導語：如何才能寫好一篇新媒體運營薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要：電視頻道運營是電視業(yè)整體改革發(fā)展的基礎，是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節(jié)目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀，論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性，提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰(zhàn)略戰(zhàn)術和電視頻道績效管理的激勵機制，旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業(yè)和電視機構的運營發(fā)展提供一點思路。

改革開放30年來，我國電視行業(yè)也和其他行業(yè)一樣，取得了長足進展。目前，我國共有2100家電視臺3600多個頻道，其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”，到現在同時強調電視臺的經濟屬性，即“兩個效益”的協(xié)同發(fā)展。特別是近年來，隨著媒體間競爭的加劇，大量同質化的頻道和形式雷同的節(jié)目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業(yè)化的方向轉變。而作為產業(yè)集團中相對獨立的電視頻道如何去經營管理，更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以，本文從電視頻道運營入手，進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發(fā)揮它應有作用的。

1 電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”，就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位，相對獨立地進行經營管理。具體來說，就是電視媒介經營單位根據電視的內在規(guī)律和電視受眾的特定需求，以頻道為單位進行內容定位劃分，使其節(jié)目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚，始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日，中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道，分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主，這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來，隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達，我國的頻道改革制不斷深入，頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體，這主要表現在，最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位，電視臺內部實行中心制，如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等，這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后，成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”，這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺，又高于欄目，體現鮮明的電視品牌特征，這就使得頻道走上完全獨立的道路，成為最為重要的電視經營資源。

2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看，我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制，我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是，頻道的整體定位還比較模糊，缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產出，不認真體察與研究觀眾的收視期待，更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果，簡言之，就是管理缺乏系統(tǒng)性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況，從宏觀的角度來看，要期待相關的法規(guī)與政策的調整與跟進。從微觀角度講，特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說，就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質上是一種管理控制手段，它將已發(fā)生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比，來判斷現狀的好壞，供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f，進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前，整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離，轉企改制，三網融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的大變革，這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創(chuàng)新，還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉，繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后，湖南廣電集團，山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上，管理是個復雜的體系。其中人事制度，薪酬制度，流程優(yōu)化和成本核算，對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎管理的一部分，績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關聯(lián)度。因此，本文下面從績效管理這一話題入手，管窺廣電業(yè)管理水平領先者之秘訣。

3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展

當前，80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現，從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺，很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗，但是管理變革能達到什么效果和程度，則不盡相同。就績效管理而言，筆者覺得，“一定要先從戰(zhàn)略管理入手，然后做組織架構，最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向，組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作，最后才是把組織目標分解，分級進行考核” 。現代管理理念也認為，明確目標與責任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標層層分解，考核層層落實，才能最終形成全員績效管理。

3.1 績效指標要體現戰(zhàn)略戰(zhàn)術

管理學上，績效管理是包括績效計劃，績效溝通，績效考核，績效反饋在內的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié)，績效目標如何制定是技術，也是藝術?？冃繕说闹贫ㄔ从趯ξ磥戆l(fā)展的判斷，績效目標怎么定，看情況，看基數，看增長。我們用電視廣告營收目標舉例，“每個城市的經濟結構不一樣，關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量，以及電視媒體在本地的市場份額?！蔽覀冎贫ㄖ笜艘欢ㄒ舷聹贤?，不能強迫，要告訴電視從業(yè)人員績效指標制訂的利與弊，權利不到位給權利，資源不到位給資源，激勵不到位給激勵，給他們支持。指標一旦制定，就不會情易改動?？己酥笜说拇_定對電視臺是把雙刃劍，是廣電業(yè)績效管理的難點。比如，頻道一般用收視率進行考核，但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的，聯(lián)動指標如果處理不好，就有可能出現一線(節(jié)目制作部門)指責二線(廣告經營部門)，二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此，“搞經營的搞經營，做節(jié)目的做節(jié)目，各管各，內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革，首先對臺里組織架構進行了調整，將原來以功能劃分設置的新聞部，文藝部，專題部，廣告部等各部門，改成了各專業(yè)頻道，，節(jié)目購銷公司，技術中心，廣告經營中心。在績效考核上，對頻道內的節(jié)目生產部門按照收視率，市場份額和廣告承載三項指標進行考核，收視率，市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%，20%，30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節(jié)目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣，天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核，也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份，天津電視臺自辦節(jié)目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名，天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路，并有一套完整的目標管理，績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當中，月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn)，互動協(xié)作的情況，會有廣告經營支持獎，活動冠名獎等，年度考核則主要考察廣告承載，頻道在廣告經營上面做了多少貢獻，包括自辦欄目承載了多少廣告額，創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權打分”的方式，把收視指標，經營指標，管理指標等各類指標聯(lián)動起來。注重收視，就把收視的指標定得高一些，注重利潤，就把收視的指標定得高一些;注重利潤，就把利潤的權重定得高一些。此外，電視媒體畢竟有其特殊性，對于具有政治導向性的新聞節(jié)目，就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換，收視硬道理”，對所有節(jié)目實行“導向一票否決制“。據了解，大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標，大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2 績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的，不是為了懲罰，也不是簡單的激勵，而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程，往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊，到年底競聘時，考核達到良好才有競聘的資格，達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標，完成了指標的120%是優(yōu)秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務，頻道能拿到50%的收入，集團拿到另外的50%;而任務以外的部分，頻道可以拿到70%至80%，其余則歸集團。至于任務的制定，則要考慮來年的資源情況，當年的完成情況，并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核，電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說，天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》，《節(jié)目經費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費，表現差就適當刪減經費，減到20%就打住，減經費不是目的，即使欄目觸碰到底線，也不會馬上拿下，還會有兩個月的考察期，目的都是為了鞭策和激勵后進，幫助員工完成工作任務。

3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵

任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的，就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環(huán)中的最后一環(huán)，也是至關重要的一環(huán)，因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環(huán)的效果和質量。在薪酬體系上面，要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為，可以確定“整體薪酬，為崗位付薪，為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬，就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤，即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣，薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化，收入增加，則當月的薪酬總額就增加，總收入下降，則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪，是指薪酬分配的依據之一是崗位，分配上不看學歷，不看資歷，不看職稱，只看在什么崗位上，崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪，就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式，頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定，部門，欄目的薪酬總額由部，欄目的績效決定，個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來，每個月初，頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是，若實際排名和實際收視率達到或超過目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標，則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監(jiān)可以根據薪酬總額，各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況，將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目，欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬，分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果，更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為，在頻道薪酬總額不變的前提下，如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同，但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加，那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加，增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用，可以體現出來欄目與欄目之間，部門與部門之間，職工個人之間你超我趕，一種積極進取的頻道文化氛圍。

俗話說，“流水不腐，戶樞不蠹”，任何組織只有不斷新陳代謝，才能發(fā)展。建立科學規(guī)范的績效管理體制，讓“人才能流得進，庸才能流得出”，保持流動的機制，激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作，電視媒體才能更好地發(fā)展和穩(wěn)定。而對于電視頻道經營者來說，只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式，實施“以人為本”的理念，提升員工工作質量，才能提高電視媒體的整體績效，使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。

參考文獻

[1] 李志剛，《當前中國電視媒體的三大缺陷及對策思考》，中華傳媒網，2004-4-29.

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“盈利”在運營平臺上產生

作為一個以出版和發(fā)行數字閱讀產品為經營核心的企業(yè)，中文在線一直都將“內容中心”看作是企業(yè)的管理樞紐。中文在線的“內容源”主要由兩部分組成，一是網絡原創(chuàng)平臺，二是與出版社、知名作家合作。迄今為止，網絡原創(chuàng)平臺已擁有超過10萬名駐站作者。在爭取著名作家方面，中文在線采取“先授權，后傳播”的方式，獲得了余秋雨、莫言、張抗抗等2000多位知名作家的版權授權，把數字圖書資源覆蓋到更廣闊的領域。此外，中文在線還通過與國內400余家出版機構合作，不斷地擴大著在電子圖書內容領域的優(yōu)勢。

中文在線內容中心設有專人負責，與作者或出版機構確定版權，對內容資源進行規(guī)范，并對獲得的內容資源進行進一步的加工。通過自主研發(fā)的資產管理平臺，實現與財務對接、與銷售渠道對接，以及與授權方對接的“三對接”。

