研究對象，并對其進行監(jiān)測，管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)識別、評價、預(yù)測、預(yù)控，不斷矯正不良財務(wù)發(fā)展趨勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]張應(yīng)杰.企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析及控制[J].財會月刊（綜合），2005（06）：24-25.

篇5

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)并購 財務(wù)整合

一、 財務(wù)整合的內(nèi)涵及必要性

財務(wù)整合，是并購方為達(dá)到特定目的對被并購方實施有效控制所利用的特定手段。是并購方實現(xiàn)重組并發(fā)揮各項“協(xié)同效應(yīng)”的重要保障。由于財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心，而財務(wù)整合是并購后企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，財務(wù)整合不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否落實，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及企業(yè)并購目的的實現(xiàn)。

在我國，不少國有企業(yè)因?qū)Σ①徍筘攧?wù)整合的工作的不重視，造成并購后整合戰(zhàn)略落地較難，財務(wù)信息溝通不暢，資產(chǎn)整合效果不佳，甚至造成資源重復(fù)浪費。因此，在大力推進國有企業(yè)并購重組的過程中，研究企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題及解決策略是十分必要的。

二、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中突出存在的幾個問題

（一）對并購后企業(yè)財務(wù)整合的重視程度不夠

通過對并購案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)有不少國有并購企業(yè)，在并購前期制定了較為完善并購措施及方案，在并購項目過程中對被并購企業(yè)進行了較為詳細(xì)的調(diào)查，為控制了前期并購風(fēng)險，有的國有企業(yè)還委托專業(yè)機構(gòu)出具了并購項目可行性研究報告、評估報告、法律盡職報告等專項報告，但卻沒有制定并購后詳細(xì)的工作推進方案；有的企業(yè)雖然制定了方案，但執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歸納起來講多數(shù)企業(yè)在前期并購結(jié)束后，認(rèn)為并購工作已經(jīng)完成，從而未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，由此產(chǎn)生并購后被并購企業(yè)財務(wù)問題發(fā)現(xiàn)不及時，資產(chǎn)整合效果不明顯等，原本前期已成功并購方案，由于并購后整合的失敗而引起整體并購達(dá)不到預(yù)期目的，甚至引起整體并購的失敗。

（二）并購后財務(wù)管理體系運行效果不佳

財務(wù)管理體系涵蓋財務(wù)管理的各個方面，具體包括：財務(wù)人員管理，會計機構(gòu)設(shè)置，財務(wù)制度確定等。其目的是為了提高會計信息質(zhì)量、保護企業(yè)資產(chǎn)安全，提高企業(yè)運行效率，促成企業(yè)價值的最大化。財務(wù)制度體系整合是并購方對被并購企業(yè)進行財務(wù)整合的關(guān)鍵，在我國，國有企業(yè)在并購后，存在著對并購企業(yè)的“重業(yè)務(wù)，重市場，輕管理”的現(xiàn)象，由于與被并購企業(yè)存在著信息不對稱，所以造成并購方對被并購企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的實際情況了解不充分，對并購后財務(wù)體系建立與執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃。

（三）企業(yè)并購后對資本結(jié)構(gòu)缺乏合理安排，存量資產(chǎn)運行效率低

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率。并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債均發(fā)生了較大的變化，但由于缺乏科學(xué)完善的存量資產(chǎn)處置方案，造成并購后無效無用資產(chǎn)閑置，加上對資金缺乏良好的配置計劃，造成在大量的有息負(fù)債作用影響下，財務(wù)杠桿系數(shù)增大，資產(chǎn)收益變動異常，并購后企業(yè)因?qū)Υ媪抠Y產(chǎn)整合的忽視而造成企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險增加，甚至引發(fā)危機。

三、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)關(guān)注的重點及措施

（一）以并購目的為導(dǎo)向，充分認(rèn)識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

增值是企業(yè)并購的根本目的，確切的講是為了實現(xiàn)“1+1>2”。要想達(dá)到這一目的，并購企業(yè)必須將被并購方納入自身的控制之下，通過科學(xué)的整合改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮企業(yè)并購的各項協(xié)同效應(yīng)（經(jīng)營、財務(wù)、市場份額等），發(fā)揮并購雙方核心競爭力，真正做到雙贏。企業(yè)并購意圖能否落實，并購目的能否實現(xiàn)，最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，而財務(wù)整合往往是各項整合的關(guān)鍵。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合工作。筆者認(rèn)為并購方應(yīng)組建專門的財務(wù)整合小組來完成整合工作，并明確工作小組的責(zé)任與權(quán)力，并購方應(yīng)當(dāng)以并購戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌制定財務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩個企業(yè)不同財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，達(dá)到資源優(yōu)化配置的目的。

（二）依據(jù)并購企業(yè)實際情況，建立或完善整合后財務(wù)管理體系

1、整合財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)管理目標(biāo)是指引企業(yè)各項財務(wù)工作的方向標(biāo)，整合財務(wù)管理目標(biāo)，是并購后企業(yè)財務(wù)整合的首要任務(wù)。企業(yè)特別是民營企業(yè)被國企并購后，由于企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)文化的差異不同，二者的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)可能大相徑庭，所以必須整合雙方的財務(wù)管理目標(biāo)。并購方應(yīng)站在一定的高度，結(jié)合并購企業(yè)已有的財務(wù)管理目標(biāo)以及具體情況，重新確定一個統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，這樣可以有效的避免并購后雙方目標(biāo)不一致造成矛盾沖突，財務(wù)整合小組應(yīng)協(xié)調(diào)并購雙方統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)。

2、整合企業(yè)財務(wù)制度體系

財務(wù)制度體系整合是并購方對并購后企業(yè)進行有效控制的手段，財務(wù)制度體系的整合將為并購后企業(yè)財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度體系整合具體包括：一是統(tǒng)一制定符合并購方的會計核算要求的會計制度，如確定統(tǒng)一會計核算期間、會計政策、會計估計等，并以此為基礎(chǔ)進行會計核算。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點，收集關(guān)鍵控制點財務(wù)信息，分析控制點指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風(fēng)險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)體系，保證并購企業(yè)的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到并購方，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，為管理層經(jīng)營決策提供及時可靠數(shù)據(jù)。

3、整合財務(wù)組織機構(gòu)和崗位職能

為達(dá)到財務(wù)管理的要求，落實崗位職責(zé)，并購方應(yīng)當(dāng)及時整合財務(wù)組織機構(gòu)并進行相應(yīng)的崗位分工。整合要以權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)，以提高財務(wù)管理的效率為標(biāo)準(zhǔn)。此外，在財務(wù)組織機構(gòu)和崗位整合的過程中，還要注意集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。整合后的組織機構(gòu)應(yīng)保證被并購企業(yè)內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，加強財務(wù)人員的風(fēng)險意識，為并購后企業(yè)培養(yǎng)一批符合企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)秀財會人員。

4、整合業(yè)績評估考核體系

業(yè)績評估考核體系的整合是提高被并購方經(jīng)營績效的基礎(chǔ)，在績效控制方面，既要制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，又要建立嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。完善績效評價體系選擇考核指標(biāo)一般要做到，第一，結(jié)合并購企業(yè)實際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)管理體系。財務(wù)指標(biāo)主要包括確定獲利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、運營能力指標(biāo)，要注重中長期財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定，依據(jù)年度完成情況適時調(diào)整指標(biāo)和指標(biāo)考核權(quán)重。第二，國有企業(yè)作為并購方對被并購方管理層考核時，在企業(yè)績效制度框架內(nèi)可允許被并購方根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和各項指標(biāo)的完成情況，提取獎勵基金，用于團隊或個人的獎勵。此外，要對虧損企業(yè)或子公司的具體情況提出明確的減虧、扭虧指標(biāo)，并對責(zé)任人嚴(yán)格考核。

5、完善預(yù)算管理控制制度

預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是集團公司經(jīng)營管理的主要手段，通過加強全面預(yù)算管理，并購方可以使被并購方的經(jīng)營目標(biāo)與其利益保持一致。同時通過預(yù)算控制手段并購方可以對各被并購方的成本費用進行間接管理，并且可以延伸到被并購方的經(jīng)營環(huán)節(jié)。預(yù)算指標(biāo)管理完成情況也可作為并購方對被并購方業(yè)績評估的主要依據(jù)。

6、完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)部控制機構(gòu)

