導(dǎo)語：如何才能寫好一篇審計(jì)制度體系建設(shè)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 企業(yè)內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理來說是非常重要的。只要企業(yè)有經(jīng)營管理活動(dòng)，就需要建立相應(yīng)的內(nèi)部控制。因此，我們可以說內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。而內(nèi)部審計(jì)則又是企業(yè)內(nèi)部控制中不可或缺的部分，滲透于企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的各組成要素之間，在許多方面都發(fā)揮著重要的作用。本文側(cè)重于分析內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中的作用，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中遇到的問題以及應(yīng)對(duì)這些問題的相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部審計(jì) 內(nèi)部控制

一、內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中的作用

內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制中的一個(gè)不可或缺的組成部分，它在內(nèi)部控制系統(tǒng)中發(fā)揮著兩個(gè)重要作用：防護(hù)性作用和建設(shè)性作用。

（一）防護(hù)性作用

內(nèi)部審計(jì)的防護(hù)性作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，通過其監(jiān)督職能，內(nèi)部審計(jì)可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，督促其行為按照合理、合法、穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的要求進(jìn)行。其次，根據(jù)在監(jiān)控中暴露出的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中存在的問題，內(nèi)部審計(jì)可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制系統(tǒng)在設(shè)置和運(yùn)行方面存在的不足，從而使其加以改進(jìn)。故我們說內(nèi)部審計(jì)具有防護(hù)性作用，可以促使企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、監(jiān)督與控制活動(dòng)在健康的軌道上運(yùn)行，幫組企業(yè)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

（二）建設(shè)性作用

首先，內(nèi)部審計(jì)可以參照各種標(biāo)準(zhǔn)，來分析和判斷企業(yè)及各部門的經(jīng)營活動(dòng)和績效，肯定成績，發(fā)現(xiàn)不足，從而促進(jìn)企業(yè)不斷完善其經(jīng)營管理，為企業(yè)帶來更多的利益，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力。其次，內(nèi)部審計(jì)可以根據(jù)各種先進(jìn)的理念和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的健全性及有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，促使其不斷更新與優(yōu)化。因此，我們說內(nèi)部審計(jì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建設(shè)中發(fā)揮著建設(shè)性的作用，為企業(yè)提供改進(jìn)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的意見和建議。

二、內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中經(jīng)常遇到的問題

（一）對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系含義理解得不到位

從國際上來看，內(nèi)部審計(jì)側(cè)重于增加組織價(jià)值和改善企業(yè)運(yùn)營，并且正在實(shí)現(xiàn)管理內(nèi)容上的轉(zhuǎn)變，即從管理審計(jì)向提高風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理過程的效果方向發(fā)展。而反觀國內(nèi)，其內(nèi)部審計(jì)則更加注重財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)，審計(jì)內(nèi)容還處在從財(cái)務(wù)審計(jì)向管理審計(jì)方向發(fā)展。由此可見，我國內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展在總體上較之國際上的相對(duì)滯后。當(dāng)前時(shí)代背景下，內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)除了為企業(yè)提供財(cái)務(wù)審計(jì)，遵循性審計(jì)等保證服務(wù)外，更多的還要為企業(yè)提供內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的評(píng)估。而我國的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)則一直在財(cái)務(wù)信息的查錯(cuò)防弊上糾纏，較少涉及到企業(yè)的經(jīng)營管理。正因如此，我國的內(nèi)部審計(jì)在決策層面上為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供建設(shè)性的意見存在一定困難。

（二）對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)不完善

計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的飛速普及和發(fā)展，使得人類越來越依賴計(jì)算機(jī)，各行各業(yè)的信息化進(jìn)程不斷加快，達(dá)到了前所未有的程度。在這個(gè)過程中，我國很多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了信息化。信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)是一個(gè)通過收集和評(píng)價(jià)審計(jì)證據(jù)，對(duì)信息系統(tǒng)是否能夠保證資產(chǎn)的安全、維護(hù)數(shù)據(jù)的完整、使被審計(jì)單位能夠有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、使其能夠高效利用資源等方面作出判斷的過程。但當(dāng)前我國企業(yè)信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)并沒有做到這些工作，因此難以為企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)提供有效的依據(jù)?？梢詮囊韵聝蓚€(gè)方面來理解：第一，會(huì)計(jì)和管理的信息化讓各種處理流程、數(shù)據(jù)實(shí)體封裝在系統(tǒng)內(nèi)部。這種情況使得審計(jì)工作對(duì)審計(jì)對(duì)象的直接感知性相對(duì)缺乏，從而提高了審計(jì)工作的檢查難度。第二，管理和會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)自身會(huì)帶來一些新的審計(jì)問題，比如，信息系統(tǒng)是否安全，是否準(zhǔn)確以及檢查和評(píng)價(jià)是否有效等等。

（三）內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)執(zhí)行人員素質(zhì)有待提高

人是建立和維護(hù)企業(yè)內(nèi)部控制體系的主體。離開人，內(nèi)部控制就成了無本之木，無緣之水。即便企業(yè)有良好的內(nèi)部控制流程，如果沒有高素質(zhì)的人員，則會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制體系運(yùn)行的缺陷。如有些內(nèi)部審計(jì)人員在專業(yè)基本知識(shí)和技能方面有所不足，有些則是責(zé)任心和使命感不強(qiáng)，更有甚者為一己之欲，這些都會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。從職業(yè)技能上來看，企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部審計(jì)人員比較熟悉財(cái)務(wù)審計(jì)和工程審計(jì)方面的業(yè)務(wù)，但對(duì)財(cái)務(wù)、工程項(xiàng)目之外的各環(huán)節(jié)點(diǎn)流程就不太了解了，因此具有較大的局限性。

三、提高內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制能力的途徑

要建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系并使其能夠有效地運(yùn)行，首要的工作就是必須加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，使其規(guī)范化和制度化。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制能力，結(jié)合上文的問題分析，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手：

（一）轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念，科學(xué)定位內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的以糾錯(cuò)為主的“ 查錯(cuò)糾弊”型內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)走入死胡同，取而代之的應(yīng)為以服務(wù)為主的“ 防錯(cuò)防弊”。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)部審計(jì)不能單純以監(jiān)督者自居，更應(yīng)側(cè)重于為管理者和決策者服務(wù)，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)來履行審計(jì)監(jiān)督職責(zé)。既要監(jiān)督單位經(jīng)營活動(dòng)又要努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。服務(wù)型的內(nèi)部審計(jì)主要體現(xiàn)在一是工作范圍。即從財(cái)務(wù)審計(jì)等領(lǐng)域向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到企業(yè)成功所需要的內(nèi)部控制水平”延伸，作企業(yè)內(nèi)部控制體系的積極制定者和監(jiān)督者。二是審計(jì)工作方式。摒棄“等待命令式”的審計(jì)工作方式，積極制定年度、季度乃至月度審計(jì)工作計(jì)劃，按期編寫內(nèi)部控制報(bào)告，編寫管理建議書等，做好企業(yè)負(fù)責(zé)人的好助手，好參謀。從內(nèi)部控制的角度來說，服務(wù)型內(nèi)部審計(jì)的最大特點(diǎn)在于由傳統(tǒng)的事后控制向事中、事前控制方向發(fā)展。

（二）改變傳統(tǒng)審計(jì)方法，運(yùn)用現(xiàn)代控制技術(shù)

隨著網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與會(huì)計(jì)電算化的普及，企業(yè)具有內(nèi)部控制核心作用的賬簿系統(tǒng)及財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)將由計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)控制功能。相應(yīng)的，傳統(tǒng)的對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和會(huì)計(jì)資料的審計(jì)手段已越來越不能滿足現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的需要，取而代之的應(yīng)為計(jì)算機(jī)審計(jì)、對(duì)內(nèi)部控制體系的審計(jì)。在具體操作上注重事前審計(jì)與事后審計(jì)結(jié)合，保護(hù)性和建設(shè)性并舉，財(cái)務(wù)審計(jì)與效益審計(jì)及制度審計(jì)并重?？茖W(xué)的審計(jì)方法有助于內(nèi)部控制體系的深入與完善。

（三）切實(shí)提高內(nèi)部審計(jì)人員的素質(zhì)，加強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍建設(shè)

審計(jì)人員首先要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。時(shí)代是變化發(fā)展的，知識(shí)是不斷更新的，這要求審計(jì)人員必須與時(shí)俱進(jìn)，重視審計(jì)專業(yè)知識(shí)的更新與提高。具體來說，審計(jì)人員要注意加強(qiáng)對(duì)審計(jì)技術(shù)與方法的研究，從而促使自身業(yè)務(wù)水平的不斷提升。只有這樣，審計(jì)人員才能勝任每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目。其次，審計(jì)人員應(yīng)具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，培養(yǎng)強(qiáng)烈的程序意識(shí)。在審計(jì)過程中，工作人員不能主觀臆斷，想當(dāng)然做事，而是要充分利用好每一條審計(jì)線索，不放過任何蛛絲馬跡。對(duì)任何線索都要打破砂鍋查到底，把問題查深查透。再次，要加強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。審計(jì)工作需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作。這要求審計(jì)組成員之間要樹立整體觀念，要有對(duì)集體的責(zé)任心，要明白審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量的高低，不是某個(gè)人業(yè)務(wù)水平的高低，而是需要審計(jì)組集體的智慧。審計(jì)組成員之間要相互交流，相互探討，實(shí)現(xiàn)資源共享，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。對(duì)于員工，企業(yè)應(yīng)該要重視人才的培訓(xùn)、交流和后續(xù)教育，只有這樣才能促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)人員整體素質(zhì)的提高。

隨著世界一體化和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的逐步加深，企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)，也要適應(yīng)更加多樣化和多變性的環(huán)境。為了提高企業(yè)的競爭力，就必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)有必要建立一套行之有效的內(nèi)部審計(jì)模式。因?yàn)檫@對(duì)提高企業(yè)內(nèi)部管理、完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制、保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全以及防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都將具有非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]石貴泉,王凡林.現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)務(wù).山東人民出版社.2006.

[2]張紅英,陳東等.中國內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則――闡釋與應(yīng)用.立信會(huì)計(jì)出版社.2007.

篇2

關(guān)鍵詞：中國人民銀行；內(nèi)控制度體系；內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：F831．1　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B　文章編號(hào)：1007－4392(2006)11－0006－02

一、人民銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)的背景

(一)內(nèi)部控制的國際經(jīng)驗(yàn)

內(nèi)部控制是伴隨整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需要而產(chǎn)生和發(fā)展的。長期以來，世界各國行政管理機(jī)構(gòu)、審計(jì)部門、企業(yè)及研究人員對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了實(shí)踐和理論探討，取得了豐碩的成果。1949年美國職業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所屬的審計(jì)委員會(huì)第一次明確提出了內(nèi)部控制的概念：內(nèi)部控制是指包括經(jīng)濟(jì)組織的計(jì)劃及經(jīng)濟(jì)組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。其后50年，隨著內(nèi)部控制實(shí)踐的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制的內(nèi)涵及其外延也在不斷擴(kuò)充。1992年9月，美國發(fā)起委員會(huì)(CommitteeofSponsoring Orga-nizations，簡稱COSO)了指導(dǎo)內(nèi)部控制實(shí)踐的綱領(lǐng)性文件COSO研究報(bào)告《內(nèi)部控制――整體框架》，對(duì)內(nèi)部控制的概念、具體內(nèi)容、方法、內(nèi)控評(píng)價(jià)等作了規(guī)定和解釋．其中對(duì)內(nèi)部控制的構(gòu)成提出控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)互相聯(lián)系的要素。以COSO報(bào)告的為標(biāo)志，內(nèi)部控制從最初自發(fā)、零散的內(nèi)部牽制發(fā)展成了一個(gè)較為完善、系統(tǒng)、實(shí)用的框架體系，成為一種先進(jìn)的管理工具。COSO報(bào)告也逐漸在國際上被認(rèn)可，許多國家中央銀行及大中型企業(yè)均以五個(gè)要素為基礎(chǔ)來構(gòu)建內(nèi)部控制體系。

(二)人民銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)的發(fā)展

自1998年人民銀行管理體制改革，設(shè)立內(nèi)審部門以來，總行以及各分支行始終把內(nèi)部控制體系建設(shè)作為加強(qiáng)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，創(chuàng)造性地開展了一系列工作。一是以內(nèi)審司為主開展了大量的理論準(zhǔn)備和調(diào)研宣傳工作。二是除內(nèi)審可以外，總行其他司局及分支行也在積極探索內(nèi)控體系建設(shè)和加強(qiáng)內(nèi)控運(yùn)行管理?？傂袝?huì)計(jì)司、貨幣金銀局、國庫局等部門分別就分管業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)部控制作出規(guī)定，天津分行、濟(jì)南分行、南京分行、長沙中心支行等機(jī)構(gòu)也積極探索并強(qiáng)化內(nèi)控管理，在所轄行初步形成了橫向延伸、縱向管理的內(nèi)控運(yùn)行、考核評(píng)價(jià)機(jī)制，取得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。三是進(jìn)行組織推動(dòng)。自1999年2月人民銀行總行內(nèi)審司推出《人民銀行內(nèi)審原理與實(shí)務(wù)》以來，通過大量調(diào)查研究，試點(diǎn)實(shí)踐，認(rèn)真總結(jié)國內(nèi)外內(nèi)控制度建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，2006年4月總行下發(fā)《中國人民銀行分支機(jī)構(gòu)控制指引》，形成了人民銀行關(guān)于內(nèi)部控制的第一個(gè)行政規(guī)定，標(biāo)志著人民銀行內(nèi)部管理工作邁上了一個(gè)新臺(tái)階，開始與國際接軌。

二、人民銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題

(一)認(rèn)識(shí)不到位，思路不明確

一是部分分支行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人民銀行各項(xiàng)工作已經(jīng)制定了一系列的制度辦法，在實(shí)踐中也已發(fā)揮了較好的規(guī)范作用，沒有必要再搞一套體系；二是部分分支行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這一現(xiàn)代管理方法源于美國，不適合中國國情；三是部分支行沒有把內(nèi)控體系建設(shè)作為一個(gè)全局問題來對(duì)待，忽視了內(nèi)部控制的整體建設(shè)，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題就在哪里修補(bǔ)，忙于整章建制，把內(nèi)控體系建設(shè)等同于整理完善內(nèi)部管理制度。由于內(nèi)部控制體系的理論建設(shè)不足，致使長期以來許多分支行雖然重視內(nèi)部管理，但相當(dāng)一部分單位沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)控機(jī)制。

