導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績(jī)效管理體系建設(shè)情況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、GY企業(yè)業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)況分析

GY有限公司基本上沒有真正意義上的績(jī)效管理體系，績(jī)效考核周期以月為單位進(jìn)行，每月5號(hào)前由各級(jí)管理人員提交當(dāng)月績(jī)效考核結(jié)果給品質(zhì)部長(zhǎng)進(jìn)行確認(rèn)，部長(zhǎng)確認(rèn)后將績(jī)效考核結(jié)果交QE科進(jìn)行應(yīng)用，也就是分配績(jī)效考核獎(jiǎng)金。

根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金：

匯總當(dāng)月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)及制度規(guī)定確定各班組的優(yōu)秀員工人數(shù)Z

優(yōu)秀員工的績(jī)效工資增幅y=X÷Z

優(yōu)秀員工的當(dāng)月績(jī)效工資Y=300+y

被扣款工的當(dāng)月績(jī)效工資Y=300-xn

員工對(duì)考核結(jié)果不滿意可向部長(zhǎng)進(jìn)行申訴，部長(zhǎng)復(fù)核后回復(fù)員工。

二、當(dāng)前績(jī)效管理的分析

（一）當(dāng)前績(jī)效管理的問題

雖然GY有限公司現(xiàn)行的績(jī)效管理只是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，但是它仍然體現(xiàn)出永康地區(qū)普遍使用的績(jī)效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績(jī)效管理組織架構(gòu)不健全

2.績(jī)效目標(biāo)沒有量化

3.績(jī)效考核方式不合理

4.績(jī)效考核結(jié)果難以信服

5.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績(jī)效管理理論知識(shí)欠缺

2.績(jī)效管理底子簿

3.組織架構(gòu)落后

4.良性企業(yè)文化欠缺

三、GY企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)

（一）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路

建設(shè)績(jī)效管理體系的首要任務(wù)是設(shè)置量化的考核指標(biāo)，還要制定科學(xué)的管理流程和優(yōu)化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，讓員工績(jī)效由被動(dòng)部分達(dá)成變?yōu)橹鲃?dòng)完全達(dá)成，這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就能順利、高效地達(dá)成，真正體現(xiàn)出科學(xué)績(jī)效管理的價(jià)值。

（二）績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.考核類績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成

指標(biāo)名稱、設(shè)定目的、定義、計(jì)算方法、考核目標(biāo)、考核周期、指標(biāo)權(quán)重、考核方式、指標(biāo)單位、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、信息來源。

2.KPI的設(shè)定

（1）公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

（2）部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

3.CPI的設(shè)定

各部門的CPI從GY企業(yè)績(jī)效指標(biāo)庫中選取。“基礎(chǔ)性績(jī)效指標(biāo)由各部門依據(jù)部門職能和專業(yè)管理要求提出，由各專業(yè)考核工作組組長(zhǎng)審定”（丁志同，2014）；通用性績(jī)效指標(biāo)由人力資源部集體提出，由績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

4.約束性指標(biāo)的設(shè)定

GY企業(yè)的約束性指標(biāo)以《GY企業(yè)廠規(guī)廠紀(jì)》為準(zhǔn)則，分別從企業(yè)文化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、奉公手法、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定等方面制定行為控制條款和獎(jiǎng)懲措施。

5.職業(yè)素養(yǎng)

管理人員按照集團(tuán)下達(dá)的《管理人員職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定》實(shí)施評(píng)價(jià)，員工則按照《員工職業(yè)素養(yǎng)評(píng)價(jià)表》實(shí)施評(píng)價(jià)。

四、績(jī)效管理體系的實(shí)施計(jì)劃與應(yīng)急措施

（一）績(jī)效管理體系的實(shí)施計(jì)劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設(shè)績(jī)效管理體系沒有標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施步驟，每個(gè)企業(yè)需要結(jié)合自身情況循序漸進(jìn)地開展體系建設(shè)工作。GY企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系是在XY集團(tuán)推行績(jī)效管理體系的大環(huán)境下，有計(jì)劃、有步驟地穩(wěn)妥推進(jìn)。

（二）推行績(jī)效管理的應(yīng)急措施

通過GY企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系實(shí)踐的總結(jié)與分析，結(jié)合對(duì)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的觀察和了解，筆者總結(jié)出如下應(yīng)急措施應(yīng)當(dāng)在建設(shè)績(jī)效管理體系的過程中認(rèn)真實(shí)施，這樣才能確保績(jī)效管理體系推行順利并圓滿達(dá)到預(yù)期目的。

五、結(jié)論

績(jī)效考核經(jīng)過不斷的研究和實(shí)踐，應(yīng)孕而生績(jī)效管理。“績(jī)效管理把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成成就了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結(jié)論：

（一）民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)需要“量身定制”，以存在的績(jī)效管理體系的問題和企業(yè)當(dāng)前的需求為關(guān)注點(diǎn)來著手建設(shè)績(jī)效管理體系。

（二）在新建GY企業(yè)績(jī)效管理體系前，一線員工因?yàn)槭遣捎糜浖撔匠隀C(jī)制，所以他們只注重產(chǎn)量和效率而輕視質(zhì)量，通過實(shí)施全新的GY企業(yè)績(jī)效管理體系，一線員工的KPI不僅包含產(chǎn)量和效率考核，而且包含質(zhì)量考核，大大地提升了產(chǎn)品的質(zhì)量。

篇2

關(guān)鍵詞：績(jī)效 管理 有源之水

探究眾多企業(yè)績(jī)效管理失敗的案例，我們不難看到：將績(jī)效管理與單一的績(jī)效考核混為一談，忽略了追求績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績(jī)卻沒有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過一段時(shí)間后，因?yàn)閱T工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績(jī)效管理的難題，使績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實(shí)際高度契合的績(jī)效管理體系，還需夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績(jī)效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團(tuán)公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬人，績(jī)效管理已經(jīng)實(shí)施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對(duì)績(jī)效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及考核信度、效度要求的提高，績(jī)效管理需要進(jìn)步深入推進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)提升。

一、把握關(guān)鍵要素，透視績(jī)效管理體系建構(gòu)

績(jī)效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線，實(shí)施績(jī)效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等工具與方法，進(jìn)而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績(jī)效管理體系。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)績(jī)效管理體系建設(shè)

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理體系建設(shè)，就是通過戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標(biāo)為凝聚的團(tuán)隊(duì)與合力。

2.目標(biāo)管理（MBO）是績(jī)效管理的基石

目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將事情和人能動(dòng)地結(jié)合起來。目標(biāo)管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的制定，使各級(jí)員工更加清楚與認(rèn)同組織目標(biāo)，清楚自己對(duì)所在部門、整個(gè)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。

目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，很多企業(yè)績(jī)效管理推行不下去的根本原因在于目標(biāo)設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，通過目標(biāo)管理法的應(yīng)用，將目標(biāo)層層分解為部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，目標(biāo)要具體、可衡量、便于評(píng)估，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效管理達(dá)成的方法

平衡記分卡是將組織評(píng)價(jià)與任務(wù)劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度，對(duì)各責(zé)任部門的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵因素進(jìn)行分解，并設(shè)置成一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（KPI），再由各部門主管與責(zé)任部門商定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重與具體評(píng)分規(guī)則。

平衡計(jì)分卡可克服傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)估方法的缺陷，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

4.KPI+CPI：績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)成

企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系分兩類，一類是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI；一類是日?；A(chǔ)管理指標(biāo)CPI，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障。

衡量各個(gè)部門或崗位業(yè)績(jī)狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來的KPI。CPI在考核時(shí)也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運(yùn)作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。

在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)定中，通過KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補(bǔ)充，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，可以達(dá)到“突出重點(diǎn)，兼顧全面；集中資源，減少錯(cuò)誤”的目的。

二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進(jìn)績(jī)效管理落地

面對(duì)企業(yè)當(dāng)前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級(jí)”的新課題，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理、精細(xì)化管理是集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急，推進(jìn)績(jī)效管理尤為重中之重。2013年度，集團(tuán)在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗(yàn)與不足后，績(jī)效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績(jī)效管理方案。

1.集團(tuán)操作型考核——經(jīng)營(yíng)層考核

以集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子成員、集團(tuán)核心職能負(fù)責(zé)人為對(duì)象，由人力資源中心直接負(fù)責(zé)推進(jìn)。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，與相關(guān)人員溝通確認(rèn)KPI指標(biāo)及重要管理項(xiàng)目、績(jī)效目標(biāo)及評(píng)價(jià)方法，并設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。

人力資源中心將搭建績(jī)效管理的溝通平臺(tái)，及時(shí)反饋各項(xiàng)KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動(dòng)信息的傳遞，定期進(jìn)行績(jī)效總結(jié)，推動(dòng)問題的呈現(xiàn)與解決。

在年末績(jī)效考評(píng)中，將根據(jù)績(jī)效考核的評(píng)定內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人的績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。并結(jié)合360度考評(píng)，對(duì)人員的崗位勝任情況做出評(píng)價(jià)，作為下一年度人員任用的依據(jù)。

2.集團(tuán)管控型考核——管理層考核

該層級(jí)考核以各事業(yè)部/部門管理人員為對(duì)象，由各事業(yè)部/部門負(fù)責(zé)具體操作，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)管控。考核指標(biāo)、目標(biāo)承接經(jīng)營(yíng)層考核，考核方案設(shè)置、過程指導(dǎo)以及考核結(jié)果使用，也與集團(tuán)操作型考核一脈相承。

由各業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責(zé)任與功能的體現(xiàn)，也是集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責(zé)上的支持，集團(tuán)人力資源中心承擔(dān)績(jī)效伙伴與考核專業(yè)指導(dǎo)的角色。

管控型考核是集團(tuán)未來績(jī)效管理推進(jìn)的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績(jī)效管理主導(dǎo)作用，是業(yè)界總結(jié)績(jī)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營(yíng)層考核，到今年經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的全面展開，集團(tuán)績(jī)效管理正在向著全員績(jī)效考核體系邁進(jìn)。

人力資源中心以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門的考核方案中，對(duì)經(jīng)營(yíng)層與管理層的KPI指標(biāo)、目標(biāo)值的相互銜接與支持進(jìn)行系統(tǒng)核對(duì)，保障集團(tuán)整個(gè)績(jī)效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”。績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)有自上而下的分接，實(shí)現(xiàn)時(shí)也能自下而上的支撐?？?jī)效實(shí)施過程中形成經(jīng)營(yíng)層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動(dòng)，保證集團(tuán)績(jī)效管理一盤棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進(jìn)一步推動(dòng)落實(shí)執(zhí)行層的考核，最終落實(shí)企業(yè)的全員績(jī)效管理。

績(jī)效管理作為一種理念，需要長(zhǎng)期的宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，與此同時(shí)，由于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴(yán)格性，在推行過程中必然會(huì)遇到巨大的阻力。集團(tuán)績(jī)效管理體系建設(shè)不求一時(shí)之功，意在通過理念的持續(xù)宣導(dǎo)，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績(jī)效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個(gè)機(jī)構(gòu)中，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績(jī)效管理向可持續(xù)績(jī)效管理的嬗變。

三、夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)，讓績(jī)效管理成為有源之水

針對(duì)績(jī)效管理落地需夯實(shí)基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績(jī)效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團(tuán)同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等，助力績(jī)效管理實(shí)施，讓我司的績(jī)效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落實(shí)績(jī)效管理的重要舉措