除了擁有強大的內容中心來確保獲取豐富的上游內容資源外，向下游各個業(yè)務渠道進行內容分發(fā)也是公司運營的一個核心。中文在線的銷售線上擁有四大事業(yè)部：無線事業(yè)部是其中一個重要組成部分，通過與電信運營商合作，成為手機閱讀運營合作伙伴和內容提供商，使其在手機閱讀領域占有了一席之地；經過多年積累，公司的互聯(lián)網事業(yè)部已經建立起覆蓋不同用戶對象的、多層次的互聯(lián)網閱讀服務渠道，旗下?lián)碛卸鄠€無線閱讀網站，包括17K小說網、四月天小說網、愛看書網等；政府及公共事業(yè)部負責政府項目，如與教育體系掛鉤在中小學數字圖書館方面已經有了多年的積累，取得了不錯的成績。另外，版權中心也對中文在線的銷售線起著積極的作用，其主要經營的是版權的衍生服務，包括對資產平臺管理的資源進一步授權改編成游戲、影視劇等等。

中文在線在十二年的發(fā)展過程中，探索出“精品化”的全媒體數字出版模式，業(yè)務覆蓋互聯(lián)網、數字圖書館、手機閱讀等多個領域，并向紙質書、聽書、影視劇、游戲、動漫改編延伸。從單一的“文字內容在多媒介、多渠道”轉向“同一題材以多種形式在多維度、多領域產生價值”，打造精品閱讀“全內容、全媒體、全渠道”完整產業(yè)鏈。

“培訓”是最有價值的投入

從一個公司的長遠來看，內部培養(yǎng)機制非常重要。在采訪中，張帆副總裁說：“對于一個知識密集型的企業(yè)來說，培訓是最有價值的投入?！?/p>

中文在線建立了內部培訓學院，在員工培訓上投入了大量的時間和精力。對于高層管理人員的培訓則是與外部的專業(yè)機構合作，進行管理實戰(zhàn)培訓。對于普通員工的內部培訓，是“有周期、有對象、有結業(yè)”的。去年，公司挑選出30多名有潛力的員工，為他們設置了為期半年的培訓課程。這個課程絕不像一般的內訓那樣走走形式而已。中文在線的培訓講師，主要是公司高管和業(yè)務經理，也有外聘專家。每月安排一到兩次培訓課程，培訓中不但要求學員要保證出勤，課程結束時還要對學員進行結業(yè)考評。嚴格的管理制度，確保了培訓的有效性。而培訓成績也會對學員將來的晉升產生影響。除了安排內訓課程之外，中文在線還在公司內實行了導師制。高層管理者以一帶一的形式，親自指導一線業(yè)務主管，也就是中層下面有培養(yǎng)潛力的苗子，定期安排討論和學習，進而提高能力。

對于一個成立僅十余年的企業(yè)來說，能取得今天的成績，除了全員的努力之外，選拔和培養(yǎng)一個卓越的高級管理層群體也是至關重要的。在這方面，中文在線采取了內部培養(yǎng)為主，輔之以外部空降的做法。在內部培養(yǎng)機制方面，張副總說，新員工招聘進來時的崗位未必是最適合的，公司設計了相對內部的流動性機制，并在內部選拔上采取跨部門競聘的方式，空缺職位面向全公司招聘。此外，中文在線也吸引了許多業(yè)內的高級人才加盟，他們?yōu)橹形脑诰€帶來了新的理念，為公司做出了很大貢獻。

“技術”“管理”雙上升通道

薪酬是撼動一個企業(yè)的杠桿，能否擁有一套完整且合理的薪酬體系對任何一個企業(yè)都是至關重要的。企業(yè)確定薪酬時，除了對外要參考社會平均工資及行業(yè)平均工資，以確保企業(yè)的薪酬體系對外具有競爭力之外，對內還要顧及公司各級員工的感受，使其具有公平性。中文在線采取的是不同職級、層級與崗位掛鉤的薪酬體系。專業(yè)技術人員級別與管理崗位級別是平行的，在確定薪酬待遇時，將他們的工資進行對比參考，這樣專業(yè)技術人員也可以拿到很高的薪酬。但技術人員的薪酬也不是一成不變的，例如，如果某個部門正在開發(fā)一種新產品，那么參與進來的研發(fā)人員的考核便會隨著這個項目的進展而變化，這使得整個薪酬更加具有靈活性。

高層管理者的薪酬則更加側重激勵。雖然管理層的年平均薪酬并沒有處在一個特別的高位線上，但是中文在線卻在其他方面給予了激勵。例如，對于在公司效力多年的元老級高層管理者，公司在股改之前就為他們設計了持有部分公司股份，對于新加盟的高層管理人員及核心的中層骨干，公司將在完成上市之后根據相關規(guī)定設計期權方案。

“請進來”的戰(zhàn)略規(guī)劃手段

中文在線去年開始聘請非常資深的戰(zhàn)略規(guī)劃專家為公司服務，與公司所有中層以上的管理人員進行定期溝通，主要討論發(fā)展過程中企業(yè)乃至整個行業(yè)中存在的問題。同時，公司內部還成立了一個戰(zhàn)略小組，這個戰(zhàn)略小組并不是為了某個應急項目而臨時成立的。其工作周期被規(guī)劃為一年，在這一年里小組成員需不斷地去思考公司將來應如何發(fā)展，進而配合戰(zhàn)略專家共同制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。公司的領導表示，戰(zhàn)略小組逐漸地將以一個常態(tài)的模式存在于公司內部，從而形成一種機制。

中文在線在發(fā)展初期即引進了戰(zhàn)略投資者。公司的管理者在接受采訪時表示，戰(zhàn)略投資者的引進并不僅僅是為了吸收更多的資金或資源，而更重要的是引進新的管理理念及價值觀。一家公司如果只由一位股東做主，而其他股東只做看家的話，那對公司的發(fā)展是非常不利的。只有廣納意見和建議，才能從眾多戰(zhàn)略發(fā)展方案中，慧眼識出最適合企業(yè)的那一個。

中文在線2000年成立于清華大學，在十二年的發(fā)展歷程中不斷創(chuàng)新，以“數字傳承文明”為企業(yè)使命，開創(chuàng)了數字出版的全媒體出版概念，成為中文數字出版的領跑者。中文在線是如何創(chuàng)造出這樣的價值的？如何成為這個企業(yè)的一員？帶著這樣的疑問，記者采訪了中文在線的董事兼副總裁——張帆先生。

對話

《職業(yè)》：中文在線新一年度的人員發(fā)展計劃是什么？

張 帆：2010年中文在線員工僅300多人，但去年這個數字驟升到500多，未來幾年發(fā)展所需的各個崗位的人員基本到位。新一年度的招聘，主要以招聘管理培訓生為主。

《職業(yè)》：目前招聘的職位有哪些類別和要求？

張 帆：目前招聘的管理培訓生分為技術類和非技術類。技術類的管理培訓生，一般要求本科及以上學歷，計算機相關專業(yè)，工作地點主要在北京、杭州、上海，發(fā)展目標是經過業(yè)務導向的培養(yǎng)及實踐鍛煉后，成為中文在線核心業(yè)務的技術開發(fā)骨干，未來成為負責獨立項目的核心技術力量；非技術類的管理培訓生，專業(yè)不限，歷經一年的輪崗培養(yǎng)后，就職于中文在線內部管理職能類崗位，未來三年成為該崗位上的主管或經理。

《職業(yè)》：中文在線的發(fā)展遠景是什么？

張 帆：我們前期主要是鋪渠道，然后集中在某一個后臺進行管理。例如，以教育分公司的中小學數字閱讀為例，我們首先利用這個平臺給每個學校建立一個網絡圖書館，使每個學生或家長都可以擁有自己的網絡書房，然后通過這個平臺把資源密集起來，進而形成一個社區(qū)平臺。這樣一來后臺的管理成本并不會增加很多。

《職業(yè)》：中文在線的內部晉升通道有哪些？

張 帆：中文在線定期舉辦內部競聘，競聘的最高職位是事業(yè)部副總經理崗位。

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【關鍵詞】移動互聯(lián)網時代 4G 人才策略 復合型

“移動互聯(lián)網”對于中國新一代的寬帶用戶早已不陌生，它正以驚人的速度改變著人們的生活方式。移動互聯(lián)網的發(fā)展始于3G技術的成熟以及3G網絡的發(fā)展。然而不到兩年的時間，4G終端已出現，4G的網絡發(fā)展迅猛，已有取代3G的勢頭。信息技術的發(fā)展速度除了讓人感嘆，也讓運營商對于人才的使用和管理面臨更大的挑戰(zhàn)。我國運營商已經具有一批高素質的基本通信專業(yè)人才隊伍，這些寶貴的資源已構成了運營商的核心競爭力。然而面對即將到來的4G全業(yè)務時代，運營商在人才儲備與人才布局上還存在著很多不足。

一、復合型人才偏少

據調查，電信運營商在4G業(yè)務的開拓上最為需求的人才是復合型人才。復合型人才具有承上啟下、開拓創(chuàng)新的能力。他們能夠既熟悉傳統(tǒng)的電信技術，又精通3G與4G技術，既能夠把握現有的客戶的應用需求，又能基于4G應用為客戶創(chuàng)造新的價值。目前，這種復合型人才嚴重短缺。