(二)制度執(zhí)行不規(guī)范

制度執(zhí)行是內(nèi)部控制的第一道防線。目前，在制度執(zhí)行方面，確實(shí)存在一些薄弱環(huán)節(jié)和不規(guī)范現(xiàn)象，增加了各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。有些分支行由于領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的認(rèn)識(shí)和重視不夠，仍然存在不按規(guī)定程序和授權(quán)辦事、不相容崗位兼崗操作、個(gè)別業(yè)務(wù)遵從習(xí)慣做法等有章不循的現(xiàn)象。這種對(duì)人員依賴程度大于制度約束程度的問題，極易發(fā)生各類事故和案件。

(三)業(yè)務(wù)主管部門及綜合管理部門的監(jiān)督管理弱化

業(yè)務(wù)主管部門及綜合管理部門的控制是內(nèi)部控制的第二道防線。目前，由于業(yè)務(wù)主管人員及辦公室、人事、紀(jì)檢監(jiān)察等綜合部門管理人員的自身工作的制約，無力對(duì)下級(jí)行或管轄的相關(guān)業(yè)務(wù)有效履行監(jiān)督檢查職責(zé)。

(四)內(nèi)審再監(jiān)督作用沒有得到充分發(fā)揮

內(nèi)審部門的再監(jiān)督是內(nèi)部控制的第三道防線。目前，在內(nèi)控聯(lián)動(dòng)格局尚未形成的情況下，分支行大都將內(nèi)控監(jiān)督責(zé)任放在內(nèi)審部門。但由于內(nèi)審監(jiān)督往往是事后監(jiān)督多，事前及事中監(jiān)督少，監(jiān)督滯后，加上各級(jí)行內(nèi)審力量普遍不足，只能選擇部分機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)開展審計(jì)，監(jiān)督范圍有限，著力也不均衡，僅靠這一道防線無法產(chǎn)生令人滿意的控制效果。

(五)基層單位文化建設(shè)忽視內(nèi)部控制要求

文化建設(shè)的好壞直接影響干部職工的內(nèi)控意識(shí)，直接決定內(nèi)控制度執(zhí)行的效果。因此，內(nèi)控建設(shè)必須與央行文化建設(shè)相結(jié)合。目前，部分分支行文化建設(shè)沒有反映內(nèi)部控制的要求，不注意培養(yǎng)樹立“內(nèi)部控制先行”的理念，不能持之以恒地開展業(yè)務(wù)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。有的分支行甚至把“經(jīng)常加班加點(diǎn)”、“放棄休假”、“多少年如一日在某某崗位上辛勤耕耘”等內(nèi)容，作為先進(jìn)事跡加以宣傳，忽視了內(nèi)控制度對(duì)某些部門人員強(qiáng)制休假、定期輪崗的要求。

(六)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系不健全

內(nèi)控評(píng)價(jià)是采取科學(xué)方法對(duì)內(nèi)部控制是否健全有效的檢驗(yàn)，是內(nèi)部控制體系的重要環(huán)節(jié)。目前《人民銀行內(nèi)部控制指引》已提出監(jiān)督評(píng)價(jià)的要求，但大部分分支行還沒有制定內(nèi)控評(píng)價(jià)考核辦法，也沒有開展這項(xiàng)工作。內(nèi)控評(píng)價(jià)體系不健全不但影響內(nèi)控監(jiān)督的質(zhì)量與效果，而且影響內(nèi)部控制體系建設(shè)的不斷深化。

三、規(guī)范和完善人民銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)的政策建議

(一)加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高認(rèn)識(shí)

與一般企業(yè)、組織內(nèi)部控制目標(biāo)是經(jīng)營與財(cái)務(wù)的可靠性以確保利潤最大化不同，人民銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)該是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，避免、減少事故和案件，從而有效履行央行職責(zé)。人民銀行內(nèi)部控制的重點(diǎn)應(yīng)該是防范政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建人民銀行內(nèi)部控制體系的總體思路應(yīng)該是充分考慮人民銀行從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，參照國際認(rèn)可的內(nèi)部控制框架體系，兼顧可操作性和控制成本的合理性，從崗位職責(zé)的確定、規(guī)章制度的建立、操作流程的執(zhí)行、監(jiān)督考評(píng)的實(shí)施等方面來進(jìn)行內(nèi)部控制的設(shè)置，最終形成一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的嚴(yán)密的管理控制系統(tǒng)，建成規(guī)范的、有特色的央行內(nèi)部控制體系。

針對(duì)目前人民銀行分支行干部職工對(duì)規(guī)范的內(nèi)部控制理論及方法普遍缺乏了解、往往滿足于

傳統(tǒng)的管理方法及經(jīng)驗(yàn)的問題，人民銀行分支行應(yīng)該通過多種形式的教育、宣傳、培訓(xùn)，使干部職工了解人民銀行內(nèi)部控制的目的、意義、重點(diǎn)及構(gòu)建人民銀行內(nèi)部控制體系的總體思路，從思想上認(rèn)識(shí)到每一個(gè)人對(duì)內(nèi)部控制都負(fù)有責(zé)任，從行動(dòng)上把內(nèi)部控制作為推動(dòng)制度創(chuàng)新的一項(xiàng)重要工作來抓。同時(shí)，要制定內(nèi)控工作責(zé)任制和相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，努力營造一種重視內(nèi)部控制的氛圍，使內(nèi)部控制更具活力，使央行文化更具特色。

(二)搞好過程控制

內(nèi)部控制有自控、互控、再監(jiān)督三道防線，其中自控是指崗位責(zé)任的約束和部門內(nèi)的檢查；互控是指部門問的相互制約和業(yè)務(wù)主管部門、綜合部門對(duì)具體業(yè)務(wù)的檢查監(jiān)督；再監(jiān)督是指內(nèi)審部門對(duì)具體業(yè)務(wù)的檢查監(jiān)督。嚴(yán)把三道防線可以稱作過程控制，是內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵。內(nèi)部控制不是以單位中的個(gè)別機(jī)構(gòu)、個(gè)別崗位、個(gè)別活動(dòng)為控制對(duì)象，而是涉及到單位中所有機(jī)構(gòu)、所有崗位、所有活動(dòng)及其具體環(huán)節(jié)，是由點(diǎn)到線、由線到面、逐級(jí)結(jié)合、立體交叉的控制網(wǎng)絡(luò)。因此，構(gòu)建內(nèi)部控制體系，實(shí)施內(nèi)控運(yùn)行管理，應(yīng)牢固樹立過程控制意識(shí)，運(yùn)用先進(jìn)的管理方法，制定簡單明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，以落實(shí)崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，以合規(guī)辦事、程序化操作、提高工作效率、監(jiān)督形成合力為重點(diǎn)，以安全、高效為目的，嚴(yán)把三道防線，人人都講內(nèi)控，人人都按職責(zé)落實(shí)內(nèi)控，及時(shí)主動(dòng)糾正不符合內(nèi)控要求的行為，為防范各類風(fēng)險(xiǎn)提供保障。

(三)轉(zhuǎn)變內(nèi)審工作方式

2002年6月，國際內(nèi)部審計(jì)師第61屆年會(huì)在我國西安市召開。會(huì)議提出了內(nèi)部審計(jì)的望和內(nèi)部審計(jì)要實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即內(nèi)部審計(jì)要從管理保障向風(fēng)險(xiǎn)保障轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)查處問題向主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題轉(zhuǎn)變。目前，我們的內(nèi)部審計(jì)工作與國際水平相比還有比較大的差距，國內(nèi)企業(yè)包括人民銀行的內(nèi)部審計(jì)基本上還是賬項(xiàng)審計(jì)或合規(guī)審計(jì)，還沒有開展管理審計(jì)，更不要說風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)了。面對(duì)新形勢(shì)和新要求，人民銀行分支行內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，探索新的工作方式和方法，近期應(yīng)該考慮的，一是擴(kuò)大審計(jì)范圍，從以往的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)審計(jì)逐步擴(kuò)大到人力資源管理、信息技術(shù)管理領(lǐng)域；二是從傳統(tǒng)的事后審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭潞髮徲?jì)與事中審計(jì)相結(jié)合，做到審計(jì)監(jiān)督的實(shí)時(shí)化、經(jīng)?；蝗欠e極探索審計(jì)數(shù)據(jù)采集和處理信息化，通過專門的審計(jì)接口從業(yè)務(wù)部門直接采集數(shù)據(jù)，開發(fā)審計(jì)應(yīng)用軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研判，鎖定審計(jì)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)與非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)相結(jié)合，提高審計(jì)的效率和效果。

篇3

摘 要：本文主要通過對(duì)摩檢所內(nèi)部控制體系建立過程的研究，分析了摩檢所內(nèi)部控制體系建立、執(zhí)行和監(jiān)督等過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問題，

>> 完善基層央行內(nèi)控體系建設(shè)的思考 關(guān)于完善國庫內(nèi)控制度執(zhí)行力建設(shè)的思考 關(guān)于完善農(nóng)經(jīng)體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考 上市公司內(nèi)控體系的建設(shè)和完善 關(guān)于完善基層院檢委會(huì)工作機(jī)制的思考 關(guān)于在企業(yè)實(shí)施開展內(nèi)控體系建設(shè)的思考 關(guān)于國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)的思考 關(guān)于內(nèi)控評(píng)價(jià)績效體系的構(gòu)建思考 推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的思考 中國石油內(nèi)控體系建設(shè)的思考 對(duì)企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的思考 關(guān)于完善動(dòng)物防疫體系的思考 基于內(nèi)控的供電所“安風(fēng)”體系建設(shè)探析 公司內(nèi)控體系的構(gòu)建和完善 企業(yè)資金管理內(nèi)控體系的完善 論高校財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的完善 關(guān)于農(nóng)信社財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的幾點(diǎn)思考 關(guān)于加強(qiáng)海關(guān)預(yù)算管理內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的思考 關(guān)于完善地方政府投融資體系建設(shè)途徑的思考 關(guān)于完善長沙市院前急救體系建設(shè)的思考 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：中國 > 管理 > 關(guān)于完善摩檢所內(nèi)控體系建設(shè)的思考 關(guān)于完善摩檢所內(nèi)控體系建設(shè)的思考 雜志之家、寫作服務(wù)和雜志訂閱支持對(duì)公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 樊艷琴")

