導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇建筑企業(yè)績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；績(jī)效考核；管理體系

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績(jī)效管理工作。目前，雖然我國(guó)多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實(shí)施績(jī)效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)要求、提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人員積極性，強(qiáng)化以績(jī)效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。

一、績(jī)效管理設(shè)計(jì)理念及方法

站在經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，組織的績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略、愿景以及價(jià)值觀緊密相關(guān)，是由利益相關(guān)者決定的，因此在對(duì)建筑施工企業(yè)制定績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮到各個(gè)利益相關(guān)者的愿景，并與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

我們需要將建筑施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的年度管理運(yùn)行目標(biāo)，再細(xì)分解到月度考核指標(biāo)。與此同時(shí)，在量化考核指標(biāo)和考核目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的平衡計(jì)分法手段，從業(yè)主滿意維度和社會(huì)效益、內(nèi)部管理維度及服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)效率維度以及科研教學(xué)能力四個(gè)維度進(jìn)行全面考量，并且每個(gè)維度都需要給出權(quán)重和量化指標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)績(jī)效工資改革難點(diǎn)

建筑施工企業(yè)績(jī)效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價(jià)值取向，促進(jìn)施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，因此在建筑施工企業(yè)改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進(jìn)因素?；诮?jīng)濟(jì)效益進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，施工企業(yè)績(jī)效工資分配大體可以分為四種模式：按生產(chǎn)要素分配、提取效益工資時(shí)按科室收支結(jié)余一定比例進(jìn)行、平均分配績(jī)效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結(jié)余獎(jiǎng)金綜合考核。

建筑施工企業(yè)的績(jī)效考核難在指標(biāo)設(shè)置上，這需要將具體指標(biāo)和總體目標(biāo)緊密連接起來，并科學(xué)確定指標(biāo)體系和衡量維度，同時(shí)需要注意的是，施工企業(yè)涉及到提供建筑產(chǎn)品，不同于其他企業(yè)。因此，施工企業(yè)績(jī)效工資改革應(yīng)當(dāng)完善分配要素、確定準(zhǔn)入和考核標(biāo)準(zhǔn)、提高施工企業(yè)人員的價(jià)值定位、適當(dāng)拉開收入差距。對(duì)不同崗位工作的貢獻(xiàn)程度及強(qiáng)度難度進(jìn)行科學(xué)測(cè)量。筆者認(rèn)為，施工企業(yè)在實(shí)施績(jī)效工資過程中應(yīng)當(dāng)注意幾個(gè)關(guān)鍵問題：第一，進(jìn)行合理崗位分析、崗位設(shè)置和崗位評(píng)價(jià)；第二，引入全面的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制；第三，制定科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)和方法，例如英國(guó)多數(shù)施工企業(yè)按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對(duì)施工崗位進(jìn)行分級(jí)；對(duì)財(cái)務(wù)狀況需要承擔(dān)的責(zé)任；對(duì)業(yè)主所需要承擔(dān)的責(zé)任；甚至包括對(duì)情感的沖擊等多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)分級(jí)。

三、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)績(jī)效考核建設(shè)的措施

1、樹立全員績(jī)效管理意識(shí)。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹立正確管理意識(shí)，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效考核的推動(dòng)者和主要參與者。接受現(xiàn)代績(jī)效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評(píng)比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進(jìn)行績(jī)效考核的基調(diào)，明確各自在該項(xiàng)管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向時(shí)，尋找企業(yè)整體目標(biāo)和分散的崗位工作目標(biāo)之間良好的契合點(diǎn)，將社會(huì)責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門各自的具體目標(biāo)，確定考核關(guān)鍵點(diǎn)，完成考核要求?？?jī)效考核的成本核算需要有復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和多種測(cè)算指標(biāo)，需面對(duì)大量的原始數(shù)據(jù)，通過人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績(jī)效考核管理程序，加強(qiáng)信息的集成度。

2、建立績(jī)效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對(duì)于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對(duì)考核工作極其重要。例如，在美國(guó)為了保證績(jī)效考核具有超強(qiáng)的執(zhí)行力，對(duì)美國(guó)建筑協(xié)會(huì)、建筑機(jī)構(gòu)聯(lián)合績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，通過法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國(guó)是一個(gè)法制國(guó)家，在建筑施工企業(yè)績(jī)效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的嚴(yán)肅性。在完善管理體系過程中，需要有國(guó)家的高瞻遠(yuǎn)矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強(qiáng)制度建設(shè)。其次，為了績(jī)效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機(jī)構(gòu)，同時(shí)配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進(jìn)績(jī)效考核進(jìn)行。另外，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，需要建立績(jī)效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟(jì)管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標(biāo)的執(zhí)行情況，績(jī)效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報(bào)告，在此過程中需要有專人對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行調(diào)整和完善，從而達(dá)到考核的預(yù)期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系。降低施工企業(yè)運(yùn)行成本，增加經(jīng)營(yíng)效益是施工企業(yè)績(jī)效考核的最終目標(biāo)。因此，施工企業(yè)評(píng)價(jià)體系要有利于成本核算工作的開展。指標(biāo)考核體系建立完善之后，需對(duì)績(jī)效考核手段進(jìn)行現(xiàn)代化完善，使績(jī)效考核的方案、獎(jiǎng)金核算和分配的方法、成本歸集與分?jǐn)偟姆桨笣M足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評(píng)價(jià)法和比例分析法衡量有限指標(biāo)考核辦法的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相互交流，嘗試引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。例如，方案比較法、增量評(píng)價(jià)法、差額評(píng)價(jià)法、直觀判斷評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡、綜合評(píng)價(jià)法等，廣泛利用電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，不僅僅局限于將績(jī)效、成本核算與施工企業(yè)的獎(jiǎng)金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時(shí)。

4、建立考核結(jié)果反饋制度。績(jī)效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個(gè)完善的績(jī)效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對(duì)于我國(guó)建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績(jī)效考核工作，落實(shí)適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑瑢?duì)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比整理后，通過有效的方式將其及時(shí)進(jìn)行反饋，讓每個(gè)參與考核者和相關(guān)負(fù)責(zé)人可以定期看到考核效果，并對(duì)不足的地方進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以便績(jī)效考核激勵(lì)約束機(jī)制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認(rèn)識(shí)自己，清楚地認(rèn)識(shí)到目前自己存在的差距和大家對(duì)自己的期望，從而明確努力方向，對(duì)自己的工作加以改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

四、結(jié)束語(yǔ)

建筑施工企業(yè)建立績(jī)效考核管理就是要針對(duì)施工企業(yè)從事不同工作的員工，結(jié)合施工企業(yè)的特點(diǎn)，按特定的企業(yè)目標(biāo)、工作復(fù)雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實(shí)際的績(jī)效體系，并在施工過程中加入控制與輔導(dǎo)，對(duì)員工的個(gè)人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績(jī)效管理意識(shí)、建立績(jī)效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系、建立考核結(jié)果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)保駕護(hù)航。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]胡國(guó)良.績(jī)效管理“誤區(qū)”探析[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2011.

篇2

項(xiàng)目成本控制貫穿于項(xiàng)目的投標(biāo)階段、施工階段、竣工回訪階段、保修等整個(gè)階段應(yīng)在充分滿足項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量和安全的前提下實(shí)施的。本人試通過對(duì)建筑工程成本控制內(nèi)容、程序及原則的闡述指出建筑企業(yè)項(xiàng)目成本控制中目前存在的主要問題，提出了一些解決方案與對(duì)策

1 成本控制的內(nèi)容

成本控制是在成本形成過程中，對(duì)成本形成的各項(xiàng)目具體活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏離及時(shí)采取措施，使各項(xiàng)費(fèi)用消耗符合有關(guān)的定額規(guī)定，達(dá)到從較小的勞動(dòng)消耗，創(chuàng)造較多的社會(huì)合格產(chǎn)品的目的。

建筑工程成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是直接計(jì)入施工成本項(xiàng)目的生產(chǎn)費(fèi)用，包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)（技術(shù)措施費(fèi)、施工水電費(fèi)），其中材料費(fèi)占總成本的60%左右，人工約占費(fèi)20%，機(jī)械費(fèi)約占總成本的8%，可見直接成本占主要地位。間接成本是指組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的，綜合性費(fèi)用，包括管理人員薪酬、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、其他費(fèi)，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入。

2 建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題

2.1 項(xiàng)目管理手段老化，缺乏模塊集成手段

工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得 目標(biāo)利潤(rùn)成果，必須有各個(gè)子系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)的互相協(xié)調(diào)與配合，任何方面出了問題都有可能功虧一簣。要對(duì)如此復(fù)雜系統(tǒng)工程實(shí)現(xiàn)有效管理和控制，必須引進(jìn)先進(jìn)的管理手段和工具，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息，計(jì)算機(jī)，系統(tǒng)模塊軟件，實(shí)行系統(tǒng)化的模塊集成管理。

2.2 會(huì)計(jì)核算失控，成本信息失真

有的項(xiàng)目不能及時(shí)確認(rèn)工程結(jié)算收入，不能及時(shí)掌握成本結(jié)算情況，以致結(jié)算收入與成本不配比，項(xiàng)目結(jié)算周期過長(zhǎng)，有的項(xiàng)目長(zhǎng)期掛賬不結(jié)盈虧，有的項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算成本不對(duì)應(yīng)，不能滿足成本核算和分析的需要。