二、人才流失情況嚴重

近年來，通信行業(yè)發(fā)展迅速，與此同時，人才大量流失也成為一個不容忽視的大問題。從部門上看，近兩年來，電信運營商人才流失最嚴重的部門主要集中在數據業(yè)務部門，人才流失已成為運營商正常運營的不穩(wěn)定因素。

三、忽略人才價值轉化

一直以來，各大運營商一直把擁有多少博士、碩士、學士作為衡量人力資源的主要標準，卻很少對擁有人才之后能產生什么進行深層次的思考。留住人才就能創(chuàng)造價值嗎？企業(yè)內有很多人才并沒有完全創(chuàng)造價值，其創(chuàng)造力和潛力只是被有限地釋放，在某種程度上就成為一種無謂的耗費。

四、運營商的人才策略

在當前運營商“三國鼎立”的局面下，運營商應從戰(zhàn)略高度重視4G人才儲備工作，合理引進、選拔人才，使用人才，同時增加企業(yè)粘著力，留住人才。

（一）引進、選拔人才

所謂發(fā)現人才就是結合運營商戰(zhàn)略發(fā)展的各增長領域，開展4G人才類型研究，針對人才細分群體設計差異化招聘策略，滿足人才個性化需求，主要針對各增長領域的培植發(fā)展，研究分析不同領域所需人才的主要人群分布，探索這些人群的主導需求、人力資本發(fā)展趨勢和求職基本特征，在此基礎上分別設定不同的信息溝通方式、招聘渠道和主要吸引點等差異化招聘策略，使企業(yè)的招聘策略能更靈活地滿足人才的個性化需求，進一步提升招聘效率。

同時，貫徹以人為本的理念，適應不同人才的擇業(yè)習慣，優(yōu)化重組人才引進流程，以人性化服務感召人才，主要是改進、優(yōu)化現有人才引進流程，通過為人才在引進過程中的不同關注點和服務需求提供有針對性的專業(yè)服務與咨詢，構建專業(yè)的人才引進系統(tǒng)。

（二）合理培養(yǎng)使用人才，增加企業(yè)粘著力

所謂發(fā)展人才就是要利用專家通道、薪酬、培訓、崗位管理等手段，使員工得到全面發(fā)展，使員工與企業(yè)共同成長。

第一，加大4G人才培訓力度，重點培養(yǎng)高層次4G復合型人才。通過培訓使員工增值，使員工與公司同步發(fā)展。運營商要根據戰(zhàn)略發(fā)展的技能需要，實施科學的培訓需求預測，制定培訓體系發(fā)展規(guī)劃，保證員工整體職業(yè)能力符合戰(zhàn)略需求，要加強與科研單位、設備廠商等上下游單位緊密合作，建立培訓資源共享的深度合作關系，以此開拓培訓領域和內容，更好滿足企業(yè)經營4G業(yè)務的需求。

第二，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展模式，創(chuàng)造珍視員工的使用環(huán)境。探索跨專業(yè)能力發(fā)展模式，制定專業(yè)間轉移發(fā)展策略和多專業(yè)復合發(fā)展策略，積極培養(yǎng)滿足4G發(fā)展要求的復合型人才，在公司內部建立專業(yè)技術人才上升的職業(yè)發(fā)展通道，并根據不同專業(yè)和層次的特點，建立有針對性的人才發(fā)展模式，為各類員工的發(fā)展提供指導和保障。

第三，利用商業(yè)保險、期權、專業(yè)技術補貼等長、短期薪酬手段，在薪酬福利方面向4G人才傾斜，達到激勵和約束的目的。要結合4G骨干人才隊伍的建設，建立一套具有市場競爭力的個性化福利方案，使薪酬激勵在企業(yè)留住人、用好人中發(fā)揮積極作用。

第四，利用崗位的輪換等多種手段進一步調動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能。尤其是4G網絡核心技術人才，他們是公司重要資源，要結合公司的發(fā)展和個人能力、意愿，適當調整，做到“人崗匹配”，以期達到最佳效果。同時，加強人才滿意度的改進工作，將改進重點融入績效計劃，形成持續(xù)改進機制。通過員工滿意度的持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)的人才凝聚力。

最后，強化人力資源管理實踐，塑造企業(yè)在人才市場上的品牌形象，吸引外部4G人才加盟。利用公眾媒體和其他信息傳播渠道專題宣傳公司在人力資源管理、人才培養(yǎng)方面的實踐成果，充分展示人才市場品牌形象。通過向外部企業(yè)的發(fā)展方向、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化和改革成果等各項信息，向社會更好展示自身的風貌，營造良好的外部環(huán)境，在吸引優(yōu)秀人才的同時，提升企業(yè)在人才市場的美譽度和影響力。

篇4

會議最后，中國移動決定成立一家新媒體控股公司，這個公司將包含音樂、閱讀、視頻、游戲、動漫五大內容基地。奚國華語調平靜地總結，五大基地的商業(yè)計劃基本通過，但廣東互聯(lián)網基地所提方案仍需“再商議”。

互聯(lián)網基地總經理杭國強一臉落寞。在廣東互聯(lián)網基地基礎上成立互聯(lián)網公司這一計劃，很有可能胎死腹中。

更令杭國強揪心的是，半個月后，新媒體公司籌備組提出了一個新的設想，將移動MM應用商城轉給新媒體公司，互聯(lián)網公司只負責RCS（新一代通信與IT融合的業(yè)務）全網協(xié)同業(yè)務。移動MM應用商城是廣東互聯(lián)網基地的主營業(yè)務，亦是中國移動視為移動互聯(lián)網入口的戰(zhàn)略級業(yè)務，如同蘋果的APPstore。

中國移動已無暇顧及單個業(yè)務基地的得失。令其決策層焦慮的是，如何再造一個中國移動，如何通過內容和應用業(yè)務的發(fā)展，激活整個數據業(yè)務？

中國移動最新財報數據顯示，2014年上半年，數據業(yè)務收入1219.13億元，占總收入的37%，2013年為31%。流量數據業(yè)務在中國移動營收的占比正在越來越大。但這還不足以成為支撐中國移動利潤增長的動力。上半年，中國移動凈利潤577億元，同比下降8.5%，這已是連續(xù)四個季度下降。

幫助中國移動重回利潤增長軌道，唯有讓內容和應用業(yè)務起死回生。中國移動擁有六大內容基地、四大能力基地，分別承載其在移動互聯(lián)網戰(zhàn)略上的不同分支，十個棋子怎么布，關乎未來成敗。 基地前世今生

基地模式發(fā)軔于2006年，承擔中國移動互聯(lián)網業(yè)務的開發(fā)、運營和維護，被認為是其互聯(lián)網戰(zhàn)略的托舉手。但多年來，受運營商體制的制約，基地業(yè)務很難做大做強，已經到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手機視頻基地、遼寧位置服務基地、湖南電子商務基地、廣東互聯(lián)網基地、杭州手機閱讀基地、南京手機游戲基地、廈門手機動漫基地、重慶物聯(lián)網基地、成都音樂基地。

基地雖打著互聯(lián)網業(yè)務試驗田的旗號，卻習慣性地依賴屬地省公司和當地政府，這使其開發(fā)的產品更像是電信產品，無法在互聯(lián)網市場形成競爭力。

2012年，在廣東移動總經理徐龍被帶走調查之前，中國移動就已經萌發(fā)了對基地進行公司化改造的想法。

當時，一個較為成熟的想法是將九大業(yè)務基地全部打包，以廣東互聯(lián)網基地為核心，成立一個互聯(lián)網公司。當時中國移動想以移動MM應用商城為平臺和入口，建立移動互聯(lián)網平臺。移動MM應用商城的開發(fā)、運營和維護者正是廣東互聯(lián)網基地。

時任廣東移動總經理、廣東互聯(lián)網公司籌備組組長徐龍曾信心滿滿，他想把整個九大基地聯(lián)合打造成一個完全意義上的互聯(lián)網公司，成為一呼百應的產業(yè)鏈霸主。當時，廣東移動高踞金字塔尖，不僅連續(xù)多年獨占廣東電信市場超過60%的市場份額，也為中國移動貢獻超過30%的年收入。

每年，中國移動都要在廣東舉行規(guī)模宏大的開發(fā)者大會，九大基地同臺亮相。有人回憶，雖然運營商是否合適自己做互聯(lián)網業(yè)務備受質疑，但人們當時篤信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中國移動。