企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，均需及時了解被并購方現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度及手段，對被并購方現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行梳理，要加強對內(nèi)控方法、內(nèi)控監(jiān)督等內(nèi)容的完善，使內(nèi)部控制更加符合企業(yè)的實際情況。對于被并購方內(nèi)控機構(gòu)設(shè)置不到位、內(nèi)控實施手段流于形式，要責(zé)令盡快整改完善。要確保內(nèi)控機構(gòu)的獨立性與權(quán)威性，為達(dá)到良好的制衡作用，內(nèi)控的實施不應(yīng)受到外部因素的干擾。另外還應(yīng)重視企業(yè)的風(fēng)險識別工作，切實的做好企業(yè)內(nèi)部審計，建立多層級風(fēng)險防線，保證企業(yè)健康發(fā)展。

（三）提高資產(chǎn)運行效率，實施存量資產(chǎn)整合

存量資產(chǎn)整合是并購后企業(yè)提高資產(chǎn)運行效率，發(fā)揮整合協(xié)同效應(yīng)的主要手段，同時存量資產(chǎn)整合也是并購后財務(wù)整合的重要內(nèi)容之一。在并購規(guī)模較大的情況下，企業(yè)還應(yīng)成立專門資產(chǎn)整合小組，對并購后存量資產(chǎn)的整合工作進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別資產(chǎn)

首先應(yīng)將資產(chǎn)進行統(tǒng)一盤點與分類，摸清存量資產(chǎn)所處的狀態(tài)，其次從資產(chǎn)剩余使用壽命、替代性、維護成本、重置成本等方面對資產(chǎn)進行劃分，將資產(chǎn)區(qū)分為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。將占用資源大，貢獻(xiàn)低的資產(chǎn)作為整合重點，鑒別資產(chǎn)應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，鑒別工作應(yīng)由熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)流程與企業(yè)資產(chǎn)狀況的人員擔(dān)任。

2、統(tǒng)籌利用存量資產(chǎn)

并購后，依據(jù)資產(chǎn)使用價值最大化的原則，并購方可以統(tǒng)籌劃分雙方企業(yè)的資產(chǎn)，充分利用雙方資源，合理消耗存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)流動性，這樣不僅可以節(jié)約整合成本，而且還能發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。

3、合理處置資產(chǎn)

企業(yè)應(yīng)成立資產(chǎn)處置小組，該在充分考慮風(fēng)險與收益的情況下，確定并購后企業(yè)存量資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和存量資產(chǎn)范圍或區(qū)間，根據(jù)鑒別資產(chǎn)的狀況和結(jié)果，對于缺乏的資產(chǎn)應(yīng)該補齊，對于價值大、使用率低、維護成本高的無效資產(chǎn)可以選擇出售、租賃等多種方式進行處理。剝離不利于增強企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，調(diào)整各資產(chǎn)的分布情況，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程， 涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以，實際進行財務(wù)整合時，并購方必須予以高度重視，并建立相應(yīng)的機構(gòu)對財務(wù)整合工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確財務(wù)整合的目標(biāo)，依據(jù)實際情況適時進行調(diào)整，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)，保證并購后企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]姬定中.對國有集團公司并購后財務(wù)整合制度安排的設(shè)想[J].集團研究，2006.7

篇6

摘要：現(xiàn)代企業(yè)并購方式主要為現(xiàn)金收購和換股并購。對于并購企業(yè)來說，現(xiàn)金收購需要大規(guī)模融資，在資金來源以負(fù)債為主的融資模式下，會面臨著一個必然的邏輯，即隨著企業(yè)不斷地收購擴張，其資產(chǎn)負(fù)債率會不斷攀升，債務(wù)相關(guān)指標(biāo)會不斷惡化，并購企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險會不斷增加；而不斷惡化的財務(wù)狀況反過來又會惡化企業(yè)進一步擴張的能力，從而使企業(yè)并購不具有持續(xù)性。換股并購指并購方以新發(fā)行的股票替換被并購方的股票。由于換股并購只涉及到并購雙方股票的發(fā)行，不需要進行債務(wù)融資，不會受到融資規(guī)模的限制；同時又由于這種并購方式在一定程度上能夠兼顧并購雙方股東的利益，因此從財務(wù)角度而言，換股并購能使企業(yè)并購具有持續(xù)性。

關(guān)鍵詞 ：換股并購；資產(chǎn)負(fù)債率；持續(xù)性

緒論

現(xiàn)金收購需要大規(guī)模融資，資金來源以負(fù)債為主的融資模式使企業(yè)并購不具有持續(xù)性。換股并購只涉及到并購雙方股票的發(fā)行，從財務(wù)角度不需要大規(guī)模融資，可以不受并購規(guī)模的限制，因而能使企業(yè)并購具有持續(xù)性。

美國諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治.施蒂格勒曾經(jīng)指出，“發(fā)達(dá)國家的大型企業(yè)無一不是通過兼并聯(lián)合發(fā)展起來的”。隨著世界經(jīng)濟一體化的不斷深入，我國企業(yè)面臨著需要做大做強甚至“走出去”的巨大挑戰(zhàn)，而在迎接這一巨大挑戰(zhàn)的過程中，首當(dāng)其沖所要面臨的一個重要問題就是如何快速提升企業(yè)的核心競爭力。要快速提升企業(yè)的核心競爭力創(chuàng)造更多價值增值，一個快捷而有效的途徑就是通過產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和規(guī)模經(jīng)濟，提高企業(yè)的盈利能力。企業(yè)并購已成為企業(yè)快速發(fā)展的最有效捷徑之一。

對于國內(nèi)上市公司而言，長期以來由于融資渠道不通暢導(dǎo)致的資金來源問題已成為制約大規(guī)模收購擴張的主要瓶頸之一。由于國內(nèi)企業(yè)并購的資金來源主要以負(fù)債為主，隨著企業(yè)不斷地收購擴張，規(guī)模不斷擴大，一個不得不面臨的嚴(yán)重問題就是并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率會不斷攀升；隨著資產(chǎn)負(fù)債率不斷攀升，財務(wù)杠桿持續(xù)上升且居高不下，財務(wù)風(fēng)險不斷增加，不斷增加的財務(wù)風(fēng)險不斷弱化并最終惡化并購企業(yè)的財務(wù)狀況，從而使并購企業(yè)喪失進一步擴張的能力。因此從財務(wù)的角度如何能夠使并購具有持續(xù)性成為國內(nèi)企業(yè)并購不得不考慮的問題。

西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購從誕生之日起已經(jīng)歷了一個多世紀(jì)的歷程，在這個過程中，企業(yè)并購掀起了幾次并購浪潮，每次浪潮都有不同的特點，每次都促進了壟斷資本的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大。而20世紀(jì)90 年代以來的企業(yè)并購特點尤為突出，主要表現(xiàn)為以產(chǎn)業(yè)內(nèi)強強聯(lián)合的橫向并購為主，并由國內(nèi)收購走向了跨國兼并；這個階段的企業(yè)并購，最明顯的特點之一就是規(guī)模大，數(shù)量多，金額巨。我們以2003 年全球十大并購案為例便可得知。

在企業(yè)并購過程中，并購支付方式的選擇對并購企業(yè)有著非常重要的意義，一方面決定著并購方能否成功收購被并購方，另一方面對并購方并購以后企業(yè)的長足發(fā)展有著舉足輕重的作用。根據(jù)企業(yè)并購支付方式相關(guān)理論的研究，現(xiàn)金支付和股票支付是企業(yè)并購的兩種基本方式，由于現(xiàn)金支付具有金額明確、交易便利等特點，因而現(xiàn)金支付是最為常見的一種；但隨著并購交易金額的不斷擴大，完全使用現(xiàn)金支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿易的需要，在國際金融環(huán)境日趨寬松，特別是金融貿(mào)易自由化發(fā)展的前提條件下，股票支付被得到了大量應(yīng)用；由于股票支付不受獲現(xiàn)能力的制約，在財務(wù)上可以合理避稅和產(chǎn)生股票預(yù)期增長效應(yīng)，換股并購得到空前流行。

為便于比較國內(nèi)外企業(yè)并購的差異狀況，我們以國內(nèi)的湘火炬和國外的通用電氣為例。

湘火炬在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上始終堅持著投資與并購相結(jié)合的創(chuàng)新性投資理念，以資本運作為紐帶，通過產(chǎn)業(yè)整合為其引進新技術(shù)和新產(chǎn)品，增強其核心競爭力，同時在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作以提高市場占有率，通過不斷追求產(chǎn)業(yè)升級使其成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。湘火炬發(fā)展模式可以概括為：科技先導(dǎo)，實業(yè)投資與資本運作相結(jié)合，發(fā)展生產(chǎn)與開拓國際市場相結(jié)合。我們來分析一下湘火炬擴張以來的財務(wù)狀況。