2.3 項(xiàng)目分包失控，風(fēng)險(xiǎn)隱患嚴(yán)重

只為產(chǎn)值進(jìn)度，不重視對(duì)分包隊(duì)伍的管理，包括安全教育，技術(shù)交底等管理工作。大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)承包隊(duì)伍沒有相應(yīng)的配套措施，承包施工內(nèi)容含糊不清，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，致使成本超標(biāo)

2.4 超支成本轉(zhuǎn)嫁，承包流于形式

有些項(xiàng)目工程承攬開支大手大腳，招待費(fèi)成了萬花盤，中介還有一大筆費(fèi)用轉(zhuǎn)入成本。由于建筑工程生產(chǎn)、結(jié)算周期過長(zhǎng)，中間年度收入缺乏發(fā)包商審計(jì)確認(rèn)，最后項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算形成成本超支。為了彌補(bǔ)虧空，采取成本轉(zhuǎn)嫁的辦法，巧轉(zhuǎn)下一個(gè)工程項(xiàng)目。

2.5 考核指標(biāo)片面，成本意識(shí)較差

上層設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)片面，只注重規(guī)模產(chǎn)值指標(biāo)，不重視成本降低率，只注重上交指標(biāo)，不注重內(nèi)涵發(fā)展。投標(biāo)項(xiàng)目成本決策主觀隨意性強(qiáng)，創(chuàng)優(yōu)不惜高價(jià)成本，主要責(zé)任人成本分解考核不到位，獎(jiǎng)罰不明，以包代管，漏洞百出，損失浪費(fèi)普遍。

3 強(qiáng)化建筑企業(yè)成本控制的措施及對(duì)策

3.1 建立健全成本管理機(jī)構(gòu)，集成模塊管理手段

在項(xiàng)目成本管理上，要制定合理的企業(yè)內(nèi)部施工定額，結(jié)合中標(biāo)的工程合同，施工方案，當(dāng)?shù)夭牧鲜袌?chǎng)信息價(jià)格等相關(guān)資料，編制成本計(jì)劃，下達(dá)成本控制指標(biāo)。在結(jié)構(gòu)組織上，首先確定公司層的成本管理責(zé)任人，項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)實(shí)行委派制，代表企業(yè)行使成本控制權(quán)。其次要明確各組專員成本管理的責(zé)任人，下達(dá)控制成本指標(biāo)，在施工技術(shù)上，利用計(jì)算機(jī)作為施工控制的工具，并引進(jìn)或開發(fā)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)成本管理材料，提高管理效率。

3.2 運(yùn)用績(jī)效考核手段，加強(qiáng)成本控制。

運(yùn)用弗布克部門績(jī)效考核手段，加強(qiáng)項(xiàng)目各部門、各個(gè)崗位成本管理控制。弗布克部門績(jī)效考核系列，設(shè)置了一套五位一體的績(jī)效考核方案。方案包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，勝任素質(zhì)模型，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效考核細(xì)則、關(guān)鍵問題解決五個(gè)模塊，這五個(gè)模塊緊密結(jié)合成一個(gè)完整考核體系，并且將各個(gè)部門各個(gè)崗位的績(jī)效考核體系化、精細(xì)化、模塊化、模板化。可以說是一套管理軟件。舉例：如對(duì)“項(xiàng)目成本主管”的績(jī)效考核項(xiàng)目包括主要工作完成情況、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面，并結(jié)合目標(biāo)管理卡和工作職責(zé)，設(shè)計(jì)考核內(nèi)容和分值分別為三條40分，三條35分，四條25分。季度考核得分＝工作業(yè)績(jī)得分+工作能力得分+工作態(tài)度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分結(jié)果作為項(xiàng)目成本主管浮動(dòng)工資與獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)，同時(shí)也作為職位變動(dòng)依據(jù)。

3.3 加強(qiáng)材料價(jià)格管理及用量控制。

材料成本的高低取決于兩個(gè)因素，一是價(jià)格，二是耗用量。因此加強(qiáng)材料價(jià)格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料進(jìn)場(chǎng)嚴(yán)格把好數(shù)關(guān)質(zhì)量點(diǎn)。材料采購(gòu)貫砌招標(biāo)選代得采購(gòu)制度，材料領(lǐng)用時(shí)要用：按任名單“限額領(lǐng)用，超罰節(jié)獎(jiǎng)”的考核辦法，避免材料使用浪費(fèi)。

3.4 加強(qiáng)機(jī)具管理，遵循優(yōu)化配置原則

大型機(jī)械和小型工具費(fèi)占工程總成本10%左右，是成本項(xiàng)目第三位成本要素，它的配置使用遵循優(yōu)化配置原則，根據(jù)工程項(xiàng)目需要，合同要求施工周期，從價(jià)格合理方式進(jìn)行配置，并且通過網(wǎng)絡(luò)信息在同行同系統(tǒng)之間調(diào)劑余缺，提高機(jī)械的使用率。

3.5 加強(qiáng)工程質(zhì)量安全管理，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患

建筑企業(yè)一次性成形的合格產(chǎn)品，也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。在施工生產(chǎn)中，嚴(yán)格把緊質(zhì)量關(guān)，從施工前的測(cè)量放線、放樣，施工中材料投放及施工后成品養(yǎng)護(hù)，都必須按工程質(zhì)量規(guī)范要求操作，避免或減少返工損失，同時(shí)在施工操作中，要做好安全防護(hù)，確保操作人員的生命安全，降低和消除安全風(fēng)險(xiǎn)。

3.6 加強(qiáng)合同管理，規(guī)避官司風(fēng)險(xiǎn)

不管是建筑總承包合同，還是分包勞務(wù)合同，發(fā)生了法律糾紛，打起官司，總要花一筆成本費(fèi)用。因此，合同管理至關(guān)重要，應(yīng)嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行工程結(jié)算。工程合同外，完成的工作量，必須及時(shí)辦理補(bǔ)充簽證手續(xù)。對(duì)于分項(xiàng)分包，勞務(wù)分包，也要按照《合同法》、《勞動(dòng)法》等有關(guān)規(guī)定簽訂正式的具有法律效力的文本合同，消除口頭形式的“君子約定”。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行。避免人為陷入官司糾紛。

3.7 加強(qiáng)成本內(nèi)審，召開成本研討會(huì)

加強(qiáng)成本內(nèi)審，要保證審計(jì)的獨(dú)立性，即不受外界因素的干擾。應(yīng)及時(shí)審計(jì)成本開支制度的執(zhí)行情況，審核分解的目標(biāo)責(zé)任成本的完成情況。定期組織召開成本研討會(huì)，公布審計(jì)結(jié)果。指出并披露成本管理中存在的問題，討論并解決存在的問題。

篇3

【關(guān)鍵詞】柔性組織；績(jī)效考核；價(jià)值鏈分析；過程控制

0 引言

柔性組織，是新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中演變出來的新型組織，它與傳統(tǒng)的以公司、部門、科室為單位的固有組織相對(duì)，是適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項(xiàng)目等特定事務(wù)要求而成立的組織，與傳統(tǒng)組織相比，更具適應(yīng)性和靈活變通性?？?jī)效考核，是企業(yè)管理的一種手段，其通過運(yùn)用特定指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為或能力進(jìn)行全方位評(píng)估考核，再通過得出的結(jié)果，進(jìn)而朝有利于企業(yè)愿景和目標(biāo)的方向糾正和引導(dǎo)員工行為，日常運(yùn)用的考核方法主要有平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而引出的，對(duì)于其準(zhǔn)確的定義，目前尚無統(tǒng)一的界定，但被眾多學(xué)者普遍接受的柔性組織可理解為“與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”[1～3]。其特征體現(xiàn)為在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力，其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。柔性組織的表現(xiàn)形式主要為虛擬組織、項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織和自我管理小組，本文針對(duì)的建筑型企業(yè)，一般以單個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行分析，屬于上述組織中的項(xiàng)目小組形式，即為實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)和目標(biāo)而專門成立的組織或團(tuán)隊(duì)，任務(wù)完成，小組即解散，項(xiàng)目管理人者、人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不確定性的特征。

績(jī)效管理的概念的提出相對(duì)較早，早在上世紀(jì)90年代，Rogers指出績(jī)效管理等同于管理員工個(gè)體績(jī)效，并把管理過程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點(diǎn)的學(xué)者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入反饋機(jī)制，當(dāng)順序性完成績(jī)效評(píng)價(jià)后，再通過反饋機(jī)制來修正；Bredrup則將績(jī)效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和愿景來全方位定義績(jī)效概念，提高指績(jī)效過程中的完善和改進(jìn)，考察指事后的評(píng)估和衡量；美國(guó)的斯蒂芬?P?羅賓森將績(jī)效理解為為完成人事決策進(jìn)行的員工評(píng)價(jià)過程[5]；科萊斯國(guó)際管理咨詢機(jī)構(gòu)給出了績(jī)效考核相對(duì)權(quán)威的定義，以目標(biāo)為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工已完成的工作進(jìn)行評(píng)估，再利用評(píng)估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來行為的方法[6]。