徐龍入獄后，這一計劃便不了了之。此后兩年，中國移動總部舉全集團之力大建4G TD-LTE網，也無暇顧及基地公司化事務。期間，在省公司和當地政府的主導下，四川物聯(lián)網基地和湖南電子商務基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化運營的思路。最開始的想法是，把音樂、視頻、閱讀、動漫、游戲五大內容基地組建成一家新媒體公司，定位內容運營；另外，在廣東互聯(lián)網基地上單獨成立一家公司，既運營原有的MM、飛信、139郵箱業(yè)務，也承擔年初中國移動提出的RCS業(yè)務開發(fā)、運營支撐任務；在此基礎之上，再著手對最后一個基地――位置服務基地，進行公司化改造。

圍繞這一想法，中移動成立了新媒體公司籌備組。但此后，有人提出將移動MM應用商城并入新媒體公司，理由是：MM商城上80%的APP下載源來自游戲基地，而且作為互聯(lián)網內容分發(fā)平臺并入新媒體，有利于協(xié)同發(fā)展。

有人還提出將數據部并入新媒體公司。數據部統(tǒng)籌集團數據業(yè)務，包括九大基地。但此項提議爭議頗大。

一方意見認為，數據部應該保留，“一個一個新業(yè)務公司成立以后，總部總算還有一個協(xié)調的職能部門”；另一方則認為，數據部和基地公司淵源深厚，新媒體公司成立后，兩方職能重疊較多，不如并入，專業(yè)公司需要和總部協(xié)調，交給市場部就好。

耐人尋味的是，新媒體公司籌備組組長是中國移動數據部部長劉昕。

中國移動的一位處長解讀，如果新媒體公司包入數據部和MM商城，新媒體公司將成為中國移動事實上的互聯(lián)網公司。而失去MM業(yè)務的廣東互聯(lián)網基地實則被掏空?！熬退愠闪⒘藢I(yè)公司，政策松了綁，但僅憑不成氣候的飛信、139郵箱業(yè)務和不被看好的RCS，廣東互聯(lián)網基地也成不了事?！?新媒體棋盤

在新媒體公司籌備組組長劉昕的案頭，五大基地呈報上來的商業(yè)計劃書已經被翻閱無數次。新媒體怎么干？劉昕并沒有想得太清楚。

劉昕要做的其實是兩件事，一是把基地平滑地從省公司剝離成立公司，基地未來將繼續(xù)在屬地運營，但與省公司分手后，基地如何生存？二是把五個新公司組建成一個集團公司，但合體后的新媒體公司如何整合資源做好互聯(lián)網業(yè)務？

8月中旬，在第一次碰頭會后，籌備組迅速拿出了一套粗略的新媒體公司商業(yè)計劃書。在這個方案中，新媒體公司有三大定位：一是戰(zhàn)略管控，二是資本運作管理，三是協(xié)調五大公司之間的業(yè)務協(xié)同發(fā)展。

有籌備組人士認為，戰(zhàn)略管控和業(yè)務協(xié)調職能，直接取決于數據部是否并入，如果并入，則有可能被做實；反之，“小總部大公司”的治理架構，恐怕難以成為戰(zhàn)略和業(yè)務的實質操盤手。

上述人士稱，新媒體公司是中國移動混合所有制改革的橋頭堡，所以，資本運作管理職能恐怕是新媒體控股公司一開始最可干的事情。

在實際運營之前，新媒體公司還需要理清五大基地公司化之后的機制重建問題。這也是基地和總部交鋒最多的焦點。

中國移動決策層認為，新公司的機制和體制都要符合互聯(lián)網業(yè)務特點：扁平化、短流程、權責一致。但中國移動長流程、低效率已經成為通病，如何給新媒體公司簡政放權、減少審批，為其轉變管理方式，成為急需思考的問題。

奚國華把新媒體公司比作一個帽子，為五大基地的體制和機制改革營造了一個小環(huán)境，以示區(qū)隔。“我沒辦法改變大環(huán)境，做一個小環(huán)境還是可以的?！彼f。

有參會人士向《財經》記者透露，基地對于這個政策的理解出現了偏差。在那個會議上，要政策資源的時候都強調要市場化，要松綁；在考核上，卻都喊著要補貼，要扶上馬送一程。

多數基地在提出股權多元化、考核機制變更等方案之余，花費巨大篇幅強調了下一階段業(yè)務發(fā)展所需的集團資源支持和補貼，具體如：短彩信通道、網絡設備、網內帶寬使用、IDC機房、終端預裝等內部資源使用應免于結算，專業(yè)公司在扶持期內依舊享有省內15%的虛擬結算收入等。

有省領導當場針鋒相對：“既然都完全市場化了，基地還有什么資格享受大網補貼？資源市場化了，考核也要市場化?！?/p>

奚國華當場認可了這一觀點。他在總結發(fā)言中強調：“我也在考慮是否可以完全市場化，我可以不考核你的利潤，但集團資源不能不計回報，按正常市場結算方式走，我們可以看看這個模式行不行，也算是一種試錯?！?/p>

這樣的試錯，對于中國移動很難，對基地更難。

五大基地目前在業(yè)務能力上，都無法與外部公司直接抗衡。中國移動音樂基地相關負責人告訴《財經》記者，音樂基地雖然擁有超過4.3億用戶，但74%的收入來自彩鈴收入，這并不能代表移動互聯(lián)網的未來。音樂基地的未來努力方向是降低彩鈴業(yè)務占比，建立會員服務平臺，通過平臺來賺錢。

他擔心，“如果集團資源突然斷檔，彩鈴業(yè)務收入一下子沒了，會員服務平臺又沒辦法馬上建好盈利，音樂基地肯定就死了?！?/p>

音樂基地是中移動九大基地中發(fā)展最好的基地，其他基地如果斷奶，窘境可想而知。

多數接受《財經》記者采訪的電信業(yè)人士認為，在新公司成立初期，移動確實需要將資源和能力適當傾斜，但無論是接入還是結算，都應按市場化規(guī)則進行，該折算成股份的折算，該交換資源的交換。

以混合所有制改造為契機，新媒體公司還需要再造一個全新體制。股權多元化改造、人才和薪酬市場化、引入外資，是體制改造的三條主線。

前述音樂基地高層人士告訴《財經》記者，在這次討論會上，多家基地公司提出了投資管理、職業(yè)經理人管理、經營模式改造、市場化考核分配以及股權多元化改革的想法。

股權多元化改造，改革力度更小，受益者更明確，在運營商內部也更受歡迎。

多年來，中國移動對基地的管理采用雙封頂制，即人力編制封頂、平均人工成本封頂。由于基地業(yè)務發(fā)展并不太好，這也直接導致基地公司人員動蕩，青黃不接。“中國移動不是互聯(lián)網專業(yè)，在互聯(lián)網、云計算、大數據領域，人才很匱乏。沒有持股，拿死工資，還要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才誰愿意來呢？”有內部人士如此評價。

但對于規(guī)劃中的混合所有制改革，各基地想法又不一樣。

有人提出，引入外資要慎之又慎。至少在2015年之前，建議還是以中國移動集團公司為出資主體。但也有該基地高層人士表示，如果在一開始就引入當地政府的資本參股，可獲得發(fā)展所需的政策支持。

“沒有人說要完全市場化，也沒有人說不要市場化，都想要一個過渡期。”前述參會人士告訴《財經》記者，所有人坐在一起談論改革的時候，運營商的弱點完全暴露，“缺少互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司成了就成了，死了就死了的決絕勇氣?！?成敗關鍵

“中國移動太貪大，其實前期能趕上美圖秀秀、愛奇藝、QQ音樂就可以了?！币晃浑娦庞^察者認為，運營商總希望把控產業(yè)鏈，這個思路不切實際。

從業(yè)務目標來看，平臺化運營是五大基地下一階段的戰(zhàn)略目標。例如，游戲基地希望，將來可以成為一個集運營、發(fā)行、研發(fā)一體化游戲專業(yè)服務平臺；而動漫基地規(guī)劃，依托動漫版權經營業(yè)務、行業(yè)客戶動漫廣告服務、互聯(lián)網動漫內容發(fā)行、數字衍生品業(yè)務和實體衍生品授權五大業(yè)務，打造一個動漫運營平臺；音樂基地則希望，在五年內打造一個中國最大的正版數字音樂曲庫和發(fā)行平臺，中國最大的音樂會員規(guī)模和互動平臺。

當五種內容放在一起經營，且每個品類都往縱深方向拓展，這也意味著新媒體公司需要處理更復雜的關系。但更多人認為，除了多年積累下來的版權，新媒體公司其實沒有更成熟的商業(yè)模式，很多業(yè)務都是在畫餅。