通過表2 我們可以發(fā)現(xiàn)，在1997 年至2003 年之間隨著湘火炬產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴張，總資產(chǎn)、營業(yè)收入、EBIT 三項財務(wù)業(yè)績指標(biāo)都出現(xiàn)了大幅度增長，這說明湘火炬產(chǎn)業(yè)整合取得了實質(zhì)性的成果，產(chǎn)業(yè)整合對湘火炬產(chǎn)業(yè)大規(guī)?？焖贁U張起到了舉足輕重的作用；同時對比總資產(chǎn)、營業(yè)收入、EBIT 這三項財務(wù)指標(biāo)，我們還會發(fā)現(xiàn)，營業(yè)收入和EBIT兩項財務(wù)指標(biāo)的增長率都高于總資產(chǎn)的增長率，這說明湘火炬產(chǎn)業(yè)整合后的經(jīng)營狀況呈良性循環(huán)（見圖1）。

再來了解一下湘火炬產(chǎn)業(yè)擴張的財務(wù)結(jié)果。根據(jù)表3我們可以看出，隨著湘火炬產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴張，資產(chǎn)負(fù)債率增長率、總負(fù)債增長率、財務(wù)杠桿增長率三項財務(wù)指標(biāo)都出現(xiàn)了大幅度增長，這說明湘火炬在產(chǎn)業(yè)擴張的同時帶來了債務(wù)負(fù)擔(dān)的大幅增加；同時對比資產(chǎn)負(fù)債率增長率、總負(fù)債增長率、財務(wù)杠桿增長率三項財務(wù)指標(biāo)，我們還會發(fā)現(xiàn)，總負(fù)債和財務(wù)杠桿兩項財務(wù)指標(biāo)的增長率都高于資產(chǎn)負(fù)債率的增長率，這說明湘火炬因債務(wù)大幅增長而帶來的財務(wù)杠桿效應(yīng)增長要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資產(chǎn)負(fù)債率的增長（見圖2）。

資產(chǎn)負(fù)債率的不斷上升意味著企業(yè)的債務(wù)在不斷地侵蝕企業(yè)的資產(chǎn)，財務(wù)杠桿增長率的速度超過資產(chǎn)負(fù)債率增長率的速度意味著企業(yè)財務(wù)風(fēng)險增加的速度超過了債務(wù)侵蝕資產(chǎn)的速度；同時債務(wù)的大幅增長必然會引起財務(wù)費用的大幅增加。因此從財務(wù)的角度我們可以斷定，湘火炬的產(chǎn)業(yè)擴張模式不具有持續(xù)性。

通用電氣自1896 年創(chuàng)立以來已經(jīng)由一家生產(chǎn)燈泡的小企業(yè)成長為一家久負(fù)盛名的國際大公司，其一百多年發(fā)展歷史所取得的偉大成就卻與其數(shù)以千計的并購密不可分，并購被認(rèn)為是其最成功的秘訣之一。通用電氣在擴張模式上也主要采用了收購擴張這一途徑，這一點與湘火炬的擴張途徑有異曲同工之處，但在具體支付方式上卻大相徑庭；通用電氣并購支付方式主要以現(xiàn)金支付和股票交換為主，而一些較大的并購則主要以股票交換為主，如2003 年全球十大并購案中通用電氣占據(jù)兩席，交易規(guī)模都非常巨大，并且都采用換股方式。換股并購對通用電氣的大規(guī)模并購擴張起到了舉足輕重的作用。下面我們就分析一下通用電氣大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴張以來的財務(wù)狀況。

通過表4 我們可以發(fā)現(xiàn)，在1997 年至2003 年之間隨著通用電氣產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴張，總資產(chǎn)、營業(yè)收入、EBIT三項財務(wù)業(yè)績指標(biāo)都出現(xiàn)了增長的情況，說明通用電氣產(chǎn)業(yè)整合也取得了實質(zhì)性的成果；但對比總資產(chǎn)、營業(yè)收入、EBIT這三項財務(wù)指標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)，營業(yè)收入和EBIT兩項財務(wù)指標(biāo)的增長率都不高于總資產(chǎn)的增長率。通用電氣在其支付方式下大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴張所帶來的增長業(yè)績并不如湘火炬理想。

根據(jù)表5我們可以看出，隨著通用電氣產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴張，資產(chǎn)負(fù)債率增長率、總負(fù)債增長率、財務(wù)杠桿增長率三項財務(wù)指標(biāo)都沒有出現(xiàn)大幅度增長的趨勢，資產(chǎn)負(fù)債率一直在平均值48%左右波動，并沒有帶來債務(wù)負(fù)擔(dān)的大幅增加，這說明通用電氣在大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴張時不是主要依靠現(xiàn)金支付來得以實現(xiàn)的，換股并購起到了巨大的作用；同時對比資產(chǎn)負(fù)債率增長率、總負(fù)債增長率、財務(wù)杠桿增長率三項財務(wù)指標(biāo)，我們還會發(fā)現(xiàn)，總負(fù)債和財務(wù)杠桿兩項財務(wù)指標(biāo)的增長率都不高于資產(chǎn)負(fù)債率的增長率，這說明通用電氣產(chǎn)業(yè)規(guī)模雖然在不斷地擴張，財務(wù)風(fēng)險卻沒有增加。

那么48%的資產(chǎn)負(fù)債率是否意味著通用電氣也要承擔(dān)較大財務(wù)風(fēng)險? 根據(jù)財務(wù)杠桿理論，只要企業(yè)的投資收益率大于負(fù)債利率，財務(wù)杠桿作用使得資本收益由于負(fù)債經(jīng)營而絕對值增加，從而使得權(quán)益資本收益率大于企業(yè)投資收益率，且產(chǎn)權(quán)比率越高，財務(wù)杠桿利益越大；因此，較高的資產(chǎn)負(fù)債率不一定意味著企業(yè)就需要承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險。結(jié)合通用電氣1997年至2003年期間的財務(wù)狀況以及每股凈利潤變化情況（見表6），我們可以得知，盡管其營業(yè)收入和EBIT的平均增長率不高于總資產(chǎn)的平均增長率，但營業(yè)收入和EBIT 卻呈現(xiàn)出與總資產(chǎn)同步增長的趨勢，資產(chǎn)負(fù)債率也相對比較穩(wěn)定，每股凈利潤逐年上升，因此我們可以斷定，通用電氣這種較高的資產(chǎn)負(fù)債率是充分利用了財務(wù)杠桿，其整體財務(wù)狀況表現(xiàn)出了良性的變化趨勢。

結(jié)論

現(xiàn)金支付和股票支付是企業(yè)并購的兩種基本方式。相對于現(xiàn)金支付，股票支付可能會因為股票的發(fā)行而降低企業(yè)的收益率，但由于股票支付不需要大規(guī)模融資，不會提高并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，因而不會提高并購企業(yè)的財務(wù)杠桿效應(yīng)，從而不會受到并購規(guī)模的限制。因此，從財務(wù)的角度換股可使企業(yè)并購具有持續(xù)性。

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篇7

財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，始于并購計劃決策階段，體現(xiàn)在并購的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險 國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險定義可歸納為它是在一定時期內(nèi)，企業(yè)為并購融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。本文將企業(yè)并購面臨的財務(wù)風(fēng)險具體歸納為：由于并購定價、融資、支付及后續(xù)整合等各項決策所引起的可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化或可能造成財務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)節(jié) 并購過程中前后各環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險具有較強的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險往往會影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)節(jié)包括并購前的計劃決策的財務(wù)風(fēng)險，體現(xiàn)為對目標(biāo)企業(yè)的定價風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險。并購中交易執(zhí)行的財務(wù)風(fēng)險，具體體現(xiàn)為融資風(fēng)險和支付風(fēng)險和并購后整合階段的財務(wù)風(fēng)險，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運營風(fēng)險、歸還融資債務(wù)風(fēng)險、償債風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險等。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險存在的問題

在企業(yè)并購的過程中，財務(wù)風(fēng)險始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購時存在著財務(wù)風(fēng)險管理問題。

（一）并購前難以量化目標(biāo)企業(yè)價值 并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標(biāo)企業(yè)的價值評估的三種方法是成本法、市場法和收益法。不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進行評估得到的并購價格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達(dá)到預(yù)計的要求。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時間價值和風(fēng)險價值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時間價值為基礎(chǔ)而對現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)計算得出的，故存在不確定性和風(fēng)險因素，很難具體量化。

（二）并購中有限的融資來源 目前我國企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購提供充足的資金支持。國際并購融資中廣泛使用的融資方式還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來新的并購融資方式如杠桿并購中的賣方融資、管理層并購等，我國還用得比較少。我國很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)都有嚴(yán)格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時間仍然很長。