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內(nèi)部控制是單位內(nèi)部為了合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計(jì)和執(zhí)行的政策和程序，其實(shí)質(zhì)是單位內(nèi)部的一種管理制度，是監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)單位內(nèi)部管理的一種機(jī)制。 （二）內(nèi)部控制的目標(biāo) 內(nèi)部控制是內(nèi)部的約束機(jī)制，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是組織加強(qiáng)內(nèi)部管理和監(jiān)控的需要，主要目標(biāo)是：（1）財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，這一目標(biāo)與管理層履行財(cái)務(wù)報(bào)告編制責(zé)任密切相關(guān)。（2）經(jīng)營的效率和效果：即經(jīng)濟(jì)有效地使用企業(yè)資源，以最優(yōu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）在所有經(jīng)營活動(dòng)中遵守法律法規(guī)的要求，即在法律法規(guī)的框架下從事經(jīng)營活動(dòng)。（4）為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。 （三）內(nèi)部控制的五要素 內(nèi)部控制包括下列要素：（1）控制環(huán)境。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程。（3）控制活動(dòng)； （4）信息系統(tǒng)與溝通。（5）對(duì)控制的監(jiān)督。 三、內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題分析 （一）對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識(shí)不足 在摩檢所進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)初期，大多數(shù)員工雖然參與，但是參與的積極性不高、參與程度不夠，特別是對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性和益處缺乏認(rèn)識(shí)，存在消極應(yīng)付的心理。認(rèn)為建立內(nèi)部控制體系是財(cái)務(wù)的工作職責(zé)，是滿足各監(jiān)管部門及上級(jí)部門的要求，與摩檢所的各項(xiàng)實(shí)際工作無關(guān)，產(chǎn)生這些認(rèn)識(shí)的原因分析如下：（1）進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)，財(cái)務(wù)部對(duì)進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)方面的內(nèi)容宣貫、培訓(xùn)不足，導(dǎo)致部分人員不了解內(nèi)控體系的實(shí)質(zhì)，更意識(shí)不到內(nèi)控的重要性。（2）摩檢所內(nèi)控體系建設(shè)采取自身建設(shè)方式，存在很大難度。從技術(shù)角度來看，企業(yè)內(nèi)部控制的構(gòu)建單靠企業(yè)自身是很難完成的，一般是需要依靠管理咨詢公司或會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)提供技術(shù)支持，進(jìn)行大量調(diào)研考察，并積極與全所員工的緊密配合來完成。而且，從業(yè)務(wù)流程的梳理和查找缺陷的方面來看，咨詢公司能以第三方公正的角度看待單位存在的經(jīng)營管理問題，以避免部門之間因利益關(guān)系而回避存在的問題。（3）在摩檢所推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)過程中，因無內(nèi)控建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，自行建立難度較大，各部門甚至不知如何下手的尷尬局面。因此，在期初的內(nèi)控建設(shè)中走了不少彎路。但是通過相關(guān)人員的刻苦學(xué)習(xí)和研究內(nèi)控知識(shí)，各部門之間的多次溝通和學(xué)習(xí)，最終完成了內(nèi)部控制體系建設(shè)各個(gè)階段的工作任務(wù)，編制完成了摩檢所的《內(nèi)部控制現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告》《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)》，建立了摩檢所內(nèi)部控制體系模型。 （二）對(duì)效率與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系把握不夠 任何一個(gè)企業(yè)都要有自己的制度，這些制度是指導(dǎo)企業(yè)開展日常工作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)之前，制度所重點(diǎn)解決的是規(guī)范與效率的問題，要通過制度去規(guī)范員工日常的工作行為，而制度的形成也正是摩檢所自我更新、自我探索、不斷優(yōu)化，不斷追求創(chuàng)造效率最大化的結(jié)果。而內(nèi)部控制體系建設(shè)的目的是怎樣在高效率的工作方式之下去防范風(fēng)險(xiǎn)，也就是說怎樣實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，內(nèi)部控制體系的建立是基于制度建設(shè)，又高于制度建設(shè)的。內(nèi)部控制的重點(diǎn)是防范風(fēng)險(xiǎn)、避免和減少差錯(cuò)和舞弊、效率低下、違法亂紀(jì)等行為的發(fā)生。防范風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)在關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇。制定具有可操作性的控制措施應(yīng)考慮：哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠最好地衡量業(yè)績；哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠反映重要的偏差；哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠以最小的代價(jià)糾正偏差；哪一個(gè)控制點(diǎn)能夠最為有效。各部門應(yīng)本著對(duì)摩檢所負(fù)責(zé)的態(tài)度、對(duì)部門負(fù)責(zé)的態(tài)度、對(duì)所轄業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真查找業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、分析關(guān)鍵控制點(diǎn)即業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中那些容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，形成摩檢所風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，并建立、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定級(jí)，區(qū)分什么是一般風(fēng)險(xiǎn)，什么是重大風(fēng)險(xiǎn)，什么時(shí)候犧牲效率來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，什么時(shí)候?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)效率而去承受風(fēng)險(xiǎn)，才是內(nèi)控體系在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控的最終目的。 （三）對(duì)習(xí)慣與規(guī)范的關(guān)系把握不夠 企業(yè)日常工作除了按照制度規(guī)范來運(yùn)行之外，企業(yè)的內(nèi)部通常還存在著一些工作習(xí)慣，這些習(xí)慣就像是一種無形的制度，規(guī)范著每一個(gè)人的行為，習(xí)慣有些是好的做法，有些則是低效率、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相悖的原則。而對(duì)于內(nèi)部控制體系來說，最重要的就是流程，企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要在內(nèi)部控制體系的流程中進(jìn)行，而原有的習(xí)慣要么上升為規(guī)范，要么令行禁止，一個(gè)良好的內(nèi)部控制體系只有流程，沒有習(xí)慣。在摩檢所進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，存在部分部門對(duì)習(xí)慣和規(guī)范的關(guān)系把握不夠，在制定業(yè)務(wù)流程時(shí)，把不規(guī)范的習(xí)慣當(dāng)作規(guī)范流程來制定的情況。因此，下一步進(jìn)行完善內(nèi)控體系時(shí)，為了更全面深入的對(duì)流程進(jìn)行梳理，摒棄不規(guī)范的工作習(xí)慣，需要抽調(diào)對(duì)摩檢所業(yè)務(wù)熟悉，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人去完成該項(xiàng)工作。只有足夠?qū)I(yè)務(wù)流程熟練的人員，才能深入了解各部門工作的相關(guān)性，才能更細(xì)致進(jìn)行流程梳理，區(qū)別不規(guī)范的習(xí)慣，建立更具有可操作性、更適合摩檢所發(fā)展的內(nèi)控體系。 （四）對(duì)制衡與分權(quán)的關(guān)系把握不夠 內(nèi)控機(jī)制的主要原則就是不相容的職責(zé)分離，也就是說企業(yè)員工不可以負(fù)責(zé)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的所有部分，員工在工作的過程中要由其他人進(jìn)行監(jiān)督，這就是內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原理。簡單地說，內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上就是一個(gè)制衡與分權(quán)的問題。一是分權(quán)，企業(yè)沒有分權(quán)就不能做到不相容職責(zé)的分離，過分集權(quán)，一人多崗，這是風(fēng)險(xiǎn)管理所制止的行為，而內(nèi)控體系所要解決的是怎樣科學(xué)、合理地進(jìn)行分權(quán)，使權(quán)力的分配達(dá)到效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡統(tǒng)一。其次是制衡，在設(shè)計(jì)分權(quán)的同時(shí)必須要考慮權(quán)力間的相互制衡，沒有制衡就沒有監(jiān)督，沒有監(jiān)督事實(shí)上又形成了一人獨(dú)權(quán)。這個(gè)問題在摩檢所尤為突出，因單位規(guī)模小，一人多崗的現(xiàn)象較多，兼顧成本效益的原則，如何將制衡與分權(quán)的關(guān)系做到最好，也是今后在完善內(nèi)控體系需要考慮的問題。 四、進(jìn)一步完善內(nèi)控體系建設(shè)的主要策略 （一）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí) 首先，要深刻認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制不是單獨(dú)哪個(gè)部門的事情，而是涉及單位內(nèi)部方方面面、上上下下的大工程，可以說，摩檢所的一切管理工作，都要從建立健全的內(nèi)部控制入手，每一個(gè)部門都有內(nèi)控建設(shè)的責(zé)任。其次，內(nèi)部控制（上接第27頁）的建設(shè)不僅僅是管理層的職責(zé)，而是摩檢所領(lǐng)導(dǎo)、中層、全體員工共同參與實(shí)施的結(jié)果，每個(gè)管理者及員工都有各自的內(nèi)控職責(zé)，每一個(gè)管理者及員工都應(yīng)該從自身所處的崗位出發(fā)，對(duì)本崗位所涉及的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，不斷追求效率和利益的最大化。 （二）營造良好的內(nèi)部控制體系環(huán)境 良好的內(nèi)部控制體系環(huán)境是建設(shè)內(nèi)部控制體系的重要前提。內(nèi)控的內(nèi)涵就是協(xié)作與監(jiān)督，任何的業(yè)務(wù)流程都不能由一個(gè)人來完成，所以團(tuán)隊(duì)精神就成為內(nèi)部控制得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要前提。建立內(nèi)部控制的宣傳及文化，將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的基礎(chǔ)，大力宣傳內(nèi)部控制制度，為內(nèi)控制度的實(shí)施和完善營造良好的文化氛圍。要使員工意識(shí)到，摩檢所的所有的業(yè)務(wù)流程都是由內(nèi)部控制體系進(jìn)行控制的，是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)責(zé)任與義務(wù)、強(qiáng)調(diào)合作與監(jiān)督的，做到人人講內(nèi)控，人人懂內(nèi)控，人人執(zhí)行內(nèi)控，以保證內(nèi)控工作在全所范圍內(nèi)有效執(zhí)行。 （三）提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)內(nèi)控意識(shí)與技能 規(guī)范的內(nèi)部控制，涉及摩檢所經(jīng)營管理的方方面面，要確保內(nèi)部控制在摩檢所更有效執(zhí)行，是需要摩檢所全體員工共同參與的，需要每一名員工將內(nèi)部控制落實(shí)到日常的工作之中。所以，全力培養(yǎng)員工的內(nèi)控意識(shí)，定期組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，使全體人員在思想上認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性，掌握內(nèi)部控制的基本知識(shí)，樹立內(nèi)部控制理念，將內(nèi)部控制制度融入日常的工作之中，是為摩檢所培養(yǎng)高素質(zhì)、高技能、具有戰(zhàn)略眼光的專業(yè)人才的基本需要。 （四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí) 任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患，為了提高內(nèi)部控制體系建立的規(guī)范性，必須強(qiáng)化員工整體風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力，從各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。因此，要積極組織系統(tǒng)化培訓(xùn)，對(duì)全體員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)能力培訓(xùn)，通過相關(guān)課程的講述以及員工在工作過程中的實(shí)踐鍛煉，逐步提高自身的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理能力，不斷發(fā)現(xiàn)隱藏在摩檢所發(fā)展活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，辨別風(fēng)險(xiǎn)類型，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)可能給摩檢所帶來的影響，對(duì)于能夠影響摩檢所發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取消除措施。 （五）摒棄壞習(xí)慣，規(guī)范新流程 當(dāng)前，所有企業(yè)都是習(xí)慣與流程并存的狀況，企業(yè)有很多不好的習(xí)慣是需要摒棄，而好的習(xí)慣是需要總結(jié)固化為制度流程的。摩檢所在進(jìn)一步完善內(nèi)控體系時(shí)，以將內(nèi)控管理手冊(cè)、管理手冊(cè)、程序文件、質(zhì)量手冊(cè)等各種管理體系進(jìn)行深度融合為目的，形成“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”局面，并逐步將制度、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行融合，對(duì)摩檢所所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化，對(duì)不適合的流程進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)良好的習(xí)慣以流程的形式予以保留，尋找適應(yīng)摩檢所的、真正具有實(shí)效的新規(guī)范。 （六）建立審計(jì)體系，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控 內(nèi)部審計(jì)體系是內(nèi)部控制體系建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是內(nèi)部控制體系運(yùn)行的一個(gè)重要保證。有效的審計(jì)體系是以第三方的角度來審視企業(yè)，對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行進(jìn)行審核，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督檢查。為確保摩檢所內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用的發(fā)揮，促進(jìn)內(nèi)部控制的嚴(yán)格執(zhí)行，摩檢所需委托專門機(jī)構(gòu)或者指定專門人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，并賦予他們一定的獨(dú)立權(quán)限，以確保審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性，以此達(dá)到建立和完善內(nèi)部控制內(nèi)部審計(jì)體系的目的。 （七）正確處理內(nèi)控與發(fā)展的關(guān)系 內(nèi)部控制體系的建立與完善是為了企業(yè)更好地發(fā)展，要正確處理內(nèi)控建設(shè)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。通過對(duì)幾百家實(shí)施《薩班斯－奧克斯利法案》企業(yè)的運(yùn)行成本、市場(chǎng)反應(yīng)的系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)相對(duì)嚴(yán)格的制度實(shí)際上增加了企業(yè)的運(yùn)行成本，過分嚴(yán)厲的制度會(huì)束縛企業(yè)的手腳，限制其活力。因此，在建立摩檢所內(nèi)部控制體系時(shí)，在符合規(guī)則的前提下，要堅(jiān)持有利于摩檢所良性發(fā)展的原則。 五、總結(jié) 內(nèi)部控制是涉及摩檢所各個(gè)經(jīng)營方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程、各個(gè)崗位的，它不只是管理層、會(huì)計(jì)部門、審計(jì)部門可以完善的，更不是內(nèi)控人員做一套流程方案或者評(píng)估一下可以完成的。內(nèi)部控制是一個(gè)過程，它包括一整套制度和一系列行為以及相應(yīng)實(shí)施的各種管理活動(dòng)，只有全員參與，多方配合，建立覆蓋所內(nèi)全部業(yè)務(wù)和運(yùn)作流程的控制系統(tǒng)，確保所有員工理解和執(zhí)行相關(guān)制度，切實(shí)履行職責(zé)，才是真正建立完善有效的內(nèi)部控制體系。建立、健全完善的內(nèi)部控制體系對(duì)于提高摩檢所管理水平和經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的作用，摩檢所只有在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，讓“做好內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范是每一位員工的責(zé)任”的理念深入人心，讓每位職工都能清楚地知道摩檢所賦予自己的權(quán)力與責(zé)任，并為實(shí)現(xiàn)摩檢所的總目標(biāo)而認(rèn)真履行自己的職責(zé)，不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)，不斷完善，不斷進(jìn)行內(nèi)控制度的建設(shè)，才能使其更好地為摩檢所的發(fā)展服務(wù)。 作者簡介：樊艷琴（1977―），女，陜西西安人，現(xiàn)為中國兵器裝備集團(tuán)摩托車檢測(cè)技術(shù)研究所財(cái)務(wù)部主任助理。

篇4

12月15日，魯聽副部長作了《建設(shè)現(xiàn)代職業(yè)教育體系，服務(wù)國家發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)》的報(bào)告，報(bào)告全面闡述了現(xiàn)代職業(yè)教育體系三個(gè)方面的內(nèi)涵：第一，適應(yīng)需求，就是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)要求和人的全面發(fā)展，遵循職業(yè)人才成長規(guī)律，實(shí)現(xiàn)科學(xué)定位、科學(xué)分工和科學(xué)布局；第二，有機(jī)銜接，就是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中等、高等職業(yè)教育發(fā)展，以課程銜接體系為重點(diǎn)，促進(jìn)培養(yǎng)目標(biāo)、專業(yè)設(shè)置、教學(xué)資源、招生制度、評(píng)價(jià)機(jī)制、教師培養(yǎng)、行業(yè)指導(dǎo)、集團(tuán)化辦學(xué)等領(lǐng)域相銜接，切實(shí)增強(qiáng)人才培養(yǎng)的針對(duì)性、系統(tǒng)性和多樣化；第三，多元立交，就是推動(dòng)職業(yè)教育與普通教育、繼續(xù)教育相互溝通，實(shí)行全日制教育與非全日制教育并重，探索建立職業(yè)教育人才成長“立交橋”，系統(tǒng)提升職業(yè)教育服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)支撐國家現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)的能力。

魯聽副部長在報(bào)告中也提出了建設(shè)現(xiàn)代職業(yè)教育體系“三步走”戰(zhàn)略。第一步是2011～2012年實(shí)現(xiàn)“十個(gè)銜接”。今年起重點(diǎn)推進(jìn)中高職培養(yǎng)目標(biāo)、專業(yè)設(shè)置、課程體系與教材、教學(xué)資源、教學(xué)過程、招生制度、評(píng)價(jià)機(jī)制、教師培養(yǎng)、行業(yè)指導(dǎo)、集團(tuán)化辦學(xué)等十個(gè)方面的銜接。第二步是“十二五”期間形成初步架構(gòu)。第三步是力爭十年內(nèi)建成適應(yīng)需求、有機(jī)銜接、多元立交的中國特色、世界水準(zhǔn)的現(xiàn)代職業(yè)教育體系。

魯聽副部長的報(bào)告對(duì)現(xiàn)代職業(yè)教育體系的內(nèi)涵和戰(zhàn)略步驟都作了準(zhǔn)確描述。通過對(duì)魯昕副部長和其他領(lǐng)導(dǎo)、專家報(bào)告的學(xué)習(xí)，我更加明確了建設(shè)現(xiàn)代職業(yè)教育體系的必要性和緊迫性，同時(shí)也增強(qiáng)了建設(shè)現(xiàn)代職業(yè)教育體系的責(zé)任感和使命感。中國的職業(yè)教育，特別是高等職業(yè)教育發(fā)展時(shí)間較短，但隨著我國改革開放和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其發(fā)展速度卻異乎尋常。僅十多年時(shí)間，高等職業(yè)教育就在我國的高等教育中占有半壁江山，涌現(xiàn)出一大批國家級(jí)、省級(jí)示范院校和骨干院校，招生數(shù)量、開設(shè)專業(yè)都具有相當(dāng)大的規(guī)模、學(xué)科建設(shè)、辦學(xué)質(zhì)量都具有相當(dāng)高的水平。在這一時(shí)刻提出職業(yè)教育體系建設(shè)是順應(yīng)我國職業(yè)教育發(fā)展需求，適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)高端技能人才需求的正確舉措。