目前移動各個基地的版權是分散的，新媒體可以化零為整。隨著中國版權環(huán)境越來越好，將來做版權許可和內容分發(fā)，也許是一條道路。

如果定位僅停留于此，那么新媒體公司充其量就是一個版權分發(fā)渠道，不具備成為一個大公司的潛質，也不可能幫助中國移動走出管道化困境。

游戲基地的一位中層人士對《財經》記者說，外人很難想象，基地一直在回避外部競爭。因為背靠中國移動超過9億用戶存量和交叉補貼（定制服務免費贈送業(yè)務），足以拉升基地業(yè)務發(fā)展。

比如，集團和各省公司幫忙群發(fā)一條帶有游戲下載鏈接的推廣短信給9億移動手機用戶， 100個人里有1個人下載，一夜之間就可為該游戲帶來900萬的用戶數。

如果新媒體公司繼續(xù)如此依賴主業(yè)，躺在9億用戶上睡大覺，似乎沒有任何動力去關注用戶體驗，快速迭代產品，開拓新的市場。

一位曾經就職于中國移動的互聯(lián)網業(yè)人士說，在互聯(lián)網公司眼中，運營商的資源大得可怕，但這樣的珍貴資源反而常常形成反作用力，令互聯(lián)網業(yè)務子公司止步不前，安于現狀。

新媒體公司應該充分利用母公司資源，讓其用戶群與中國移動用戶群既相互覆蓋又相互區(qū)隔，互相引流。上述人士給出的建議是：“比如，可以借助中國移動全國現有的數萬個營業(yè)網點資源，做好O2O營銷?！?/p>

更為重要的是，新媒體公司還需要理順與總部、省公司及其他能力基地如位置服務、電子商務和支付公司的協(xié)同關系，而這取決于中國移動對整個戰(zhàn)略的部署和節(jié)奏把控。

新媒體公司可以挖掘中移動總部在基礎設施（CDN、WEB Cache、云計算等）、大數據、通用能力（位置、支付、認證、互聯(lián)網資源協(xié)作、線下渠道和客服支持）等方面資源。一方面幫助中國移動將未開發(fā)的資源變現，另一方面充分利用這些資源幫助自己變得更強大。

篇5

能從市場需求出發(fā)，制訂專業(yè)培養(yǎng)方案固然很好，但是，從電子商務專業(yè)畢業(yè)生應聘時的應聘崗位來看，方向很多，如:網站編輯與運營、網絡運營、(旅游)電子商務營銷專員、網站內容編輯、網站設計、實施工程師、物流流程規(guī)劃、營銷專員、儲備干部等9大類。但是，高校電子商務專業(yè)似乎很難做到面面俱到的培養(yǎng)來滿足社會需求。一則如此的培養(yǎng)重點不突出，學生似乎什么都學了，但是否學有所長;二則不同高校的電子商務專業(yè)都有自己的長處和特定資源，各個高校電子商務專業(yè)是否應根據自身的特點選擇具體方向，有所側重。筆者認為，在結合未來就業(yè)崗位確定專業(yè)培養(yǎng)目標時，除了上述所提到的內容外，還有一些問題應得到各個高校電子商務專業(yè)的注意。例如，就業(yè)崗位的未來薪酬、成長空間、勞動強度、工作特點等。因為這是學生將來就業(yè)時必然的考慮，畢竟電子商務專業(yè)學生就業(yè)率低的一部分原因是畢業(yè)生不愿意從事某些崗位的工作，而不一定都是找不到工作。

2關于專業(yè)課程設置的思考

確定培養(yǎng)目標后，各個高校的電子商務專業(yè)應明確各門課程的設置是否符合未來的崗位需求。以沈陽工業(yè)大學工程學院為例，結合我院的具體情況，我們將培養(yǎng)目標定位在“電子商務物流管理的應用型人才”。與之相適應，專業(yè)課程的設置從電子商務業(yè)務流程出發(fā)，充分考慮未來崗位的需求，涵蓋電子商務企業(yè)的采購、倉儲和庫存管理、配送管理、退換貨、物流服務供應商選擇、成本控制、服務效果的評估、評價等。與之對應的具體專業(yè)課程為:《電子商務物流管理》、《采購管理》、《配送管理》、《物流成本管理與績效評價》、《客戶關系管理》等，并定位為培養(yǎng)電子商務物流管理應用型人才的專業(yè)核心能力(專業(yè)人才完成崗位工作過程中所應具備的專業(yè)知識和專業(yè)技能)。而《網絡營銷》、《廣告學》、《網站建設與網頁設計》、《電子商務數據庫技術》、《計算機網絡技術應用》、《電子商務法律法規(guī)》、《專業(yè)外語》、《商務英語口語》等課程定位為培養(yǎng)電子商務物流管理應用型人才的專業(yè)拓展能力(專業(yè)人才在完成崗位工作過程中所應具備的相關能力)。在時間安排方面，注意各門課程的先后順序;在學時安排方面，專業(yè)核心能力培養(yǎng)的課程均加大了學時，并注意未來授課內容對學時的要求;專業(yè)核心能力培養(yǎng)的課程完畢后，都有針對性的添加了相關的課程設計;有針對性的添加了3周的第三方物流實務操作的實踐教學環(huán)節(jié)。

3對理論教學的思考

專業(yè)課程設置完成后，要通過理論教學和實踐教學兩個方面來實現對電子商務專業(yè)人才的培養(yǎng)。在理論教學方面，筆者認為:首先，理論教學內容設置不應與崗位需求存在矛盾，如同專業(yè)課程設置一般，也應以業(yè)務流程為基礎，強化電子商務物流管理相關的基本常識、基本理論和專業(yè)技能，避免與社會需求脫節(jié)。比如說，專業(yè)核心能力對應的內容包括:倉儲知識和倉儲作業(yè)技能、配送知識和配送相關作業(yè)技能等;專業(yè)拓展能力對應的內容包括:專業(yè)人員數據庫應用知識與能力、對法律法規(guī)的了解程度等。其次，不應忽視的是職業(yè)素質在理論教學中潛移默化的培養(yǎng)。理論教學時間長，師生接觸頻繁、密切，教師在理論教學過程中所展現的師風、邏輯思維的培養(yǎng)、價值觀念的樹立等，在學生步入社會、走入企業(yè)后，都會表現出來，體現在工作作風和職業(yè)素質上。近年來，我院一直倡導綜合素質能力的培養(yǎng)，責任心、誠信、吃苦耐勞等這不僅是學生工作，也應在理論教學中進行，只不過方式不同。理論教學中更多的是通過教師表率、課程內容案例選取、專業(yè)思維培養(yǎng)等方面來完成，以增加未來學生就業(yè)時對其崗位的適應能力。再次，應遵循“知其然、知其所以然、自我創(chuàng)新與發(fā)展”的規(guī)律，強化基本常識、基本理論和專業(yè)技能，“練兵在正不在奇，用兵在奇不在正”是目前很多高校應注意的問題，切忌在理論教學中好高騖遠。最后，雖然近年來網絡等各類媒體“百花齊放、百家爭鳴”，師生都可以通過各種媒體了解電子商務的方方面面，似乎各類媒體的報道可以作為理論教學的有益補充，但媒體報道的內容是否專業(yè)、是否有隱情、多方博弈下利益之爭孰對孰錯等問題，也不能單純靠媒體解決。筆者認為可以通過兩種方式解決，其一組織課外學習小組，以專題的形式，分人、分組準備(圖書館資料、理論教材、媒體報道等)，集體討論、互相學習、澄清思路。其二“情景還原”，即經常請以往的畢業(yè)生回來，站在行業(yè)中層、基層工作的角度，從實際出發(fā)與學弟、學妹溝通交流(不占課內教學時間)，為學生講解企業(yè)的實際情況，此舉學生非常喜歡，他們可以更好的了解自己的未來、更好的為未來做準備。

4對實踐教學的思考

相對于理論教學，實踐教學對學生專業(yè)能力的培養(yǎng)更加受到企業(yè)的關注和重視，同時也是受資源限制最嚴重的部分。在實踐教學方面，筆者結合我院現有的做法做出了改進性的思考。首先，我院實習目前有4種:認識實習、專業(yè)認識實習、專業(yè)崗位實習、專業(yè)實訓。在時間上，分別排在第2、第4、第6、第8學期;在內容上，應針對未來就業(yè)崗位和當期所學課程逐漸由淺入深布置相關內容。同時，應注意實習監(jiān)控機制的建立，保證學生的實習安全和實習效果。只有讓學生在實習中進一步理解、應用所學知識，才能更好的提高其綜合素質。其次，課程設計應從企業(yè)實際出發(fā)，結合電子商務業(yè)務流程，針對特定對象和環(huán)節(jié)展開，不應盲目貪大，設計對象要明確、設計內容要具體、設計方案要可行，可以考慮實行單人設計和團隊設計相結合的方式。再次，我院的第三方物流實務操作是由外聘教師完成，其身份一般為物流公司的總經理、中層經理等，由系里與外聘教師完成大綱、方案的制訂，由其為學生講解第三方物流的現狀、第三方物流企業(yè)的運作、去企業(yè)現場講解實務操作，并完成相應的實踐能力培養(yǎng)。最后，各個高校電子商務專業(yè)應注意校內現有設施的結合應用，鍛煉電子商務學生的綜合能力。我院目前正在制訂方案，設計相關業(yè)務和流程，將ERP實驗室(供應鏈管理模塊、財務模塊)、沙盤模擬實驗室綜合使用，全面培養(yǎng)電子商務專業(yè)學生，使其對未來崗位業(yè)務全貌形成更好的理解。