（三）并購中資金支付方式不合理 并購中不同的支付方式均會帶來不同的財務(wù)風(fēng)險。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導(dǎo)致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當(dāng)時機，導(dǎo)致并購的失敗。它有可能會稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風(fēng)險?，F(xiàn)實中部分并購方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購的方式，均可以相對市場更低一點的價格實現(xiàn)增持?；旌现Ц兑虿荒芤淮瓮瓿烧麄€支付過程也存在著較大的風(fēng)險。

（四）并購后未能有效整合財務(wù)風(fēng)險 并購企業(yè)未對本企業(yè)的資金狀況和管理能力進行有效評價，如今很多并購企業(yè)在做出并購決策時，對自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購?fù)瓿珊蟛灰欢〞a(chǎn)生預(yù)期的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。一般對多數(shù)并購企業(yè)而言，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的財務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財務(wù)報表提供的信息可能是不真實的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不一致，故很難在完成并購后將雙方企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國海外并購過億美元的有很多，吉利并購沃爾沃是2010年度中國海外并購金額較大的案例之一。本文引入該并購案例，運用SWOT分析法對其進行論述，以企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險為切入點，分析吉利并購沃爾沃存在的財務(wù)風(fēng)險。

（一）并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè) 并購企業(yè)——浙江吉利控股集團。中國汽車行業(yè)十強企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國龍等系列30多個品種。目標(biāo)企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽。

吉利并購沃爾沃經(jīng)歷了漫長的過程：1999年福特花費64.9億美元購得沃爾沃品牌。受金融危機影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對沃爾沃的評估后通過投行對中國企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。2010年3月，吉利的董事長李書福在瑞典簽下了并購沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)后，于2010年2和3季度完成交易以投入運營。

（二）吉利并購的SWOT分析 優(yōu)勢（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部優(yōu)勢上。吉利并購沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進沃爾沃的先進技術(shù)。沃爾沃品牌是一個涵蓋轎車、商用車、工程機械、飛機零部件等龐大機械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽為世界上最安全的汽車。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競爭力。機會（O）則代表外部環(huán)境中的機會。吉利并購沃爾沃有助于吉利國際化進程的加速。沃爾沃是一個在全球市場都有銷售渠道的品牌，它能帶來更多的發(fā)展機會。劣勢（W）與威脅（T）主要通過圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險上。

金融危機爆發(fā)以來，主營業(yè)務(wù)為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量僅約37萬輛，同比降幅達(dá)20%以上。

在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營利潤率、稅前利潤率和邊際利潤率均比上年度降低了1到2個百分點。但2010年營業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加，以及因低價收購沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營業(yè)外收入所致。但仔細(xì)研究其審計報告以及債券募集說明書，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財務(wù)報表看，2010年吉利控股的營業(yè)利潤僅為18.87億元，凈利潤的絕大部分不是主營汽車業(yè)務(wù)帶來的利潤而是經(jīng)營外收入。通過查閱吉利控股三年年審審計報告，吉利控股2010年營業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來自于折價購買。

（三）吉利并購沃爾沃的財務(wù)風(fēng)險 具體如下：

（1）待定的估值風(fēng)險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準(zhǔn)確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導(dǎo)致價值評估的風(fēng)險。吉利對沃爾沃的相關(guān)財務(wù)信息如負(fù)債多少、沃爾沃提供的財務(wù)報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務(wù)陷阱，引發(fā)財務(wù)與法律風(fēng)險。

（2）巨大的融資風(fēng)險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過權(quán)益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當(dāng)一部分是來自國外金融機構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔(dān)保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財務(wù)風(fēng)險。吉利控股2010年的財務(wù)費用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔(dān)了巨大的償債風(fēng)險。

（3）巨大的支付風(fēng)險。不同的支付方式所承擔(dān)的支付風(fēng)險均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認(rèn)股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達(dá)2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險。

（4）后續(xù)的整合風(fēng)險。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風(fēng)險。據(jù)福特集團2009年的財務(wù)報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達(dá)6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔(dān)沃爾沃的負(fù)債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔(dān)著高昂的運營風(fēng)險。對吉利而言，僅僅實現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

四、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理對策

從吉利并購沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購是高風(fēng)險的經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，這些風(fēng)險影響共同決定著財務(wù)風(fēng)險的大小。財務(wù)風(fēng)險的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，為保證財務(wù)風(fēng)險管理的有效性，針對上述企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險，提出管理對策。

（一）改善信息不對稱 準(zhǔn)確預(yù)測并購資金且全面調(diào)查目標(biāo)企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風(fēng)險，并準(zhǔn)確描述目標(biāo)企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風(fēng)險，總結(jié)出目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風(fēng)險進行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標(biāo)企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對目標(biāo)企業(yè)進行實地的考察，并對財務(wù)報表進行詳細(xì)分析。

（二）擴寬并購融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進行合理的安排，融資前對融資方式的成本進行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風(fēng)險最小，同時又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風(fēng)險，加強財務(wù)風(fēng)險防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購的支付方式與并購價格、融資策略以及財務(wù)風(fēng)險息息相關(guān)，同時也是并購能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應(yīng)進行合理的安排，選用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭畈①彿绞蕉鄻踊约訌娯攧?wù)風(fēng)險防范。吉利運用了“股票+現(xiàn)金”實現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達(dá)到控股的目的。

（四）加強企業(yè)并購后整合 并購后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營銷、人員、文化和財務(wù)等資源的有機結(jié)合。企業(yè)并購是對資源的再整合，這也必然導(dǎo)致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價值形態(tài)的整合。因此，財務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應(yīng)對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的的資產(chǎn)與負(fù)債進行整合，還應(yīng)對其內(nèi)部績效評價進行整合。在完成企業(yè)并購后，財務(wù)必須實施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務(wù)管理模式進行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購的各個環(huán)節(jié)都可能會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財務(wù)風(fēng)險而導(dǎo)致并購的失敗。通過前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購企業(yè)，它承擔(dān)了并購所帶來的極大的財務(wù)風(fēng)險，故財務(wù)風(fēng)險的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應(yīng)的管理對策，但很多都還是理論上的。吉利并購沃爾沃是較新的并購案例，該案例是否成功，仍需時間的檢驗，但它為論題“企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險研究”提出了思考的方向。在眾多國內(nèi)國際企業(yè)并購活動失敗的案例中，多數(shù)歸因為未對并購財務(wù)風(fēng)險進行有效管理，如何將財務(wù)風(fēng)險進行量化并給予評價，這些問題仍未解決，因此該論題仍有深究的價值和意義。

企業(yè)在開展并購活動前，應(yīng)著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標(biāo)。在并購前盡量規(guī)避和預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，使存在財務(wù)風(fēng)險的可能性降到最小。在整個并購過程中盡量減少財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的因素，對財務(wù)風(fēng)險進行事中控制，使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務(wù)風(fēng)險的準(zhǔn)備，盡量使財務(wù)風(fēng)險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理、財務(wù)風(fēng)險管理和公司治理的理念運用到并購的各個環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國汽車產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與市場績效研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》2011年第3期。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；會計處理；會計問題

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

一、我國企業(yè)并購會計的發(fā)展原因

企業(yè)并購包括企業(yè)收購與企業(yè)合并兩種主要形式，企業(yè)收購指的是并購一方購買并購相對方的方式，企業(yè)合并指的是由兩個或兩個以上的企業(yè)重新進行資產(chǎn)整合，再造一個全新企業(yè)的方式。實施企業(yè)并購戰(zhàn)略不但有利于我國企業(yè)整體質(zhì)量的不斷提升，還能夠通過這種方式實現(xiàn)優(yōu)勢資源的不斷整合，提高資源的使用效率，最終提高企業(yè)的國際競爭力，所以企業(yè)并購是我國企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略舉措。企業(yè)并購的健康發(fā)展為企業(yè)參與市場競爭提供了更加廣闊的市場空間，為創(chuàng)建具有國際競爭力的中國品牌提供了動力源泉。國內(nèi)企業(yè)并購一般采用權(quán)益結(jié)合法語購買法項結(jié)合的方式。雖然無法用統(tǒng)一的方式并購過程中的所有問題，但在確保信息質(zhì)量的前提下，綜合采用多種方式能夠使會計工作開展更加順利。

二、我國企業(yè)并購會計處理選擇原則

企業(yè)進行并購過程中，應(yīng)該以理論和全局的角度出發(fā)，選擇合理、恰當(dāng)?shù)臅嫹椒?。在?jīng)濟快速發(fā)展的時代，企業(yè)并購已經(jīng)成為我國社會經(jīng)濟發(fā)展過程中的突出問題，不僅可以影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且還直接關(guān)系我國的整體經(jīng)濟進步。