價(jià)值鏈的概念由邁克爾?波特1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的過程分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類[7]，基本活動(dòng)是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動(dòng)是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤(rùn)。之所以引入價(jià)值鏈理論，是因?yàn)楝F(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務(wù)結(jié)果來回溯事務(wù)過程，過多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實(shí)例中進(jìn)行闡述。

圖1 波特的價(jià)值鏈模型

2 我國(guó)建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績(jī)效評(píng)價(jià)的研究，績(jī)效即與利潤(rùn)相關(guān)的研究，在建筑行業(yè)中，設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、監(jiān)理四個(gè)過程中，施工階段績(jī)效評(píng)價(jià)較其他三個(gè)階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對(duì)承攬施工的建筑企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行研究。我國(guó)施工建筑企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)特征表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)自身特征為高風(fēng)險(xiǎn)、高投資與高利潤(rùn)[8]，此特征決定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)將受到多層次因素的影響，如惡意競(jìng)爭(zhēng)帶來的企業(yè)利潤(rùn)巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽(yù)受損等等，都會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)造成影響。

（2）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)為剛性組織評(píng)價(jià)或利潤(rùn)評(píng)價(jià)，剛性組織評(píng)價(jià)針對(duì)固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門、科室，評(píng)價(jià)模式穩(wěn)定，靈活性??；利潤(rùn)評(píng)價(jià)指評(píng)價(jià)過程著眼于結(jié)果，即最終的利潤(rùn)，上述方法忽略了外部影響因素，同時(shí)忽略了過程中相關(guān)因素，具有一定局限性。

結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國(guó)建筑企業(yè)與國(guó)外建筑企業(yè)、國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行比較，歸納出我國(guó)建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現(xiàn)有文章對(duì)績(jī)效研究多針對(duì)最終利潤(rùn)，研究績(jī)效的過程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認(rèn)為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過程，重視一般員工這個(gè)關(guān)鍵資源，進(jìn)而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成[6]，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認(rèn)為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動(dòng)密不可分，是決定員工個(gè)人績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效的關(guān)鍵因素。制約要素針對(duì)宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，物質(zhì)要素針對(duì)員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項(xiàng)目的條件，員工結(jié)合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖2 條件-回饋模型

3 績(jī)效考核指標(biāo)建立

從條件-回饋模型進(jìn)行研究，可進(jìn)一步提取出員工績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo)，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點(diǎn)是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)，因此本文將針對(duì)三個(gè)維度下建筑柔性組織進(jìn)行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對(duì)周圍多變環(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當(dāng)然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對(duì)的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀(jì)律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)，是評(píng)估員工工作完成好壞的指標(biāo)，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)[6]。

基于此構(gòu)建的指標(biāo)體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標(biāo)體系

4 結(jié)束語(yǔ)

本文在傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，引入柔性組織概念，建立了針對(duì)柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業(yè)作為研究對(duì)象，借助模型建立了建筑柔性指標(biāo)二級(jí)體系，為建筑類柔性企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)提供了借鑒和參考。本文接下來的拓展研究可從以下二方面展開：（1）通過模型將二級(jí)指標(biāo)細(xì)化，建立三級(jí)指標(biāo)體系；（2）將定量化指標(biāo)定性化處理，賦予各指標(biāo)一定分?jǐn)?shù)，并通過特定方法得出分項(xiàng)得分與綜合得分，為企業(yè)決策提供參考。

5 參考文獻(xiàn)

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[7] 波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：華夏出版社，1985.

篇4

企業(yè)職能部門員工的績(jī)效考核往往是“雷聲大雨點(diǎn)小”，考核時(shí)轟轟烈烈，考核結(jié)束一切也就恢復(fù)原樣，沒有根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行崗位、職位等調(diào)整，使得考核最終成為一種形式。

二、改善職能部門績(jī)效管理的措施

1.科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)考核方案和指標(biāo)體系。由于職能部門人員的工作與企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大。職能部門人員一般都遠(yuǎn)離利益中心，其成果雖然可以間接地影響企業(yè)的效益，但與企業(yè)具體的利潤(rùn)產(chǎn)生沒有直接關(guān)聯(lián)。這種工作職能決定了在績(jī)效考核時(shí)，很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。再者，職能部門大部分工作都是比較有規(guī)律的，每個(gè)崗位上基本是一個(gè)人，員工與員工之間沒有可比性。因此，應(yīng)該根據(jù)崗位說明書，每個(gè)員工的考核指標(biāo)都是不同的。比如，可根據(jù)職位、職能要求著手，設(shè)計(jì)職業(yè)素養(yǎng)績(jī)效考核指標(biāo)；根據(jù)員工工作能力、工作態(tài)度設(shè)計(jì)工作績(jī)效考核指標(biāo)。

2.深化考核指標(biāo)的量化程度。職能部門的績(jī)效考核指標(biāo)的量化一直是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槁毮懿块T的工作基本上是定性的多，定量的少。我們只有堅(jiān)持這樣的原則：能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量程序化。同時(shí)，對(duì)可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時(shí)間上、成本上來體現(xiàn)。比如實(shí)施公司人力資源信息的管理或上報(bào)提交。這是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息不用改變，也要上報(bào)，對(duì)于原來的指標(biāo)是報(bào)還是沒報(bào)？這是純定性的指標(biāo)。這樣的指標(biāo)很難作出合適的評(píng)價(jià)。華為公司對(duì)于這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化和量化：“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)時(shí)是否及時(shí)更新（如每周更新）”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)按分級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)估，這樣，任何人都可以根據(jù)這些指標(biāo)來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，也就避免了個(gè)人主觀因素，保證了考核的公平性和公正性。

篇5

績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。如何做好外部施工項(xiàng)目管理的績(jī)效考核，首先就得從管理入手，管理上去了，企業(yè)效益好了，才能談得上對(duì)員工的績(jī)效考核。下面就談?wù)勅绾巫龊猛獠渴┕ろ?xiàng)目的管理：

一、以選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子為“龍頭”

項(xiàng)目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項(xiàng)目管理中處于核心地位，作為項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項(xiàng)目的成敗。選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子，是工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。

二、要把項(xiàng)目測(cè)算、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤考核，以避免項(xiàng)目過程管理的失控，保證項(xiàng)目盈虧，到竣工時(shí)算總帳。為解決好這個(gè)問題，一要提高認(rèn)識(shí)。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目測(cè)算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識(shí)，自覺地搞好測(cè)算。二要加強(qiáng)測(cè)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的測(cè)算指標(biāo)體系。三要及時(shí)簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金、委派主辦會(huì)計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

三、以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點(diǎn)

外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好以下三點(diǎn)：（1）規(guī)范使用制度，嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍選擇關(guān)。（2）勞務(wù)隊(duì)伍選擇后不能以包代管。（3）加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量、安全管理。實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟(jì)掛鉤。

四、以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心

項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本包含人力資源成本和其他費(fèi)用，根據(jù)項(xiàng)目工作范圍和《公司預(yù)算大綱》編制項(xiàng)目成本預(yù)算。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算，于每月末前，編制下一月度資金使用計(jì)劃，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核。項(xiàng)目部發(fā)生資金支出時(shí)，在資金使用計(jì)劃上序時(shí)逐筆登記，財(cái)務(wù)部對(duì)符合預(yù)算和報(bào)銷規(guī)定的資金支出，在資金使用計(jì)劃上予以蓋章確認(rèn)，并完成資金審批和支付手續(xù)。

外部施工項(xiàng)目的管理與員工的績(jī)效考核是相輔相成的，只有在規(guī)范的制度下項(xiàng)目管理好了，才能談的上對(duì)員工的績(jī)效考核。下面，我就以一個(gè)企業(yè)的終結(jié)性績(jī)效考核方案為例來談?wù)勅绾谓⒁惶淄暾目?jī)效考核體系：

項(xiàng)目綜合施工管理績(jī)效費(fèi)考核辦法分為平時(shí)性考核和終結(jié)性考核，終結(jié)性績(jī)效考核是以所管理項(xiàng)目工程竣工為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行綜合性管理目標(biāo)考核，確定其項(xiàng)目管理期間的工作業(yè)績(jī)，終結(jié)性考核實(shí)行100分制，終結(jié)性考核占整個(gè)項(xiàng)目績(jī)效考核的50%。

1.工期目標(biāo)：未按審批后的施工進(jìn)度和計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間完成所管理項(xiàng)目（總工期不超過7天以內(nèi)），推遲10天內(nèi)扣5分，推遲20天內(nèi)扣10分，推遲30天內(nèi)扣20分，推遲60天內(nèi)扣40分，推遲60天外扣50分。

2.質(zhì)量目標(biāo)：（1）所管理項(xiàng)目經(jīng)政府質(zhì)量管理部門按規(guī)定程序一次性竣工驗(yàn)收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理過程中因質(zhì)量事故每次直接經(jīng)濟(jì)損失超過1萬元的，每次扣10分。

3.安全生產(chǎn)目標(biāo)：（1）所管理項(xiàng)目無重大安全事故（工傷事故產(chǎn)生的費(fèi)用未超過班組承擔(dān)的費(fèi)用）不扣分；（2）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)較大工傷事故（事故傷一人，傷殘?jiān)诎思?jí)以上；五級(jí)以下的，或同時(shí)傷兩人但未傷殘的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過1萬元的，扣15分，（3）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)較重安全事故（事故傷一人，傷殘?jiān)谖寮?jí)以上三級(jí)以下；或傷兩人以上，傷殘達(dá)七－五級(jí)的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過2萬元的扣30分。（4）所管理項(xiàng)目出現(xiàn)重大安全事故，（事故傷兩人以上，傷殘達(dá)四級(jí)以上的或發(fā)生死亡的），直接經(jīng)濟(jì)損失超過5萬元的扣60分。