5結論

篇6

關鍵詞：薪酬；房地產；管理；改革

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0179-01

隨著經濟的逐步發(fā)展，房地產業(yè)在經濟發(fā)展中占據著越來越重要的地位，關系著國家的長遠發(fā)展以及人民生活水平的提高，在新經濟環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須要重視探索人力資源管理。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的非常重要的重要的一種激烈方式，科學合理有效的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，促進企業(yè)綜合效益的提升。房地產是我國的支柱產業(yè)之一，涉及到國民經濟的各個行業(yè)，房地產業(yè)的人力資源的薪酬管理也已經成為了房地產業(yè)留住人才、激勵人才的重要措施。當前，國家進行宏觀調控的背景下，積極打壓房價，房地產企業(yè)面臨著新的機遇和風險。所以就更應該重視薪酬管理，這樣才能為企業(yè)更好地留住人才，為企業(yè)在激烈的競爭中贏得一席之地。

一、目前我國房地產業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.房地產業(yè)薪酬考核體系不科學。

目前，國內的許多房地產業(yè)薪酬考核體系還存在很多的問題。有些企業(yè)受原有薪酬體系的影響，舊體系表面上的致力于公平原則的，可是員工質疑，認為公司的績效考核不具有實際作用，過程形式化，根本達不到所要的公平效果。有調查顯示，公司的很多員工都認為公司目前的薪酬制度代表了部分員工的利益，沒有認真客觀的分析績效考核結果。即便干同樣的活，每個人的能力是不一樣的，應該細分工種，明確分工，不同的級別和工作待遇不同，這樣可以激發(fā)員工奮發(fā)向前。

2.房地產業(yè)的全面薪酬績效激勵體制不健全。

客觀地講，我國目前還沒有實現全面薪酬績效激勵機制，浮動比例方面欠缺標準，激勵性弱?？己酥笜伺c周期的設置不科學，激勵帶有隨機性?？冃Э己酥笜穗y于收集。房地產行業(yè)的特點是項目運作，而且項目運作開發(fā)建設周期長，地域跨度廣，公司有時會多項目同時交叉運作，項目建設周期與企業(yè)會計核算周期不一致，運營的模式相對比較復雜。如果項目策劃失敗就很難量化考評，所以房地產業(yè)至今也沒有建立起來一套完整的全面薪酬績效激勵機制，建立全面薪酬績效激烈體制也是當前房地產業(yè)績效管理改革的方向。

3.部分房地產業(yè)的薪酬管理沒有與企業(yè)經濟效益掛鉤。

有調查顯示，部分房地產業(yè)沒有認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，薪酬管理的方法不科學，工資調整方法不科學，調薪沒有固定標準，而且沒有與企業(yè)效益掛鉤。大部分員工績效獎金沒有與其個人績效掛鉤，公司在調薪上仍然采取人人都漲和主觀調薪，這樣的薪酬管理方式不能激發(fā)員工的積極性，甚至還會出現人浮于事的現象，現代經濟發(fā)展，要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益掛鉤，適應社會需求。

4.房地產企業(yè)薪酬體系中非經濟性報酬不夠。

隨著社會的發(fā)展，人們對于薪酬的形式也有了更高的要求，除了要重視企業(yè)的經濟性報酬意外，還要注意非經濟性報酬的運用。非經濟的報酬是指員工對工作本身、對所處工作環(huán)境等外在因素的心理滿足感，具體而言，它包括良好的工作環(huán)境、工作的挑戰(zhàn)性、責任感和成就感、輕松愉快的工作氛圍、員工個人價值的實現等。公司舊的薪資體系中忽視了不同層次員工的非經濟性報酬的積極作用，從而導致中高層崗位人員流失的現象嚴重。綜合以上可見，公司的薪酬管理仍停留在指標考核的層面上，沒有發(fā)揮其他人力資源管理得有效作用，薪酬管理體系不能適應公司快速發(fā)展的需要。由于過去房地產公司只注重短期收益，忽視了對企業(yè)文化等內在因素的激勵，造成企業(yè)薪酬體系不合理，只是片面注重銷售、公關等貢獻大的崗位，企業(yè)薪酬體系不全面，未形成企業(yè)自身的特色管理模式，房地產企業(yè)應該積極努力，適應市場經濟發(fā)展要求，積極對薪酬管理體系進行改革。

二、房地產業(yè)薪酬管理改革中應該注意的幾點問題

1.房地產公司一定要做好薪酬管理改革的準備工作。

首先是房地產薪酬管理改革要做好組織宣傳工作，在制定和實施薪酬體系的時候，一定要保證員工與領導者之間順暢的溝通、充分的宣傳和培訓。只有員工認同和積極參與，薪酬改革才能順利進行，與員工溝通原有薪酬體系中存在的問題以及對員工激勵和企業(yè)發(fā)展的影響，重點強調薪酬改革的意義、目的和導向，并達到預期的目的。房地產企業(yè)在改革薪酬的時候一定要印發(fā)專門的宣傳資料，對于員工爭論的焦點問題主要以問答的形式向員工講解基本情況、原理。為了讓員工理解薪酬改革并支持改革，房地產企業(yè)可以利用各種媒體進行宣傳，公開、透明地與員工進行充分的雙向溝通，使之能夠深入了解、接受薪酬調整方案，并支持方案推行，這是房地產業(yè)薪酬管理改革成功的關鍵因素之一。

2.房地產業(yè)要積極建立專業(yè)的薪酬管理機構。

為了做好房地產業(yè)薪酬管理改革，房地產業(yè)應該積極建立專門的薪酬管理機構，根據實際情況制定相應的薪酬管理體系，并且隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而相應改變薪酬內容和薪酬結構和專門的薪酬管理小組，為薪酬改革提供組織保障。這一管理機構設置在人力資源管理部門中，從而可以配合其他人力資源管理，合理配置薪酬。要保證薪酬管理人員的素質過硬，除了具備相應的專業(yè)知識以外，還要在工作中保持中立性，這樣才能保證薪酬制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保房地產業(yè)的健康發(fā)展。

3.房地產業(yè)要做好薪酬管理改革的相關制度建設。

房地產業(yè)薪酬管理改革要想取得較大的成效，首先就是要保證企業(yè)的績效考核制度合理、公正，因為績效考核公平合理，才能夠激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率和科學性。把握好績效考核的環(huán)節(jié)，加強溝通和信息反饋，建立快捷、順暢的渠道。房地產公司可以根據自身公司的崗位說明書，對員工工作過程的考核，解決績效管理中的實際問題，對公司的經營起到推動作用。房地產業(yè)的薪酬管理改革中還要逐步完善相關配套制度，建立完善的企業(yè)法人治理結構，同時強化經營者的激勵機制，改變陳舊觀念?？茖W設立崗位，要著眼于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠引導員工進一步轉變觀念、不斷創(chuàng)新，建立激勵進取、公平競爭的有效機制，這樣才能從制度上給房地產業(yè)的薪酬管理改革提供保障。

4.房地產業(yè)薪酬管理改革要注意做好思想觀念的創(chuàng)新。

房地產業(yè)的薪酬管理改革中，管理者首先要積極轉變觀念，擺脫陳舊落后的管理理念，把薪酬管理看成是一種必要的企業(yè)投入，不應該看作是一種成本支出。把薪酬概念擴展到企業(yè)管理的各個方面。從薪酬戰(zhàn)略進行思考，看成是人力資源的一種投資行為，更多的是考慮如何有效利用這種投資，把房地產業(yè)有限的資源充分利用起來，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮保障最有效的作用。房地產業(yè)的薪酬一定要保證企業(yè)價值和組織觀念上與改革相適應，與企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，這樣才能為企業(yè)提供強有力的支持。改革中，房地產業(yè)還要注意過渡階段的利弊因素，綜合各方面的利弊，保證薪酬改革效益實現最大化。同時房地產業(yè)的員工也應該積極樹立薪酬觀念，樹立按崗位貢獻與薪酬對等的內部公平理念，熱愛企業(yè)，努力搞好本職工作，提高業(yè)務素質，提高自身價值。

參考文獻：

[1]楊玉靜.談對企業(yè)薪酬管理的探析「J〕.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊).2010(04).