崗位作為企業(yè)有機(jī)體的細(xì)胞單元，公司是否有活力，能否基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵在于每個(gè)崗位是否明晰崗位權(quán)責(zé)與勝任能力，并據(jù)此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應(yīng)對(duì)公司由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，人力資源中心對(duì)公司組織架構(gòu)、職位規(guī)范、人員定編進(jìn)行了梳理和初步規(guī)范。明確了職系、職等、職級(jí)，以及職位晉升發(fā)展通道，并建設(shè)對(duì)應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)發(fā)展及考核體系。今年，集團(tuán)將在已有職位管理成效的基礎(chǔ)上，對(duì)組織進(jìn)行更精細(xì)化的管理，深入開展工作分析，設(shè)置職位的評(píng)價(jià)體系和晉升體系。同時(shí)以職位管理為核心推進(jìn)組織架構(gòu)管理與組織效能建設(shè)，對(duì)各部門人員進(jìn)行工作分析盤點(diǎn)，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動(dòng)各單位組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，分析架構(gòu)中業(yè)務(wù)流及信息流是否順暢、組織中崗位權(quán)責(zé)是否對(duì)等、管理幅度與層級(jí)是否合理等，幫助協(xié)調(diào)管理中存在的問題，從而達(dá)到組織精簡(jiǎn)，流程順暢，權(quán)責(zé)清晰，協(xié)作準(zhǔn)確，溝通有效，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)給績(jī)效管理的落實(shí)提供良好的平臺(tái)。

2.流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化是KPI績(jī)效持續(xù)改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業(yè)務(wù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就提取自我們的業(yè)務(wù)流程，是對(duì)流程量化后的衡量指標(biāo)，同時(shí)KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰(zhàn)略確定、工作分析、流程優(yōu)化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標(biāo)。沒有清晰合理的流程，我們就無法提取出KPI，考核時(shí)無法提供KPI的相關(guān)績(jī)效信息，更無法去解決流程中的問題，保障流程的工作質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

流程管理是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范化、固化、持續(xù)的優(yōu)化。流程優(yōu)化與管理能夠作用于組織，在企業(yè)內(nèi)部形成明晰的業(yè)務(wù)流向、匯報(bào)和指揮關(guān)系、崗位權(quán)責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，進(jìn)而支持與保障KPI的達(dá)成。

部門內(nèi)部流程可獨(dú)立達(dá)成，跨部門流程需要涉及部門通力合作。但任何一項(xiàng)流程都有權(quán)責(zé)部門，常被成為“流程主人”，牽頭設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程是其不可推卸的責(zé)任。共同探討，反復(fù)磋商后的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化，方能讓部門間杜絕推諉扯皮，齊心協(xié)力。

3.以制度化建設(shè)為主體的企業(yè)文化建設(shè)是績(jī)效管理落地的沃土

制度化建設(shè)作為今年企業(yè)文化建設(shè)的核心工作，通過前期的制度盤點(diǎn)、計(jì)劃收集、制定制度等動(dòng)作，制度化建設(shè)已經(jīng)開展起來。今年，要以績(jī)效管理的KPI指標(biāo)為線索，牽引關(guān)鍵流程的梳理、優(yōu)化，并將核心的、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)制度的制定或修訂納入制度化建設(shè)計(jì)劃之中，給予重點(diǎn)推進(jìn)。企業(yè)文化部將充分與各部門溝通，跟進(jìn)各項(xiàng)制度的建立，審核、各項(xiàng)制度，并以制度化匯編為建設(shè)成果，確保制度化建設(shè)卓有成效地開展。用制度化建設(shè)固化績(jī)效管理和流程優(yōu)化的成果，并用管理制度等保障績(jī)效管理扎實(shí)有效地開展。

結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效管理思想，將企業(yè)文化體系分解為五種子文化，即建立結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效文化、無縫交流的溝通文化、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任文化、降本增效的創(chuàng)新文化、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先的獎(jiǎng)懲文化，通過五位一體的子文化建設(shè)，打通績(jī)效管理的通路。

企業(yè)文化部還將積極探索企業(yè)文化建設(shè)的模式，創(chuàng)新策劃，精心組織，通過理念宣導(dǎo)、英雄人物帶動(dòng)、技能競(jìng)賽、文體活動(dòng)、社團(tuán)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織打造等措施，讓企業(yè)文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，塑造良好形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的最優(yōu)。

4.人才梯隊(duì)建設(shè)是績(jī)效管理落地的加速器

今年，集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)將承接2012年“思想共識(shí)、框架搭建”的基礎(chǔ)，按照“資源整合、探索前進(jìn)”的指導(dǎo)思想，以人才梯隊(duì)建設(shè)為主線，以內(nèi)部教育培訓(xùn)開展為脈絡(luò)，通過資源整合，以“要素驅(qū)動(dòng)”在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中邁出實(shí)質(zhì)性步伐。

（1）動(dòng)態(tài)溝通，搭建人才分布框架。與每個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)單位定期溝通，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化人才梯隊(duì)成員結(jié)構(gòu)。然后按照職位價(jià)值、職業(yè)成熟度與發(fā)展?jié)摿⑷瞬欧譃镃（Core、核心）、K（Key、關(guān)鍵）、R（Reserve、儲(chǔ)備）的三層分級(jí)，搭建起人才的梯次分布，分級(jí)使用與培養(yǎng)的行動(dòng)地圖。

（2）落實(shí)人才發(fā)展規(guī)劃，牽引梯隊(duì)成員學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。依據(jù)人才梯隊(duì)成員的特點(diǎn)，設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)，并結(jié)合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導(dǎo)，10%靠課程學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)理論，設(shè)定培養(yǎng)計(jì)劃，注重人才培養(yǎng)的常規(guī)性訓(xùn)練與動(dòng)態(tài)性溝通，以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)地圖牽引學(xué)習(xí)行為與績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

（3）三方互動(dòng)，教練式輔導(dǎo)，搭建人才梯隊(duì)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。進(jìn)一步明確教練、被輔導(dǎo)人、培訓(xùn)部（即人才培養(yǎng)管理部門）三方的關(guān)系：教練負(fù)責(zé)被輔導(dǎo)人的日常輔導(dǎo)實(shí)施；被輔導(dǎo)人負(fù)責(zé)接受教練的輔導(dǎo)，并定期反饋學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)與成長(zhǎng)效果；培訓(xùn)部負(fù)責(zé)成長(zhǎng)規(guī)劃的追蹤落實(shí)，并為教練提供專業(yè)指導(dǎo)。在落實(shí)人才培養(yǎng)單位負(fù)責(zé)人主體責(zé)任的前提下，搭建起人才培養(yǎng)的內(nèi)部實(shí)施機(jī)制縱深推進(jìn)。

（4）開展分層分類的專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)化是企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，培訓(xùn)部2013年的在職培訓(xùn)將立足績(jī)效需求、崗位需求與員工發(fā)展需求，按照分層級(jí)、分職類的劃分方式，編制與執(zhí)行集團(tuán)與各事業(yè)部/部門年度培訓(xùn)計(jì)劃。在提升公司專業(yè)化水平的同時(shí)，為人才成長(zhǎng)提供各類培訓(xùn)支持，“經(jīng)”（人才梯隊(duì)）“緯”（專業(yè)化培訓(xùn)）交織，全面搭建人才培養(yǎng)機(jī)制。

四、公司已經(jīng)進(jìn)入管理致勝的時(shí)代

持續(xù)唱響“向管理要效益”的主旋律，標(biāo)志著集團(tuán)已經(jīng)從產(chǎn)品致勝進(jìn)入到管理致勝的時(shí)代。

根據(jù)管理升級(jí)的戰(zhàn)略構(gòu)想，2012年度，集團(tuán)綜合推進(jìn)全面預(yù)算管理、職位管理、制度化建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)等項(xiàng)目性工作，搭建完成了以績(jī)效管理為載體的管理升級(jí)大框架。集團(tuán)將在今年，乃至更長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)前期諸多實(shí)踐進(jìn)行有效的整合與消化，精耕細(xì)作，整體優(yōu)化績(jī)效管理體系，使企業(yè)逐步建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式，一種有效適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，并形成良性循環(huán)，支撐績(jī)效管理落地，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；績(jī)效管理；績(jī)效薪酬

中圖分類號(hào)：U665.12 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

薪酬體系建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，隨著改革的深入，電南網(wǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了變化，2009年南方電網(wǎng)公司明確提出“3年時(shí)間達(dá)到省級(jí)電網(wǎng)公司國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，用5年或者更長(zhǎng)一段時(shí)間達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平”的創(chuàng)先目標(biāo)，這就要求必須盡快建立一個(gè)能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、覆蓋公司系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，以保障公司創(chuàng)先目標(biāo)的落地。在此情況下傳統(tǒng)的薪酬分配戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求，建立并完善基于績(jī)效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略。

1基于全員績(jī)效薪酬管理背景。積極推進(jìn)薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口， 2008年以南方電網(wǎng)為首率先引進(jìn)崗位薪點(diǎn)制，提出加大崗位月薪檔差系數(shù)，要求堅(jiān)持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現(xiàn)員工勞動(dòng)成果的不同價(jià)值，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)和約束功能堅(jiān)持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在職系規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位薪酬為主的結(jié)構(gòu)薪酬制，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績(jī)效工資、輔助工資三個(gè)單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對(duì)核心骨.和核心員工建立長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制。南方電網(wǎng)崗位薪點(diǎn)制薪酬變革初步實(shí)現(xiàn)了薪酬與崗位貢獻(xiàn)掛鉤的問題，但圍繞員工績(jī)效的薪酬激勵(lì)仍需進(jìn)一步完善。在南網(wǎng)薪酬管理變革上需要在建立完善的企業(yè)績(jī)效考核體系基礎(chǔ)上，形成績(jī)效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎(chǔ)上初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系。

2全員績(jī)效薪酬體系建設(shè)意義。電力企業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集、資本密集、專業(yè)密集的企業(yè)，作為電力企業(yè)的員工，具備學(xué)歷層次高、知識(shí)員工比重大的特點(diǎn)，所以如何對(duì)他們進(jìn)行薪酬激勵(lì)成為重要內(nèi)容。對(duì)于電力企業(yè)在實(shí)施崗位寬帶薪酬和長(zhǎng)短期報(bào)酬計(jì)劃外，建設(shè)全員績(jī)效的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用同樣重要。通過獎(jiǎng)勵(lì)薪酬模型和全員績(jī)效考核體系的建立，做到獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與員工績(jī)效的掛鉤，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，從而帶動(dòng)企業(yè)整體效益的提升。

3全員績(jī)效薪酬體系建設(shè)思路。在薪酬體系構(gòu)成中，與績(jī)效相關(guān)的是浮動(dòng)薪酬部分，浮動(dòng)薪酬包括員工獎(jiǎng)金、績(jī)效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關(guān)的績(jī)效包括兩部分：企業(yè)績(jī)效與員工績(jī)效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績(jī)效具有企業(yè)特性和具有公益性，所以其績(jī)效表現(xiàn)形式應(yīng)該包含經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，即企業(yè)利潤(rùn)和對(duì)社會(huì)提供必須安全可靠的電力。表現(xiàn)在供電局層面，主要是根據(jù)省電網(wǎng)公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務(wù)水平等。表現(xiàn)在班組層面，其團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)主要是根據(jù)班組職能，通過對(duì)售電量、客戶服務(wù)等指標(biāo)的分解，努力完成班組可控的指標(biāo)值，達(dá)到提高整體績(jī)效的水平。員工績(jī)效則是對(duì)員工業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力的綜合考核，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)通過層層分解，通過員工來實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效是企業(yè)績(jī)效的支撐和保障。

全員績(jī)效體系建設(shè)應(yīng)包括企業(yè)各層級(jí)績(jī)效及員工績(jī)效，圍繞省電網(wǎng)公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統(tǒng)，建立電網(wǎng)企業(yè)組織績(jī)效計(jì)劃層次優(yōu)化模型；應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建不同層次企業(yè)、員工指標(biāo)體系和分解方法；建立電網(wǎng)企業(yè)層次激勵(lì)框架，設(shè)計(jì)員工與團(tuán)隊(duì)工效掛鉤激勵(lì)模型從而建立全員績(jī)效機(jī)制，將企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，通過人的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展保證人的素質(zhì)提升。并建立起與全員績(jī)效掛鉤的薪酬體系模型。

4全員績(jī)效薪酬建設(shè)模型。全員績(jī)效薪酬模型圍繞南網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略和人才強(qiáng)企的目標(biāo)，建立與績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤的薪酬管理模型。具體表現(xiàn)為：