4.施工技術(shù)檔案和結(jié)算資料管理目標(biāo)：所管理項(xiàng)目施工技術(shù)檔案和結(jié)算資料，整理不完善，不齊全，不符合標(biāo)準(zhǔn)，未與項(xiàng)目工程竣工驗(yàn)收同步移交和辦理不合格，超過20天扣10分，超過30天扣15分，超過40天扣20分，超過50天扣25分，超過60天扣30分。

5.成本控制目標(biāo)：所管理項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)超出公司所定目標(biāo)1%的,扣10分；超出公司所定目標(biāo)2%的,扣20分；超出公司所定目標(biāo)3%的,扣30分；超出公司所定目標(biāo)4%的,扣40分。

6.說明

（1）該工程獲得優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎(jiǎng)，終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)40分。

（2）該工程獲得市級(jí)及以上文明建筑工地稱號(hào)，終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)30分。

（3）項(xiàng)目終結(jié)績(jī)效計(jì)算方式: 平均每月績(jī)效考核分×50%＋終結(jié)績(jī)效考核分×50%=項(xiàng)目績(jī)效分

終結(jié)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲辦法

1.終結(jié)績(jī)效金來源：項(xiàng)目控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)×0.5%―1%（因工程造價(jià)規(guī)模確定）=項(xiàng)目績(jī)效金

2.終結(jié)績(jī)效分95分以上，項(xiàng)目績(jī)效金100%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

3.終結(jié)績(jī)效分90分以上，項(xiàng)目績(jī)效金85%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.終結(jié)績(jī)效分85分以上，項(xiàng)目績(jī)效金70%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

5.終結(jié)績(jī)效分80分以上，項(xiàng)目績(jī)效金55%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

6.終結(jié)績(jī)效分75分以上，項(xiàng)目績(jī)效金40%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

7.終結(jié)績(jī)效分70分以上，項(xiàng)目績(jī)效金25%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

8.終結(jié)績(jī)效分65分以上，項(xiàng)目績(jī)效金10%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

9.終結(jié)績(jī)效分60分以上，項(xiàng)目績(jī)效金為零。

10.效費(fèi)分配：項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效占25～35%,技術(shù)負(fù)責(zé)人績(jī)效占15～20%,施工員績(jī)效占10～15%,其它管理人員績(jī)效占30～50%。

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制。（1）要嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項(xiàng)目審計(jì)，并將工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)。（2）全面推行項(xiàng)目考核制度，根據(jù)項(xiàng)目評(píng)估授托經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，進(jìn)行項(xiàng)目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項(xiàng)目部”、“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”評(píng)比活動(dòng)，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性。（3）搞好項(xiàng)目監(jiān)督，一方面堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問題請(qǐng)示報(bào)告”三項(xiàng)制度，不搞個(gè)人說了算，同時(shí)堅(jiān)持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實(shí)行民主管理，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

篇6

[關(guān)鍵詞] 基層單位 績(jī)效考核 困境 對(duì)策

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分,直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)單位的良性發(fā)展,使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo),共同受益。但在績(jī)效考核的具體實(shí)施過程中,某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不僅不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果,反而會(huì)給單位人力資源管理帶來重重障礙,使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害,成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績(jī)效考核中出現(xiàn)的消極因素,做到最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性,是績(jī)效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問題,并提出一些切實(shí)可行的對(duì)策。

一、績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在問題

績(jī)效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對(duì)被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過程,即對(duì)被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核,按照對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析。績(jī)效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的,即以考核結(jié)果為依據(jù),將變動(dòng)薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配,以增強(qiáng)被考核者的主動(dòng)性與積極性;同時(shí)對(duì)于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的,即通過考核,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題,及時(shí)反饋、及時(shí)整改,對(duì)于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對(duì)基層單位績(jī)效考核的長(zhǎng)期實(shí)踐中,發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績(jī)效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實(shí)際考核過程中,很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評(píng)價(jià)過程,把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來,強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主,淡化考核評(píng)價(jià),表現(xiàn)為部分考核者對(duì)考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分,在評(píng)分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng),使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí),由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益,在具體考核過程中,被考核者在很大程度上將考核與扣分等同,認(rèn)為考核就是扣分,扣分就是扣錢,考核的管理目的尤為凸顯,從而在實(shí)際考核過程中,被考核者往往對(duì)考核有抵觸情緒,不愿很好地予以配合,因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題,最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績(jī)效考核管理部門,甚至一些管理層對(duì)于績(jī)效考核的目的沒有很好地定位,同時(shí)也反映出對(duì)于績(jī)效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分,在合理用人、公正分配、調(diào)動(dòng)員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際,做到科學(xué)、合理。從目前基層的績(jī)效考核情況來看,部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng),缺乏具體的可操作性。例:某部門對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評(píng)估效果,甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性,考核者對(duì)被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí),被考核者與考核者會(huì)因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià),造成考核成績(jī)不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平,考核失去了衡量被考核者工作效果的作用,使管理層無法做出正常、合理的判斷,考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異

因參與績(jī)效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異,對(duì)同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同,因此,實(shí)際考核中對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí),由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同,對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度也迥然不同,很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右,在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分,甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評(píng)分,對(duì)日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分,反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論,也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績(jī),從而使考核的質(zhì)量大打折扣。

需要指出的是,在考核結(jié)束后,部分考核者與被考核者對(duì)認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了,思想上松懈下來,對(duì)考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠,到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn),從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績(jī)效考核的效果,使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性,造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷,使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。

二、解決問題的對(duì)策淺析

績(jī)效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長(zhǎng)期摸索,不斷對(duì)考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程,在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此,筆者認(rèn)為基層單位在績(jī)效考核時(shí),被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識(shí)培訓(xùn),以減小考核過程中的偏差,使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對(duì)以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)建議,以逐步促進(jìn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)和完善。

1.明確考核目的,統(tǒng)一考核思想

(1)以績(jī)效考核理論知識(shí)及各級(jí)考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容,加強(qiáng)單位全員的考核知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí),使單位全員從思想上認(rèn)識(shí)并接受績(jī)效考核,形成對(duì)績(jī)效考核工作的正確看法,淡化考核的管理性目的,強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的,使考核者和被考核者明白,績(jī)效考核的目的不是為了扣分,而是以這種方式為管理手段,真實(shí)地找到被考核者存在的不足,及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題,保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展,使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí),增強(qiáng)考核者的責(zé)任感,在考核過程中統(tǒng)一思想,減少考核過程中情感因素對(duì)考核工作的影響,降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害,使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效,為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學(xué)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化,不能模棱兩可,表意不清。例:某部門對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí),堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分,真實(shí)評(píng)價(jià)。

3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)水平

日常工作中,加強(qiáng)考核者對(duì)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí),提升考核人員業(yè)務(wù)水平,在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng),專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對(duì)被考核者進(jìn)行考核,以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生,使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的,使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn),發(fā)展更有方向。

4.加強(qiáng)對(duì)考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題,整改問題,以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn),為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此,在考核結(jié)束后,被考核者應(yīng)對(duì)考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃,由專人負(fù)責(zé),在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改,并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門,相關(guān)部門考核人員對(duì)整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查,直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止,充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用,以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。

三、結(jié)論與認(rèn)識(shí)

通過近幾年基層單位的績(jī)效考核工作,總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題,對(duì)存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析,為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)參考,為進(jìn)一步做好績(jī)效考核工作,為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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[3]熊 平:淺談績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的作用. 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 ,2010年4期.

篇7

摘 要：績(jī)效工資的改革會(huì)受到多種因素的影響，如果處理不當(dāng)可能會(huì)對(duì)相關(guān)單位的工資制度改革造成不利影響。本文重點(diǎn)就績(jī)效工資改革中的實(shí)施原則和實(shí)施策略進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效工資 績(jī)效管理 工資制度 改革

從管理學(xué)的角度出發(fā)，績(jī)效是組織期望的一種結(jié)果，主要包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面?？?jī)效工資通常也被稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資或績(jī)效加薪，主要是根據(jù)在職員工的工作崗位性質(zhì)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定的。當(dāng)前，績(jī)效工資制度的改革涉及到多種因素，是一個(gè)系統(tǒng)、完整、復(fù)雜的過程體系，需要相關(guān)單位盡快建立以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，充分激發(fā)員工的工作潛能和工作效率，這樣才能幫助組織實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、績(jī)效工資改革的實(shí)施原則

（一）效率優(yōu)先原則

績(jī)效工資改革的首要目標(biāo)就是要提高組織的經(jīng)營(yíng)管理效率，因此在實(shí)施績(jī)效工資改革時(shí)，必須堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則，以員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)為基本導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效工資制度進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，確保職工貢獻(xiàn)與個(gè)人收益的合理匹配，充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的工作積極性和主動(dòng)性，時(shí)刻保持對(duì)工作崗位和組織單位的熱情和認(rèn)同感，這是提高組織隊(duì)伍工作效率的重要基礎(chǔ)。