第一，緊密結(jié)合國際標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)現(xiàn)狀，科學(xué)的選擇并購會計方法。在企業(yè)并購過程中，會計處理方法非常重要，將直接關(guān)系到企業(yè)并購的最終結(jié)果。在2014年會計準(zhǔn)則的修訂過程中，加強了會計信息的決策功能，并且提高了企業(yè)并購活動中的會計透明度。同時，通過財務(wù)報表的處理，可以彌補國際會計標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)會計處理之間的差額。因此，在企業(yè)進行并購過程中，要按照會計準(zhǔn)則，科學(xué)合理選擇會計方法，得到有效的會計結(jié)果。

第二，在企業(yè)并購活動中，選擇會計方法的原則應(yīng)該從實際情況出發(fā)。在2014年我國修訂的會計準(zhǔn)則中，將我國企業(yè)并購存在問題的原因分為兩種類型，一種是在同一控制下的企業(yè)并購，另一種是非同一控制下的企業(yè)并購。只有以理論為基礎(chǔ)，結(jié)合實際情況從，才能夠制定科學(xué)合理的企業(yè)并購過程。從其中的內(nèi)容指標(biāo)來看，企業(yè)并購會計方法中的購買法和權(quán)益結(jié)合法這一方法，既可以選擇，還可以在使用過程中不斷完善。

通過以上的分析，企業(yè)在進行并購過程中，選擇會計處理方法，不僅要以理論知識為基礎(chǔ)，同時要緊密結(jié)合實際情況，以發(fā)展的眼光看待企業(yè)并購，并且從中選擇科學(xué)合理的會計方法，嚴(yán)格執(zhí)行會計并購的操作。

三、我國企業(yè)并購會計處理存在問題及對策建議

雖然我國目前無法用統(tǒng)一的方式并購過程中的所有問題，但在確保信息質(zhì)量的前提下，綜合采用多種方式能夠使會計工作開展更加順利。

一是加強搜集并購企業(yè)的信息。進行企業(yè)并購會計，即使獲取準(zhǔn)確的原始資料是前提，否則會影響會計人員進行使用和判斷，例如，企業(yè)并購時的資本構(gòu)成就是進行會計工作必不可少的內(nèi)容。在進行企業(yè)并購時，并購對象具有哪些優(yōu)勢資源，都需要從會計提交的報告中獲取。會計工作所要做的，就是利用各種財務(wù)方式計量和確認(rèn)企業(yè)所擁有的資源，除了固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)外，還包括文化、技術(shù)、人力等企業(yè)實力與價值的體現(xiàn)。不管采用權(quán)益結(jié)合法或者購I法，企業(yè)并購會計都必須了解企業(yè)的價值和資源，才能充分了解并購企業(yè)的實力，挖掘其存在的潛力。此外，并購會計工作還必須明確企業(yè)具有的權(quán)益構(gòu)成，這是由于權(quán)益信息也是其財務(wù)實力的體現(xiàn)，能夠很好地幫助開展企業(yè)并購會計。最后，進行并購的企業(yè)，尤其是被并購者的現(xiàn)金使用信息，是該企業(yè)利潤質(zhì)量的反映，也是企業(yè)并購會計工作必須考慮和了解的內(nèi)容。

二是注意防范操控會計信息的行為。雖然2014年出臺的會計規(guī)則使操控利潤的行為得到了有效限制，但并不能夠從根據(jù)上杜絕。由于我國采用的是權(quán)益結(jié)合法和購買法并存的方式，這兩種方式的會計準(zhǔn)則與操作方式存在差異，因此操控利潤的行為難以杜絕。企業(yè)并購不是處在同一控制，在購買法下則比較容易操控公允價值，甚至?xí)霈F(xiàn)會計人員進行公允價值操控的行為，也就是說，不合理運用公允價值，操控會計信息的行為就可能發(fā)生。企業(yè)并購不是處在同一控制下時，企業(yè)則可能為了提高利潤而合并被并購企業(yè)的所有利潤，甚至有些企業(yè)為了增加利潤，將不再統(tǒng)一控制的企業(yè)變?yōu)榻y(tǒng)一控制。為了確保企業(yè)并購會計工作的有效開展，保障工作質(zhì)量，就必須嚴(yán)格防范操控會計的行為。

三是與時俱進開展企業(yè)并購會計工作，運用新思路解決新問題。進入21世紀(jì)以來，國內(nèi)經(jīng)濟保持快速發(fā)展，在進行企業(yè)并購會計工作時，要確保信息質(zhì)量，就必須緊跟經(jīng)濟發(fā)展形勢。各國家、區(qū)域、企業(yè)之間的交流不斷深化，對于一個企業(yè)來說，會計信息已經(jīng)成為了解并購企業(yè)的基本內(nèi)容。要更全面地料及會計信息，就必須更新觀念，尤其要密切留心國際企業(yè)并購會計工作的開展情況，緊跟國際步伐。對國內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)并購的情況往往更加復(fù)雜，涉及范圍廣，會計工作的開展也必須遵循國際法則。具體說來，國內(nèi)企業(yè)不僅要以《會計法》為前提，確保國內(nèi)的會計準(zhǔn)則、法規(guī)與國際接軌，從而使跨國企業(yè)之間的并購變得更加通暢之外，在實際操作過程中，也要借助新進的會計處理理論和信息化處理手段等現(xiàn)代化途徑來武裝自己，優(yōu)化企業(yè)并購會計工作。

四、結(jié)語

企業(yè)進行并購活動，并非只局限于前期的準(zhǔn)備工作和過程中的實際操作，同時還包括完成并購后的具體策劃。只有不斷了解和深入了解企業(yè)并購會計方法，才能夠及時識別虛假會計信息，防止企業(yè)亂用濫用會計處理信息。

篇9

（哈爾濱鐵路局哈爾濱電務(wù)段，黑龍江 哈爾濱 150001）

摘　要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場化的不斷深入，企業(yè)并購逐漸成為企業(yè)的一種主要的擴張和發(fā)展方式。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其在企業(yè)并購活動中同樣占有舉足輕重的地位。因此對企業(yè)并購中的財務(wù)管理方面所存在的一些問題進行深入地剖析和提出有建設(shè)性的意見和建議，意義重大。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)并購；財務(wù)管理；并購整合

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號： 1000-8772（2014）31-0076-02

收稿日期：2014-09-20

作者簡介：劉玉斌（1964-），女，黑龍江綏化人，會計師，主要研究方向為企業(yè)財務(wù)成本管理與內(nèi)部控制。

一、增強財務(wù)管理對企業(yè)并購活動的不可或缺性

企業(yè)并購的實質(zhì)，實際上是在對企業(yè)的控制權(quán)逐漸運動的過程中，各權(quán)力主體在以產(chǎn)權(quán)為依據(jù)的新的制度安排中的一種權(quán)力轉(zhuǎn)移和讓渡的行為，在這個過程中企業(yè)的權(quán)力主體不斷地更換?，F(xiàn)實的商業(yè)活動中，企業(yè)并購已經(jīng)日益成為一種主流的擴張形式。根據(jù)路透數(shù)據(jù)顯示，2013年中國取代過去兩年長期占據(jù)榜首的日本，一躍而成亞洲企業(yè)并購合計總體規(guī)模最大的國家，其并購的觸角已從自然資源，延伸到了食品與銀行等行業(yè)。2013年9月下旬獲批的雙匯國際收購美國肉類加工商Smithfield Food，是一件跨國收購的重大案例，也成為了中國企業(yè)收購美國公司的最大交易，這場交易的規(guī)模高達(dá)71億美元。

從行業(yè)的角度來看，企業(yè)并購主要有橫向、縱向、混合等多種方向和模式，從其行為和目的性來說，又可分為善意并購和惡意并購。并購?fù)卸嘀貏右?，基本可以從?jīng)營、財務(wù)等幾個方面來進行挖掘：經(jīng)營方面的動因例如獲取戰(zhàn)略機會、管理績效優(yōu)化、充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)等；財務(wù)方面的動因諸如避稅因素、增強籌資能力、進行股權(quán)融資等。但同時并購的風(fēng)險仍然不容忽視，財務(wù)因素是貫穿整個并購活動，需要重點考量的關(guān)鍵性因素，因此加強財務(wù)管理的重要性不言而喻。在當(dāng)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理是一個牽涉面廣、綜合性、系統(tǒng)性、價值性、制約性都很強的有機體。其在并購過程當(dāng)中，組織構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)活動，處理企業(yè)的財務(wù)關(guān)系，作用無可代替。是以做好對財務(wù)管理的研究，是企業(yè)并購活動當(dāng)中的首要著眼點和著力點。