[2]樂天.如何讓激勵更有效—透過世界知名企業(yè)“維薪，，看薪酬管理趨勢[J〕.新前程.2010(04).

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關鍵詞 廣播電視臺 人力資源 績效管理 競爭力

一、引言

21世紀是知識經濟的時代，更是競爭的時代，各大企業(yè)都在整合人力資源，提升企業(yè)的競爭力，穩(wěn)定企業(yè)在市場中的地位。企業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)在于人力資源的管理。如何做好人力資源管理和開發(fā)，提高績效管理工作的水平和效益，是企業(yè)面臨的重要難題?？冃Ч芾硎乾F代組織人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分。對于廣播電視臺而言，廣播電視臺的管理更加重視人力資源的運用，各廣播電視臺不僅是在競爭收視率，更重要的是在競爭人力資源，而優(yōu)秀的績效管理能夠充分發(fā)揮廣播電視臺的人才資源，合理調度人力、財力、物力資源，進而提升廣播電視臺的競爭力。

二、績效管理的理論闡述

（一）績效管理的含義

績效管理就是針對績效的正式管理活動，它以企業(yè)的計劃目標為指導基礎，涉及企業(yè)人員的行為、薪酬、崗位等的綜合管理活動?？冃Ч芾砟軌驇椭髽I(yè)實施自己的績效管理，幫助企業(yè)員工進步，完成企業(yè)組織的計劃?？冃Ч芾硗ǔ＞哂幸韵碌奶卣鳎嚎冃Ч芾淼母窘Y果應該輔助企業(yè)工作計劃完成；績效管理作為動態(tài)的持續(xù)的活動，注重在活動管理行徑中的持續(xù)溝通；績效管理作為一個綜合的循環(huán)活動，涉及計劃、實施、考核和反饋等，在注重結果的同時也注重活動的經過。

（二）績效管理的步驟

績效管理的活動步驟一般涉及以下環(huán)節(jié)：考核的有關規(guī)劃、考核作業(yè)的實施、評測、收到反映信息。

有關規(guī)劃就是根據企業(yè)的實際運營情況，制定一套合理的可實施的規(guī)劃，規(guī)劃是整個績效管理的開端。

作業(yè)實施與控制是績效管理的中間行為環(huán)節(jié)，根據規(guī)劃進行實時控制，保證有關規(guī)劃的開展。

績效評估就是根據企業(yè)人員的活動結果評價計劃的實施情況以及評價人員的行為表現。

反饋和激勵就是根據上一個環(huán)節(jié)的績效評估結果實施獎懲，利用績效結果進行反饋，幫助企業(yè)人員實施自身的改進提升計劃，進而幫助企業(yè)成長。

三、廣播電視臺績效管理的問題

（一）績效管理指標不合理

目前廣播電視臺總部的下放考核指標都是從頂層設計出來，頂層架構中明確考核指標設定確實必要，但是組織的各個層次和整個工作鏈上的具體相關的指標設定應該遵循具體工作的特點，必須有統(tǒng)一的指標設定的流程，沒有科學性的指標就不能在整個廣播電視臺的基本活動之中得到廣播電視臺員工相應的支持。這一點必須得到根本的改變。

（二）考核主體單一

評測主體單一，廣播電視臺評測體系中的評測者一般是評測對象的主管上級，這樣上級對下級的考核容易受到主觀因素的干擾，會降低考核的準確性和公平性。同時也使得人情考核現象頻出，不能按照相關的標準進行嚴格考核，降低了績效管理的有效性。而且管理中老好人的現象也存在，部門內部員工之間的考核程度和結果基本一致，喪失了考核信息的可取性。

（三）未建立績效溝通機制

在績效管理的過程中，管理者通常是硬性規(guī)定相關工作內容，對于績效指標的制定、考核方法、考核結果利用等相關內容同員工溝通不到位，沒有一個完善流暢的績效溝通機制，使得一些員工對績效管理存在認識上的誤區(qū)，甚至是抵觸心理。同時，在考核結束之后，沒有就考核結果及時與員工交流，不能有效促進員工的成長。而且，相關的申訴渠道不暢，員工在發(fā)現一定的問題之后，不能及時反映解決自己的問題。

（四）評價結果沒有被充分利用

廣播電視臺員工認為現有考核制度實施的效果一般，雖然事后會有相關的反饋和成長建議，但是沒有操作性，只是一些口頭上的幫助建議，沒有從工作角度進行規(guī)劃安排，沒有與個人發(fā)展的計劃、相關培訓、廣播電視臺業(yè)務流程的改進等掛鉤。

四、廣播電視臺績效管理的改進策略

（一）戰(zhàn)略指標的制定要全員參與

廣播電視臺的績效指標在制定的時候基本來源于指派，沒有讓每一名員工實際參與進來。這樣制定出來的指標的適應性、可衡量性比較差，廣播電視臺戰(zhàn)略指標的制定需要一線員工的參與才能真正地反映真實的情況，經過全體員工的參與并且反復溝通才能形成有效且符合員工實際需求的指標。

（二）績效管理與薪酬體系相配合

廣播電視臺的基本員工最關心的是個人薪酬，而績效管理最為明顯的結果就反映在薪酬之中，因此有效的績效管理應該與薪酬管理相結合，并且明確其中的聯(lián)系，從而對個人薪酬和績效管理有一個清晰的認識。根據廣播電視臺的實際情況，對人員的薪酬進行分類劃分，根據對管理、業(yè)務、技術和內勤人員的分類和職級評定，來進行相關的崗位分析和等級劃分，依據不同類型、職位，采取各個不同的薪酬方式。

（三）績效溝通的改進

廣播電視臺要清楚地知道績效管理的最終目的不是為了考核而工作，而是憑借績效管理發(fā)現問題，從而解決問題。

首先，在溝通渠道上要設置合理的路徑。綜合績效面談、郵件網絡溝通、留言日記等方式，拓寬現有的溝通渠道，從而讓更多的人反映個人的問題和意見。

其次，通過有效的溝通，將績效管理的相關內容與員工溝通，讓他們了解清楚現行的績效管理制度，降低他們的抵觸情緒。

最后，績效管理的溝通應該遵循以下原則：構建起融洽和諧的溝通氛圍；在進行過程中要堅持平等和雙向溝通。

（四）加強績效管理的利用

廣播電視臺要利用好績效管理的結果，針對員工自身的不足，要進行相關培訓，形成固定的培訓制度。廣播電視臺的人員管理單位要協(xié)調員工的培訓需求和廣播電視臺的相關資源，研究規(guī)劃廣播電視臺的培訓方案以及辦法等，最后再依據實際執(zhí)行的效果，進行評估反饋和調整完善，形成與廣播電視臺績效管理相協(xié)調的培訓制度。培訓形式應該多種多樣。第一，工作輪換制度。由一個工作崗位到另一個新的位置，這樣有利于強化工作人員之間的協(xié)調工作。第二，外送培養(yǎng)。對于部門管理、優(yōu)秀人員不定期地將他們送去相關培訓班或送到高校參加學習。第三，進行素質拓展。對大部分員工分批次進行野外拓展，鍛煉員工的韌性，增強團隊精神。

由此可見，以績效管理與薪酬體系為名的人力資源系統(tǒng)體系模型的研究與實施，將在未來滿足新傳播環(huán)境下廣播電視臺人力資源管理的發(fā)展需求，未來人力資源的優(yōu)化協(xié)同管理與優(yōu)化勢必要變得比過去更為重要。

（作者單位為山東廣播電視臺）

參考文獻

[1]楊琳.中國廣播電視部門人力資源的優(yōu)化管理研究[D].碩士學位論文，2006.

[2]高福安，張艷.我國電視媒體人力資源管理現狀透視與對策[J].電視專論，2003（5）.