員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績(jī)效工資（D）

其中績(jī)效工資（D）=績(jī)效基數(shù)*個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)（個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)與本部門的考核結(jié)構(gòu)及個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)構(gòu)掛鉤）。

5全員績(jī)效薪酬管理績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。全員績(jī)效體系，立足于組織發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)上下同欲、追求卓越，通過企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到個(gè)人，將戰(zhàn)略與具體的人緊密結(jié)合起來 ，實(shí)現(xiàn)員工與組織共同發(fā)展，通過建立員工績(jī)效”、“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”及“組織績(jī)效”并協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的騰飛。

運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”及“價(jià)值樹分析法”將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素從效益、市場(chǎng)客戶、運(yùn)營(yíng)流程和員工發(fā)展四個(gè)構(gòu)面進(jìn)行分解，將指標(biāo)落實(shí)到人。根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)建立電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標(biāo)準(zhǔn)和員工角色系數(shù)，按照員工角色和完成工作數(shù)量、質(zhì)量和創(chuàng)新等記錄分別計(jì)算積分，以員工積分多少作為員工績(jī)效考核結(jié)果。將員工績(jī)效等級(jí)評(píng)定與團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果、員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果聯(lián)系起來。

建立績(jī)效考核指標(biāo)體系是一個(gè)層層分解的過程：

首先從公司的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成事業(yè)的績(jī)效，其次從事業(yè)單位績(jī)效分解至部門績(jī)效，再其次形成崗位KPI，與此同時(shí)建立與績(jī)效、kpi掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。

6全員績(jī)效薪酬管理體系推行過程。由點(diǎn)及面：先選取有代表性區(qū)局試行，再逐步推廣，最后擴(kuò)大到全局。

由表及里：考核結(jié)果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵(lì)機(jī)制。

分步實(shí)施：穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步深入，保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定

持續(xù)改進(jìn)：及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化完善體系

指標(biāo)動(dòng)態(tài)化：每年年初，對(duì)部門及崗位績(jī)效指標(biāo)辭典進(jìn)行修編，并根據(jù)當(dāng)年的工作重點(diǎn)調(diào)整績(jī)效承諾書中的指標(biāo)或權(quán)重。

結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效薪酬體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立，我國(guó)企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這就迫使國(guó)有企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入國(guó)際市場(chǎng)廣泛地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制一個(gè)非常重要的方面，薪酬管理直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終要有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)是薪酬管理的首要考慮，建設(shè)全員績(jī)效薪酬體系就顯得尤為必要。

參考文獻(xiàn)

[1]南方電網(wǎng)公司關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)職系規(guī)范和薪酬優(yōu)化完善試點(diǎn)工作.

[2]人力資源管理.

篇4

20__年，區(qū)財(cái)政局將以“一個(gè)中心、兩個(gè)著力點(diǎn)、四個(gè)到位”為主線，全力推動(dòng)全區(qū)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，為加快建設(shè)宜居幸福新__提供可靠的財(cái)力保障。

一是開展財(cái)經(jīng)形勢(shì)調(diào)研。密切關(guān)注上級(jí)財(cái)稅體制改革動(dòng)向，結(jié)合我區(qū)財(cái)政發(fā)展形勢(shì)及存在問題，定期開展專題稅源調(diào)查，研究分析收入完成指標(biāo)、稅收結(jié)構(gòu)等情況。二是加強(qiáng)財(cái)政扶持力度。完善區(qū)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)聯(lián)系點(diǎn)、“三送三幫”和大企業(yè)直通車等制度措施，積極營(yíng)造親商、安商、富商的良好環(huán)境，提高企業(yè)創(chuàng)稅能力。三是健全綜合治稅體系。完善涉稅信息共享平臺(tái)，強(qiáng)化考核督查和獎(jiǎng)懲政策落實(shí)，健全科技治稅、以票控稅機(jī)制。及時(shí)跟蹤落實(shí)搬遷企業(yè)稅收劃轉(zhuǎn)政策，確保稅收劃轉(zhuǎn)到位。

一是壓縮“三公”經(jīng)費(fèi)支出。嚴(yán)格控制“三公經(jīng)費(fèi)”和一般性支出，集中財(cái)力確保民生政策落實(shí)和重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)。公用經(jīng)費(fèi)和“三公經(jīng)費(fèi)”支出原則上較去年各壓縮5%。二是加大教育、醫(yī)療的投入力度。嚴(yán)格落實(shí)義務(wù)教育各項(xiàng)補(bǔ)助政策，完善公辦幼兒園及中小學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，促進(jìn)教育均衡發(fā)展；深化基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)改革，提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力，推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。三是加強(qiáng)土地出讓資金收益管理。抓緊回籠項(xiàng)目資金，優(yōu)先保證棚戶區(qū)改造、保障性住房建設(shè)和區(qū)辦實(shí)事項(xiàng)目的資金需求，不斷改善人民群眾的生活居住條件。

一是加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理體系建設(shè)。探索實(shí)施績(jī)效運(yùn)行跟蹤監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目完成進(jìn)度、階段性目標(biāo)完成情況、項(xiàng)目效益與預(yù)期目標(biāo)偏差情況進(jìn)行跟蹤和控制，有力推進(jìn)財(cái)政預(yù)算績(jī)效管理體系建設(shè)。二是深化政府性債務(wù)管理。定期測(cè)算政府性債務(wù)預(yù)警指標(biāo)，及時(shí)匯報(bào)資金使用、還款及項(xiàng)目建設(shè)等情況，保證融入資金的安全運(yùn)行。三是深化國(guó)庫集中支付改革。不斷擴(kuò)大改革的預(yù)算級(jí)次和資金范圍，提高公務(wù)卡使用率，大力壓縮結(jié)余結(jié)轉(zhuǎn)資金，分批次開展部門遠(yuǎn)程報(bào)賬試點(diǎn)工作，杜絕違規(guī)現(xiàn)象。四是深化政府采購管理改革。落實(shí)好工程招投標(biāo)“容缺辦理”和綠色通道機(jī)制，擴(kuò)大采購項(xiàng)目驗(yàn)收范圍，探索政府采購聯(lián)絡(luò)員制度，逐步推行電子化平臺(tái)。

一是財(cái)政預(yù)算執(zhí)行到位。建立預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，嚴(yán)控?zé)o預(yù)算、超預(yù)算及追加預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算約束剛性。同時(shí)做好公務(wù)接待費(fèi)等預(yù)算信息的公開試點(diǎn)工作，提高資金使用透明度。二是專項(xiàng)資金管理到位。加強(qiáng)對(duì)教育費(fèi)附加、城市維護(hù)費(fèi)等資金的管理力度，建立專項(xiàng)資金規(guī)范申報(bào)、科學(xué)核定、及時(shí)撥付、績(jī)效考評(píng)四位一體的資金管理模式，提高專項(xiàng)資金使用效益。三是國(guó)有資產(chǎn)管理到位。堅(jiān)持一手抓服務(wù)，一手抓監(jiān)督，健全國(guó)有資產(chǎn)綜合管理體系、負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和重大事項(xiàng)審批機(jī)制，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；戰(zhàn)略導(dǎo)向；績(jī)效管理體系

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-00-02

績(jī)效管理體系是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)而建立的一整套用于績(jī)效管理和評(píng)估的流程與系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司由于其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，需要有專業(yè)的管理體系來激勵(lì)內(nèi)部員工從而確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

一、我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)概況

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和城鎮(zhèn)化的趨勢(shì)，國(guó)民對(duì)住房的需求量逐漸加大，我國(guó)的房地產(chǎn)發(fā)展前景廣闊。同時(shí)，我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，一方面，各種房地產(chǎn)公司數(shù)量眾多，另一方面房地產(chǎn)行業(yè)的高回報(bào)讓更多的企業(yè)想要進(jìn)入這一領(lǐng)域，但縱觀我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)過近三十年的發(fā)展，行業(yè)分化也在不斷加劇，大型房企在資源整合能力、經(jīng)營(yíng)管理等方面的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)大。這些大型房能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占得優(yōu)勢(shì)，如我國(guó)發(fā)展規(guī)模較大的萬科、保利地產(chǎn)、綠地集團(tuán)等三家房企，2012年全年銷售額都在千億元以上，銷售額突破百億有53家，而其它大部分的企業(yè)都屬于中小企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，銷售額在幾十億，甚至不足億元。

二、房地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

房地產(chǎn)公司是以經(jīng)營(yíng)不動(dòng)產(chǎn)即土地、建筑物及其附帶的各種權(quán)益來進(jìn)行盈利的公司。我國(guó)的房地產(chǎn)公司根據(jù)用戶對(duì)住房的不同需求劃分為三種，其一是以土地資源開發(fā)、建筑物項(xiàng)目開發(fā)為主的房地產(chǎn)開發(fā)公司，其二是向市場(chǎng)提供房屋銷售消息并進(jìn)行一系列的咨詢活動(dòng)的房地產(chǎn)中介公司，最后一種是為住宅小區(qū)提供服務(wù)的物業(yè)公司，這三種房地產(chǎn)公司在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都各有優(yōu)勢(shì)。筆者將以房地產(chǎn)開發(fā)公司為重點(diǎn)，詳細(xì)的分析其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

第一，房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金需求量巨大。房地產(chǎn)開發(fā)公司在進(jìn)行一系列的土地開發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)、銷售等過程中，都需要巨額的資金投入，同時(shí)在對(duì)要開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性評(píng)估、建筑設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷等具體環(huán)節(jié)中，需要專業(yè)人才到位和穩(wěn)定，因此，資金便成了公司能否正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

第二，房地產(chǎn)公司開發(fā)周期較長(zhǎng)。房地產(chǎn)開發(fā)公司的運(yùn)營(yíng)模式是先投資后盈利，在進(jìn)行前期投資過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司需要進(jìn)行土地資源的開發(fā)、土地原住居民的搬遷調(diào)解、工程設(shè)計(jì)評(píng)估、現(xiàn)場(chǎng)勘查等，尤其是司前期階段開發(fā)手續(xù)的取得非常繁雜，政府各級(jí)審批存在很多不確定性和花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，取得合法開工手續(xù)后，才會(huì)開始建筑工程的施工，所以從進(jìn)行土地的取得到成品的銷售需要耗費(fèi)很長(zhǎng)的一段時(shí)間，投資期漫長(zhǎng)。

三、房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向分析

戰(zhàn)略導(dǎo)向即公司發(fā)展所要遵循的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向。在我國(guó)房地產(chǎn)公司中，戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用是十分巨大的。

首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向有利于公司應(yīng)對(duì)來自市場(chǎng)的各種競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略導(dǎo)向包括公司根據(jù)顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、公司應(yīng)用技術(shù)這三方面的特點(diǎn)而制定的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，在面對(duì)不同的市場(chǎng)需求時(shí)，公司能夠及時(shí)的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)。

其次，戰(zhàn)略導(dǎo)向有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。公司在擁有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)后，能夠明確自己每一階段的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)大的發(fā)展方向來進(jìn)行內(nèi)部的適當(dāng)調(diào)整，確保公司發(fā)展的總體性。

四、績(jī)效管理體系分析

績(jī)效管理體系包括有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、角色職能的明確、管理流程的控制、績(jī)效反饋與評(píng)估等方面內(nèi)容。在進(jìn)行績(jī)效管理體系的建立與完善時(shí)，企業(yè)需要做好具體的分工和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司大的戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下指定的，是績(jī)效管理體系建立的基本落腳點(diǎn)。制定戰(zhàn)略目標(biāo)不僅需要公司進(jìn)行企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的討論，更需要相關(guān)高層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，將企業(yè)的大發(fā)展目標(biāo)細(xì)分到各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。

另外，績(jī)效考核需要公司能夠明確責(zé)任到人，從企業(yè)的高管到基層員工都必須明確自己的職能。績(jī)效考核的開展是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下進(jìn)行的，首先，通過對(duì)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行充分的了解，做出大致的銷售目標(biāo)計(jì)劃表。