二、并購過程中主要存在的財管方面的問題

（一）預(yù)備期面臨的信息不對稱

并購的前期即準(zhǔn)備期，在企業(yè)根據(jù)其本身的條件和目的制定并購策略后，依據(jù)對目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期指標(biāo)，如：所屬行業(yè)、規(guī)模大小、占有率等，對可能的目標(biāo)企業(yè)進行比較和深入調(diào)查，并從中篩選出標(biāo)的企業(yè)。之后，最關(guān)鍵的就是對目標(biāo)企業(yè)進行估值，并以此為基礎(chǔ)，確定理想的、合理的購買價格，這關(guān)系到整個并購的效率和成敗。對目標(biāo)企業(yè)的估值，從專業(yè)的角度講，有多種估值方法和模型，其得到的結(jié)果并不一定一致。但一般來說，普遍認(rèn)為，對企業(yè)的估值很大程度上依賴于對公司的未來現(xiàn)金流和時間的預(yù)計。

在實際操作中，這種估計通常交由一些專業(yè)的機構(gòu)：會計師事務(wù)所、投資銀行、專事并購咨詢方面的咨詢公司等。這就存在一個信息不對稱的問題，使得對未來現(xiàn)金流和時間的估計不夠準(zhǔn)確，進而影響對目標(biāo)企業(yè)價值的估計，使企業(yè)喪失對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力的準(zhǔn)確判斷，可能會造成對企業(yè)定價戰(zhàn)略的偏離。相似的另一個問題是，由于歷史原因，我國的資產(chǎn)評估這一領(lǐng)域，存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、規(guī)定不成型、評估機構(gòu)缺乏獨立公正性等等問題，造成對企業(yè)資產(chǎn)價值評估的事實偏離和扭曲，大大地影響了企業(yè)的并購效率。

（二）并購期內(nèi)的控制不嚴(yán)格

企業(yè)并購是由一整套相互銜接、相互影響的工作程序，有序、有機的結(jié)合起來的一個綜合性、整體性的行為。在這個過程中，如何對各項工作進行合理、有效的控制和協(xié)調(diào)，在顧全大局的同時有所偏倚、有所側(cè)重，以達(dá)到整體效益的最大化，是一個值得思考的問題。

在諸多必要的控制流程中，對于成本的控制對企業(yè)有著非同尋常的意義。根據(jù)企業(yè)并購行為的特殊性和所處的階段的差別，企業(yè)并購的成本可以分為規(guī)劃階段成本、實行階段成本及整合階段成本。在實際操作中，因為計劃階段的規(guī)劃與控制比較容易實現(xiàn)，所以，更重要的是實施階段和整合階段的成本控制。

（三）并購?fù)瓿珊蟮墓芾硇实?/p>

企業(yè)并購?fù)瓿珊?，與被并購企業(yè)之間的關(guān)系有如下三種可能：一是被并購企業(yè)法人資格終止，成為并購企業(yè)的一個新的分公司，分公司的運營、管理等方面由并購企業(yè)協(xié)調(diào)節(jié)制。二是并購企業(yè)在并購活動終止后，得到被并購企業(yè)全數(shù)或是多數(shù)股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購企業(yè)，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間是母子公司關(guān)系。由于母、子公司在法律上是完全獨立的法人實體，所以這種由母子公司關(guān)系所引發(fā)的控制和管理問題，與企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一組織管理體系有本質(zhì)的區(qū)別，其并購后的管理問題對整合成功與否有關(guān)鍵性的意義。三是并購方獲取被并購企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)其實并不足以對并購企業(yè)發(fā)生決定性的影響。并購方也可通過人對被并購企業(yè)產(chǎn)生部分影響，但這種影響并不是完全的、根本的?；谶@類并購關(guān)系的整合力度相應(yīng)的也比較薄弱。

并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)管理通常側(cè)重于產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩方面。在產(chǎn)品經(jīng)營方面，并購企業(yè)一般會從整體和全局的角度，以整個企業(yè)的利益最大化為導(dǎo)向，對被并購企業(yè)資金運作、成本控制等進行調(diào)整和監(jiān)控。同時并購企業(yè)還會對被并購企業(yè)在一些問題上，諸如對企業(yè)財務(wù)管理制度的重新規(guī)劃、企業(yè)采用的會計計量基礎(chǔ)、核算方法等，重新進行全面、綜合的評價。并購企業(yè)對被并購企業(yè)的整合直接關(guān)系到并購活動的成敗，例如，2004年年底，上汽斥資約5億美（下轉(zhuǎn)80頁）（上接76頁）元，收購了經(jīng)營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92％的股權(quán)；2005年，借由證券市場的交易，上汽增持了雙龍股份（15.260，-0.02，-0.13%）至51.33％，成為絕對控股的第一股東。但并購后雙龍并未給上汽帶來理想中的業(yè)績，反而因為文化上的差異以及管理上的失誤導(dǎo)致了整合的步履維艱，最后使上汽技術(shù)引進與合作的構(gòu)想破滅。2009年1月，雙龍申請法院接管，上汽正式舍棄對雙龍的經(jīng)營權(quán)。2009年2月6日，韓國法院批準(zhǔn)了雙龍?zhí)岢龅钠飘a(chǎn)保護申請，正式啟動雙龍“回生”程序，這同時也意味著上汽對雙龍的并購失敗。

三、針對企業(yè)并購中增強財務(wù)管理的探索和建議

（一）強化對企業(yè)并購的一體化意識，樹立財務(wù)管理的全局性觀念

企業(yè)的并購活動，不是哪一個部門的的單一行為，也不是哪一個環(huán)節(jié)的單項舉動。它是一個復(fù)雜的有機整體，任何一個部分的缺失和漏洞，都可能導(dǎo)致整個并購的失敗。所以從全局的角度去考慮企業(yè)并購中的財務(wù)管理問題，對于提高并購的成功率和效率有著重要的意義。企業(yè)可以通過事先的戰(zhàn)略性規(guī)劃和建立各部門之間的協(xié)調(diào)機制來實現(xiàn)整體性的財務(wù)管理。同時，在市場經(jīng)濟的條件下，信息瞬息萬變，各部門之間的順暢、及時的信息交流，可以使企業(yè)更迅速、更有效地對新的轉(zhuǎn)變做出最合理、最準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（二）注重并購過程當(dāng)中的風(fēng)險，形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂票O(jiān)管機制

并購的過程是伴隨著風(fēng)險的進程，應(yīng)該說在并購的任何一個環(huán)節(jié)、任何一個階段都存在著風(fēng)險，對任何一種風(fēng)險的忽視和大意，都有可能使企業(yè)付出難以負(fù)荷的代價。所以，在并購的準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)該通過各種渠道，盡可能全面的收集信息，以降低信息不對稱的程度，并盡可能全面、詳盡地進行各方面的考察和評估，力求合理、公允、有利的定價，降低定價風(fēng)險。企業(yè)還應(yīng)該注重成本控制，不僅關(guān)注并購行為本身，還要著眼于并購之后的企業(yè)整體的運行情況，合理地考慮財務(wù)杠桿的尺度問題，盡量避免財務(wù)困境，降低財務(wù)風(fēng)險。除此之外，企業(yè)應(yīng)該在整體的戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合具體計劃，制定科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂票O(jiān)管機制，對各個階段的可能存在的風(fēng)險，進行嚴(yán)密的監(jiān)控，確保能夠及時修正失誤、填補漏洞，盡可能的降低風(fēng)險、避免損失。

（三）慎重考量并購?fù)瓿珊蟮恼瞎芾?，制定全面可行的財?wù)管理計劃

并購的完成并不意味著完結(jié)，并購結(jié)束以后的整合同樣關(guān)系著并購活動是否卓有成效。并購之后的財務(wù)管理，是對總體的管理，是立足于整合的管理。這種整合囊括了戰(zhàn)略思想、資源稟賦、經(jīng)營運行、運轉(zhuǎn)制度等多方面的整合。如果補對并購后的企業(yè)擬定適合的、周詳?shù)?、可行的財?wù)管理計劃，就無法使企業(yè)在并購后平穩(wěn)、有序地運行，更不利于企業(yè)發(fā)揮出其并購的優(yōu)勢，實現(xiàn)并購的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇10

Key words： enterprise merger and acquisition；financial management；financial risk；merger and acquisition theory