要完成現(xiàn)代職業(yè)教育體系建設(shè)的艱巨任務(wù)，促進(jìn)我國職業(yè)教育的更快發(fā)展，更好地服務(wù)于我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要，我認(rèn)為：

一、必須堅(jiān)持政府的主導(dǎo)地位

魯聽副部長曾提出：“到2020年要形成適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和社會(huì)發(fā)展要求，體現(xiàn)終身教育理念，中等和高等職業(yè)教育協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代職業(yè)教育體系”，其核心內(nèi)容就是要建立“政府主導(dǎo)、行業(yè)指導(dǎo)、企業(yè)參與的職業(yè)辦學(xué)新機(jī)制”，這就為職業(yè)教育的發(fā)展和現(xiàn)代職業(yè)教育體系的建設(shè)指明了方向。要使現(xiàn)代職業(yè)教育體系順利建成并促進(jìn)職業(yè)教育發(fā)展，我認(rèn)為就必須堅(jiān)持政府的主導(dǎo)地位。

一是國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要中把發(fā)展職業(yè)教育放在更加突出的位置而明確作為國家戰(zhàn)略。那么政府應(yīng)切實(shí)履行發(fā)展職業(yè)教育責(zé)任，高度重視和支持職業(yè)教育，把職業(yè)教育納入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。我國職業(yè)教育興起較晚，可大量借鑒發(fā)達(dá)國家職業(yè)教育經(jīng)驗(yàn)，從國家層面搞好頂層設(shè)計(jì)，充分利用我們的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，確保我國的職業(yè)教育健康、快速發(fā)展。

二是職業(yè)教育自身存在很多問題，需要由政府主導(dǎo)解決過去職業(yè)教育沒有作為一個(gè)獨(dú)立體系納入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展規(guī)劃，從而在分布上地區(qū)之間、城鄉(xiāng)之間、行業(yè)之間發(fā)展不均衡、不協(xié)調(diào)；在舉辦上有政府舉辦、行業(yè)(企業(yè))舉辦、社會(huì)民辦等主體多元，辦學(xué)理念不一；在管理體制上條塊分割、多頭管理、協(xié)調(diào)難度大、成本高；在結(jié)構(gòu)層次上中高職院校設(shè)置、專業(yè)設(shè)置重復(fù)而不銜接，教育資源使用效率低下。這些都只有政府主導(dǎo)才能解決。

三是行業(yè)指導(dǎo)、企業(yè)參與職業(yè)教育，離不開政府的主導(dǎo)作用?，F(xiàn)代職業(yè)教育倡導(dǎo)校企合作、工學(xué)結(jié)合的“校企雙主體”育人模式，各職業(yè)院校都致力于這方面工作，但往往是“剃頭挑子一頭熱”，企業(yè)的積極性并不高。目前我國一方面勞動(dòng)力有所富余，而另一方面用人單位技能型人才難招。如何促進(jìn)我國由人力資源大國向人力資源強(qiáng)國轉(zhuǎn)化，職業(yè)教育擔(dān)負(fù)著重要使命，而企業(yè)對(duì)職業(yè)教育的參與以及參與的程度、形式和方法又全靠政府的主導(dǎo)。

四是職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)應(yīng)主要由政府投入。職業(yè)教育是直接為經(jīng)濟(jì)社會(huì)培養(yǎng)高素質(zhì)、技能型人才的教育類型，本身就是純社會(huì)性而非營利性，其經(jīng)費(fèi)的投入主要應(yīng)由國家投入。目前中職教育在學(xué)費(fèi)減免、生活補(bǔ)貼方面政策不斷到位，而高職教育在學(xué)校發(fā)展、專業(yè)建設(shè)上仍主要靠學(xué)生的學(xué)費(fèi)收入，很多院校的發(fā)展舉步維艱。

二、不斷完善政策保障體系

魯昕副部長在闡述了現(xiàn)代職業(yè)教育體系的內(nèi)涵及建設(shè)的戰(zhàn)略步驟時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了建設(shè)的必要條件，首先就指出：從制度安排的角度，要形成一套以法律法規(guī)為基礎(chǔ)，突出強(qiáng)制性、規(guī)范性、操作性和保障性的教育制度框架，確立職業(yè)教育在整個(gè)教育體系中的地位使命。目前教育部已出臺(tái)部分制度，并陸續(xù)制定更多制度、政策，這次研討會(huì)又討論了九個(gè)制度草案。這些政策制度才是職業(yè)教育發(fā)展的保障。

一是職業(yè)教育發(fā)展的成果需要國家制度保障。十多年來，中國的職業(yè)教育發(fā)展成效顯著，經(jīng)驗(yàn)豐富，如何使職業(yè)教育發(fā)展成果得以總結(jié)提煉，形成制度，進(jìn)一步保障職業(yè)教育的發(fā)展，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和服務(wù)社會(huì)發(fā)展需要，需要國家制度保障。

二是職業(yè)教育要完成歷史使命需要國家制度保障。今年是“十二五”起步之年，為服務(wù)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展需要，國家頒布了一系列綱要和規(guī)劃，如人才規(guī)劃綱要、高技能人才隊(duì)伍建設(shè)中長期規(guī)劃。這些規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的完成，都需要一支數(shù)量龐大，具有現(xiàn)代知識(shí)和技能的技能型人才隊(duì)伍作為支撐。要為社會(huì)輸送大量人才，就必須建設(shè)現(xiàn)代職教體系、轉(zhuǎn)變職教發(fā)展方式，深化教育教學(xué)改革，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)等一系列艱巨任務(wù)，而要做到這些就必須有國家制度保障。

三是解決職業(yè)教育發(fā)展的問題需要國家制度保障。在戰(zhàn)略層面高度重視支持職業(yè)教育，使職業(yè)教育質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、投入與經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)；地區(qū)和城鄉(xiāng)間職業(yè)教育科學(xué)合理布局，把發(fā)展職業(yè)教育放在更加突出的位置而明確作為國家戰(zhàn)略；在職業(yè)教育管理制度、校企合作制度、現(xiàn)代學(xué)校制度、經(jīng)費(fèi)保障制度

等方面提升至國家層面，嚴(yán)格執(zhí)行就業(yè)準(zhǔn)入和職業(yè)資格，是提高我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力的重要支撐。

三、要發(fā)揮職業(yè)院校的自身優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)我國職業(yè)教育事業(yè)的發(fā)展

我國職業(yè)教育的發(fā)展為我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)，但我國職業(yè)教育體系尚未真正形成。職業(yè)教育在層次結(jié)構(gòu)、辦學(xué)定位、發(fā)展方向等諸多方面都存在著許多問題，影響著職業(yè)教育自身的發(fā)展，也影響著為國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和社會(huì)發(fā)展對(duì)技能型人才的需求。要促進(jìn)職業(yè)教育發(fā)展，建設(shè)科學(xué)的職業(yè)教育體系就必須發(fā)揮職業(yè)院校的自身優(yōu)勢(shì)。以我們安徽審計(jì)職業(yè)學(xué)院為例，我院是一所在中?；A(chǔ)上升格的財(cái)經(jīng)類職業(yè)院校，升格以來一直在利用自身優(yōu)勢(shì)，探索發(fā)展的模式，取得了一定的成效。

一是科學(xué)定位。安徽審計(jì)職業(yè)學(xué)院升格以來，一直探索根據(jù)自己的辦學(xué)層次和專業(yè)優(yōu)勢(shì)來確定發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，力求辦出特色。在學(xué)院“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，我們的發(fā)展定位是立足安徽、依托行業(yè)，形成以全日制高等職業(yè)教育為主，繼續(xù)教育、職業(yè)培訓(xùn)為輔的辦學(xué)格局，到2015年，將學(xué)院打造成特色鮮明、優(yōu)勢(shì)凸顯、綜合實(shí)力較強(qiáng)的財(cái)經(jīng)類高等職業(yè)名校。

辦學(xué)目標(biāo)定位是建設(shè)具有審計(jì)特色的財(cái)經(jīng)類高等職業(yè)教育名校，努力將學(xué)院建成審計(jì)人才培養(yǎng)的陣地、審計(jì)人員繼續(xù)教育的陣地、審計(jì)工作理論研究的陣地。

辦學(xué)類型定位是以高等職業(yè)教育為主體，高等職業(yè)教育與繼續(xù)教育并舉，積極探索中外合作辦學(xué)。

人才培養(yǎng)目標(biāo)定位是強(qiáng)化實(shí)踐育人，以能力為本位，知識(shí)、能力、素質(zhì)并舉。

二是特色發(fā)展。我院在發(fā)展中力求有鮮明的辦學(xué)特色和專業(yè)特色。

在辦學(xué)上以校企合作為基礎(chǔ)，以工學(xué)結(jié)合為切入點(diǎn)，以“五個(gè)對(duì)接”為載體，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，形成培養(yǎng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)技能型人才的特色。

在專業(yè)建設(shè)上以就業(yè)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)需求，加強(qiáng)專業(yè)建設(shè)，構(gòu)建一個(gè)審計(jì)特色鮮明、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主的專業(yè)體系。立足安徽、依托行業(yè)，做優(yōu)做強(qiáng)會(huì)計(jì)與審計(jì)、審計(jì)實(shí)務(wù)、會(huì)計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估等重點(diǎn)專業(yè)，并以此帶動(dòng)審計(jì)類專業(yè)群、會(huì)計(jì)類專業(yè)群、工程管理類及相關(guān)專業(yè)群建設(shè)。

篇5

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；困境；應(yīng)對(duì)策略

隨著醫(yī)院改革的不斷深入，內(nèi)部控制在醫(yī)院運(yùn)營管理中起著核心作用，醫(yī)院的管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制的變革已成為醫(yī)院將來一段時(shí)間內(nèi)重點(diǎn)改革的方向，為進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)院政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性與非營利性分開的改革，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性與主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的改革目標(biāo)。醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)是全面提升醫(yī)院管理和醫(yī)院改革是否取得成功的重要保證。作者結(jié)合內(nèi)控建設(shè)體系建設(shè)中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)中存在的困境與應(yīng)對(duì)策略。

一、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)的困境

（一）內(nèi)部控制環(huán)境缺失，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

財(cái)政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》于2014年1月1日正式實(shí)施，部分醫(yī)院對(duì)內(nèi)部控制規(guī)范認(rèn)識(shí)不到位、準(zhǔn)備不充分，特別是醫(yī)院管理層沒有足夠重視內(nèi)部控制建設(shè)，沒有為內(nèi)部控制建設(shè)營造良好的內(nèi)控環(huán)境，對(duì)員工內(nèi)部控制知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)不充分、不深入。目前，普遍醫(yī)院存在內(nèi)部控制建設(shè)推廣實(shí)施難度大，內(nèi)部控制制度難以落實(shí)，內(nèi)部控制建設(shè)普遍認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門的日常工作，沒有形成職能部門之間的內(nèi)部聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在內(nèi)部控制建設(shè)體系中，存在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，科室設(shè)置不科學(xué)，內(nèi)部控制不具體等情況。據(jù)調(diào)查，目前部分公立醫(yī)院沒有設(shè)立內(nèi)部控制委員會(huì)，沒有明確內(nèi)部控制的職能部門或牽頭部門，各職能科室之間沒有形成有效的制衡機(jī)制，醫(yī)院部分職能科室形同虛設(shè)，職責(zé)不清，業(yè)務(wù)重疊，缺乏科學(xué)決策，出現(xiàn)崗位職責(zé)交叉或缺失，對(duì)工作常出現(xiàn)推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

（二）崗位職責(zé)不清，工作未形成合力

據(jù)調(diào)查，部分三級(jí)醫(yī)院，現(xiàn)還未設(shè)立總會(huì)計(jì)師崗位，醫(yī)院管理層只注重醫(yī)療業(yè)務(wù)管理輕經(jīng)濟(jì)管理，造成醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平難以提升，管理效能低下。每當(dāng)某項(xiàng)工作難以推進(jìn)時(shí)，通常采用增加職能科室來解決問題，不注重職能科室之間的制衡與聯(lián)動(dòng)，經(jīng)濟(jì)管理工作一直處于被動(dòng)局面。目前，部分醫(yī)院還存在：雖設(shè)內(nèi)部審計(jì)科，但內(nèi)部審計(jì)科管理層級(jí)屬于財(cái)務(wù)部的下級(jí)，由財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下開展內(nèi)部審計(jì)工作；任用沒有會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)資格或能力的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)債人，科內(nèi)財(cái)務(wù)崗位混亂，沒有形成崗位制衡與監(jiān)督；雖設(shè)立總會(huì)計(jì)師崗位，但總會(huì)計(jì)師只是財(cái)務(wù)部下屬的一個(gè)副職職位，沒有進(jìn)入醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子；總會(huì)計(jì)師的聘用沒有按總會(huì)計(jì)師任職條例任用，不充分考慮總會(huì)計(jì)師的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力，例如：聘任主任醫(yī)師、副主任護(hù)理師、經(jīng)濟(jì)師、審計(jì)師、統(tǒng)計(jì)師等專業(yè)方向的人員擔(dān)任總會(huì)計(jì)師職位；科室設(shè)置不科學(xué)，如增設(shè)立與財(cái)務(wù)科相平級(jí)別的經(jīng)濟(jì)管理科、財(cái)務(wù)分析科、成本核算科等，造成應(yīng)歸口管理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)未進(jìn)行歸口管理，財(cái)務(wù)管理工作協(xié)調(diào)難度大，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)孤立，各部門之間的數(shù)據(jù)未形成共享，常發(fā)生工作推諉扯皮，職責(zé)不清，財(cái)務(wù)管理效能低。

（三）重醫(yī)療業(yè)務(wù)輕運(yùn)營管理，內(nèi)部控制管理意識(shí)淡漠

醫(yī)院管理層成員因全部是醫(yī)療業(yè)務(wù)專家，經(jīng)濟(jì)管理理念沒有樹立。任用管理人員時(shí)，只注重任用醫(yī)療業(yè)務(wù)型專家，不注重經(jīng)濟(jì)管理型人才的任用，經(jīng)濟(jì)管理工作難以適應(yīng)醫(yī)院改革發(fā)展的需求。內(nèi)部控制體系建設(shè)需全院員工參與的系統(tǒng)工程，如果醫(yī)院管理層沒有深入學(xué)習(xí)內(nèi)部控制知識(shí)，沒有為醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)營造好的內(nèi)控環(huán)境，是不可能建成有效的內(nèi)部控制體系，沒有醫(yī)院管理層的推動(dòng)，內(nèi)控制度不可能有效的實(shí)施，在完美的內(nèi)部控制制度也只能成為“鏡中花，水中月”，內(nèi)部控制制度不可能落地，不可能全面實(shí)施。