在績(jī)效管理體系中，每一環(huán)節(jié)都要求企業(yè)能夠認(rèn)真完成，績(jī)效反饋與評(píng)估是在員工相關(guān)工作完成的基礎(chǔ)上對(duì)內(nèi)部員工開展的工作，反饋能夠讓員工看到自己的不足，而評(píng)估能夠讓企業(yè)了解個(gè)流程出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)，從而推動(dòng)績(jī)效考核的完善。

五、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的房地產(chǎn)績(jī)效管理體系的完善

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的房地產(chǎn)績(jī)效管理體系的建立需要房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的概況和公司的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行具體的實(shí)施。

第一，房地產(chǎn)公司需要總結(jié)出原有的績(jī)效管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)。在進(jìn)行公司績(jī)效管理體系的完善時(shí)，對(duì)公司固有的管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)的分析是必不可少的。固有的管理體系對(duì)公司內(nèi)部員工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐漸的脫離現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展步伐，因此在公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)揮的作用較小，而房地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)多，人才需求量大，因此進(jìn)行員工績(jī)效考核是十分必要的，通過對(duì)員工完成工作量的記錄與反饋，公司能夠敦促基層員工提高工作效率，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

第二，企業(yè)要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？?jī)效考核中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是最基本的環(huán)節(jié)，只有將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定好，公司的運(yùn)營(yíng)才有了具體的方向，員工也才能根據(jù)該目標(biāo)開展自己的工作。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的大體方向，是符合公司實(shí)際狀況的戰(zhàn)略分析及建構(gòu)，在戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定能夠確保房地產(chǎn)公司根據(jù)公司的年度計(jì)劃開展具體的項(xiàng)目活動(dòng)。

房地產(chǎn)開發(fā)公司需要根據(jù)公司發(fā)展的總體規(guī)劃，結(jié)合目前房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，首先制定出總體的年度銷售目標(biāo)和拿地目標(biāo)，然后將目標(biāo)具體的劃分給每個(gè)項(xiàng)目或分公司，項(xiàng)目或分公司經(jīng)理根據(jù)下發(fā)的任務(wù)量制定部門的具體執(zhí)行計(jì)劃。而在資金使用方面，公司需要根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)估成本進(jìn)行資金的管理和分配，從而加大資金的利用率。

房地產(chǎn)績(jī)效體系的構(gòu)建可以借助國(guó)際上流行的BSC工具，BSC又稱為平衡計(jì)分卡，它為績(jī)效管理提供了一條新的思路。房地產(chǎn)開發(fā)公司要作出戰(zhàn)略性的規(guī)劃，則必須要考慮到財(cái)務(wù)、流程、顧客滿意度以及人才梯隊(duì)建設(shè)等各個(gè)方面的，而房地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上更應(yīng)借助平衡計(jì)分卡來推進(jìn)這四個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，在財(cái)務(wù)方面，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，有利于無形資產(chǎn)向有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，通過對(duì)新的收入來源的開發(fā)、現(xiàn)有資產(chǎn)利用率的提高以及客戶價(jià)值的增加來形成長(zhǎng)期股東價(jià)值。而企業(yè)在戰(zhàn)略方面既需要保證房地產(chǎn)企業(yè)自身的形象以及股東的回報(bào)率，又要實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化從而開發(fā)新的收入來源，尤其是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻繁發(fā)生的形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)更要提高自身的經(jīng)營(yíng)能力，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，從而使自身經(jīng)受得住業(yè)績(jī)的考驗(yàn)。其次，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，需要建立起“事業(yè)部制”的管理模式，并形成相關(guān)的制度體系。在未來的幾年里，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略集中在服務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩點(diǎn)上，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)出領(lǐng)先于市場(chǎng)的產(chǎn)品，通過服務(wù)創(chuàng)新來吸引客戶，從而最大限度地挖掘客戶的價(jià)值，并通過運(yùn)營(yíng)的改善以及當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的創(chuàng)造和利用，從而使得企業(yè)無形資產(chǎn)能夠成功實(shí)現(xiàn)客戶和財(cái)務(wù)成果的轉(zhuǎn)化。再者，在客戶的服務(wù)和維護(hù)方面，應(yīng)對(duì)品牌建設(shè)和服務(wù)加大投資的力度，從而滿足客戶的需求，通過維護(hù)好企業(yè)與客戶間的關(guān)系，以達(dá)到客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。最后，在人才梯級(jí)建設(shè)方面，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的知識(shí)和服務(wù)技能的培訓(xùn)，從而提高員工的戰(zhàn)略能力素質(zhì)，并且還要加強(qiáng)人才的引進(jìn)，提拔具有良好的領(lǐng)導(dǎo)能力的年輕人才，以此來不斷充實(shí)房地產(chǎn)企業(yè)的人才資源。此外，良好企業(yè)文化的形成也有助于提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，因此，企業(yè)應(yīng)以文化來留住人才，從而實(shí)現(xiàn)人才的培養(yǎng)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)調(diào)一致發(fā)展。

第三，房地產(chǎn)公司需要根據(jù)具體的績(jī)效成果，建立完善的激勵(lì)體制。房地產(chǎn)公司在前期工程報(bào)建過程中，需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立具體的獎(jiǎng)懲制度，工程報(bào)建的手續(xù)和相關(guān)資料的整理是一項(xiàng)考驗(yàn)員工能力的工作，在進(jìn)行手續(xù)準(zhǔn)備和資料的整理過程中，員工需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力，同時(shí)，工程報(bào)建的程序繁瑣，而報(bào)建周期的縮短有利于公司后期工程建設(shè)的開展和提高資金的使用效率。因此，獎(jiǎng)懲制度的建立是十分必要的。

六、結(jié)束語

做好房地產(chǎn)公司的績(jī)效管理體系建設(shè)，對(duì)于促進(jìn)房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極的推動(dòng)作用?？?jī)效管理體系需要做好組織、流程及個(gè)人三者之間的績(jī)效管理，同時(shí)企業(yè)在流程管理、評(píng)估階段也要發(fā)揮作用。在我國(guó)目前嚴(yán)格控制房?jī)r(jià)的政策下，房地產(chǎn)公司要積極的做出應(yīng)對(duì)，通過績(jī)效管理體系促進(jìn)公司內(nèi)部凝聚力的形成，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙春.房地產(chǎn)公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系改進(jìn)研究[J].科學(xué)與財(cái)富，2012（02）.

篇6

關(guān)鍵詞：新奧能源；市場(chǎng)洞察；市場(chǎng)—戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

中圖分類號(hào)：[TE-9] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-0-01

新奧能源作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的清潔能源分銷商之一的燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)企業(yè)，自2001年在香港上市（股票代碼2688.HK）以來，業(yè)績(jī)穩(wěn)健上升，復(fù)合增長(zhǎng)率在53%以上；公司股價(jià)增長(zhǎng)達(dá)到20多倍，遠(yuǎn)超過恒生指數(shù)和恒生中國(guó)企業(yè)指數(shù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，以優(yōu)異的業(yè)績(jī)回報(bào)了投資者[2]。這些驕人業(yè)績(jī)得益于公司推行了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，在國(guó)內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)享有盛譽(yù)。但是隨著燃?xì)庑袠I(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狼煙四起，競(jìng)爭(zhēng)模式層出不窮，新奧能源僅憑戰(zhàn)略績(jī)效管理體系開拓外部市場(chǎng)顯得有些力不從心，究其原因是作為成熟企業(yè)的管理模式—戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，更多的是內(nèi)部的管控工具，卻往往忽視了外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的變化，忽視了客戶的需求變化，可能錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)，因此要想繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位，必須深入市場(chǎng)洞察，構(gòu)建基于市場(chǎng)洞察的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。為此，新奧集團(tuán)董事局主席王玉鎖多次在內(nèi)部高管會(huì)議上表示：“一定要讓市場(chǎng)—戰(zhàn)略績(jī)效管理體系成為新奧發(fā)展的基因”。[3]

一、河北省天然氣市場(chǎng)背景描述

1.河北省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展能源制約瓶頸非常大，據(jù)統(tǒng)計(jì)2010年煤炭占一次能源的比例高達(dá)92%，能源消費(fèi)、萬元GDP 能源消費(fèi)在全國(guó)各省份中都居首位，節(jié)能減排形勢(shì)嚴(yán)峻，“十二五”期間，區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，政府合理控制能源消費(fèi)總量，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，提高能效，清潔能源發(fā)展蘊(yùn)含巨大機(jī)遇。

2.河北省三年實(shí)現(xiàn)縣縣通，市場(chǎng)潛力巨大。到2015年，全省天然氣利用量達(dá)到100億立方米左右，年均增長(zhǎng)33%，占全省一次能源比重達(dá)到4%以上，比2010年提高3個(gè)百分點(diǎn)以上。全省區(qū)市100%實(shí)現(xiàn)管道通氣，居民氣化率達(dá)到90%以上。50%以上的縣（市）實(shí)現(xiàn)管道通氣，氣化率達(dá)到70%以上。未通管道氣的縣城實(shí)現(xiàn)壓縮天然氣或液化天然氣供氣，氣化率達(dá)到40%以上。[4]

3.未來多氣源供應(yīng)局面形成，氣源相對(duì)充足。河北省天然氣資源主要來自中石油，另外，還有中海油及大唐煤制氣。氣源有陜京線系統(tǒng)，唐山LNG、區(qū)內(nèi)華北油田、冀東油田，2015年后還可能有來自東部進(jìn)口的俄羅斯天然氣。

面對(duì)氣源供應(yīng)充足局面和巨大的市場(chǎng)潛力需求，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的現(xiàn)狀下，新奧將采取怎樣的措施和應(yīng)對(duì)策略才能繼續(xù)保持領(lǐng)先的行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位？

二、新奧能源燃?xì)馐袌?chǎng)拓展存在的問題分析

（一）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈

一是整體競(jìng)爭(zhēng)情況。僅河北省，就有31家燃?xì)馄髽I(yè)，其中最大的三大燃?xì)馄髽I(yè)：華潤(rùn)燃?xì)狻⒑颖笔√烊粴?、昆侖能源等在省?nèi)的城市燃?xì)忭?xiàng)目分布在中心城區(qū)和產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的縣區(qū)，共6市21縣。河北省天然氣參與上游、控制中游、發(fā)展下游；華潤(rùn)以政府公關(guān)，主要發(fā)展中心城市；昆侖能源利用上游管網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，參與下游市場(chǎng)；其次省內(nèi)“中、小燃?xì)狻?0多家企業(yè)經(jīng)營(yíng)分布縣級(jí)產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，目前主要供氣為CNG為主，營(yíng)業(yè)收入主要依賴接駁費(fèi)，天然氣市場(chǎng)處于起步階段，公司實(shí)力較小，目的是到適當(dāng)時(shí)機(jī)溢價(jià)出售。

二是重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)情況。河北省天然氣有限責(zé)任公司在穩(wěn)定上游氣源、建設(shè)長(zhǎng)輸管網(wǎng)的同時(shí)，提速開拓下游燃?xì)馐袌?chǎng)，力爭(zhēng)全省3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)天然氣“縣縣通”，為筑起天然氣“縣縣通”的“橋梁”，進(jìn)一步提升公司省內(nèi)供氣能力正在謀劃與中石油昆侖燃?xì)庥邢薰竟餐ㄔO(shè)冀中十縣（市）管網(wǎng)項(xiàng)目，逐步將天然氣推廣至全省內(nèi)各個(gè)縣（市）?！?/p>

（二）基于市場(chǎng)洞察的戰(zhàn)略績(jī)效體系的運(yùn)行不夠成熟

在服務(wù)于現(xiàn)有用戶時(shí)，對(duì)老用戶需求發(fā)生的變化和新用戶對(duì)能源使用提出的更高要求等外部環(huán)境缺乏足夠的了解，無法做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。主要體現(xiàn)在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶需求的能力上，目前企業(yè)還存在一定差距。

（三）產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來成本高企，與替代能源的競(jìng)爭(zhēng)加劇

河北8地市定位為原材料重化工基地，對(duì)原材料的價(jià)格敏感度較高，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境整體低迷狀態(tài)，企業(yè)對(duì)煤炭等傳統(tǒng)能源的替代競(jìng)爭(zhēng)加劇。