中圖分類號：F302.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）20-0246-03

0 引言

農(nóng)業(yè)是人類社會的衣食之源，生存之本。中國作為人口大國，同時又是農(nóng)業(yè)大國，要想保證社會的穩(wěn)定，其他產(chǎn)業(yè)的順利發(fā)展，必須要解決好糧食問題?！稗r(nóng)以種為先”，種子是所有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料中最重要、最基礎(chǔ)的部分。中國種子的市場規(guī)模上升空間很大，僅次于美國，位列世界第二。中國種業(yè)處在快速整合的發(fā)展時期，并購整合對種業(yè)的發(fā)展具有不可低估的歷史意義，在跨國種業(yè)公司“兵臨城下”的緊迫形勢下，中國種子產(chǎn)業(yè)怎樣才能快速發(fā)展壯大并增強競爭力呢？發(fā)展和壯大中國農(nóng)業(yè)企業(yè)主要通過兩條途徑，一是通過內(nèi)部投資擴大，二是向國外發(fā)達(dá)種業(yè)國家學(xué)習(xí)走并購重組道路。盡管人們對企業(yè)的并購重組還有不同的認(rèn)識，但實踐證明，通過并購重組是我國農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張的必然選擇。

周春生（2005）在《融資、并購與公司控制》一書中提出，并購整合的主要目的是創(chuàng)造價值，管理者要在保證企業(yè)發(fā)展速度的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確高效地實施各方面整合工作，確保并購質(zhì)量、提高經(jīng)濟運營效率、進而提升企業(yè)價值。劉軍英、韓學(xué)亞（2008）在《淺論企業(yè)并購的財務(wù)資源整合》一文中提出，企業(yè)并購后的財務(wù)整合分析應(yīng)站在宏觀和微觀兩個層面進行剖析，財務(wù)整合的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，整合的宏觀層面分析主要包括財務(wù)管理目標(biāo)和財務(wù)制度，微觀層面具體體現(xiàn)在財務(wù)組織機構(gòu)、會計核算體系、存量資產(chǎn)、資金內(nèi)部流轉(zhuǎn)控制、績效考評等方面的整合。王威（2009）在《企業(yè)并購之后財務(wù)整合問題初探》一文中認(rèn)為，并購后企業(yè)要協(xié)調(diào)內(nèi)部整合和外部關(guān)系，提出并購后企業(yè)不僅要整理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系的客戶、供應(yīng)商的關(guān)系，以保證產(chǎn)品的?購與銷售擁有良好的內(nèi)部環(huán)境；還要妥善處理與各政府部門及其他利益相關(guān)者的關(guān)系，努力給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。王永亮（2010）在《市場經(jīng)濟條件下我國企業(yè)并購的財務(wù)整合研究》一文中提出，財務(wù)整合效果的評價分析，具體包括財務(wù)整合效應(yīng)分析和財務(wù)整合的效果評價指標(biāo)分析，這一概念的提出，對于整合的財務(wù)研究相對更加具體，符合我國市場經(jīng)濟的發(fā)展情況，完善了我國的并購整合理論體系。

以上學(xué)者的研究表明，企業(yè)成功進行并購后，只有在資源、財務(wù)方面進行有效地整合，才可能實現(xiàn)整個并購系統(tǒng)的整體合理高效運作。本文通過對我國種業(yè)企業(yè)并購財務(wù)管理進行分析，對種業(yè)企業(yè)并購中面臨的財務(wù)管理問題進行研究，探索分析并購中對財務(wù)管理問題進行控制的有效措施，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險等一系列財務(wù)問題的發(fā)生，更好的實現(xiàn)種業(yè)企業(yè)并購后的長期穩(wěn)定發(fā)展，提高并購成功率，這也是本文選題的目的所在。

1 我國種業(yè)企業(yè)并購趨勢及財務(wù)風(fēng)險

1.1 并購是種業(yè)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 世界種子行業(yè)發(fā)展已經(jīng)超過了一百年，并且隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和進步，在全世界范圍內(nèi)逐步發(fā)展形成規(guī)模龐大的種子產(chǎn)業(yè)。從19世紀(jì)50年代開始，種子工作就進入了西方發(fā)達(dá)國家的視野，這些國家建立了相應(yīng)的規(guī)章制度和管理機制。在長期的激烈競爭過程中，發(fā)達(dá)國家的種子公司主要通過資本運作，企業(yè)之間相互兼并和不斷擴大經(jīng)營規(guī)模來適應(yīng)市場。上世紀(jì)全球共經(jīng)歷了五次企業(yè)并購浪潮，不可否認(rèn)，對于大型企業(yè)和高成長企業(yè)來說，并購已經(jīng)成為了快速提升競爭力的一個有效手段。

并購是指企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)歸屬或控制權(quán)的轉(zhuǎn)移而使資產(chǎn)得到重新組合和優(yōu)化的過程，中國種業(yè)若能通過并購促進資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，將有助于加速提高種業(yè)的整體發(fā)展水平，做大做強我國種業(yè)上市公司。企業(yè)強則種業(yè)強，一定程度上指出企業(yè)并購是種業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。

1.2 種業(yè)企業(yè)并購發(fā)展的財務(wù)風(fēng)險 發(fā)展和壯大中國農(nóng)業(yè)企業(yè)主要通過兩條途徑，一是依靠自身內(nèi)部資源的積累，利用內(nèi)部投資提升自身實力；二是利用外部資源戰(zhàn)略，向國外發(fā)達(dá)種業(yè)國家學(xué)習(xí)走并購重組道路，在該方式下企業(yè)的外部有力資源能夠獲得價值最大化，成為提升企業(yè)競爭力的重要手段。在我國，進行種業(yè)企業(yè)之間的整合并購是企業(yè)爭取更大市場利益的途徑之一。但種業(yè)企業(yè)可能會因為并購中存在的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致并購整合期的債務(wù)資本過高，無形中增加的債務(wù)負(fù)擔(dān)，阻礙并購整合進程的順利進行，可能導(dǎo)致并購的最終失敗。企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于整個并購活動進程。

種業(yè)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面：

①目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)必然存在一定價值，而主并企業(yè)對該價值的判斷勢必存在一定風(fēng)險，主并企業(yè)對預(yù)期收益大小的估價和獲益期間的評估決定了目標(biāo)企業(yè)的價值，而在評估結(jié)論難免存在誤差，這就導(dǎo)致了目標(biāo)企業(yè)價值存在一定的評估風(fēng)險。

②資金流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。特別是采用現(xiàn)金支付方式完成的并購，資金流動性風(fēng)險更突出，一旦主并企業(yè)在完成并購后，出現(xiàn)融資問題、現(xiàn)金流量安排不合理問題等，那么就很可能導(dǎo)致資金流動性風(fēng)險，后果不堪設(shè)想。

③并購融資風(fēng)險。融資并購是大型企業(yè)并購最常用的并購方式，但不可否認(rèn)，融資方式存在一定的風(fēng)險，對于主并企業(yè)而言，是否能按期、定量地籌集到資金是未知數(shù)。

④杠桿收購的償債風(fēng)險。杠桿收購是一把雙刃劍，杠桿收購的償債風(fēng)險具有一定的特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法，若目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量不合理，會給主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來巨額債務(wù)。

2 種業(yè)企業(yè)并購財務(wù)管理理論

2.1 市場勢力理論 市場勢力理論指企業(yè)通過并購擴大規(guī)模后在產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售、原材料采購等方面形成一定程度的市場壟斷，提高并購后的企業(yè)在市場上的支配能力。同行業(yè)企業(yè)之間并購，一方面減少同業(yè)競爭者，緩解市場競爭壓力；另一方面擴大了企業(yè)規(guī)模，增加了其對市場的控制支配能力。種業(yè)企業(yè)通過并購能夠提升自身的市場競爭力及提高企業(yè)自身的市場占有率，如此不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，而且有助于整個行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2 并購協(xié)同理論 并購協(xié)同理論指的是并購后企業(yè)的總體效益超過并購前兩個獨立企業(yè)效益之和，通常被稱為“1+1>2效應(yīng)”，這種協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在管理協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同五個方面。一般而言，并購可以讓企業(yè)達(dá)到節(jié)稅的效果，主并企業(yè)通過并購虧損企業(yè)使得合并報表的稅前利潤降低，達(dá)到節(jié)稅效果；通過并購還能夠?qū)⑵髽I(yè)固定資產(chǎn)的賬面價值轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞r值，一旦市場價值高于賬面價值時，企業(yè)就能夠獲得更好的經(jīng)濟效益，具有節(jié)稅的效果?？傊?，并購協(xié)同理論能夠有效平衡自由現(xiàn)金流量，提高資金使用效率，從而使資金使用成本降低。