（二）公平原則

在績(jī)效工資改革的實(shí)施過程中，在堅(jiān)持效率優(yōu)先原則的同時(shí)，還必須要兼顧公平。對(duì)此，相關(guān)單位在根據(jù)個(gè)人工作效率和貢獻(xiàn)值確定利益分配制度的同時(shí)，還需要適當(dāng)兼顧“弱者”和“進(jìn)步者”的利益，鼓勵(lì)組織內(nèi)部高精尖人才以外的工作人員在工作中更加努力，樹立正確的發(fā)展目標(biāo)，這樣才能保持員工隊(duì)伍的層次性和穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部在整體上的和諧。

（三）科學(xué)性與穩(wěn)定性原則

為了有效維護(hù)組織在職工心中的權(quán)威性和公信力，保持職工在持續(xù)工作中的動(dòng)力和活力，績(jī)效工資制度的制定在確?？茖W(xué)性的基礎(chǔ)上，盡量保持績(jī)效考核政策的穩(wěn)定性，避免績(jī)效考核辦法的頻繁變化，從而使職工能夠更好的適應(yīng)組織內(nèi)部在績(jī)效工資改革中的各項(xiàng)政策，增強(qiáng)績(jī)效工資制度改革的針對(duì)性和有效性。

（四）靈活原則

在績(jī)效工資的改革過程中，相關(guān)組織還需要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持靈活性的原則，以求更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，及時(shí)采取有針對(duì)性的措施。例如，針對(duì)組織內(nèi)部表現(xiàn)突出的工作人員，應(yīng)當(dāng)建立特殊人才績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，在特殊環(huán)境下，給予特殊的考核和激勵(lì)，這樣才能不斷提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

二、實(shí)施績(jī)效工資改革的有效策略

（一）統(tǒng)一績(jī)效工資改革的思想和觀念

績(jī)效工資的改革工作，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，不應(yīng)當(dāng)只是領(lǐng)導(dǎo)者或者上級(jí)部門的事情，還應(yīng)當(dāng)將基層員工納入到績(jī)效工資改革工作中來，提高員工對(duì)組織績(jī)效工資改革工作的科學(xué)認(rèn)識(shí)，在思想上和行動(dòng)上同組織的改革目標(biāo)保持一致。同時(shí)，由于績(jī)效工資的改革會(huì)關(guān)系到多個(gè)部門以及員工的切身利益，有時(shí)難免會(huì)使一部分人的利益遭受損失，這時(shí)工作人員要做好宣傳教育工作，讓員工及時(shí)了解到績(jī)效工資改革的初衷和方向，使領(lǐng)導(dǎo)和員工都能夠?qū)?jī)效考核辦法和績(jī)效工資分配方案有深入的理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使組織內(nèi)部的所有員工共同致力于績(jī)效工資體系的完善。

（二）豐富績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)的方式與手段

近年來，隨著員工權(quán)利意識(shí)的增強(qiáng)和生活水平的不斷改善，員工參加工作的目的已經(jīng)不僅僅停留在賺取薪水、養(yǎng)家糊口等基本需求層面，這在一定程度上促使相關(guān)單位要盡快豐富績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)的方式與手段，例如年假、旅游、培訓(xùn)、晉升、股權(quán)激勵(lì)等手段的合理應(yīng)用，都能夠更好的激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。因此，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，績(jī)效工作制度的變革需要對(duì)激勵(lì)的方式與手段進(jìn)行豐富和完善，這樣才能更好地適應(yīng)當(dāng)前工資制度改革的發(fā)展趨勢(shì)。

（三）建立健全績(jī)效工資考核的指標(biāo)體系和制度規(guī)范

在績(jī)效工資的改革過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)首先在組織內(nèi)部建立良好的溝通平臺(tái)，與勞資人員進(jìn)行深入的交流和溝通，及時(shí)了解組織員工對(duì)績(jī)效工資改革的期望和建議，逐步建立起科學(xué)的績(jī)效工作考核反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效工資考核制度的不斷完善；其次，要更多的學(xué)習(xí)和參考國(guó)內(nèi)外同行的績(jī)效工資改革經(jīng)驗(yàn)，建立起真正能夠適合自身發(fā)展的績(jī)效工資考核制度；再次，要實(shí)現(xiàn)定性指標(biāo)考核與定量指標(biāo)考核、個(gè)人績(jī)效考核與團(tuán)體績(jī)效考核的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資考核指標(biāo)體系的不斷完善。

（四）保證績(jī)效工資制度建設(shè)的持續(xù)化和公開化

績(jī)效工資的改革是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷改善的過程，在短時(shí)間內(nèi)是很難一蹴而就的，這就要求相關(guān)組織單位在制定績(jī)效工資制度時(shí)，一定要認(rèn)真處理好效率與公平之間的關(guān)系，充分考慮到組織內(nèi)部各個(gè)團(tuán)體和個(gè)人的切實(shí)利益，結(jié)合組織的發(fā)展目標(biāo)對(duì)績(jī)效工資方案進(jìn)行科學(xué)制定。與此同時(shí)，為了有效保護(hù)整體員工的利益，避免收入差距過大、分配不公等問題的出現(xiàn)，績(jī)效工資制度的制定還必須做到公開透明，盡量避免績(jī)效工資改革中不和諧因素的出現(xiàn)。

（五）提高績(jī)效考核的可操作性

由于績(jī)效工資的高低主要取決于績(jī)效考核的結(jié)果，且與員工的工作崗位和工作性質(zhì)有密不可分的聯(lián)系，因此績(jī)效工資制度的制定需要充分考慮到績(jī)效考核與管理的可操作性，盡量將各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行量化和明確化。例如，在制定績(jī)效考核辦法時(shí)，可以根據(jù)專業(yè)、技術(shù)、崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核，制定更加詳細(xì)、清晰的績(jī)效考核指標(biāo)，這對(duì)提高績(jī)效工資改革的質(zhì)量顯然是非常有幫助的。

結(jié)語(yǔ)

總之，隨著我國(guó)工資制度改革的不斷深入，相關(guān)部門需要加大績(jī)效工資建設(shè)的投入，認(rèn)真落實(shí)績(jī)效工資改革和績(jī)效考核的相關(guān)工作，進(jìn)一步提高組織內(nèi)部績(jī)效管理的工作效率，增強(qiáng)組織內(nèi)部工資制度的科學(xué)性、合理性和穩(wěn)定性，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力，為組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)和保障。

參考文獻(xiàn)

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[2] 周華. 淺析企業(yè)績(jī)效管理中的問題與對(duì)策研究[J]. 三峽大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）， 2011，（S2） .

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（一）火電施工項(xiàng)目的薪酬體系方面存在的問題

目前，多數(shù)火電施工企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)行的薪酬制度主要是崗位績(jī)效工資制，其主要構(gòu)成為崗位工資與績(jī)效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較小（一級(jí)差總體收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績(jī)效工資，理論是按績(jī)效考核辦法，依據(jù)當(dāng)期個(gè)人業(yè)績(jī)大小考核進(jìn)行考核后兌現(xiàn)，但由于多種原因所致，實(shí)際操作中，實(shí)際多為依據(jù)員工所在不同崗位確定一個(gè)“績(jī)效系數(shù)”，以系數(shù)乘以“基數(shù)”得出績(jī)效工資。崗位績(jī)效工資制中的其他收入部分，各企業(yè)因各自不同文化與理念，采取項(xiàng)目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現(xiàn)出的主要缺點(diǎn)：

1．各類團(tuán)隊(duì)“大鍋鈑”嚴(yán)重，不同崗位、不同業(yè)績(jī)的人員間收入差距小。

由于崗位工資主要以級(jí)差體現(xiàn)崗位位差異味，崗級(jí)級(jí)差都較小。再者，由于從企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部；項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)各下屬部門、施工隊(duì)站；部門對(duì)員工；隊(duì)站對(duì)班組；班組對(duì)員工個(gè)人，逐步的指標(biāo)量化不明，缺乏嚴(yán)格考核與用“數(shù)據(jù)”說話，收入平均主義嚴(yán)重，員工甚至將績(jī)效工資也視為固定收入，薪酬的激勵(lì)作用全無。

2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對(duì)員工沒有激勵(lì)效果。

3.不同崗位收入差距小，責(zé)任重大、業(yè)務(wù)關(guān)鍵的核心崗位的價(jià)值沒能體現(xiàn)。

（二）、原因淺析：

1.績(jī)效考核或流于形式，或未得到嚴(yán)格執(zhí)行。

主要原因有：其一，多數(shù)施工企業(yè)或項(xiàng)目部一般均制訂有績(jī)效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對(duì)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)在的量化，最終無數(shù)據(jù)說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績(jī)效考核流于形式。其二，指標(biāo)未層層分解落實(shí)，僅在大“團(tuán)隊(duì)”層面，好的，無法反映獎(jiǎng)勵(lì)到個(gè)人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責(zé)。其三，貪圖簡(jiǎn)單易行，不愿作細(xì)致的分析、評(píng)價(jià)工作，最終將考核辦法束之高閣；

2．員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。

以上分析可以看出，火電施工企業(yè)目前普遍實(shí)行的崗位績(jī)效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績(jī)效工資）占比偏小，無法起到“獎(jiǎng)勤罰懶”的作用。