（四）整合地方燃?xì)夤疽鐑r(jià)偏高

隨著多年的燃?xì)馐袌?chǎng)發(fā)展，空白區(qū)域已經(jīng)幾乎沒有，已有公司處于買家眾多的局面，往往是“皇帝女兒不愁嫁”，溢價(jià)偏高現(xiàn)實(shí)存在。

三、新奧能源燃?xì)馐袌?chǎng)拓展的對(duì)策與建議

基于目前激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只有深入市場(chǎng)洞察，全面構(gòu)建基于市場(chǎng)洞察的戰(zhàn)略績(jī)效體系，創(chuàng)新商業(yè)模式，結(jié)合氣源及地方關(guān)系等資源情況，有效規(guī)避和控制投資風(fēng)險(xiǎn)，才能積極尋求項(xiàng)目突破。同時(shí)借助能源品牌優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新城市和園區(qū)開發(fā)模式，以“二次整合”為手段，以參與城市項(xiàng)目為突破口，快速切入產(chǎn)業(yè)園區(qū)，打造環(huán)北京天津以廊坊、石家莊、保定為中心的城市燃?xì)馀c園區(qū)燃?xì)鈳А?/p>

1.強(qiáng)化市場(chǎng)洞察管理，使目標(biāo)更符合地方實(shí)際

通過對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的深入了解，使戰(zhàn)略制定與政府發(fā)展規(guī)劃相一致。通過對(duì)河北省市場(chǎng)在宏觀環(huán)境，比如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、政策等各方面全面了解，對(duì)天然氣行業(yè)發(fā)展與供需、產(chǎn)業(yè)政策、燃?xì)馐袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)做全面調(diào)研及分析，形成了完整的市場(chǎng)洞察報(bào)告。根據(jù)洞察結(jié)果制定未來發(fā)展戰(zhàn)略，有效規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，有效利用好政策。

2.強(qiáng)化市場(chǎng)洞察管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行快速響應(yīng)

根據(jù)市場(chǎng)洞察結(jié)果，對(duì)商機(jī)進(jìn)行有效管理，建立商機(jī)溝通機(jī)制，把搜集到的商機(jī)全面納入日常管理。對(duì)客戶的需求和把握能力加強(qiáng)，對(duì)客戶的需求快速?zèng)Q策，快速響應(yīng)。

3.強(qiáng)化市場(chǎng)洞察管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配基于市場(chǎng)績(jī)效

根據(jù)市場(chǎng)洞察，制定基于市場(chǎng)實(shí)際的績(jī)效年度目標(biāo)。配置基于績(jī)效的資源，采取有效的激勵(lì)措施，真正體現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)，價(jià)值共享。

4.強(qiáng)化市場(chǎng)洞察管理，實(shí)現(xiàn)模式不斷創(chuàng)新

通過上游參與支線管網(wǎng)建設(shè)，中游運(yùn)用并購、整合等手段，下游通過為客戶提供清潔能源整體解決方案為切入點(diǎn)，快速切入新規(guī)劃園區(qū)、城市燃?xì)忭?xiàng)目。

四、結(jié)論

通過構(gòu)建基于市場(chǎng)洞察的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，不僅使我們關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效成長(zhǎng)，更多的是使我們通過市場(chǎng)洞察這一有效的致勝工具，清醒地看到了外部的宏觀環(huán)境的變化、行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性和客戶需求的多樣性。因此要搭建一套有效的市場(chǎng)——戰(zhàn)略績(jī)效管理體系必須做好以下幾點(diǎn)：

一是真正樹立以客戶需求為導(dǎo)向的理念。從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)到客戶的需求就是企業(yè)存在的價(jià)值，客戶的認(rèn)可就是企業(yè)的希望，就是企業(yè)的發(fā)展和未來。

二是必須有效提升業(yè)績(jī)。通過有效的市場(chǎng)-戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建設(shè)，通過了解到外部環(huán)境、內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)得到有效提升。

三是強(qiáng)化過程管理，加大執(zhí)行力度。通過市場(chǎng)-戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，對(duì)商機(jī)進(jìn)行量化并有效管控和執(zhí)行，對(duì)有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略起到很好的支撐作用。

四是必須進(jìn)行組織變革。使命引領(lǐng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略引領(lǐng)組織架構(gòu)。要想建立在市場(chǎng)洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，必須進(jìn)行組織變革，建立符合市場(chǎng)發(fā)展的組織架構(gòu)。

五是下一步亟待解決的問題。隨著天然氣市場(chǎng)逐步成熟，新業(yè)務(wù)的開展面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“小米加步槍”的那種喝酒論英雄發(fā)展市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過去了，天然氣的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入全球化、多元化時(shí)代了。只有建立在基于市場(chǎng)洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績(jī)效體系，才能體現(xiàn)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的突破；只有建立在洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，才能實(shí)現(xiàn) “仰望星空與腳踏實(shí)地”，才能真正實(shí)現(xiàn)“洞察致勝”的目的；只有通過基于市場(chǎng)洞察制定戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的有機(jī)結(jié)合，才能提煉出一整套基于市場(chǎng)洞察的戰(zhàn)略績(jī)效體系的最佳實(shí)踐，才能使河北的燃?xì)馐袌?chǎng)走上持續(xù)、健康的發(fā)展之路，服務(wù)于人民。

參考文獻(xiàn)：

[1]摘自新奧集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)站.

[2]摘自：2011年05月18日，證券日?qǐng)?bào)，作者：閆立良.

[3]摘自新奧集團(tuán)內(nèi)部訪談.

[4]摘自河北省天然氣網(wǎng)站.

篇7

現(xiàn)代電子信息技術(shù)對(duì)高校行政績(jī)效管理的改進(jìn)有了很大的提高，這樣，建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就更加的規(guī)范性；可以這樣說，資源管理體系與各使用部門形成了一種有效機(jī)制，這種機(jī)制與外部監(jiān)督相結(jié)合，可以進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、對(duì)外部評(píng)價(jià)、并進(jìn)行自我監(jiān)督；最大力度的提高了組織系統(tǒng)的決策水平，提升了資源配置的決策水平?，F(xiàn)階段，我國(guó)高校預(yù)算管理還存在一定的問題，要加以改善和改良；主要存在問題有：預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督考核的缺乏，預(yù)算管理體制控制力度不夠，管理體制不健全，預(yù)算執(zhí)行缺乏考核監(jiān)督機(jī)制、缺乏分析，缺乏預(yù)算執(zhí)行的行政問責(zé)制度的建立及實(shí)施?？梢詫?shí)施以下管理新對(duì)策，定編定崗的科學(xué)性，建立績(jī)效分析模型，全面的實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)手段，建立優(yōu)評(píng)指標(biāo)，加強(qiáng)重視職業(yè)道德績(jī)效考評(píng)，注重績(jī)效的反饋，重視激勵(lì)與總結(jié)。建立立體式的考評(píng)與方式，一是同類級(jí)別的評(píng)估，二是自評(píng)與他評(píng)相結(jié)合的原則。

2電子信息技術(shù)對(duì)高校行政績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效改革的重要組成部分之一，也是作為高校的行政績(jī)效管理，必須具備的重要原則，所以只要做好高校行政績(jī)效評(píng)價(jià)，就可以加強(qiáng)對(duì)資源配置效益的提高，對(duì)資源的使用效率也會(huì)有很大的提高，最主要的是將帶動(dòng)整個(gè)高校行政績(jī)效管理向前積極邁進(jìn)。

2.1需要建立明確的績(jī)效管理構(gòu)架

一般而言，對(duì)高效行政績(jī)效管理的措施有以下幾個(gè)方面：第一：制定有效的績(jī)效計(jì)劃。各主管部門應(yīng)對(duì)各高校進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)于管理績(jī)效作出的規(guī)定，在項(xiàng)目進(jìn)行申報(bào)并立項(xiàng)時(shí)，要對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效管理方案進(jìn)行負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行負(fù)責(zé)，要實(shí)施績(jī)效管理申報(bào)、實(shí)施績(jī)效目標(biāo)的申報(bào)等相關(guān)工作。主管部門應(yīng)該負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃工作即組織、檢查、指導(dǎo)各高?？?jī)效的申報(bào)工作和目標(biāo)制定。第二：評(píng)價(jià)績(jī)效考核。評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)應(yīng)按照規(guī)范的文本格式撰寫績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。第三：反饋管理績(jī)效結(jié)果。各主管部門要做出及時(shí)的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給對(duì)應(yīng)的對(duì)象。第四：充分運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)論。要充分的利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)制度結(jié)果，并建立完善的管理制度，與其他管理應(yīng)用部門做好協(xié)調(diào)，各部門相互結(jié)合，缺一不可，這也是高校行政績(jī)效管理的關(guān)鍵的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

2.2運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù)建立科學(xué)的高校行政績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

高校行政績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，指的是根據(jù)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)，與相應(yīng)的指標(biāo)要求，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，來評(píng)論評(píng)價(jià)對(duì)象與管理內(nèi)容，并進(jìn)行適應(yīng)可行、層次清晰、科學(xué)合理的分類形成的綜合指標(biāo)體系。綜合目前高校實(shí)際情況，可以分幾個(gè)方面來建立。做好個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用；根據(jù)不同的設(shè)置要求與評(píng)價(jià)內(nèi)容，還有指標(biāo)的使用范圍，可分為兩個(gè)指標(biāo)，就是個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)。個(gè)性指標(biāo)指的是：社會(huì)服務(wù)、科學(xué)研究與培養(yǎng)人才等方面的指標(biāo)。共性指標(biāo)指的是：經(jīng)濟(jì)效益、管理水平、執(zhí)行情況、目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行程度等方面的指標(biāo)。其次，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用。按照指標(biāo)能量化還可以分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)。這兩種分類方式是目前應(yīng)用最廣泛的指標(biāo)體系的設(shè)置方法。最后可以對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行分類，可以分為幾種不同等級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)計(jì)算，來確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)到的等次。

3對(duì)績(jī)效管理措施要有一定保障

就目前來看，我國(guó)對(duì)高校行政績(jī)效管理還處于初級(jí)階段，有許多制度體系并沒有完全建立，有的還沒有開展進(jìn)行，開展與建立是做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作中最不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)評(píng)價(jià)工作非常重要，所以，要做好最初的準(zhǔn)備，為今后績(jī)效評(píng)價(jià)工作的建立與開展打下良好基礎(chǔ)。

3.1加強(qiáng)基礎(chǔ)體系建設(shè)，搭建高效平臺(tái)

要加強(qiáng)績(jī)效管理中的各種規(guī)章制度。完善的規(guī)章制度是開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作的基礎(chǔ)條件，我們要做好以高效績(jī)效管理，為核心的工作，更加有力的優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作，即管理制度的規(guī)程；制定出合理、科學(xué)的管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，制定出完善的相關(guān)政策與實(shí)施細(xì)則，為績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行、積極開展提供良好的制度保障。然后對(duì)績(jī)效管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善的建立。信息系統(tǒng)的建立充分完善化，對(duì)于提供、收集的相關(guān)信息才能夠確保及時(shí)、準(zhǔn)確。因此，要逐步建設(shè)并開發(fā)績(jī)效管理信息系統(tǒng)體系，它的建立能更準(zhǔn)確地衡量高校管理的水平，高校運(yùn)行成本的完整性也得到了及時(shí)的反映，并做到及時(shí)監(jiān)控與采集，對(duì)于高校組織預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況有了及時(shí)的績(jī)效。

3.2建立完善的約束體制，評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要加強(qiáng)