2.3 核心競爭力理論 企業(yè)的核心競爭力是一種價值獨特、動態(tài)可延展的系統(tǒng)能力。企業(yè)競爭力來源于其建立核心競爭力的成本和速度，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其核心競爭力，核心競爭力可以是關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備與企業(yè)的運行機制的有機融合。企業(yè)并購后應(yīng)該圍繞企業(yè)核心競爭力展開經(jīng)營管理的目標(biāo)、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等各類管理職能，在生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該以企業(yè)核心競爭力為中心。

2.4 價值鏈理論 價值鏈指組織用來設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交付和支持他的產(chǎn)品或服務(wù)的活動的集合，包括基本活動和輔助活動。并購使主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價值鏈得以改進，使并購系統(tǒng)內(nèi)的資源價值最大化，有利于企業(yè)整個流程的正常高效運轉(zhuǎn)，有利于企業(yè)生產(chǎn)競爭力的提升及長遠(yuǎn)發(fā)展。

3 我國種業(yè)企業(yè)并購財務(wù)管理存在問題及對策

企業(yè)并購財務(wù)管理是并購雙方戰(zhàn)略性資源和財務(wù)風(fēng)險管控能力的轉(zhuǎn)移和運用，是實現(xiàn)并購價值創(chuàng)造的本質(zhì)來源和重要保證。但在種業(yè)企業(yè)進行并購后，合并企業(yè)在財務(wù)管理過程中存在很多問題，這些問題可能成為阻礙企業(yè)成功并購整合的關(guān)鍵因素。

3.1 并購目標(biāo)不明確，財務(wù)機構(gòu)執(zhí)行效率低下 我國種業(yè)企業(yè)的并購并未站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成目標(biāo)偏離；在財務(wù)整合措施的推行過程中，主并企業(yè)有時為達(dá)到對被并企業(yè)財務(wù)會計控制的目的，通常會向被并企業(yè)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，一方面對被并企業(yè)的日常財務(wù)活動、各類預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)報告等起到監(jiān)督核查作用，但是一定程度上會使被并企業(yè)產(chǎn)生被動性，很難積極開展某項業(yè)務(wù)，導(dǎo)致并購后財務(wù)機構(gòu)設(shè)置執(zhí)行效率低下。并購目標(biāo)旨在通過資產(chǎn)的優(yōu)化配置，使主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)中的低效資產(chǎn)獲得較高盈利能力。改變并購后企業(yè)負(fù)債率高、經(jīng)營效益差的情況，提高企業(yè)效率和盈利能力，通過對并購后企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的設(shè)置，清晰核算并購事務(wù)發(fā)生的賬目，得出合理的財務(wù)整合結(jié)論，不能貪求數(shù)字利益，純粹為了計劃而計劃，盲目追求規(guī)?；⑿?yīng)化，忽視并購本身的發(fā)展。

3.2 并購方式多樣化，財務(wù)整合管理能力不高 種業(yè)企業(yè)立足傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)發(fā)展，經(jīng)過股份制改造進入證券市場，利用資本市場進行資本運作，越來越多的種業(yè)企業(yè)嫻熟的運用多種多樣的并購方式來滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，但并購方式的多樣化，一定程度上導(dǎo)致財務(wù)整合管理的能力低下，而多種多樣的并購方式主要涵蓋在橫向并購和縱向并購之中。

①種業(yè)企業(yè)橫向并購的目的主要是提高種業(yè)企業(yè)規(guī)模競爭優(yōu)勢，擴大市場占有份額，避免行業(yè)內(nèi)的散亂競爭現(xiàn)狀，最終形成以“種業(yè)為核心，集農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和客戶服務(wù)于一體”的行業(yè)發(fā)展模式。種業(yè)企業(yè)橫向并購后形成的價值鏈包括：

種業(yè)（研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、銷售）農(nóng)藥售后客服

②種業(yè)企業(yè)縱向并購的目的是擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，加強生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)的配合與協(xié)作，促進種子產(chǎn)業(yè)鏈條中上下鏈條之間的企業(yè)合并與重組，包括前向一體化整合與后向一體化整合。種業(yè)企業(yè)縱向并購后形成的價值鏈包括：品種選育種子生產(chǎn)種子加工種子銷售種子售后。

價值鏈形成的各個環(huán)節(jié)都要進行財務(wù)整合，一些企業(yè)在財務(wù)整合的過程中，單純的認(rèn)為財務(wù)整合只存在于并購之后，而忽視了財務(wù)整合與整個并購行為發(fā)生的過程。財務(wù)整合的成功不僅僅取決于并購后及時有效地采取措施，還取決于并購前的財務(wù)審查，以及在并購期間價值鏈形成的各個環(huán)節(jié)對主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)財務(wù)狀況的真實了解。提高并購過程中的財務(wù)管理能力，才能為正確的并購決策制定出準(zhǔn)確的財務(wù)整合計劃。

3.3 并購追求速度化，財務(wù)資產(chǎn)管控風(fēng)險較高 在種業(yè)企業(yè)發(fā)展的過程中，并購是提升企業(yè)實力的重要途徑，并購也會點燃企業(yè)的發(fā)展熱情，讓企業(yè)以更加積極地姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。我國種業(yè)企業(yè)在并購后過分追求并購?fù)瓿伤俣?，在尚未制定科學(xué)有效計劃的前提下，盲目推行財務(wù)整合措施，企圖在短時期內(nèi)完成財務(wù)整合，導(dǎo)致我國種業(yè)企業(yè)在并購過程中的財務(wù)資產(chǎn)管控風(fēng)險較高。企業(yè)并購最終目的是在降低營運成本的前提下，擴大市場份額、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而增強企業(yè)的核心競爭力。并購資產(chǎn)整合是以并購企業(yè)為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項活動。對資產(chǎn)進行管理要按照協(xié)調(diào)性原則進行，要求被并購企業(yè)資產(chǎn)的現(xiàn)狀與目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的數(shù)量和結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)，以期產(chǎn)生合力，若非如此，則整合后財務(wù)資產(chǎn)管控風(fēng)險較高，一定程度上會降低并購后企業(yè)的核心競爭力。財務(wù)資產(chǎn)管控風(fēng)險較高，企業(yè)并購后會產(chǎn)生價值可能被低估，目標(biāo)企業(yè)股票的市場價格因為這種風(fēng)險沒能反映其真實價值（潛在價值）。荃銀高科（300087）在2015年度公司重點開展的工作包括，加強育種創(chuàng)新能力建設(shè)，加大力度實施并購重組，進一步深入開展農(nóng)業(yè)多元化業(yè)務(wù)。相較于2014年公司財務(wù)指標(biāo)變化而言：2015年荃銀高科股票市盈率由308.18下降至164.66，降幅為47%，說明，實施并購重組過程中急于求成，過度追求速度化，使財務(wù)資產(chǎn)管控風(fēng)險較高，導(dǎo)致股票價值低估，致使荃銀高科股票市盈率下降。

3.4 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)債務(wù)負(fù)擔(dān)較大 一般來說，進行企業(yè)并購時，目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)較大，債務(wù)過多，因此合并后要著手不良資產(chǎn)的剝離整合，降低不良資產(chǎn)債務(wù)負(fù)擔(dān)。種業(yè)企業(yè)進行并購時，主并企業(yè)和債務(wù)負(fù)擔(dān)較大的目標(biāo)企業(yè)進行合并后，有可能陷入債務(wù)危機，為并購企業(yè)帶來風(fēng)險。通過調(diào)整并購企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，剝離不良資產(chǎn)、盤活存量資產(chǎn)、注入優(yōu)良資產(chǎn)的運作及管理優(yōu)化后減少債務(wù)負(fù)擔(dān)，以達(dá)到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，使得資源配置功能得以充分體現(xiàn)，并由此獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運營能力和經(jīng)濟效益，提高企業(yè)競爭力的目的。并購后對企業(yè)不良資產(chǎn)的債務(wù)管理是非常必要的，它主要涉及到財務(wù)報表的合并、資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財務(wù)風(fēng)險的制約下，充分挖掘企業(yè)的負(fù)債潛力。這就要求并購行為發(fā)生后，主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)合理做好財務(wù)交接工作，合理調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，這些舉措，在一定程度上會影響企業(yè)并購的經(jīng)濟效益。荃銀高科（300087）在2015年度公司加大力度實施并購重組，進一步深入開展農(nóng)業(yè)多元化業(yè)務(wù)。相較于2014年公司財務(wù)指標(biāo)變化而言：2015年荃銀高科流動比率（2.49）和速動比率（1.30）均維持在正常水平，資產(chǎn)負(fù)債率由30.50下降至29.05，降幅為5%，說明實施并購重組有利于降低企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)論與建議