3.崗位收入平均化的后果，貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)效好的員工收入高不起來

而一般性勞動(dòng)崗位的收入低不下去，導(dǎo)致崗位責(zé)任重大、專業(yè)性強(qiáng)、社會(huì)需求量大中高端人才流失嚴(yán)重。在火電施工行業(yè)領(lǐng)域中，已有不少民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入，在相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)更加活躍。這些企業(yè)引進(jìn)成熟人才都采取高薪聘用，導(dǎo)致許多火電施工企業(yè)成了“人才培養(yǎng)基地”。

4．原有的、長(zhǎng)期的國(guó)有企業(yè)落后文化未得到改變。

原有的企業(yè)文化以解決大多數(shù)的人就業(yè)為主，強(qiáng)調(diào)所謂的收入與機(jī)會(huì)的“公平性”，編制與崗位設(shè)置多，人員的“安置性”強(qiáng)，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業(yè)怕引發(fā)矛盾，也就聽之任之，不敢進(jìn)行變革。但目前，火電施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越趨白熱化，若企業(yè)沒有作好調(diào)整，適應(yīng)新的市場(chǎng)文化環(huán)境，必然落伍甚至于被淘汰出局。

二、火電施工單位中工程項(xiàng)目的薪酬體系改革的探討

為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，目前火施工企業(yè)的薪酬體系急需進(jìn)行變革與調(diào)整。薪酬調(diào)整后的總原則與思路為：按崗位責(zé)任的性質(zhì)分類不同，實(shí)行不同的工資制度；調(diào)整固定收入與考核收入的比重，加強(qiáng)考核收入的比例；設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)逐級(jí)分解，能量化指標(biāo)的，必須量化，考核后嚴(yán)格兌現(xiàn)；考核權(quán)限也逐級(jí)下放，上一級(jí)考核下一級(jí)，直至考核落實(shí)到員工個(gè)人。目前，火電項(xiàng)目施工項(xiàng)目的組成通常是在項(xiàng)目經(jīng)理（含副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）下設(shè)立五至六個(gè)管理部門，每個(gè)部門設(shè)置負(fù)責(zé)人一至二人，下設(shè)管理人員若干名；施工一線機(jī)構(gòu)設(shè)置一般視工程專業(yè)范圍而定：一般設(shè)鍋爐、汽機(jī)、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實(shí)體隊(duì)站（有些企業(yè)稱工地），主要任務(wù)促進(jìn)工程進(jìn)度，同時(shí)通過高效組織，對(duì)專業(yè)成本進(jìn)行有效控制。以下為按施工項(xiàng)目的不同類別崗位進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)：

（一）、項(xiàng)目經(jīng)理：

實(shí)行目標(biāo)考核工資制。項(xiàng)目管理仍實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，施工企業(yè)在得到工程訂單后，將項(xiàng)目各項(xiàng)成本（考核比例占70%及以上）、安全、質(zhì)量等重要指標(biāo)量化后，與項(xiàng)目經(jīng)理（含副職及技術(shù)負(fù)責(zé)人）簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確加扣分細(xì)則，嚴(yán)格按目標(biāo)進(jìn)行考核；每月由企業(yè)統(tǒng)一預(yù)付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內(nèi)，僅占設(shè)計(jì)總收入的30-40%，總體收入水平為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后所得報(bào)酬與市場(chǎng)接軌；超額完成目標(biāo)后，公司與其分成獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）、管理部門負(fù)責(zé)人及下屬管理人員：

實(shí)行崗位績(jī)效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績(jī)效工資）的比重，使考核工資約占總設(shè)計(jì)收入的60%左右；將每月當(dāng)期工作重點(diǎn)目標(biāo)、工作質(zhì)量進(jìn)行細(xì)化、量化，由項(xiàng)目經(jīng)理在月初下達(dá)各部門，月底嚴(yán)格考核兌現(xiàn)；部門負(fù)責(zé)人將所屬人員崗位職責(zé)與部門當(dāng)月任務(wù)結(jié)合，細(xì)化分解成具體任務(wù)目標(biāo)，落實(shí)到責(zé)任人員（而往下分解的工作本身也應(yīng)納入項(xiàng)目經(jīng)理部監(jiān)督落實(shí)并納入考核的內(nèi)容）。

（三）、以進(jìn)度、成本控制為主要任務(wù)的施工隊(duì)站負(fù)責(zé)人:

實(shí)行目標(biāo)考核工資制。每月發(fā)放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設(shè)計(jì)收入50-60%；每月下達(dá)施工進(jìn)度目標(biāo)要求及成本控制指標(biāo)（成本指標(biāo)為主），月底由項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行考核兌現(xiàn)。隊(duì)站將任務(wù)向下分解，能量化到員工個(gè)人的，量化到員工個(gè)人，實(shí)行計(jì)件工資制，收入完全依據(jù)完成工作量計(jì)算；不能量化的，實(shí)行崗位績(jī)效工資制，但應(yīng)明確每一位員工的責(zé)任與任務(wù)，同時(shí)加大績(jī)效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務(wù)完成情況考核兌現(xiàn)。

（四）、以保障、協(xié)作配合為主要工作任務(wù)的施工隊(duì)站（如吊運(yùn)）負(fù)責(zé)人及下屬員工：

嚴(yán)格人員配置，并實(shí)行崗位績(jī)效工資制，考核指標(biāo)主要為沒完成或出現(xiàn)不應(yīng)出現(xiàn)情況的扣分細(xì)則項(xiàng)，需其配合的其他隊(duì)站、部門每月進(jìn)行考核，由項(xiàng)目經(jīng)理部收集考核結(jié)果并兌現(xiàn)。

（五）、簡(jiǎn)單輔工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：

實(shí)行月薪制，即按施工當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)化水平支付月薪，同時(shí)要符合國(guó)家最低工資標(biāo)準(zhǔn)的要求；員工只要保質(zhì)保量完成工作，企業(yè)支付全額工資；但對(duì)于工作范圍、數(shù)量、質(zhì)量提出明確的規(guī)定要求，未達(dá)到要求，按規(guī)定扣減工資。

三、結(jié)語(yǔ)

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【關(guān)鍵詞】 建筑工程企業(yè)；人力資源管理；改善措施

作為建筑工程企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，人力資源管理在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)管理中的作用日益凸顯。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“工資核算”的“檔案管理”，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變和企業(yè)的快速發(fā)展，都要求建筑工程企業(yè)人力資源管理必須具有前瞻性和計(jì)劃性，因此本文筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，就建筑工程企業(yè)如何強(qiáng)化人力資源管理進(jìn)行了深入的探討。

1 人力資源管理的界定

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的綜合。具體說來：人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和最大限度地發(fā)展，同時(shí)使他們的工作技能達(dá)到更高的效率；人力資源管理與企業(yè)中的每個(gè)成員、每個(gè)層級(jí)的人員都息息相關(guān)；人力資源管理的目的是企業(yè)和員工根本利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)；人力資源管理是一種管理系統(tǒng)，它由一系列管理活動(dòng)構(gòu)成，各種活動(dòng)相互聯(lián)系在一起，構(gòu)成人力資源管理體系。

2 人力資源管理在建筑工程企業(yè)中的地位和作用

建筑工程企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的，就是力爭(zhēng)在降低成本的基礎(chǔ)上不斷提高工作效率和質(zhì)量，從而達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，這必須依賴于人這一生產(chǎn)因素。

人力資源管理在建筑工程企業(yè)中的作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）恰當(dāng)?shù)膯T工招聘是建筑工程企業(yè)生存的基礎(chǔ)。對(duì)于建筑工程企業(yè)而言，人是最活躍也是最不確定的因素，這就要求企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況和未來發(fā)展規(guī)劃，制定合理的員工招聘計(jì)劃，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行包括專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)在內(nèi)的各項(xiàng)考核，確保新進(jìn)員工具有較高的綜合素質(zhì)并且認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，能夠很好地勝任本職工作。

（2）連續(xù)的員工培訓(xùn)是建筑工程企業(yè)發(fā)展的智力支持。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，要求建筑工程企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，根據(jù)市場(chǎng)的變化來采取更有效的整體化管理方法，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)手段進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整和改變。建筑工程企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展，就必須進(jìn)行全面創(chuàng)新，關(guān)鍵就在于為員工提供連續(xù)的教育和培訓(xùn)，確保員工能夠不斷更新自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平。

（3）健全的員工考核和激勵(lì)機(jī)制是建筑工程企業(yè)壯大的組織保障。通過對(duì)員工進(jìn)行全面且客觀地考核，建筑工程企業(yè)能夠判斷員工是否能夠勝任本職工作并提出改進(jìn)對(duì)策，從而確保一系列改革的順利實(shí)施。與此同時(shí)，通過構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制和勞動(dòng)報(bào)酬，建筑工程企業(yè)能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，確保員工自覺地理解和履行職責(zé)，最大限度地發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3 建筑工程企業(yè)人力資源管理的措施