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是加強(qiáng)高效管理、合理配置公共資源、增強(qiáng)績(jī)效理念的重要手段，也是開展績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效工作的基本前提，另外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用有多種優(yōu)勢(shì)，其中一種就是可以保證評(píng)價(jià)工作的順利開展，保障評(píng)價(jià)工作的進(jìn)行。第一，高校運(yùn)行管理要與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果相互影響、相互制約。對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的整理與分析，對(duì)于改善高校管理，提高運(yùn)行效率作為重要依據(jù)。評(píng)價(jià)結(jié)果處于合格水平的，應(yīng)采取相應(yīng)的表彰措施，優(yōu)先選擇資源配置，并進(jìn)行綜合考量，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果未達(dá)標(biāo)或結(jié)果不合格的，應(yīng)在一定范圍內(nèi)予以通報(bào)期限整改，并且相應(yīng)減少其以后年度各項(xiàng)資源配置指標(biāo)。第二，加強(qiáng)高效管理的公開透明度。增強(qiáng)高校透明度是構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)、強(qiáng)化高校監(jiān)督的有利措施，而且，有利于主動(dòng)接受社會(huì)公眾的監(jiān)督不斷地提高高校管理績(jī)效，這一重大措施是從根本上預(yù)防并治理腐敗。要積極主動(dòng)地公開高校相關(guān)的年度計(jì)劃，政策的措施、發(fā)展規(guī)劃等，適時(shí)的公開項(xiàng)目的進(jìn)展近況，特別是執(zhí)行情況比較重大的項(xiàng)目。

3.3建立全新的績(jī)效機(jī)制，體現(xiàn)主體責(zé)任的資源使用

在高校行政績(jī)效環(huán)節(jié)中，各部門應(yīng)該事先申報(bào)對(duì)績(jī)效可行的計(jì)劃、依據(jù)、方案及目標(biāo)等，然后通過管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行責(zé)罰，各級(jí)負(fù)責(zé)人要做好年度工作中的考核，責(zé)罰結(jié)果要與考核進(jìn)行掛鉤；這樣就建立了全新的績(jī)效機(jī)制，通過考核與責(zé)罰，實(shí)現(xiàn)高校行政績(jī)效管理的不斷完善的進(jìn)行。

4結(jié)語

篇8

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；績(jī)效管理文化；績(jī)效管理體系；績(jī)效管理培訓(xùn)

1引言

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它是一個(gè)閉環(huán)的管理，通過績(jī)效管理體系的建立，績(jī)效指標(biāo)的制定，績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、結(jié)果應(yīng)用、持續(xù)改進(jìn)，在管理中發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)勢(shì)和尋找差距原因不斷改進(jìn)，長(zhǎng)效促進(jìn)企業(yè)管理?？?jī)效管理是需要人人參與的一項(xiàng)系統(tǒng)的管理體系，但是目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理還是會(huì)出現(xiàn)只停留在部門或者部門往下一層執(zhí)行時(shí)會(huì)存在嚴(yán)重偏差或走形式的局面。為提高基礎(chǔ)管理水平和加強(qiáng)基層運(yùn)行管理，貫徹落實(shí)全員績(jī)效管理體系，通過績(jī)效的持續(xù)改善構(gòu)建公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的績(jī)效管理問題，制定相應(yīng)的對(duì)策，才能激勵(lì)員工，保持企業(yè)快速健康發(fā)展。

2我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題

我國(guó)大大小小的制造企業(yè)，發(fā)展參差不齊。大部分企業(yè)過于看重目標(biāo)管理，不關(guān)心績(jī)效體系管理。很多企業(yè)有意識(shí)想從績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)短板，并持續(xù)改進(jìn)提高競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)績(jī)效管理中心思想理解不透徹，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，未根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)制定管理體系，簡(jiǎn)單的拿來主義推行，存在以偏概全的現(xiàn)象。

2.1對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不充分

大部分企業(yè)在績(jī)效管理上躍躍欲試有所探索，但很少有能結(jié)合自身發(fā)展情況而制定的績(jī)效管理體系，對(duì)績(jī)效管理理解過于片面，概念認(rèn)識(shí)模糊，過于注重結(jié)果。各層級(jí)管理者作為績(jī)效管理實(shí)施的主體，未能將日常管理工作融入績(jī)效管理，往往是到考核周期時(shí)全權(quán)由管理者按指標(biāo)機(jī)械式的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺少員工參與考核目標(biāo)制定和自評(píng)環(huán)節(jié)，員工認(rèn)為好壞都是管理者說了算，積極性不高。

2.2以偏概全，指標(biāo)為量化而量化

績(jī)效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)，它不是績(jī)效考核，而是一個(gè)管理過程。但多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，只有績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，然而績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)的管理過程，包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，更多的企業(yè)管理者更傾向于客觀的考核，就是指標(biāo)一定要量化，認(rèn)為非量化指標(biāo)主觀性太強(qiáng)，難以說服員工。現(xiàn)實(shí)中服務(wù)型崗位或行政職能部門本可以通過重點(diǎn)工作完成的好壞進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，出現(xiàn)了掛靠、捆綁生產(chǎn)部門量化指標(biāo)的現(xiàn)象，偏離了績(jī)效管理的初衷。

2.3績(jī)效管理忽視過程管理，只重視考核結(jié)果

績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工完成企業(yè)下達(dá)的績(jī)效任務(wù)，而是通過溝通目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，過程輔導(dǎo)提供幫助，使他們發(fā)自內(nèi)心地努力創(chuàng)造出超越企業(yè)期望的價(jià)值，同時(shí)不斷提高自我與企業(yè)共同發(fā)展。由于績(jī)效管理體系不健全，對(duì)績(jī)效管理理解不透徹，各層級(jí)管理者并未將績(jī)效管理作業(yè)管理工具應(yīng)用于日常管理工作中，經(jīng)常出現(xiàn)管理者包攬所有流程，只告知員工考核目標(biāo)和結(jié)果，忽視績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，溝通方式單一，通常一個(gè)月開一次集體會(huì)，甚至不開會(huì)，在通知欄將結(jié)果粘貼自行查看，針對(duì)性不強(qiáng)，績(jī)效出現(xiàn)偏差時(shí)未能及時(shí)通過績(jī)效輔導(dǎo)糾正或幫助員工改進(jìn)，效果不盡如人意。大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果采取模糊反饋甚至沒有任何反饋，認(rèn)為完成考核結(jié)果，將結(jié)果體現(xiàn)在績(jī)效工資上即可，基層員工在績(jī)效管理中參與度低。

2.4缺乏專業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)

我國(guó)很多企業(yè)都是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資型，有很多人的思想還停留在吃大鍋飯的階段。即使現(xiàn)在推行了績(jī)效管理，他們也認(rèn)為是走走場(chǎng)；各層管理者對(duì)現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)儲(chǔ)備有限，且人力資源管理部門沒有能力對(duì)各層管理者進(jìn)行專業(yè)深入的培訓(xùn)。

3針對(duì)問題的解決方案

3.1加強(qiáng)績(jī)效管理文化宣貫，提高員工的認(rèn)可度加強(qiáng)文化宣貫正確傳輸績(jī)效管理的真正目的和意義，讓企業(yè)上下明白績(jī)效管理是一種日常管理的工具，不是為了考核而考核。它只是一個(gè)載體，上下層級(jí)溝通過管理的工具，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一致性、溝通共識(shí)達(dá)成業(yè)績(jī)承諾、通過反饋和輔導(dǎo)持續(xù)發(fā)展個(gè)人能力，最終為企業(yè)服務(wù)。其次，管理者要樂于去傳輸績(jī)效管理的意義，引導(dǎo)流程內(nèi)化，與日常管理相結(jié)合，成為促進(jìn)績(jī)效提升的有力工具。再次，要強(qiáng)調(diào)績(jī)效不僅僅影響個(gè)人當(dāng)期獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)檔案更會(huì)影響個(gè)人的年度調(diào)薪、晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和內(nèi)部求職等。通過績(jī)效文化宣貫形成人人認(rèn)同績(jī)效管理文化、懂績(jī)效管理內(nèi)涵的文化氛圍，提高員工參與的積極性。

3.2設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系

3.2.1成立基層績(jī)效管理小組各工段成立工段績(jī)效管理小組（或工段績(jī)效委員會(huì)），成員由部門辦公會(huì)議決定（成員以工、副段長(zhǎng)、專業(yè)技術(shù)人員、班組長(zhǎng)為主）。3.2.2明確基層績(jī)效管理小組職責(zé)負(fù)責(zé)本工段績(jī)效管理的具體推進(jìn)實(shí)施；組織召開工段績(jī)效會(huì)議，最終審定審批工段內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及應(yīng)用方案，按時(shí)報(bào)人力資源部；在公司績(jī)效管理制度框架下，根據(jù)本工段運(yùn)行管理特點(diǎn)，建立健全員工績(jī)效管理體系，制定、審核和組織實(shí)施本工段的《績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》，并有最終解釋權(quán)和修訂權(quán)；監(jiān)控、檢討工段重大績(jī)效問題并組織改進(jìn)；受理工段內(nèi)部績(jī)效投訴。

3.3主要考核設(shè)置結(jié)構(gòu)

3.3.1第一部分：量化指標(biāo)這部分內(nèi)容主要簽署能夠真正區(qū)分員工績(jī)效表現(xiàn)好壞的指標(biāo)，這類指標(biāo)的特點(diǎn)：a非常關(guān)鍵，能夠抓住員工所在崗位的關(guān)鍵要點(diǎn)，指標(biāo)“少而精”；b有效，該類指標(biāo)的完成好壞是區(qū)分高低績(jī)效員工的標(biāo)準(zhǔn)；c量化，有客觀的數(shù)據(jù)來追蹤指標(biāo)達(dá)成情況。由于該類指標(biāo)非常關(guān)鍵且有效，需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)跟蹤和收集流程。量化指標(biāo)的來源：上一級(jí)量化指標(biāo)的分解；基于崗位職責(zé)提煉。量化指標(biāo)分解要求“做什么，考什么！不捆綁、不掛靠！”，考核與個(gè)人職責(zé)范圍直接相關(guān)的工作，即設(shè)定個(gè)人通過自己的努力能夠直接影響的指標(biāo)。3.3.2第二部分：非量化指標(biāo)這部分內(nèi)容主要簽署工作計(jì)劃類指標(biāo)，指標(biāo)來源于上一級(jí)重點(diǎn)工作計(jì)劃的分解。非量化指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)里要明確、具體可進(jìn)行評(píng)價(jià)。要求將重點(diǎn)工作任務(wù)按照進(jìn)度/里程碑進(jìn)行階段分解，明確各個(gè)階段的成果目標(biāo)或任務(wù)達(dá)成的標(biāo)志，確定相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間和質(zhì)量要求），即明確由誰負(fù)責(zé)在什么時(shí)間做好哪些事情做到什么程度。根據(jù)個(gè)人工作能力的欠缺情況，在可行的前提下，可設(shè)置工作能力改進(jìn)指標(biāo)，明確個(gè)人能力提升的目標(biāo)。3.3.3第三部分：特殊加減分這部分內(nèi)容主要簽署員工必須遵守的操作規(guī)程和工作紀(jì)律。操作規(guī)程包括員工在履行本崗位職責(zé)過程中所必須遵守的操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，工作紀(jì)律包括工作文明、行為準(zhǔn)則、安全、衛(wèi)生、物品擺放等內(nèi)容。此外，班組長(zhǎng)簽署班組管理加減分項(xiàng)目，班組成員簽署班組建設(shè)加減分項(xiàng)目。

3.4發(fā)揮溝通與輔導(dǎo)的作用

績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲工具，核心目的是讓員工在工作中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，改進(jìn)不足，從而促進(jìn)自身的發(fā)展。好的管理者會(huì)將績(jī)效管理應(yīng)用于日常管理活動(dòng)中，讓下屬弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟蹤和督辦任務(wù)完成情況，并評(píng)價(jià)最終結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰措施。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工公正合理的評(píng)價(jià)，避免“拍腦袋”，關(guān)鍵的還是溝通和共識(shí)，讓員工明白公司和上級(jí)對(duì)他的要求和期望是什么，在日常工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，并輔導(dǎo)其改進(jìn)，避免“平時(shí)不溝通、考核期末評(píng)價(jià)算總賬”的行為。

4結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；業(yè)務(wù)能力；管控模式

電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有效的績(jī)效管理機(jī)制，提升組織績(jī)效管理效率，激發(fā)員工潛力，實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效管控，優(yōu)化績(jī)效管控模式。下面就從電力企業(yè)績(jī)效管理概念、發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析研究，以期順利實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足電力企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的要求。