（四）醫(yī)院管理制度孤立，未形成聯(lián)動(dòng)與制衡

管理制度孤立，沒有把內(nèi)部控制制度嵌入醫(yī)院的管理制度中，各部門之間的管理制度沒有形成制衡與聯(lián)動(dòng)， 如：采購部門全程負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)、銀行印章管理混亂、收入審核及票據(jù)管理未形成制衡、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)未執(zhí)行集體決策、固定資產(chǎn)長期未進(jìn)行清理盤點(diǎn)等，造成醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作混亂。

（五）不注重核心崗位人員的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力培養(yǎng)

部分醫(yī)院不注重財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師等核心崗位的人員隊(duì)伍培養(yǎng)，核心崗位人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度不大，管理技能不強(qiáng)，管理理念未樹立。據(jù)調(diào)查，部分醫(yī)院任用核心崗位人員不充分考慮職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力，隨意性大，管理崗位輪轉(zhuǎn)中出現(xiàn)問題，護(hù)理部主任輪轉(zhuǎn)任財(cái)務(wù)科主任，醫(yī)務(wù)科主任輪轉(zhuǎn)任審計(jì)科主任等。

（六）內(nèi)部控制建設(shè)，不結(jié)合實(shí)際

內(nèi)部控制活動(dòng)與醫(yī)院的運(yùn)營管理活動(dòng)沒有緊密聯(lián)系，內(nèi)部控制制度孤立，內(nèi)部控制制度沒有嵌入運(yùn)營管理的流程，制定內(nèi)部控制制度前沒有認(rèn)真梳理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，內(nèi)部制控活動(dòng)與醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動(dòng)相互分離，制定內(nèi)部控制制度不結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，內(nèi)部控制度空洞，造成內(nèi)部控制度難以貫徹實(shí)施，形不成內(nèi)部控制的制衡與聯(lián)動(dòng)。

（七）內(nèi)部控制監(jiān)督管理缺失，沒有內(nèi)部控制的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新機(jī)制

內(nèi)部控制監(jiān)督管理機(jī)制不健全，醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門及紀(jì)委部門對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)的監(jiān)督管理缺失，流于形式。對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)未進(jìn)行監(jiān)督檢查，不能向醫(yī)院管理層出具內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，難以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新。

（八）內(nèi)部控制沒有和醫(yī)院績效管理掛鉤，缺乏內(nèi)部控制建設(shè)的激勵(lì)機(jī)制

醫(yī)院管理制度基本沒有進(jìn)行年度考評(píng)，部分醫(yī)院就算有考評(píng)，但考評(píng)結(jié)果沒有與績效管理掛鉤，醫(yī)院內(nèi)部控制制度也如此。據(jù)調(diào)查，許多醫(yī)院的內(nèi)部控制制度，基本上只是用于應(yīng)付上級(jí)部門檢查而制定，是被動(dòng)的控制而控制，內(nèi)控建設(shè)沒有對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行認(rèn)真的梳理，關(guān)鍵的控制點(diǎn)、控制環(huán)節(jié)未得到控制。內(nèi)部控制目標(biāo)沒有和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、績效管理目標(biāo)相結(jié)合，績效管理的激勵(lì)作用沒有發(fā)揮，這也是醫(yī)院內(nèi)控管理難以推進(jìn)的一個(gè)重要因素。

二、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)的應(yīng)對(duì)策略

（一）推行總會(huì)計(jì)師制度，為營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境創(chuàng)造條件

內(nèi)部控制體系建設(shè)，必須有良好的內(nèi)部控制環(huán)境，良好的內(nèi)部控制環(huán)境只能由醫(yī)院管理層營造。醫(yī)改實(shí)施方案明確提出：“三級(jí)醫(yī)院必需設(shè)立總會(huì)計(jì)師，其他醫(yī)院可參照?qǐng)?zhí)行”。這足以說明國家衛(wèi)計(jì)委對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的高度重視，要提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有一定經(jīng)濟(jì)管理業(yè)務(wù)能力的經(jīng)濟(jì)管理專家進(jìn)入院領(lǐng)導(dǎo)幫子，只有這樣才能全面推進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的科學(xué)化、精細(xì)化。醫(yī)院內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實(shí)施也如此，各科室之間的協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)、制衡更多的需要管理層的引領(lǐng)與推動(dòng)。醫(yī)院的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施的基礎(chǔ)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)幫子在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，良好的內(nèi)部控制環(huán)境更多的是要總會(huì)計(jì)師來引領(lǐng)與推動(dòng)，醫(yī)院只有建立總會(huì)計(jì)師制度，總會(huì)計(jì)師進(jìn)入醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，參與內(nèi)部控制制度的制定與審批，從專業(yè)的層面向院班子會(huì)匯報(bào)內(nèi)部控制建設(shè)的必要性與重要性，只有院領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到位，才能全面打造良好的內(nèi)部制度環(huán)境。

（二）梳理醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)，首先應(yīng)對(duì)全院的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行認(rèn)真的梳理，明確業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)，確立醫(yī)院的內(nèi)部控制目標(biāo)，在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：重要業(yè)務(wù)和重大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，對(duì)醫(yī)院“三重一大”事項(xiàng)的集體決策、出納崗位、收費(fèi)崗位、采購崗位、固定資產(chǎn)管理崗位、在建工程管理崗位、票據(jù)管理崗位、退費(fèi)管理崗位、藥品與物資管理崗位、財(cái)務(wù)審核崗位、病人預(yù)交款核銷崗位、合同管理崗位、預(yù)算管理崗位的業(yè)務(wù)活動(dòng)加以控制，確保不相容職務(wù)相互分離、相互監(jiān)督，發(fā)揮內(nèi)控的“制衡”作用。

（三）系統(tǒng)分析醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)全面進(jìn)行梳理分析，在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制環(huán)節(jié)，并加以控制。例如：出納崗位的資金支付與審核環(huán)節(jié)，物資采購的詢價(jià)與確定供應(yīng)商環(huán)節(jié)、請(qǐng)購與審批環(huán)節(jié)、付款申請(qǐng)與付款執(zhí)行環(huán)節(jié)，重要與重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)集體決策聯(lián)簽制度執(zhí)行環(huán)節(jié)，退費(fèi)崗位的退款執(zhí)行與審批環(huán)節(jié)，在建工程的預(yù)算與決算環(huán)節(jié)，票據(jù)的領(lǐng)用與核銷環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)的定期盤點(diǎn)環(huán)節(jié)，資金支付的審核環(huán)節(jié)，合同的歸檔管理環(huán)節(jié)、預(yù)算的執(zhí)行評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)等。

（四）對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行排序，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

醫(yī)院的內(nèi)部控制管理部門，應(yīng)在所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，分析風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并按輕重緩急的原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，結(jié)合醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)的承受能力及成本效應(yīng)原則，選擇確定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)減輕、風(fēng)險(xiǎn)接受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。例如：成立預(yù)算管理委員會(huì)、內(nèi)部控制管理委員會(huì)等經(jīng)濟(jì)管理組織機(jī)構(gòu)，對(duì)重要與重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行集體決策；預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算的考核分離控制；出納崗位配置保險(xiǎn)柜；不能由出納一人辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的全過程；票據(jù)的領(lǐng)用與核銷不能同一個(gè)人；對(duì)外幣業(yè)務(wù)進(jìn)行套期保值；物資請(qǐng)購與審批必須由兩個(gè)部門完成；貴重的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行投保，對(duì)待處理財(cái)產(chǎn)不在進(jìn)行投保等措施。

（五）建立健全醫(yī)院的各項(xiàng)管理制度

醫(yī)院的管理制度是內(nèi)部控制的具體化、是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，只有把內(nèi)部控制制度嵌入醫(yī)院的各項(xiàng)管理制度，才能全面推動(dòng)醫(yī)院的內(nèi)部控制體系建設(shè)，所以醫(yī)院的各項(xiàng)管理制度建設(shè)，必須結(jié)合內(nèi)部控制的全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性原則，充分考慮內(nèi)部控制的可行性，所以在制定醫(yī)院各項(xiàng)管理制度時(shí)，應(yīng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行全面分析，制定醫(yī)院確實(shí)可行的管理制度，并把內(nèi)部控制的“制衡性”嵌入醫(yī)院的管理制度中，在業(yè)務(wù)管理工作中，據(jù)保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，又使醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互監(jiān)督、相互制約，達(dá)到全面提升醫(yī)院的運(yùn)營管理。

（六）合理設(shè)置管理崗位，提升醫(yī)院運(yùn)營效能

崗位設(shè)置是內(nèi)部控制體系建設(shè)的核心，只有合理設(shè)置崗位，才能保證醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的“制衡”，才能提高工作效率，所以醫(yī)院必須對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行梳理，結(jié)合內(nèi)部控制的原則與方法，科學(xué)合理設(shè)置醫(yī)院崗位，嚴(yán)防機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊、交叉或缺失，造成各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的推諉扯皮、運(yùn)行效率低下。

（七）建立內(nèi)部控制的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)部門及紀(jì)委部門應(yīng)加大對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)定期與不定期的監(jiān)督審計(jì)力度，并及時(shí)向醫(yī)院管理層提供內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)內(nèi)部控制中存在的問題，及時(shí)采取措施加以管控，并把內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果與醫(yī)院的績效考評(píng)掛鉤，激勵(lì)員工在內(nèi)部控制建設(shè)中的積極性與主動(dòng)性，達(dá)到全面推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)。

三、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)的思考

醫(yī)院內(nèi)部控制體系是醫(yī)院運(yùn)營管理的核心體系，是醫(yī)院運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。只有建立健全醫(yī)院內(nèi)部控制體系，才能全面提升醫(yī)院的管理水平，才能保障醫(yī)院財(cái)經(jīng)秩序。內(nèi)部控制機(jī)制是把“權(quán)力”關(guān)進(jìn)制度的“籠子”，內(nèi)部控制是預(yù)防的免疫系統(tǒng)，通過內(nèi)部控制體系建設(shè)形成不敢腐、不能腐、不易腐的內(nèi)控機(jī)制，通過內(nèi)部“制衡”、不相容崗位相互分離、授權(quán)審批、歸口管理等措施，能有效防范醫(yī)院運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合文章對(duì)醫(yī)院內(nèi)部控制的困境與應(yīng)對(duì)策略的分析，醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)真做好內(nèi)部控制的宣傳培訓(xùn)，抓好重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化各科室的協(xié)調(diào)配合，全力推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)控體系建設(shè)，提升醫(yī)院運(yùn)營管理效能，保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞] 水電廠；內(nèi)部控制體系；問題及措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 021

[中圖分類號(hào)] F239.45 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2015）21- 0043- 02

1 在水電廠建立推行內(nèi)部控制體系的必要性

建立和完善水電廠的內(nèi)控體系是資產(chǎn)管理、企業(yè)管理制度的必然要求，主要有兩方面。

1.1 水電企業(yè)資產(chǎn)管理的要求

電能供應(yīng)是國家的主要能源產(chǎn)業(yè)，也是國有資產(chǎn)的重要構(gòu)成，因而必須要切實(shí)管理好國家資產(chǎn)的投資運(yùn)營，推行內(nèi)部控制體系可以更好地保護(hù)好國有資產(chǎn)不受到損失。

1.2 企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要

隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和發(fā)展，水電企業(yè)也必須要發(fā)展推行現(xiàn)代化的企業(yè)管理和經(jīng)營制度，用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)范和發(fā)揮帶動(dòng)作用。同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營管理也要求積極推行內(nèi)部控制體系，為企業(yè)經(jīng)營績效做好保障。

2 內(nèi)部控制體系建設(shè)中存在的問題

2.1 內(nèi)部控制體系工作的觀念落后

水電廠內(nèi)部控制體系的建立和推行，首先是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的思想觀念，在當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀中，很多企業(yè)都缺乏內(nèi)部控制體系的理念，沒有實(shí)施具體的控制管理措施，或者對(duì)這一概念的理解不到位，沒有充分重視內(nèi)控體系的建設(shè)，而是片面地注重經(jīng)營績效等情況。

2.2 沒有完善的內(nèi)部控制體系制度

水電廠的內(nèi)部控制體系建設(shè)，離不開一定的制度保障，這是開展該項(xiàng)工作的重要前提。然而反觀目前的水電廠管理，卻沒有建立完整系統(tǒng)的內(nèi)控制度，因而就會(huì)造成各個(gè)工作環(huán)節(jié)不能很好地銜接，企業(yè)的工作人員在具體工作中沒有規(guī)章制度可依，也就使得整個(gè)管理工作混亂無章，難以有序進(jìn)行。

2.3 監(jiān)督體系不完善

對(duì)于水電廠而言，審計(jì)部門的監(jiān)督工作是很關(guān)鍵的，可以讓內(nèi)部控制體系更高效。但是很多電力企業(yè)單位在思想上沒有重視監(jiān)督管理工作，企業(yè)內(nèi)的審計(jì)部門往往只負(fù)責(zé)后期的一些檢錯(cuò)等工作，而沒有全面參與到內(nèi)部控制體系工作中去，自然也就的沒發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)督作用，這樣就會(huì)使得內(nèi)部控制體系缺乏正確合理的監(jiān)督評(píng)估機(jī)制。

2.4 水電企業(yè)員工的管理素養(yǎng)不高。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)占據(jù)主導(dǎo)地位的今天，企業(yè)的管理更多的要依靠先進(jìn)的管理體制，但是我們國家水電企業(yè)的人才層次卻有待完善，首先是有一些工齡較大的員工，思想觀念跟不上時(shí)代步伐，還是按照以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路來管理，完全依靠領(lǐng)導(dǎo)層的行政制度。其次，新興的企業(yè)較多，還不能很好地把握電力系統(tǒng)的管理工作，內(nèi)部控制體系也難以很好地建立和推行。

3 完善水電廠內(nèi)部控制體系建設(shè)的策略

3.1 轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展理念，提高對(duì)內(nèi)部控制管理的認(rèn)識(shí)