3.1 構(gòu)建完善的建筑工程企業(yè)招聘管理制度

（1） 規(guī)范企業(yè)招聘計(jì)劃制定及執(zhí)行流程。建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)分解的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)各部門的人力資源需求及長(zhǎng)期或者短期的實(shí)際工作需要，由各部門提出相應(yīng)的人力資源需求情況，人力資源管理部門準(zhǔn)確地把握這些需求，確定人員招聘的種類和數(shù)量，明確對(duì)應(yīng)聘人員的資格和要求標(biāo)準(zhǔn)。建筑工程企業(yè)要在招聘計(jì)劃的指導(dǎo)下開展招聘工作，為企業(yè)人力資源管理制度其他方面的執(zhí)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通過什么渠道找到與建筑工程企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才，如何保證能夠準(zhǔn)確地甄選出適合企業(yè)的人才，這要求建筑工程企業(yè)必須拓寬招聘渠道并且規(guī)定合理的招聘流程。除了原有的網(wǎng)絡(luò)招聘、綜合和行業(yè)招聘會(huì)以外，可以采用部分職位人力資源外包的形式，通過獵頭公司或者咨詢公司的幫助，選用適合公司發(fā)展的優(yōu)秀高端人才。此外，建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的部門及崗位需求確立不同的招聘流程。

（3） 試用期跟蹤考核。員工進(jìn)入試用期后，建筑工程企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核制度和培訓(xùn)制度，對(duì)新員工的培訓(xùn)結(jié)果和工作情況進(jìn)行考核，通過試用期考核的員工被正式錄用，沒有通過考核的員工予以辭退。

3.2 構(gòu)建健全的建筑工程企業(yè)人力資源培訓(xùn)制度

建筑工程企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，有計(jì)劃地組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高員工的知識(shí)技能，改善員工的工作態(tài)度，提升員工的創(chuàng)新意識(shí)，使員工更好地完成本職工作。具體說來：

（1） 明確企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)前，建筑工程企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織、工作和個(gè)人的實(shí)際情況，進(jìn)行多維度的分析，在分析結(jié)果基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，然后將培訓(xùn)需求和培訓(xùn)目標(biāo)具體化，制定出培訓(xùn)的計(jì)劃和具體方案，包括：確定具體培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、課程方案、培訓(xùn)教材、選擇任課講師、培訓(xùn)考核及效果評(píng)估。

（2） 豐富培訓(xùn)的內(nèi)容和方式。建筑工程企業(yè)應(yīng)該對(duì)不同的員工采用差異性的培訓(xùn)方式，通過豐富的培訓(xùn)內(nèi)容提高員工的綜合素質(zhì)，為公司的戰(zhàn)略和人才發(fā)展服務(wù)。此外，建筑工程企業(yè)應(yīng)該采取多種培訓(xùn)方式，如講授法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等方法，并可根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象，綜合運(yùn)用培訓(xùn)方式。

（3）加強(qiáng)培訓(xùn)控制與效果分析。建筑工程企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定培訓(xùn)考核與效果分析，在培訓(xùn)之后通過考試或者討論的方法，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行考核，由此確定培訓(xùn)的效果如何。

3.3 構(gòu)建合理的建筑工程企業(yè)績(jī)效管理制度

（1）確定績(jī)效管理制度的目標(biāo)。建筑工程企業(yè)要將戰(zhàn)略與績(jī)效管理相結(jié)合，在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，切實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；要將企業(yè)的整體戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略和員工發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和整體績(jī)效的提升；提高員工現(xiàn)有的工作能力，提高管理人員的管理水平和能力；確立公平、公正和客觀的績(jī)效考核原則，充分利用考核結(jié)果，將公司的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合起來。

（2）制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃。制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理工作的關(guān)鍵，建筑工程企業(yè)要將績(jī)效計(jì)劃分企業(yè)及部門績(jī)效計(jì)劃和員工績(jī)效計(jì)劃。

（3）績(jī)效考評(píng)。建筑工程企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來確定績(jī)效考評(píng)的周期，一般一個(gè)月執(zhí)行一次，根據(jù)員工每個(gè)月的工作情況進(jìn)行考評(píng)，有利于跟蹤考評(píng)結(jié)果并及時(shí)做出評(píng)價(jià)及調(diào)整，也有利于與薪酬制度相配合。

3.4 構(gòu)建科學(xué)的建筑工程企業(yè)薪酬管理制度

建筑工程企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要秉承公平、競(jìng)爭(zhēng)、基于公司戰(zhàn)略、可操作和透明性原則，并且明確企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)（即設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，與績(jī)效管理掛鉤，建立激勵(lì)機(jī)制），并且完善自身的薪酬結(jié)構(gòu)。此外，建筑工程企業(yè)薪酬制度確立以后，并不是一成不變的，必須根據(jù)市場(chǎng)及企業(yè)戰(zhàn)略的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理包括當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的薪酬能隨之予以調(diào)整；也包括薪酬體系自身的評(píng)估與調(diào)整，不斷進(jìn)行內(nèi)化改善。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理；績(jī)效考核指標(biāo)

2017年是國(guó)家“十三五”規(guī)劃深化發(fā)展的一年，也是國(guó)有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的一年。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)制定的振奮人心的戰(zhàn)略規(guī)劃如何在實(shí)際工作得以實(shí)現(xiàn)？本文以中建三局一公司為例，將平衡計(jì)分卡這一成熟的管理工具引入，試圖為解決這一問題找到出路。

1平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是1990年美國(guó)哈弗商學(xué)院卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓的研究成果。他們提出了，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度四個(gè)管理維度來關(guān)注企業(yè)績(jī)效，并評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，把戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司管理過程的核心位置。它以因果關(guān)系論、邏輯關(guān)系論等科學(xué)方法描述了戰(zhàn)略目標(biāo)如何在公司各個(gè)層次得以具體實(shí)現(xiàn)，從而具有特殊的價(jià)值和非凡的貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理工具，以企業(yè)成功關(guān)鍵因素的因果關(guān)系為紐帶，突破了單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)滯后特性的局限，它能有效的向企業(yè)治理層、管理層傳達(dá)推動(dòng)企業(yè)未來的業(yè)績(jī)的邏輯關(guān)系以及相關(guān)要素，以及如何通過對(duì)客戶關(guān)系、內(nèi)部管理、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

2中建三局一公司引入平衡計(jì)分卡的現(xiàn)實(shí)意義

許多國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略的制定后束之高閣，普遍存在著戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)、戰(zhàn)略執(zhí)行不力等問題。中建三局一公司作為一家有60多年歷史的國(guó)有企業(yè)，同樣存在這一嚴(yán)峻的問題。將平衡計(jì)分卡這一強(qiáng)有力的成熟的戰(zhàn)略管理工具引入公司，具有以下幾個(gè)方面的現(xiàn)實(shí)意義。

2.1有利于推動(dòng)公司“十三五”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

中建三局一公司制定了振奮人心的“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，如“追求精益建造的品牌服務(wù)”“永葆與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新精神”“弘揚(yáng)永續(xù)傳承的爭(zhēng)先文化”“構(gòu)筑全員共享的發(fā)展平臺(tái)”，但是落實(shí)在具體指標(biāo)上卻找不到有針對(duì)性的指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)與當(dāng)前的戰(zhàn)略定位不契合。平衡積分卡作為一種先進(jìn)有效的管理工具，能夠幫助公司將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為邏輯清晰的戰(zhàn)略實(shí)施步驟，并以此制定相應(yīng)的戰(zhàn)略考核目標(biāo)。以它為框架還可以組織實(shí)施機(jī)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程價(jià)值創(chuàng)造等管理手段，最大限度的利用組織資源，不斷提高整體的組織績(jī)效水平。

2.2有利于促進(jìn)公司建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，提升公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力

經(jīng)驗(yàn)表明，歷史悠久的成功企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不完全取決于內(nèi)部的生產(chǎn)能力和管理水平，而主要依賴于企業(yè)在同行業(yè)中所具有的長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、綜合的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。平衡積分卡注重分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵管理因素，并以此提煉出關(guān)鍵的核心指標(biāo)，建立企業(yè)長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.3有利于轉(zhuǎn)變觀念，為公司的發(fā)展注入一種“平衡”觀

平衡計(jì)分卡即是一種戰(zhàn)略管理工具，又是一種“平衡”發(fā)展的觀念。平衡計(jì)分卡以平衡為目標(biāo)和手段，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，短期與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡。公司引入平衡計(jì)分卡，需要公司的管理者和員工改變以往那種直接以利潤(rùn)、規(guī)模為唯一目標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)觀念，在科學(xué)的發(fā)展思路中植入“平衡式”思維，更多的關(guān)注科技研發(fā)、內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)文化等有利于培育企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的因素。

2.4有利于公司建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力

平衡計(jì)分卡的管理實(shí)施過程，是企業(yè)管理者和員工學(xué)習(xí)理解組織管理創(chuàng)新的過程，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)也是平衡計(jì)分卡管理工具中一個(gè)重要的管理維度，通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，能夠樹立和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

3基于平衡計(jì)分卡的公司績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)