1電力企業(yè)績(jī)效管理工作概念

電力企業(yè)科學(xué)化管理的關(guān)鍵就是績(jī)效管理。首先，就要建立健全電力企業(yè)績(jī)效管理體系，充分發(fā)揮績(jī)效管理工作的作用，提高電力員工服務(wù)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和服務(wù)水平，激發(fā)員工潛能，加快電力企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。電力企業(yè)績(jī)效管理工作思路：打破傳統(tǒng)績(jī)效考核局限，完善電力企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能和事后評(píng)價(jià)中的不足，從系統(tǒng)全局視角，建立電力企業(yè)核心資源和業(yè)務(wù)鏈條，并從事前、事中和事后幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行績(jī)效管理的全面監(jiān)控，促進(jìn)電力企業(yè)績(jī)效管理業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)有序開展，提升電力企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

2電力企業(yè)績(jī)效工作現(xiàn)狀

近年來，電力企業(yè)員工始終堅(jiān)持吃苦奉獻(xiàn)和善打硬仗的奮斗理念，貫徹落實(shí)各項(xiàng)決策部署，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)績(jī)效管理決策部署到位，創(chuàng)造輝煌經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但電力企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過程中仍存在一定的不足。同一些先進(jìn)企業(yè)相比，電力企業(yè)各部門考核體系尚未完善，主要側(cè)重于對(duì)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)和核心業(yè)務(wù)考核，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門工作不重視，對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)注不夠等方面問題，日積月累這些問題必將影響電力企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，阻礙電力企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。甚至有部分單位過分追求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)標(biāo)，制造業(yè)績(jī)“面子”工程，放棄企業(yè)“里子”，這是十分不可取的。

2.1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不精確

由于電力企業(yè)管理指標(biāo)受多種因素影響，部門和員工之間存在傳遞問題，績(jī)效考核、考勤、工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度之間關(guān)聯(lián)性較差。績(jī)效管理體系管控力度不強(qiáng)，且大部分是針對(duì)專業(yè)領(lǐng)域的考核，其中績(jī)效指標(biāo)的極大缺失反映出了電力企業(yè)管理缺乏一定的全局性和系統(tǒng)性，整體發(fā)展脈絡(luò)不清晰，管理上存在一定的缺失，若是長(zhǎng)期得不到解決就會(huì)造成一定的生產(chǎn)安全隱患。

2.2績(jī)效溝通、改進(jìn)機(jī)制不科學(xué)

電力企業(yè)各部門之間是名義上的客戶關(guān)系，實(shí)際上是各自為政、缺乏應(yīng)有的協(xié)同合作和全局觀念，工作監(jiān)督、工作決策、工作考核相關(guān)機(jī)制呈現(xiàn)弱化態(tài)勢(shì)，工作中常見“拖、躲、推”的不良現(xiàn)象，敷衍了事的現(xiàn)象極為明顯。

3績(jī)效閉環(huán)管控，全面提升電力企業(yè)績(jī)效管理水平

績(jī)效管理實(shí)際上就是對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力上的考核和評(píng)價(jià)，是完善績(jī)效目標(biāo)事前評(píng)價(jià)方案的重要手段。因此，電力企業(yè)可以通過構(gòu)建績(jī)效協(xié)同管控平臺(tái)、上下線一體化績(jī)效溝通評(píng)價(jià)機(jī)制等來不斷加強(qiáng)電力企業(yè)績(jī)效管理，更好地完成績(jī)效管理目標(biāo)。

3.1圍繞業(yè)績(jī)和能力績(jī)效考核為中心，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

電力企業(yè)績(jī)效管理人員應(yīng)當(dāng)不斷總結(jié)往年績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)，推行最優(yōu)化動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更好地發(fā)揮績(jī)效考核方案導(dǎo)向作用，積極發(fā)揮電力企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)艱苦地區(qū)和艱苦專業(yè)實(shí)行策略上的傾斜，促進(jìn)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。加強(qiáng)指標(biāo)協(xié)同。電力企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)“關(guān)鍵績(jī)效”和“同業(yè)對(duì)標(biāo)”及相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)一定要遵循業(yè)務(wù)價(jià)值鏈接進(jìn)行相應(yīng)的信息歸集整理，加強(qiáng)績(jī)效管理指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)和向下分解，進(jìn)行定位影響因素的判定，預(yù)估電力企業(yè)未來發(fā)展形勢(shì)，做好績(jī)效執(zhí)行進(jìn)度或偏差風(fēng)險(xiǎn)防范工作，盡可能地提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，充分發(fā)揮事中糾偏、事前引導(dǎo)和事后評(píng)價(jià)作用。

3.2利用“第三方”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的協(xié)同管控能力

“第三方”平臺(tái)有利于提升經(jīng)營(yíng)指標(biāo)專業(yè)管控能力，對(duì)電力企業(yè)同行業(yè)管控指標(biāo)和管理工作重點(diǎn)實(shí)施有效的監(jiān)督管理。首先，可以通過專業(yè)職能部門和績(jī)效指標(biāo)管控部門間的專業(yè)協(xié)同機(jī)制建設(shè)，避免重點(diǎn)管控移動(dòng)指標(biāo)和短板情況的發(fā)生?？?jī)效指標(biāo)管控部門應(yīng)從電力企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，從“第三方”視角進(jìn)行分析，采用關(guān)聯(lián)分析、分解下鉆和趨勢(shì)預(yù)測(cè)等綜合應(yīng)用指標(biāo)法，追本溯源對(duì)異動(dòng)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提升內(nèi)部專業(yè)部門和領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性，滿足電力企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要。針對(duì)指標(biāo)異動(dòng)分析成果，加強(qiáng)各部門相應(yīng)的管控體系建設(shè)，準(zhǔn)確地進(jìn)行管控機(jī)制分類和等級(jí)劃分，協(xié)調(diào)各層級(jí)溝通，促進(jìn)各部門之間的溝通和聯(lián)系，加快異動(dòng)閉環(huán)處理，保證管理成效。量化考核管理目標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效指標(biāo)管控，全面提升各部門核心指標(biāo)，進(jìn)行電力企業(yè)內(nèi)部工作量化考核。

3.3促進(jìn)電力企業(yè)業(yè)務(wù)良性發(fā)展，建立完善的內(nèi)部績(jī)效溝通機(jī)制

首先，建立完善績(jī)效溝通渠道和平臺(tái)。利用每月績(jī)效考核，加強(qiáng)績(jī)效管控部門與員工之間的交流與溝通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題和不足，快速找到癥結(jié)所在，并加以解決。建立員工績(jī)效申訴機(jī)制，當(dāng)員工提出申訴意見時(shí)，績(jī)效指標(biāo)管控人員應(yīng)及時(shí)了解員工想法，積極化解員工思想矛盾，讓員工以一個(gè)積極、熱情的心態(tài)投入到工作當(dāng)中。實(shí)行單位內(nèi)部員工人文關(guān)懷，對(duì)于那些存在困難的員工，合理安排工作，使其能夠拿到合理的績(jī)效分值。其次，建立電力企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略，采用績(jī)效管理信息一體化平臺(tái)，圍繞業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的主要內(nèi)容，進(jìn)行績(jī)效管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力將電力企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、各部門績(jī)效管理信息系統(tǒng)和專業(yè)信息系統(tǒng)等有效鏈接起來。將單位績(jī)效管理信息貫通起來，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀和公正性，做好電力企業(yè)閉環(huán)管理基礎(chǔ)性工作，推動(dòng)閉環(huán)管理全程監(jiān)控的信息化管理平臺(tái)建設(shè)，大力發(fā)展績(jī)效管理精細(xì)化作業(yè)，充分發(fā)揮管理工作的作用。最后，建立績(jī)效考核應(yīng)用機(jī)制，不斷提升績(jī)效目標(biāo)考核效果和效益。貫徹落實(shí)績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，細(xì)化每名員工的考核內(nèi)容，將績(jī)效考核管理落到實(shí)處，建立班組打分機(jī)制，全面考核各部門員工實(shí)際業(yè)務(wù)綜合能力，公正、客觀地進(jìn)行員工行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)，進(jìn)行績(jī)效考核工作結(jié)果和設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確衡量，并經(jīng)全體員工認(rèn)可通過。擬定各業(yè)務(wù)部門績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，提出更加科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，將各項(xiàng)績(jī)效考核問題貫徹落實(shí)到每個(gè)崗位、技術(shù)、得分上，建立有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的科學(xué)化與規(guī)范化管理。

4結(jié)語

電力企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵就是要調(diào)動(dòng)全體員工參與的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)績(jī)效管理的閉環(huán)管理。筆者提出圍繞員工業(yè)績(jī)和能力為核心的績(jī)效溝通管控平臺(tái)建設(shè)，全面監(jiān)控電力企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核情況，明確績(jī)效管理技能發(fā)展方向，推動(dòng)電力企業(yè)管理者、員工、企業(yè)的共同發(fā)展，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)與員工共贏的發(fā)展目標(biāo)。

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篇10

水利預(yù)算績(jī)效管理工作開始于21世紀(jì)初，經(jīng)過近10年的探索，水利預(yù)算績(jī)效管理工作逐步實(shí)現(xiàn)了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評(píng)”到“事前設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、事中實(shí)施績(jī)效監(jiān)控、事后進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)”全過程績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。各部門、各預(yù)算單位績(jī)效理念和效率觀念初步形成，預(yù)算績(jī)效管理制度逐步建立，部門預(yù)算績(jī)效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)體系日臻完善，支出責(zé)任意識(shí)不斷增強(qiáng)，財(cái)政資金的使用效益有所提高。2012年水利預(yù)算績(jī)效管理工作得到財(cái)政部的通報(bào)表揚(yáng)，2013年在中央部門預(yù)算績(jī)效管理考評(píng)中成績(jī)排名第2，考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀。制度建設(shè)方面，印發(fā)了《水利部關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算項(xiàng)目成果管理和績(jī)效考評(píng)的通知》，初步明確了績(jī)效考評(píng)的組織管理、工作程序和結(jié)果運(yùn)用，確立了由水利部統(tǒng)一組織、各單位分級(jí)實(shí)施的績(jī)效考評(píng)分工體系。目前，按照水利部黨組的統(tǒng)一安排，起草了《水利預(yù)算績(jī)效管理制度建設(shè)工作方案》，對(duì)下一步水利預(yù)算績(jī)效管理工作進(jìn)行了全面部署。指標(biāo)體系建設(shè)方面，針對(duì)“948”計(jì)劃、科技推廣及標(biāo)準(zhǔn)化、防汛業(yè)務(wù)費(fèi)、干部教育培訓(xùn)、基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)、水利工程建設(shè)稽查、水利信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、水質(zhì)監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)以及血吸蟲病防控9大類項(xiàng)目，初步構(gòu)建了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并在2013年水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作中得到實(shí)際應(yīng)用?？?jī)效目標(biāo)管理方面，2014年部門預(yù)算中填報(bào)績(jī)效目標(biāo)的項(xiàng)目預(yù)算資金占項(xiàng)目支出預(yù)算總額的67.54%，提前實(shí)現(xiàn)了財(cái)政部提出的到2015年達(dá)到50%的目標(biāo)。試點(diǎn)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)方面，2014年建議納入績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)的項(xiàng)目預(yù)算資金占項(xiàng)目支出預(yù)算總額的23.23%，占公共財(cái)政支出規(guī)模的10.16%，也提前實(shí)現(xiàn)了財(cái)政部提出的到2015年達(dá)到10%的目標(biāo)。