在水電廠建立推行內(nèi)部控制體系，首要的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理理念，電力企業(yè)可以在內(nèi)部加大內(nèi)部管理工作的宣傳力度，尤其是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)開展思想工作，然后在讓其發(fā)揮模范帶頭作用，提高普通職工對(duì)內(nèi)控體系的認(rèn)識(shí)，水電企業(yè)上下一致努力，重視內(nèi)部控制體系的建設(shè)，從每個(gè)人自身做起，全面落實(shí)內(nèi)部控制體系，認(rèn)識(shí)到該管理模式對(duì)企業(yè)以及個(gè)人發(fā)展的巨大推動(dòng)作用，在落實(shí)踐行內(nèi)控體系過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工個(gè)人的共同進(jìn)步成長，并將內(nèi)部控制體系打造成企業(yè)管理文化。

3.2 在內(nèi)控體系中實(shí)施精細(xì)化管理

企業(yè)的內(nèi)部控制管理是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，管理的項(xiàng)目繁多，這時(shí)就要求內(nèi)控管理工作照既能保證全面性，同時(shí)也要按項(xiàng)目的不同實(shí)施精細(xì)化管理，保證工作做到位。比如對(duì)于物資管理環(huán)節(jié)而言，首先要通過實(shí)踐調(diào)研去編制合理的采購計(jì)劃，嚴(yán)把貨源關(guān)，降低采購成本，為后續(xù)的物資管理做好鋪墊，同時(shí)要明確分工，采購、驗(yàn)收等崗位都要安排相應(yīng)的工作人員，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任。這樣的精細(xì)化管理，可以加強(qiáng)管理工作的針對(duì)性，把控好具體的項(xiàng)目任務(wù)。從宏觀和微觀上把內(nèi)部控制體系落實(shí)好，使管理工作更有可操作性，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)管理都更加高效。

3.3 完善和加強(qiáng)水電企業(yè)的監(jiān)督審計(jì)

內(nèi)部控制體系的建立，需要監(jiān)督與審計(jì)工作來保障實(shí)施，有著舉足輕重的作用。完善和加強(qiáng)水電企業(yè)的監(jiān)督審計(jì)環(huán)節(jié)可以使內(nèi)部控制管理工作落到實(shí)處，通過監(jiān)督審計(jì)環(huán)節(jié)的工作，能夠分析出管理制度的不足之處，進(jìn)而能反饋給決策部門去及時(shí)優(yōu)化內(nèi)部控制體系。在實(shí)踐中，要加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督部門的建設(shè)，安排專業(yè)的工作人員負(fù)責(zé)工作，確保工作的效果。最主要的是，審計(jì)監(jiān)督工作可以為內(nèi)部管理提供制度保障，可以避免出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營管理保駕護(hù)航。

3.4 提高企業(yè)員工的管理素養(yǎng)

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是“以人為本”，所以建立和推行內(nèi)部控制體系，也需要重視和加強(qiáng)職工業(yè)務(wù)綜合素養(yǎng)的提高。例如可以定期開展與內(nèi)部控制體系有關(guān)的知識(shí)講座，為員工詳細(xì)的講解管理知識(shí)，切實(shí)提高其綜合素養(yǎng)，既能從觀念上有所轉(zhuǎn)變，在業(yè)務(wù)操作方面也能發(fā)揮自己的作用，真正落實(shí)內(nèi)部控制管理制度。

3.5 建立及時(shí)的評(píng)價(jià)反饋制度

內(nèi)部控制體系的建設(shè)并不是一蹴而就的，所以應(yīng)當(dāng)建立及時(shí)的信息反饋制度，在內(nèi)控體系實(shí)施一定時(shí)間段后，要及時(shí)了解廣大職工對(duì)管理工作的評(píng)價(jià)，聽取員工的意見和建議，在此基礎(chǔ)上完善體系的不足，不斷改進(jìn)制度。這種評(píng)價(jià)信息反饋制度，也能讓員工更加信任內(nèi)部控制體系，進(jìn)而進(jìn)一步提高工作效率。

3.6 把內(nèi)控工作落實(shí)與員工考核掛鉤

為了在電力行業(yè)中更好地推行內(nèi)部控制體系，可以把內(nèi)控工作落實(shí)情況與員工的工作績效掛鉤，將這項(xiàng)表現(xiàn)納入工作考核體系。根據(jù)員工執(zhí)行表現(xiàn)，做出薪資或者是晉升方面的獎(jiǎng)懲，這樣的評(píng)價(jià)考核體系，可以最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓內(nèi)部控制管理實(shí)現(xiàn)長效發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]劉增輝.內(nèi)部控制信息披露的真實(shí)性及其影響因素――基于內(nèi)部控制缺陷的實(shí)證研究[D].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2012.

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【關(guān)鍵詞】 內(nèi)控建設(shè) 通信企業(yè) 價(jià)值

一、通信企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

1、內(nèi)控建設(shè)是完善公司治理的內(nèi)在要求

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理形態(tài)均發(fā)生了重大的變化，一些企業(yè)的規(guī)模呈巨型化、集團(tuán)化、全球化，隨之而來的是各種各樣的內(nèi)部管理問題，管理不慎出現(xiàn)漏洞，就會(huì)出現(xiàn)諸如材料耗費(fèi)嚴(yán)重、經(jīng)費(fèi)使用超標(biāo)、人浮于事等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)營和長久發(fā)展，威脅企業(yè)的生命。因此，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，完善現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部治理殊為重要。內(nèi)控體系建設(shè)能夠幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)制度體系，改進(jìn)管理漏洞，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平和效果。

2、內(nèi)控建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的必然要求

當(dāng)今企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益復(fù)雜，面對(duì)全球一體化和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的雙重壓力，加上國家對(duì)通信行業(yè)尤其是增值業(yè)務(wù)行業(yè)的大力整頓，通信企業(yè)的生存環(huán)境不容樂觀。雖然，經(jīng)濟(jì)全球化也帶來了發(fā)展機(jī)遇和國際業(yè)務(wù)，然而通信企業(yè)卻不得不面臨諸如沃達(dá)豐、蘋果、三星、索尼等通信巨頭的競爭，而人力成本高企、專利費(fèi)用等則導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，經(jīng)濟(jì)危機(jī)又引發(fā)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，產(chǎn)品銷售受挫，通信企業(yè)雪上加霜。目前，我國通信企業(yè)的技術(shù)實(shí)力與發(fā)達(dá)國家相比還有差距，通信企業(yè)只有通過加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，從管理上提高自己，縮短與國外企業(yè)的差距。同時(shí)，內(nèi)部管理的提高也能為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，積蓄成本競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而能夠有更多的資金加大對(duì)技術(shù)科研的投入力度，補(bǔ)齊技術(shù)短板，增強(qiáng)自身核心競爭力。

3、內(nèi)控建設(shè)是三網(wǎng)融合背景下通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的客觀要求

三網(wǎng)融合是指電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)之間的技術(shù)改造和融合，以實(shí)現(xiàn)為用戶提供語音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務(wù)的最終目標(biāo)。三網(wǎng)融合是國家為未來信息產(chǎn)業(yè)指明的發(fā)展方向，既有利于通信行業(yè)的整體良性發(fā)展，也為消費(fèi)者提供了便利和實(shí)惠。然而，三網(wǎng)融合過程中，原來電信、廣電和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)壁壘將被打破，各企業(yè)不再劃疆而治，而是逐步融向大的三網(wǎng)平臺(tái)，屆時(shí)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)主導(dǎo)方向也更為復(fù)雜和多元，如當(dāng)前移動(dòng)公司僅負(fù)責(zé)電信和固網(wǎng)業(yè)務(wù)，一旦實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)融合，其必然面臨企業(yè)重組，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至三網(wǎng)，企業(yè)所面臨的經(jīng)營管理壓力也將增大，內(nèi)部管理矛盾將逐步凸顯。因此，在三網(wǎng)融合過程中，企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，理順業(yè)務(wù)關(guān)系和發(fā)展方向，才能爭取發(fā)展先機(jī)，在三網(wǎng)融合后取得競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。

二、通信企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀

1、缺乏正確的內(nèi)控意識(shí)

我國企業(yè)多數(shù)是“輕管理、重生產(chǎn)”，通信行業(yè)企業(yè)也不外如是。很多通信企業(yè)認(rèn)為內(nèi)控建設(shè)是大企業(yè)、大集團(tuán)的事情，目前與自身無關(guān)，等自己以后發(fā)展大了再進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)也不遲；有的通信企業(yè)認(rèn)為內(nèi)控束縛了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自由，容易使得企業(yè)缺乏靈活性和創(chuàng)新性；有的企業(yè)則認(rèn)為內(nèi)控就是簡單的制定公司內(nèi)部章程，然后執(zhí)行即可。這些片面的、錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致很多通信企業(yè)的管理者不愿推行內(nèi)控體系建設(shè)，即使企業(yè)內(nèi)部管理真的出現(xiàn)了漏洞，也僅僅是簡單處理、就事論事，而不考慮從管理上根本解決，導(dǎo)致很多問題一再重復(fù)發(fā)生，給企業(yè)造成了巨大的損失。領(lǐng)導(dǎo)尚且如此，下面的員工可想而知，大多對(duì)內(nèi)控存在錯(cuò)誤、片面的認(rèn)識(shí)，懷有抵觸情緒，在工作中不配合、不支持，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控工作難以開展。

2、企業(yè)管理制度不完善

一些電信企業(yè)如聯(lián)通、移動(dòng)和電信等，還存在較濃厚的行政色彩，尤其是集團(tuán)和省一級(jí)的公司，行政色彩更為濃厚，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度貫徹不明顯，內(nèi)部管理行政手段過多、企業(yè)意識(shí)不足，存在一些現(xiàn)象，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事效率低等，降低了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力。同時(shí)，這些電信企業(yè)過多的管理層級(jí)也帶來了管理上的不便和信息溝通的困難，影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。另外，有的通信企業(yè)機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置不合理，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，出現(xiàn)多頭管理或無人管理的怪象，各部門之間推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。有的企業(yè)沒有遵循職位不相容制度，導(dǎo)致一些領(lǐng)導(dǎo)既分管財(cái)務(wù)和審計(jì)，又分管投資和采購，有的人員既擔(dān)任會(huì)計(jì)又擔(dān)任出納，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。此外，一些企業(yè)的操作流程不規(guī)范、不合理，導(dǎo)致員工在執(zhí)行過程中難以執(zhí)行，制度流于形式。

3、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng)

風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，是客觀存在的，不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)應(yīng)該樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)觀念，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，以積極有效地防范和應(yīng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。由于通信行業(yè)技術(shù)更新速度快，又涉及信息安全，面臨更多的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，如三大電信公司花費(fèi)巨額人力、財(cái)力、物力投入建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)后，4G甚至5G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)開始成型了。然而，很多通信企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)自己所處環(huán)境面臨的風(fēng)險(xiǎn)沒有察覺、或是察覺了但無動(dòng)于衷，結(jié)果只能在風(fēng)險(xiǎn)來臨之際倉皇應(yīng)對(duì)，使本來可以減小甚至避免的損失擴(kuò)大化，甚至造成難以挽回的影響。

三、構(gòu)建價(jià)值提升導(dǎo)向的內(nèi)控體系

1、提高領(lǐng)導(dǎo)和員工意識(shí)，樹立正確的內(nèi)控觀念

通信企業(yè)管理層應(yīng)該提高內(nèi)控意識(shí)，改變過去“輕管理、重生產(chǎn)”的片面思想，將認(rèn)為內(nèi)控是應(yīng)付監(jiān)管要求、是對(duì)企業(yè)經(jīng)營自由的約束等錯(cuò)誤思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)識(shí)到內(nèi)控能夠增強(qiáng)企業(yè)對(duì)內(nèi)部的控制能力和管理能力、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本和增強(qiáng)核心競爭力上來，提高對(duì)內(nèi)控建設(shè)的重視程度和支持力度。同時(shí)，管理者也要避免“內(nèi)控就是一切，內(nèi)控就是萬靈藥”的極端思想，認(rèn)識(shí)到內(nèi)控是一個(gè)不斷優(yōu)化、不斷改進(jìn)和不斷完善以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)過程，不能將一切問題解決和希望寄托于內(nèi)控建設(shè)，也不能操之過急，欲速則不達(dá)，妄圖一蹴而就而匆匆上馬必然導(dǎo)致內(nèi)控管理實(shí)效，反而挫傷企業(yè)和員工的信心。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)宣傳力度，在內(nèi)部印發(fā)宣傳內(nèi)控制度的員工手冊(cè)，營造內(nèi)控文化，形成上下齊心的合力。

2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立嚴(yán)密清晰的管理體系

內(nèi)控建設(shè)離不開組織機(jī)構(gòu)保障，同時(shí)，健全的內(nèi)控體系也能促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)維持良性高速運(yùn)轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮、管理混亂等現(xiàn)象。因此，企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)過程中，應(yīng)該注意完善公司的治理結(jié)構(gòu)，建立嚴(yán)密清晰的管理體系，尤其是像聯(lián)通、電信和移動(dòng)這些行政色彩比較濃厚的國有企業(yè)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，注意機(jī)構(gòu)的扁平化管理和職能的集中化管理。如移動(dòng)集團(tuán)公司目前采用集團(tuán)、省、市、縣四級(jí)管理層級(jí)，管理層級(jí)過多，影響了企業(yè)的靈活性和信息暢通。移動(dòng)集團(tuán)可以通過縮減市縣公司數(shù)量和職能，只保留其營銷和服務(wù)職能，將其他管理職能集中到省一級(jí)，減少職能重復(fù)設(shè)置。在內(nèi)部崗位設(shè)置和人員安排上，根據(jù)SOX法案要求，應(yīng)明確企業(yè)的崗位設(shè)置和要求，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程進(jìn)行梳理，并編制流程文檔與流程圖。例如中國移動(dòng)集團(tuán)為了應(yīng)對(duì)SOX法案的審查要求，就通過對(duì)自身經(jīng)營流程進(jìn)行再優(yōu)化和設(shè)計(jì)，突出關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)手冊(cè)內(nèi)容優(yōu)化、簡化，便于內(nèi)控執(zhí)行與評(píng)估。