3.1中建三局一公司引入平衡計(jì)分卡的基本思路

3.1.1確定平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)試點(diǎn)單位中建三局一公司是一個(gè)采用多元化發(fā)展模式的大型國(guó)有企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋：建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、建筑監(jiān)理等，因此制定單一公司層面的平衡計(jì)分卡不太可行，在公司多個(gè)層面或多個(gè)業(yè)務(wù)單位同時(shí)引進(jìn)平衡計(jì)分卡也不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閷?shí)施的成本太高，失敗的風(fēng)險(xiǎn)太大。本著“有點(diǎn)到面，突出主業(yè)”原則，選定建筑施工業(yè)務(wù)作為平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)試點(diǎn)單位。3.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和宣傳平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施牽扯到企業(yè)文化、資源利用、業(yè)務(wù)流程和管理理念等企業(yè)的方方面面，如果高層領(lǐng)導(dǎo)不重視、不支持，企業(yè)的宣傳不到位，那么員工參與的熱情和投入的力度都會(huì)大打折扣，平衡計(jì)分卡的實(shí)施不可能成功。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，平衡計(jì)分卡會(huì)停滯不前。3.1.3量身定制，全員參與，上下溝通，每年修正平衡計(jì)分卡只是提供了一個(gè)基本的概念框架，中建三局一公司要應(yīng)用它，必須針對(duì)企業(yè)自身的基本情況量體裁衣；平衡計(jì)分卡涉及企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，要設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展情況的科學(xué)的指標(biāo)并得到好的實(shí)施效果，離不開全員的積極參與；平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)需要從企業(yè)高層開始，從上到下下達(dá)指令，從下到上進(jìn)行反饋，上下溝通達(dá)成目標(biāo)的一致；在實(shí)施過程中，每年還需要根據(jù)實(shí)施效果和企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行積極修正，才能獲得一個(gè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。

3.2影響中建三局一公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素分析

實(shí)施平衡計(jì)分卡，關(guān)鍵要針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。3.2.1塑造良好的對(duì)外形象，提升品牌的知名度對(duì)于建安工程總承包企業(yè)來說，良好的對(duì)外形象可以在對(duì)銀行融資、政府工程、新客戶的承接方面帶來良好的加分，也可以在房地產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)銷上帶來質(zhì)量可靠的良好影響，對(duì)新項(xiàng)目的承接帶來無形的影響力，塑造良好的對(duì)外形象，能大大提升“中國(guó)建筑”品牌的知名度和美譽(yù)度。3.2.2建造符合客戶需求的產(chǎn)品，提升客戶的滿意度從建筑工程產(chǎn)品來講，客戶需求的產(chǎn)品，是時(shí)間短、質(zhì)量過硬、安全可靠和造價(jià)低的符合設(shè)計(jì)要求、滿足各項(xiàng)使用功能的建筑產(chǎn)品，在工程的承接、過程的建造、售后的維保中不斷滿足客戶的需要，提升客戶的滿意度，是作為一個(gè)成功的建安工程企業(yè)必備的關(guān)鍵因素。3.2.3加強(qiáng)內(nèi)部流程的價(jià)值創(chuàng)造，改善企業(yè)的成本管理水平中建三局一公司近年來市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司的資金存量不斷增長(zhǎng)，投資業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)，同每一屆領(lǐng)導(dǎo)班子重視企業(yè)的信息化發(fā)展分不開。公司自主研發(fā)的企業(yè)綜合管理信息系統(tǒng)等信息化手段的應(yīng)用為企業(yè)的內(nèi)部流程的價(jià)值創(chuàng)造帶來強(qiáng)勁動(dòng)力，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的“標(biāo)準(zhǔn)化”和“信息化”的融合，為改善建安工程項(xiàng)目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“標(biāo)準(zhǔn)化”和“信息化”不是一成不變的，隨著公司新形式的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的改變，仍然需要對(duì)信息化的內(nèi)部流程進(jìn)行不斷修正。重視企業(yè)內(nèi)部流程的價(jià)值創(chuàng)造，改善企業(yè)的成本管理水平，是企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的又一關(guān)鍵成功因素。3.2.4加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷的能力，提高市場(chǎng)份額現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷能力直接反映了企業(yè)生存的大事。對(duì)建安企業(yè)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷是龍頭，加強(qiáng)了市場(chǎng)營(yíng)銷能力，提高市場(chǎng)份額，才能在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足。3.2.5弘揚(yáng)爭(zhēng)先文化，引進(jìn)、留住和開發(fā)專業(yè)人才弘揚(yáng)永續(xù)傳承的爭(zhēng)先文化，積極培養(yǎng)全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔(dān)責(zé)、擔(dān)難、擔(dān)險(xiǎn)”的精神，確保企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力源，是公司人才培養(yǎng)發(fā)展的理念。為此，堅(jiān)持企業(yè)與員工同進(jìn)步、共發(fā)展原則、堅(jiān)持人力資源是企業(yè)第一資源原則，以人為本，關(guān)注個(gè)體，實(shí)施“事業(yè)留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通過職業(yè)規(guī)劃、教育培訓(xùn)和績(jī)效管理，提升人才吸引力與團(tuán)隊(duì)凝聚力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效統(tǒng)一。

4中建三局一公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)一公司“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃、影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素分析結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，設(shè)計(jì)了如下考核指標(biāo)。

4.1財(cái)務(wù)維度指標(biāo)

財(cái)務(wù)維度堅(jiān)定內(nèi)涵發(fā)展的重要目標(biāo)，具體措施及目標(biāo)有：（1）提高獲利能力。設(shè)計(jì)指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)增加值EVA、凈資產(chǎn)收益率（投入資本回報(bào)率）、結(jié)算項(xiàng)目平均盈利率、成本費(fèi)用總額占營(yíng)業(yè)收入比例、利潤(rùn)總額。（2）保持一定的償債水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率。（3）保持資產(chǎn)一定效率水平，確保資產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)及現(xiàn)金的能力。設(shè)計(jì)指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流占營(yíng)業(yè)收入比例、投資回收款。（4）公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。設(shè)計(jì)指標(biāo)：總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)收入、結(jié)算總額。

4.2客戶維度指標(biāo)

客戶維度追求精益建造的品牌服務(wù)。具體措施及目標(biāo)：（1）從產(chǎn)品承接、制造及售后服務(wù)方面完美履約，提高客戶滿意度。設(shè)計(jì)指標(biāo)：在建項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查（工期、質(zhì)量、安全、總承包管理）、售后服務(wù)客戶滿意度調(diào)查。（2）堅(jiān)持多元集成的發(fā)展方向，開拓新的客戶資源。設(shè)計(jì)指標(biāo)：新客戶合同額占比、戰(zhàn)略客戶合同額占比、市場(chǎng)集中度。（3）加強(qiáng)資源管理，提高產(chǎn)品服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)指標(biāo)：供應(yīng)商集采合同簽訂率、集采物資成本降低率。

4.3內(nèi)部流程維度指標(biāo)

內(nèi)部流程維度提升信息化價(jià)值創(chuàng)造能力、全面推行總承包管理、永葆與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新精神。具體措施及目標(biāo)：（1）加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，提升信息化應(yīng)用水平。設(shè)計(jì)指標(biāo)：公司信息化推進(jìn)計(jì)劃完成率、企業(yè)綜合管理評(píng)價(jià)。（2）整合多環(huán)節(jié)資源，注重不同專業(yè)協(xié)同，努力提高精益建造和集成化服務(wù)。設(shè)計(jì)指標(biāo)：工程項(xiàng)目精益建造流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化推進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行率、信息管理工具的利用率。（3）推動(dòng)理念、組織、業(yè)務(wù)、制度和商業(yè)模式的創(chuàng)新。設(shè)計(jì)指標(biāo)：商業(yè)模式的創(chuàng)新創(chuàng)新模式、制度的建議及采用、專項(xiàng)項(xiàng)目課題研究與開發(fā)。（4）拓展新型業(yè)務(wù)，構(gòu)筑創(chuàng)新發(fā)展平臺(tái)。設(shè)計(jì)指標(biāo)：新型業(yè)務(wù)管理模式的制度設(shè)計(jì)及評(píng)價(jià)。

4.4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)

學(xué)習(xí)發(fā)展維度弘揚(yáng)永續(xù)傳承的爭(zhēng)先文化、構(gòu)筑全員共享的發(fā)展平臺(tái)，具體措施及目標(biāo)：（1）培養(yǎng)全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔(dān)責(zé)、擔(dān)難、擔(dān)險(xiǎn)”的精神。設(shè)計(jì)指標(biāo)：內(nèi)部培訓(xùn)講師制度及推行計(jì)劃完成率、員工KPI考核適應(yīng)性和有效性評(píng)價(jià)。（2）加大職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)推進(jìn)建設(shè)。設(shè)計(jì)指標(biāo)：職業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)推進(jìn)建設(shè)評(píng)價(jià)。（3）職業(yè)規(guī)劃、教育培訓(xùn)和績(jī)效管理，提升人才吸引力與團(tuán)隊(duì)凝聚力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有效統(tǒng)一。設(shè)計(jì)指標(biāo)：?jiǎn)T工年培訓(xùn)時(shí)間、關(guān)鍵員工保留率、員工獲提升比率、任職資格達(dá)標(biāo)率、員工工作狀態(tài)及薪酬滿意率。

5結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程是一個(gè)系統(tǒng)的工程，必須充分蘊(yùn)量，系統(tǒng)論證，認(rèn)真實(shí)施。不能認(rèn)為企業(yè)應(yīng)用了平衡計(jì)分卡就萬事大吉，企業(yè)的整體績(jī)效就能得到立竿見影的提高，要通過平衡計(jì)分卡尋找企業(yè)績(jī)效管理的不足，并持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到整體提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。

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