二、主要做法

1.加強(qiáng)理論研究，完善制度體系

理論研究是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)。2005年，水利部啟動(dòng)了水利預(yù)算績(jī)效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預(yù)算單位行政事業(yè)類項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系”課題研究工作；2012年，將“水利績(jī)效管理體系建設(shè)研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實(shí)施，水利預(yù)算績(jī)效管理理論研究工作得到明顯加強(qiáng)，解決了水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作中的多個(gè)難點(diǎn)問題。制度體系建設(shè)不斷完善。2012年，水利部啟動(dòng)了“三項(xiàng)機(jī)制”建設(shè)工作，于該年年底頒布實(shí)施了《水利部預(yù)算項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理暫行辦法》《水利部預(yù)算執(zhí)行考核暫行辦法》《水利部預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控暫行辦法》，并于2013年印發(fā)了3個(gè)管理辦法的實(shí)施細(xì)則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預(yù)算績(jī)效管理工作，做出建立具有水利特色的預(yù)算績(jī)效管理制度和指標(biāo)體系的決策。

2.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新工作機(jī)制

2012年，成立了水利部預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管財(cái)務(wù)工作的副部長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，相關(guān)業(yè)務(wù)司局主要負(fù)責(zé)人為成員，初步構(gòu)建了“財(cái)務(wù)搭臺(tái)，多方參與”的預(yù)算績(jī)效管理體制，由財(cái)務(wù)司會(huì)同業(yè)務(wù)主管司局，共同開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作。在項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)和指標(biāo)值的確定方面，首先報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)主管司局負(fù)責(zé)人）和單位負(fù)責(zé)人（業(yè)務(wù)分管部領(lǐng)導(dǎo)）審核，然后由財(cái)務(wù)司匯總后統(tǒng)一報(bào)部領(lǐng)導(dǎo)審定，最后再上報(bào)財(cái)政部。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)工作機(jī)制也不斷創(chuàng)新。2012年首次探索實(shí)行了引入第三方中介機(jī)構(gòu)先期開展績(jī)效調(diào)研審核、再由專家組進(jìn)行復(fù)核打分的管理機(jī)制，2013年探索了由各項(xiàng)目單位自評(píng)價(jià)與第三方中介機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)復(fù)核相結(jié)合的工作機(jī)制，為下階段進(jìn)一步探索由第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作積累了經(jīng)驗(yàn)，有效地保證了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性、科學(xué)性。

3.全面推進(jìn)工作開展，擴(kuò)大績(jī)效管理范圍

財(cái)政部《預(yù)算績(jī)效管理工作規(guī)劃（2012—2015年）》中對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理提出了明確要求。圍繞相關(guān)目標(biāo)要求，水利部部門預(yù)算項(xiàng)目逐年擴(kuò)大績(jī)效目標(biāo)管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預(yù)算項(xiàng)目全部填報(bào)了績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)，在2015年項(xiàng)目?jī)?chǔ)備中，要求所有的新增項(xiàng)目填報(bào)績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行審查、修改與完善。同時(shí)，逐年擴(kuò)大績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)項(xiàng)目的范圍，從初期2006年的2個(gè)項(xiàng)目增加到2013年的9個(gè)，再到2014年的14個(gè)，項(xiàng)目數(shù)量逐年增加，預(yù)算資金總額也逐年提高。此外，啟動(dòng)了部門整體支出績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)工作。在2014年部門預(yù)算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績(jī)效管理試點(diǎn)單位，開展單位整體支出績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)。

4.加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)

推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理需要廣泛共識(shí)作為基礎(chǔ)。自開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作以來，每年的部門預(yù)算編制工作會(huì)都將預(yù)算績(jī)效管理作為一個(gè)專題進(jìn)行學(xué)習(xí)；定期開展多種形式、不同層次的績(jī)效管理培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流；同時(shí)，還充分利用各種新聞媒體、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，積極宣傳預(yù)算績(jī)效理念，增強(qiáng)績(jī)效意識(shí)。為加強(qiáng)水利財(cái)務(wù)管理，水利部開展了水利財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作。該系統(tǒng)把績(jī)效管理作為一個(gè)重要模塊進(jìn)行建設(shè)，建成后將在為實(shí)現(xiàn)對(duì)水利財(cái)政資金全覆蓋、全過程、全天候監(jiān)控提供技術(shù)保障的同時(shí)，也為實(shí)現(xiàn)水利預(yù)算績(jī)效的全過程管理提供重要的技術(shù)支撐。

5.配合抓好財(cái)政專項(xiàng)資金評(píng)價(jià)工作

專項(xiàng)資金是水利財(cái)政資金的重要組成，為配合抓好專項(xiàng)資金評(píng)價(jià)工作，水利部先后配合財(cái)政部出臺(tái)了《小型農(nóng)田水利重點(diǎn)縣建設(shè)資金績(jī)效考評(píng)暫行辦法》《中小河流治理財(cái)政專項(xiàng)資金績(jī)效評(píng)價(jià)暫行辦法》《農(nóng)村水電增效擴(kuò)容改造績(jī)效評(píng)價(jià)暫行辦法》，并組織開展了績(jī)效評(píng)價(jià)工作。目前，正在會(huì)同財(cái)政部擬訂《國(guó)家水土保持重點(diǎn)建設(shè)工程財(cái)政專項(xiàng)資金績(jī)效評(píng)價(jià)暫行辦法》，與財(cái)政部聯(lián)合啟動(dòng)了《全國(guó)重點(diǎn)小型病險(xiǎn)水庫除險(xiǎn)加固規(guī)劃》項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)工作。下階段，擬會(huì)同財(cái)政部對(duì)中央財(cái)政補(bǔ)助中西部地區(qū)、貧困地區(qū)公益性水利工程維修養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)使用管理情況開展檢查評(píng)估。這一系列專項(xiàng)資金考核評(píng)價(jià)辦法的制定對(duì)于提高其使用效益和效率起到了重要的促進(jìn)作用。

三、存在的主要問題

1.預(yù)算績(jī)效管理制度體系尚未健全

一方面，水利預(yù)算績(jī)效管理制度尚未形成體系。績(jī)效管理工作還處于自上而下的行政推動(dòng)狀態(tài)，缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，基層單位預(yù)算績(jī)效管理工作還存在“不愿管”的現(xiàn)象。另一方面，雖然初步構(gòu)建了水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但距離財(cái)政部完整性、系統(tǒng)性、科學(xué)性和針對(duì)性的要求還有較大差距，主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，指標(biāo)值確定的隨意性較大。同時(shí)，由于部分業(yè)務(wù)工作缺乏規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)，或規(guī)范化程度不高，致使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的質(zhì)量受到影響。

2.績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用機(jī)制尚未建立

雖然每年水利部均根據(jù)財(cái)政部的批復(fù)，及時(shí)向二級(jí)預(yù)算單位分解批復(fù)各單位的績(jī)效指標(biāo)，反饋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，但由于缺乏具體的機(jī)制約束，評(píng)價(jià)結(jié)果既未與單位的預(yù)算安排掛鉤，也沒有與單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績(jī)效”的思想還在一定程度上存在。

3.預(yù)算績(jī)效管理的基礎(chǔ)還比較薄弱

一方面，目前水利預(yù)算績(jī)效管理工作還沒有獨(dú)立的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和專職人員，績(jī)效管理信息化程度低，業(yè)務(wù)工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施的主體單一，還沒有按照財(cái)政部的要求組織第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立開展績(jī)效評(píng)價(jià)。另一方面，由于水利預(yù)算績(jī)效管理工作整體上處于起步階段，基層預(yù)算單位對(duì)績(jī)效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預(yù)算績(jī)效管理工作“不會(huì)管”的現(xiàn)象。

4.轉(zhuǎn)移支付的績(jī)效管理工作還比較滯后

一是職責(zé)不明晰。財(cái)政部預(yù)算司相關(guān)文件規(guī)定，轉(zhuǎn)移支付地方資金的績(jī)效管理由地方各級(jí)財(cái)政部門負(fù)責(zé)，而財(cái)政部經(jīng)建司、農(nóng)業(yè)司在具體項(xiàng)目績(jī)效管理辦法和實(shí)際工作中又明確由財(cái)政部和主管部門共同負(fù)責(zé)。二是工作不均衡。一些專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付資金尚未制定相關(guān)管理辦法，或已制定辦法的需根據(jù)新形勢(shì)適當(dāng)調(diào)整。三是形勢(shì)不明朗。目前財(cái)政部正在對(duì)地方專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付進(jìn)行清理、整合，并調(diào)整相應(yīng)的管理體制，今后業(yè)務(wù)部門對(duì)專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付項(xiàng)目的管理形勢(shì)還不明朗。

四、加強(qiáng)水利預(yù)算績(jī)效管理的建議

1.加快預(yù)算績(jī)效管理制度體系建設(shè)

進(jìn)一步加強(qiáng)水利預(yù)算績(jī)效管理的頂層設(shè)計(jì)，按照水利預(yù)算績(jī)效管理制度體系建設(shè)工作方案，穩(wěn)步推進(jìn)水利預(yù)算績(jī)效管理制度體系建設(shè)工作，包括制定關(guān)于推進(jìn)水利預(yù)算績(jī)效管理的意見、水利預(yù)算績(jī)效管理辦法、工作規(guī)程、實(shí)施細(xì)則、考核辦法等，構(gòu)建一套具有水利特色的預(yù)算績(jī)效管理制度。同時(shí)，繼續(xù)細(xì)化績(jī)效目標(biāo)，完善水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系框架，研究績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，盡可能多用客觀指標(biāo)，減少主觀指標(biāo)，健全和完善水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，保障績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確，切實(shí)提高績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量。

2.進(jìn)一步開展理論研究，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

系統(tǒng)總結(jié)國(guó)內(nèi)部分省市在預(yù)算績(jī)效管理方面的探索實(shí)踐，為水利預(yù)算績(jī)效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性、合理性及權(quán)威性，進(jìn)而提升水利預(yù)算資金的使用效益。此外，建立預(yù)算支出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和應(yīng)用機(jī)制，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給各預(yù)算單位，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制，作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)，同時(shí)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給人事主管部門及監(jiān)察部門，作為實(shí)施行政問責(zé)的重要依據(jù)。

3.進(jìn)一步擴(kuò)大預(yù)算績(jī)效管理范圍

一是繼續(xù)擴(kuò)大績(jī)效目標(biāo)填報(bào)范圍，在現(xiàn)有績(jī)效目標(biāo)填報(bào)的基礎(chǔ)上，不斷增加編報(bào)績(jī)效目標(biāo)的水利預(yù)算項(xiàng)目和單位，逐步擴(kuò)大績(jī)效目標(biāo)填報(bào)的覆蓋范圍，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金的全覆蓋。二是進(jìn)一步擴(kuò)大績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)范圍，按照統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)突破、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，一方面擴(kuò)大績(jī)效評(píng)價(jià)試點(diǎn)項(xiàng)目的范圍，由重點(diǎn)評(píng)價(jià)向全面評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變，力爭(zhēng)在未來幾年將所有的水利預(yù)算項(xiàng)目納入績(jī)效評(píng)價(jià)，另一方面擴(kuò)大單位整體支出績(jī)效評(píng)價(jià)范圍，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)所有單位整體支出開展績(jī)效評(píng)價(jià)。三是鼓勵(lì)二級(jí)及以下預(yù)算單位開展自評(píng)價(jià)工作，逐步實(shí)現(xiàn)水利預(yù)算績(jī)效的分級(jí)評(píng)價(jià)。

4.進(jìn)一步夯實(shí)預(yù)算績(jī)效管理的基礎(chǔ)

盡快建立健全預(yù)算績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)，增加績(jī)效管理專職人員，完善績(jī)效評(píng)價(jià)的主體。同時(shí)，結(jié)合水利財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，建立健全各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)采集機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位機(jī)構(gòu)職責(zé)、編制、人員、資產(chǎn)、工資及津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)范圍及工作量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)目對(duì)應(yīng)工作對(duì)象的數(shù)量、規(guī)模、性質(zhì)、種類、分布等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息的動(dòng)態(tài)管理，提高預(yù)算績(jī)效管理信息化建設(shè)水平。此外，逐步建立健全專家學(xué)者庫、中介機(jī)構(gòu)庫及監(jiān)督指導(dǎo)庫，探索和推動(dòng)由第三方中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立完成預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作。

5.推進(jìn)專項(xiàng)轉(zhuǎn)移支付資金的績(jī)效管理