3、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

首先，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判體系。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和所處經(jīng)營環(huán)境，研究分析企業(yè)當(dāng)前可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)無外乎是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)可以從這幾方面著手進(jìn)行研究分析，根據(jù)當(dāng)前通信行業(yè)的發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際研究確定。其次，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判后，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)估，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、損益性和對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要性等進(jìn)行評(píng)估分類，劃分出不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，明確核心風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)，以便集中精力應(yīng)對(duì)核心風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)。最后，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系應(yīng)包含風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)處理兩個(gè)方面，通信企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵領(lǐng)域和重要部門的風(fēng)險(xiǎn)追蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭。同時(shí)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案，以充分應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，健全風(fēng)險(xiǎn)處理能力和提高企業(yè)管理能力。

4、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能

審計(jì)是對(duì)內(nèi)控管理的再監(jiān)督，又分為內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)上，企業(yè)應(yīng)該健全獨(dú)立的審計(jì)組織機(jī)構(gòu)，確保其能夠獨(dú)立充分的行使審計(jì)職能。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)注重加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的培養(yǎng)力度，增強(qiáng)審計(jì)人員的觀察力和分析能力，避免審計(jì)結(jié)果不全面、不深入，流于形式和表面化。企業(yè)應(yīng)定期開展內(nèi)部審計(jì)，并完善審計(jì)形式，如實(shí)行季度審計(jì)、年度審計(jì)等，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵部門的審計(jì)。企業(yè)還應(yīng)健全審計(jì)報(bào)告制度和結(jié)果問詢制度，審計(jì)機(jī)構(gòu)將審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)報(bào)告，以便管理層進(jìn)行研究和分析解決。在外部審計(jì)過程中，SOX法案要求上市通信企業(yè)必須聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)，企業(yè)應(yīng)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)工作，并對(duì)相應(yīng)的法律責(zé)任作出明確規(guī)定。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的選擇，注重選擇口碑好、實(shí)力強(qiáng)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，同時(shí)加強(qiáng)同外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的溝通，內(nèi)部審計(jì)資料可與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)共享，以減少資源浪費(fèi)。

四、結(jié)論

通信產(chǎn)業(yè)未來還面臨著巨大的發(fā)展空間，通信企業(yè)應(yīng)該立足于自身內(nèi)控建設(shè)，抓好思想管理，抓好制度管理，抓好風(fēng)險(xiǎn)管理，抓好監(jiān)督管理，以進(jìn)一步提升企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇8

領(lǐng)導(dǎo)重視，內(nèi)控體系建設(shè)全面啟動(dòng)

內(nèi)控體系建設(shè)從2003年8月著手準(zhǔn)備起，就受到了中國石油股份公司管理層的高度重視。由于這項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程在國際上屬于全新領(lǐng)域，沒有可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)，為了給內(nèi)控項(xiàng)目贏得時(shí)間，2005年2月18日，中國石油股份公司在春節(jié)過后召開的第一次大型會(huì)議，就是內(nèi)控建設(shè)視頻會(huì)。由此拉開了2005年中國石油股份公司內(nèi)控攻堅(jiān)戰(zhàn)的序幕。

從項(xiàng)目啟動(dòng)以來，中國石油股份公司從各企業(yè)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成了內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目組，全面負(fù)責(zé)內(nèi)控體系建設(shè)工作。根據(jù)中國石油股份公司內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)審定的《內(nèi)部控制體系框架》，按照“關(guān)注重點(diǎn)、鎖定時(shí)間、落實(shí)責(zé)任單位、全面推進(jìn)、確保2005年建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的原則，中國石油股份公司內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目組制定了內(nèi)控體系建設(shè)階段具體實(shí)施計(jì)劃。

2月28日到3月11日，中國石油股份公司按照不同單位類型，采用典型引路的方法，分別組織化工銷售企業(yè)、成品油銷售企業(yè)、煉油化工企業(yè)、勘探生產(chǎn)和天然氣管道企業(yè)在4家試點(diǎn)單位召開了現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行示范推廣。此后，內(nèi)控體系建設(shè)按照預(yù)定計(jì)劃，工作緊鑼密鼓，有條不紊地進(jìn)行。

上下配合，內(nèi)控體系建設(shè)有序推進(jìn)

內(nèi)控體系建設(shè)作為中國石油股份公司2005年一項(xiàng)重要的管理工作實(shí)施以來，各地區(qū)公司都十分重視。各公司認(rèn)真執(zhí)行總部制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并從地區(qū)公司的實(shí)際出發(fā)，按照自身業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，在總原則框架下制定了相應(yīng)的內(nèi)控體系建設(shè)方案和程序。大慶油田公司作為股份公司內(nèi)控體系建設(shè)試點(diǎn)單位，率先將以文本為載體的制度化建設(shè)的基本思路引入內(nèi)控體系建設(shè)，率先將內(nèi)控體系從地區(qū)公司層級(jí)向二、三級(jí)單位延伸，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要的管理體系，對(duì)股份公司及地區(qū)公司內(nèi)控體系建設(shè)，具有很強(qiáng)的借鑒意義，為勘探生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控體系實(shí)施階段的工作創(chuàng)造了一個(gè)良好的開局。華北銷售公司十分重視內(nèi)控體系建設(shè)，公司總經(jīng)理與各分公司經(jīng)理及總會(huì)計(jì)師簽訂了落實(shí)關(guān)鍵控制文件承諾書，這個(gè)公司將50名測(cè)試人員分成8個(gè)測(cè)試工作組到5個(gè)分公司、3個(gè)駐廠公司和20余家控股公司全面開展自我測(cè)試驗(yàn)收工作；吐哈油田項(xiàng)目組從計(jì)劃和規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、人力資源等16大流程入手，繪制流程圖，編制流程文字說明，完成了勘探與生產(chǎn)板塊的15個(gè)一級(jí)流程和煉化與銷售板塊生產(chǎn)過程流程，共形成16個(gè)一級(jí)業(yè)務(wù)流程的流程圖繪制、流程文字說明和風(fēng)險(xiǎn)控制描述。中國石油股份公司先是對(duì)所屬84家地區(qū)公司的內(nèi)控體系實(shí)施方案進(jìn)行了審核，隨后又對(duì)所屬地區(qū)公司的內(nèi)控體系建設(shè)人員進(jìn)行了內(nèi)控體系建設(shè)驗(yàn)收檢查培訓(xùn)、信息系統(tǒng)培訓(xùn)等，5月初，《中國石油股份公司職業(yè)道德建設(shè)手冊(cè)》編制完成，并向所屬單位發(fā)放，這是內(nèi)控體系建設(shè)的又一重要環(huán)節(jié)。在進(jìn)行驗(yàn)收試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，5月10日至6月25日，內(nèi)控項(xiàng)目組組織由內(nèi)控項(xiàng)目相關(guān)人員、中介機(jī)構(gòu)等420余人組成的驗(yàn)收檢查隊(duì)伍，分兩期進(jìn)入42家重點(diǎn)單位進(jìn)行了驗(yàn)收檢查，對(duì)地區(qū)公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作起到了很好地檢查、指導(dǎo)和督促作用。

6月中下旬，在大量基礎(chǔ)性工作后，中國石油股份公司內(nèi)控建設(shè)委員會(huì)編制的《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》經(jīng)過審議后，將作為試行稿在全公司范圍運(yùn)行實(shí)施。該手冊(cè)集中體現(xiàn)了公司內(nèi)控管理要求，是內(nèi)控體系建立、運(yùn)行和維護(hù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)準(zhǔn)則，是達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)的綱領(lǐng)性文件。這一手冊(cè)的編制成功意味著股份公司內(nèi)控體系建設(shè)設(shè)計(jì)階段的工作基本完成。

初見成效，任務(wù)依然艱巨

從項(xiàng)目正式啟動(dòng)一年多時(shí)間里，股份公司以COSO框架為基礎(chǔ)，以“設(shè)計(jì)有效、執(zhí)行有力”為標(biāo)準(zhǔn)，以“通過外部審計(jì)、提高經(jīng)營管理水平”為目標(biāo)，以“培訓(xùn)、試點(diǎn)、推廣”為方式，按照六個(gè)階段的工作部署，有計(jì)劃、分步驟地推進(jìn)了內(nèi)控體系建設(shè)的有序開展。

篇9

［關(guān)鍵詞］ 內(nèi)部控制體系建設(shè)；業(yè)務(wù)流程梳理；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；評(píng)價(jià)與改進(jìn)

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 017

［中圖分類號(hào)］ F239.45 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）19- 0026- 03

自2008年以來，我國先后頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，內(nèi)部控制體系，不但是適應(yīng)國家對(duì)上市公司的監(jiān)管需要，同時(shí)也是提高公司治理水平的重要手段。企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，將進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理上臺(tái)階。筆者所在公司作為上市公司下屬的全資子公司，自2010年開始實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，本文主要探討企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的內(nèi)容及要點(diǎn)。

1 企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，有效的內(nèi)部控制體系應(yīng)包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督5個(gè)因素。

（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制的氛圍，它支配企業(yè)全體員工的內(nèi)控意識(shí)，影響著全體員工實(shí)施控制活動(dòng)和履行控制責(zé)任的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行為。影響內(nèi)部環(huán)境的因素包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、企業(yè)文化建設(shè)和社會(huì)責(zé)任等。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的核心，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指在既定的內(nèi)控目標(biāo)下分析、辨識(shí)和管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須建立可分析、辨識(shí)和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制行為、控制活動(dòng)，并在環(huán)境變化后及時(shí)進(jìn)行評(píng)估和更新。

（3）控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)指根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)控制措施的行為?？刂苹顒?dòng)是公司建立執(zhí)行的政策和程序，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評(píng)控制等控制手段，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。

（4）信息與溝通。信息與溝通是獲取和交換信息的程序，以使企業(yè)能夠正常運(yùn)行，并得到適當(dāng)?shù)墓芾砑翱刂?。信息與溝通主要包括：信息的收集、處理與傳遞，信息的及時(shí)溝通，反舞弊機(jī)制和舉報(bào)投訴制度。

（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是確保內(nèi)部控制高效運(yùn)行的重要保障，它主要包括持續(xù)的監(jiān)督檢查、制定內(nèi)部監(jiān)督制度、明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、制定內(nèi)控缺陷評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)跟蹤內(nèi)控缺陷整改情況等。

2 企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要點(diǎn)

2.1 準(zhǔn)備階段

2.1.1 建立內(nèi)部控制建設(shè)機(jī)構(gòu)

公司董事會(huì)應(yīng)肩負(fù)起建立健全企業(yè)內(nèi)部控制體系的責(zé)任，并組成專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的指導(dǎo)。成立由董事長擔(dān)任負(fù)責(zé)人，公司主要領(lǐng)導(dǎo)為成員的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。同時(shí)，需組建內(nèi)控體系建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和特點(diǎn)，成立專門機(jī)構(gòu)或者指定部門具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系建設(shè)具體組織推進(jìn)工作，明確內(nèi)控體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)，建立相應(yīng)的工作機(jī)制。

2.1.2 組織內(nèi)控培訓(xùn)和宣傳

內(nèi)控體系作為一種嶄新的企業(yè)管理理論和方法，要在現(xiàn)有的企業(yè)管理體制下得以有效推行，專業(yè)培訓(xùn)和宣傳是必不可少的。為此，公司在啟動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)前，需要制訂內(nèi)控培訓(xùn)計(jì)劃，組織公司自上而下全員參與的培訓(xùn)。首先，安排公司管理層和內(nèi)控管理工作小組的人員參加風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)，使管理層深刻體會(huì)內(nèi)控對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的意義，提高對(duì)內(nèi)控管理思想的認(rèn)識(shí)，同時(shí)，讓內(nèi)控管理工作人員掌握內(nèi)控的理念和方法論，熟悉內(nèi)控文檔編制的方法和工具。此外，通過講座、知識(shí)問答、內(nèi)部刊物、宣傳板報(bào)等多種形式開展內(nèi)控宣傳活動(dòng)，宣貫內(nèi)控的目的和內(nèi)容，讓全體員工了解內(nèi)控的基本知識(shí)，為下一步順利開展內(nèi)控建設(shè)工作奠定基礎(chǔ)。

2.2 建設(shè)階段

2.2.1 制訂內(nèi)控體系建設(shè)工作計(jì)劃

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其內(nèi)容覆蓋企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層、全體員工均參與其中，為此，必須通過統(tǒng)籌規(guī)劃，制訂一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施方案和工作計(jì)劃，規(guī)劃各階段的具體任務(wù)，明確責(zé)任部門和負(fù)責(zé)人，確定完成時(shí)間表，才能有序開展內(nèi)控體系建設(shè)工作。工作計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》搭建公司的內(nèi)控體系，梳理和完善各項(xiàng)管理制度，編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理單元的管理流程，編制并出版公司內(nèi)部控制手冊(cè)等。體系建設(shè)工作由領(lǐng)導(dǎo)掛帥，內(nèi)控管理部門負(fù)責(zé)具體組織，各部門協(xié)調(diào)配合共同完成。

2.2.2 整理企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈

企業(yè)是由一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和功能組成的，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、售后服務(wù)等經(jīng)營活動(dòng)連接起來，構(gòu)成企業(yè)主體活動(dòng)的價(jià)值鏈，企業(yè)基礎(chǔ)管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、采購等功能提供相應(yīng)的輔助支持。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)以公司內(nèi)部價(jià)值鏈為主線， 以業(yè)務(wù)流程為中心， 把握各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。價(jià)值鏈的整理，首先需根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以價(jià)值運(yùn)動(dòng)軌跡為方向，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，作為公司經(jīng)營活動(dòng)的主干線，然后分解每一個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程，作為公司經(jīng)營活動(dòng)的子項(xiàng)目支線，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步分解出下一級(jí)子項(xiàng)目支線，形成整個(gè)公司的內(nèi)部價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的整理過程，也就是對(duì)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀回顧的過程，通過價(jià)值鏈的優(yōu)化，可以進(jìn)一步完善管理流程，健全公司的管理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制，為搭建完整的內(nèi)部控制體系框架打下良好的基礎(chǔ)。

2.2.3 梳理業(yè)務(wù)流程

價(jià)值鏈由各個(gè)業(yè)務(wù)流程構(gòu)成，建立良好的業(yè)務(wù)流程是保證企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)有效控制的關(guān)鍵。在制定業(yè)務(wù)流程時(shí)，需考慮以下幾點(diǎn)：

（1）確定業(yè)務(wù)流程的范圍。業(yè)務(wù)流程是為實(shí)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)目標(biāo)按照規(guī)定的順序完成的一系列活動(dòng)。設(shè)計(jì)某一業(yè)務(wù)流程時(shí)，首先需明確該業(yè)務(wù)流程涉及的活動(dòng)內(nèi)容，確定流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，并按照業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的次序和承接關(guān)系，描述整個(gè)流程。

（2）注意業(yè)務(wù)流程之間的連接。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程不是孤立存在的，業(yè)務(wù)流程之間有著廣泛的聯(lián)系，既有呈上啟下的關(guān)系，也有輔助支持的關(guān)系，企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效連接。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程文件。業(yè)務(wù)流程作為內(nèi)控體系的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化的文件形式確定下來，作為規(guī)范員工職務(wù)行為的準(zhǔn)則。業(yè)務(wù)流程文件的內(nèi)容主要包括：制定文件的目的、適用的范圍、控制活動(dòng)（內(nèi)容描述、責(zé)任崗位、輸入及輸出）、流程圖、工作表格等。

2.2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)在努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程中，時(shí)刻面對(duì)各種來自內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性有高有低，影響程度有大有小，必須進(jìn)行分析評(píng)估，找出重點(diǎn)關(guān)注和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，將風(fēng)險(xiǎn)降低到企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。具體實(shí)施步驟包括：

（1）風(fēng)險(xiǎn)信息資料收集。采用“調(diào)查問卷”、“頭腦風(fēng)暴”等方式從公司各個(gè)層面收集風(fēng)險(xiǎn)信息資料。

（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。將收集的風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行整理和分類，列出風(fēng)險(xiǎn)清單，對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行準(zhǔn)確的定義描述。

（3）風(fēng)險(xiǎn)分析。制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，根據(jù)定性描述的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響程度，以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)清單中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投票打分，按得分由高至低排序，確定主要風(fēng)險(xiǎn)及其次序。

（4）風(fēng)險(xiǎn)控制措施。設(shè)置相應(yīng)的控制措施對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制，對(duì)現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行篩查，評(píng)估控制活動(dòng)是否能足以覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，為下一步完善流程提供依據(jù)。

2.2.5 確定關(guān)鍵控制點(diǎn)

確定業(yè)務(wù)流程后，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和該業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控目標(biāo)，分析流程可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施予以應(yīng)對(duì)?？刂苹顒?dòng)由多個(gè)控制點(diǎn)組成，其中可能有一兩個(gè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制有重大影響的關(guān)鍵控制點(diǎn)。由于每一個(gè)控制點(diǎn)都會(huì)產(chǎn)生控制成本，占用控制時(shí)間，如果事無巨細(xì)盲目追求完美，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都投入大量的管理精力，不但帶來管理成本的提高、工作效率的低下，而且有違于內(nèi)部控制提高經(jīng)營效率和效果的目標(biāo)。因此，在制定控制措施時(shí)，應(yīng)遵循成本效益原則，以關(guān)鍵控制點(diǎn)為核心，實(shí)現(xiàn)合理高效的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2.2.6 完善管理制度，制定內(nèi)控手冊(cè)

在建立內(nèi)控制度時(shí)，應(yīng)充分考慮行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營模式，注意與企業(yè)原有的管理制度、業(yè)務(wù)流程的銜接，切忌生搬硬套，或者為應(yīng)付檢查另外設(shè)計(jì)一套，然后束之高閣。經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和業(yè)務(wù)流程的梳理，檢查現(xiàn)有的管理制度和流程是否能夠有效地覆蓋各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，管理職能是否得到明確，然后，針對(duì)內(nèi)部控制遺漏點(diǎn)、薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善相關(guān)制度和流程，并匯編成冊(cè)，形成內(nèi)控手冊(cè)系列文件。工作步驟為：

（1）完善管理架構(gòu)，確定部門職責(zé)范圍，明確職能部門在業(yè)務(wù)流程中的權(quán)責(zé)，貫徹不相容職務(wù)分離控制原則，落實(shí)授權(quán)審批制度。

（2）完善崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，以及與之相適應(yīng)的績效考評(píng)細(xì)則。

（3）編寫內(nèi)控手冊(cè)，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)控流程以標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程文件記錄下來，歸集整理形成完整、可以動(dòng)態(tài)修訂的內(nèi)控手冊(cè)。

2.3 評(píng)價(jià)和改進(jìn)階段

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是確保內(nèi)部控制有效運(yùn)行、不斷完善的重要手段。為確保內(nèi)部控制的有效運(yùn)行，每年需開展一次內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，針對(duì)特殊事項(xiàng)還需組織專項(xiàng)評(píng)價(jià)，通過對(duì)內(nèi)控體系的評(píng)估，查找、分析內(nèi)部控制缺陷，制定相應(yīng)的整改措施，改進(jìn)和完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。注意做好下列工作：

2.3.1 評(píng)價(jià)工作的組織

董事會(huì)授權(quán)審計(jì)部門負(fù)責(zé)組織和實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，具體由審計(jì)部門制訂評(píng)價(jià)工作方案，下屬公司及職能部門開展所在單位的內(nèi)控自評(píng)工作，審計(jì)部門根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行核查，出具評(píng)價(jià)結(jié)論。

2.3.2 評(píng)價(jià)內(nèi)容和所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)

圍繞公司內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通等內(nèi)部控制要素，按照國家《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其應(yīng)用和評(píng)價(jià)指引，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過風(fēng)險(xiǎn)分析，重點(diǎn)對(duì)存在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程和日常管理的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.3.3 評(píng)價(jià)工作的實(shí)施

（1）根據(jù)內(nèi)控體系目錄內(nèi)容，對(duì)照內(nèi)控五要素全面梳理內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)情況，檢查內(nèi)控體系文件是否涵蓋公司業(yè)務(wù)和日常管理事務(wù)。

（2）抽查關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程，分析檢查結(jié)果，對(duì)內(nèi)控體系文件設(shè)計(jì)的完整性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)實(shí)際執(zhí)行過程是否存在缺陷進(jìn)行認(rèn)定。為保證評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，每一控制點(diǎn)抽取的樣本數(shù)量應(yīng)不少于3個(gè)。

（3） 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定。內(nèi)部控制缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷，按照影響程度劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

設(shè)計(jì)缺陷的認(rèn)定：

重大缺陷，指關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失或設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。

重要缺陷，指關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失或設(shè)計(jì)不合理，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果較重大缺陷低，但仍有可能導(dǎo)致偏離該流程的控制目標(biāo)。

一般缺陷，指關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)基本控制重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，但在非重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上存在3個(gè)以上控制缺失或設(shè)計(jì)不合理的情況。

運(yùn)行缺陷的認(rèn)定：

重大缺陷，指在對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的抽樣中，出現(xiàn)部分樣本與內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)不符的情況，造成的直接損失大于企業(yè)資產(chǎn)或年銷售額的5％。

重要缺陷，指在對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的抽樣中，出現(xiàn)部分樣本與內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)不符的情況，造成的直接損失小于或等于企業(yè)資產(chǎn)或年銷售額的5％。

一般缺陷，指所有關(guān)鍵控制點(diǎn)的運(yùn)行均與內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)相符，但在非關(guān)鍵控制點(diǎn)上出現(xiàn)3個(gè)及以上樣本不符的情況。

（4）編制規(guī)范的內(nèi)控評(píng)估底稿，內(nèi)容包括評(píng)價(jià)的體系文件、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果、運(yùn)行評(píng)價(jià)結(jié)果、整改措施，附相關(guān)的證明文件。

2.3.4 缺陷的整改

針對(duì)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷提出切實(shí)可行的整改措施，落實(shí)責(zé)任人和完成時(shí)間，在規(guī)定的整改截止時(shí)間后一個(gè)月內(nèi)，審計(jì)部門對(duì)整改結(jié)果進(jìn)行核查和確認(rèn)。

3 結(jié) 語

筆者所在公司自2010年起正式啟動(dòng)公司內(nèi)控體系的建設(shè)工作，公司成立了內(nèi)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組織了公司全體人員參與的內(nèi)控管理培訓(xùn)。通過開展業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估，確定了公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別了內(nèi)部控制缺陷，制定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)控需要，編制了包括財(cái)務(wù)管理、合同管理、招投標(biāo)管理、項(xiàng)目管理等在內(nèi)的一系列管理流程，并完成了內(nèi)控手冊(cè)的制定。內(nèi)控體系運(yùn)行半年后，公司組織了自我評(píng)價(jià)，針對(duì)存在的缺陷，進(jìn)一步對(duì)體系進(jìn)行完善。目前，公司內(nèi)控體系包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等5個(gè)基本要素，貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，并覆蓋了公司業(yè)務(wù)和日常管理環(huán)節(jié)。公司將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)和改進(jìn)，切實(shí)做好檢查監(jiān)控，強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化運(yùn)作，進(jìn)一步提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，促進(jìn)公司的健康持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

篇10

“內(nèi)部控制”已成為央企、國企和上市公司的熱門詞匯，不過大家態(tài)度不同，有的公司對(duì)它熱烈歡迎，有的則對(duì)它誠惶誠恐，也有的對(duì)它嗤之以鼻，表面上恭恭敬敬，實(shí)則敷衍了事，或者避而遠(yuǎn)之?？傮w來說，央企、大型國企和大型上市公司對(duì)內(nèi)部控制比較重視，也做得較好，但也有許多上市公司抱著應(yīng)付證監(jiān)會(huì)審查的心態(tài)，形式化的開展合規(guī)型內(nèi)部控制體系建設(shè)，而沒有真正結(jié)合企業(yè)實(shí)際，深耕細(xì)作，把提高基礎(chǔ)管理水平作為基本目標(biāo)。這些上市公司存在以下幾類典型問題。

一、認(rèn)知問題

內(nèi)部控制是比較新的管理概念，大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)它不甚了解。對(duì)于內(nèi)部控制的誤解，諸如“是對(duì)管理層權(quán)利的牽制與約束”、“會(huì)降低企業(yè)運(yùn)營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業(yè)帶來多大價(jià)值”、“是證監(jiān)會(huì)的要求，我們只需滿足監(jiān)管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內(nèi)部控制體系建設(shè)很簡單，證監(jiān)會(huì)審查那關(guān)好過得很”等等，并不鮮見。對(duì)于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔(dān)憂。

首先，沒有切實(shí)把基礎(chǔ)管理水平提升作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的根本目的。

每個(gè)企業(yè)不論大小都有內(nèi)部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業(yè)新型核心競爭力的重要體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期中的每個(gè)重要階段，基礎(chǔ)管理水平都需要進(jìn)行階段性提升，內(nèi)部控制亦是如此。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定時(shí)候，原有的分散型內(nèi)部控制已難以提升，必須進(jìn)行體系化建設(shè)，才能使企業(yè)管理水平上升到新的臺(tái)階。而且，當(dāng)今衡量大型企業(yè)綜合管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是內(nèi)部控制水平，只有真正重視，認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，才能進(jìn)一步提升基礎(chǔ)管理水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

其次，沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制體系給企業(yè)帶來的價(jià)值。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說“企業(yè)利潤=銷售總額-總成本-不可預(yù)知損失”。內(nèi)部控制既能幫助企業(yè)增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。

從銷售管理角度來講，有的企業(yè)并未做好充分地市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)就盲目研發(fā)或推出新產(chǎn)品，同時(shí)伴隨著定價(jià)機(jī)制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導(dǎo)致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內(nèi)部控制缺失。《內(nèi)部控制配套指引》第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整銷售策略，靈活運(yùn)用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不斷提高市場(chǎng)占有率?！?/p>

從成本管理角度來講，成本控制已蘊(yùn)含于內(nèi)部控制體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)成本總額合理降低?！秲?nèi)部控制配套指引》第7號(hào)——采購業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內(nèi)部控制配套指引》第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告第八條說到，“各項(xiàng)費(fèi)用、成本的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)符合規(guī)定，不得隨意改變費(fèi)用、成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)量方法，虛列、多列、不列或者少列費(fèi)用、成本?！?/p>

不可預(yù)知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災(zāi)害等難以預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)事件帶來的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，而內(nèi)部控制體系的基本作用就是防范這些風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，或者降低其發(fā)生后帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

再次，錯(cuò)誤地以為內(nèi)部控制很容易通過證監(jiān)會(huì)審查。

2011年，273家試點(diǎn)上市公司進(jìn)行了內(nèi)部控制體系建設(shè)，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數(shù)上市公司抱著僥幸心理，沒有認(rèn)真開展此項(xiàng)工作，在會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)大量內(nèi)部控制缺陷，結(jié)果受到證監(jiān)會(huì)公開批評(píng)，影響了公司形象，導(dǎo)致股價(jià)連續(xù)下跌，真是因小失大。

究其原因，一方面是這些上市公司沒有認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，或者僅針對(duì)部分模塊進(jìn)行建設(shè)，另一方面是誤以為《內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告》還可以像以前一樣由審計(jì)部關(guān)在辦公室自己編寫。

按照2010《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求，新的自我評(píng)價(jià)不再像以前一樣僅針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告，而是全面性的測(cè)試與評(píng)價(jià)（至少包括指引中18個(gè)方面），需要公司各部門共同參與，其評(píng)價(jià)工作底稿也必須留檔作為審計(jì)證據(jù)。如果在體系建設(shè)時(shí)就偷工減料，在進(jìn)行測(cè)試及自我評(píng)價(jià)時(shí)自然是漏洞百出，被審計(jì)出大量缺陷也就不足為奇了。

二、工作方法問題

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引只是給出了內(nèi)部控制體系框架及18個(gè)方面的要求，若沒有深入結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，采取合適的方法推進(jìn)，很容易導(dǎo)致推進(jìn)困難，成果漏洞百出，不僅難以達(dá)到提升基礎(chǔ)管理水平的目的，反而會(huì)降低企業(yè)運(yùn)營效率。

（一）領(lǐng)導(dǎo)層沒有高度重視，缺少有效組織、授權(quán)及考核。

內(nèi)部控制體系建設(shè)包含公司運(yùn)營管理各個(gè)層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認(rèn)為這是審計(jì)部（或其他主責(zé)部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計(jì)部做，造成項(xiàng)目遲滯，推進(jìn)困難，質(zhì)量下降。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視這項(xiàng)工作，親自擔(dān)任項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)，定期檢核項(xiàng)目成果，納入績效考核，并給予審計(jì)部足夠的授權(quán)，讓它能夠組織、協(xié)調(diào)各部門參與，共同完成這個(gè)項(xiàng)目。

（二）項(xiàng)目預(yù)算不足，項(xiàng)目方案只為通過證監(jiān)會(huì)審查而設(shè)計(jì)