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網聚天下?lián)碛谐渥愕馁Y金、市場經驗豐富的運營團隊、高素質的研發(fā)人員和實力雄厚的合作伙伴。能為全球互聯(lián)網、移動互聯(lián)網市場提供優(yōu)質的產品與服務。公司極為重視人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)，下設技術部、市場部、行政部、客服部和渠道部。公司參照了國際化管理體系，使得技術、管理與服務等更加規(guī)范化、科學化。

“以人為本，人才至上。”網聚天下將這一理念充分融入企業(yè)文化中，倡導和營造“人人平等”的文化氛圍，為員工提供人性化的工作環(huán)境、完善的薪酬福利制度、廣闊的發(fā)展空間、公平的競爭制度。讓員工擁有一個能夠充分施展才華、實現自我價值的舞臺，鼓勵所有員工與公司共同成長和進步，邁向新的輝煌。

隨著云服務的多樣化發(fā)展，未來人們將像用水、電一樣方便地享受云計算帶來的便利。軟件產業(yè)也將加強企業(yè)級APP提供商與平臺商的生態(tài)系統(tǒng)建設。

移動互聯(lián)網帶來的沖擊，使得社會經濟結構產生了巨大變化。移動互聯(lián)網帶來的線上、線下一體化體驗，促進了互聯(lián)網經濟形態(tài)的成熟，也讓消費者的行為習慣發(fā)生了變化。這種改變給企業(yè)帶來了新的市場機遇，眾多企業(yè)也在尋求與移動互聯(lián)網的全面融合，并嘗試打造屬于自身的移動互聯(lián)網入口。

據IDC此前的《2013企業(yè)業(yè)務移動化整合管理白皮書》指出，移動應用已經從消費類客戶向企業(yè)級客戶全面滲透，并且深入到企業(yè)業(yè)務的各個層面。無論是經營、內部控制還是戰(zhàn)略決策，都在釋放移動應用需求。一方面，移動互聯(lián)網成為企業(yè)推廣的一個平臺；另一方面，移動互聯(lián)網也將重構移動端的業(yè)務模式。

云端APP是網聚天下為幫助中小企業(yè)快速安全地進入移動互聯(lián)網領域展開移動營銷，整合多方資源推出的移動互聯(lián)網服務。通過幫助企業(yè)搭建客戶端，構建推廣、盈利為一體的聚合式移動電子商務平臺，能夠讓客戶更深入地了解企業(yè)、并參與企業(yè)組織的活動，甚至通過移動設備快速購買企業(yè)產品。

云端APP目前共有三個版本：電商版、行業(yè)版、企業(yè)版。電商版是集電商與本地服務于一體的應用平臺，為電商企業(yè)或O2O行業(yè)從業(yè)企業(yè)提供移動互聯(lián)網交易解決方案；行業(yè)版集合了資訊、產品、供求、廣告等企業(yè)營銷必備要素，可使企業(yè)為用戶提供不同形式的信息廣播，成為企業(yè)與用戶之間進行交流的應用平臺；企業(yè)版則側重于企業(yè)品牌形象的展示，為企業(yè)的用戶提供一個能夠深入了解企業(yè)、并能參與企業(yè)營銷活動的平臺。

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進入2013年，電子商務網站的競爭逐漸回歸理性，視頻網站的競爭開始進入“巨頭”爭霸時代，而汽車網站間酣戰(zhàn)熱度仍將持續(xù)升級。

原因在于，電子商務網站和視頻網站因惡性競爭，出現行業(yè)性虧損，一些弱小的市場參與者逐步退出競爭，“巨頭”開始控制局面。汽車網站所面對的情況不大相同，中國汽車市場在2009年成為全球最大汽車市場之后，第一的位置無可撼動，汽車保有量已突破1億輛，且依然保持穩(wěn)健增長態(tài)勢，無論是新車、后市場領域都還未出現如美國AAA、autotrader等壟斷性網站。中國汽車網站每年的營收還在擴張，行業(yè)前10名都處于盈利狀況，一些主流的汽車網站凈利率甚至在50%以上。汽車市場的增長潛力，讓汽車網站的成長性還留有巨大的想象空間。因此，汽車互聯(lián)網領域“跑馬圈地”的力度逐年加劇，新的服務和盈利模式不斷涌現，汽車垂直網站紛紛崛起，開始顛覆固有競爭格局。

在此背景下，領先優(yōu)勢持續(xù)遭到“蠶食”的汽車門戶網站將何去何從？

垂直化運營，汽車門戶網站的必答題

搜狐汽車認為，所謂“門戶”，是為滿足公眾的通用需求提供解決方案，其特點是快速、海量；所謂“垂直”，則是為細分市場中用戶的細分需求提供體系化解決方案，其特點是精準、有效。

與垂直網站相比，汽車門戶網站有著天然的優(yōu)勢。一方面，“母體”有著巨大的用戶基礎，比如搜狐矩陣每天能夠覆蓋的用戶達4.5億，其中42%的用戶具備購車能力。另一方面，汽車門戶網站有著強大的品牌優(yōu)勢，無論是用戶還是客戶，在接觸垂直網站時，依然會有不信任感。

盡管如此，垂直化運營依然是汽車門戶網站不得不面對的必答題。

首先，這是購車用戶的需求。

汽車互聯(lián)網是用戶買車最佳的導購媒介，一個用戶從開始有購車的想法到完成購車，通常需要半年左右。在這個時間段內，他會經歷“認知、了解、喜歡、購買、分享”等五階段，期間會有確定價位區(qū)間、尋求匹配車型、明確品牌和車款、了解本地化行情、關注車友會論壇、活動團購下單等動作，每一個動作均需相應的產品體系加以支撐，汽車門戶網站以固有快速、海量為特點的資訊體系難以滿足。

其次，是汽車行業(yè)客戶營銷的需要。

過去十年，中國汽車市場經歷“井噴式”發(fā)展，年復合增長率超過20%，從年汽車銷量不到200萬輛迅速發(fā)展到2000萬輛級別。每年新上市的車型從幾款增加到200多款，在售車型600多款。2011年起，中國車市增速降到10%以內，結束爆發(fā)式增長。對車企而言，市場競爭的壓力劇增，在營銷環(huán)節(jié)，除了固有的品牌和產品曝光的需求外，產品賣點準確推廣、專業(yè)導購及潛客挖掘、促銷集客、到店成交、用戶分享及口碑傳播等訴求愈發(fā)強烈。汽車門戶網站固有的產品、服務體系難以支撐。而垂直化的產品和服務正好可以對接上述需求。

從2009年起，搜狐汽車升級為事業(yè)部，2010年嘗試區(qū)域化運營，2011年3月24日正式確立“門戶+垂直”的發(fā)展模式，截止現在已將近2年時間。在這2年時間里，搜狐汽車在全國40個城市成立了直營的城市站，在本地招聘員工，為廣大購車用戶提供本地化的報價、導購、試車、團購等服務；推出“搜狐車商寶”，與全國各地幾千家汽車4S店建立密切的合作關系。在本部建立了垂直化的產品技術團隊，面向購車市場、用車市場，構建了龐大的產品服務體系，率先推出具有“O2O”和“C2B”特色的網上購車服務。

這些工作開始逐漸收到成效，從hitwise以及艾瑞等第三方公司的最新統(tǒng)計數據顯示，在用戶覆蓋率和用戶訪問深度等核心數據上，搜狐汽車在所有汽車門戶網站中保持領先。

汽車門戶網站垂直化運營的挑戰(zhàn)

既然垂直化運營是汽車門戶網站不得不面對的問題，那么實現這一選擇在戰(zhàn)略和執(zhí)行上會有哪些挑戰(zhàn)呢？搜狐汽車愿意分享一下自己的經驗。

挑戰(zhàn)一：投入。汽車門戶是一種良好的商業(yè)模式，特點是低投入、高產出。只需在總部招聘幾十個編輯，就能實現幾億的廣告收入。而為支持垂直戰(zhàn)略，搜狐汽車在全國40個城市站設立辦公地點，人員規(guī)模從60人增加到400多人，員工數量超過其他4個門戶網站總和。未來，這一數字還將快速增長。因此，對所有的門戶網站而言，在汽車領域進行垂直化運營，需充分考量投入產出比，是一個戰(zhàn)略決定。

挑戰(zhàn)二：團隊。做汽車門戶，只需要較為單一的媒體型人才，且市場上供給充沛。要實現垂直化運營，則需全面招聘適合汽車互聯(lián)網的產品、技術、市場營銷、財務、法律人才，市場上沒有足夠人力供給。

挑戰(zhàn)三：管理。汽車門戶網站原來有完整的規(guī)范和運營流程，但這些流程、規(guī)范適合固有的商業(yè)模式如品牌銷售，進入垂直領域，進行區(qū)域運營時，則會水土不服，在反應速度、靈活性上不能滿足需求。為此，汽車門戶網站需全面革新原來的銷售、市場、財務、薪酬等流程以支撐區(qū)域化運營。

挑戰(zhàn)四：收效。無論是從產品、團隊、管理等哪個方面看，形成垂直化運營體系都需要較長時間的精耕細作，收效相對緩慢。這需要網站自身有深厚的“家底”，團隊有堅定的信念，母公司的持續(xù)支持。

基于上述的各種原因，截止目前，搜狐汽車依然是唯一實現“門戶+垂直”運營的汽車網站。

搜狐汽車如何進一步推進“門戶+垂直”戰(zhàn)略

面向2013，搜狐汽車將堅定不移推進“垂直戰(zhàn)略”，強化已經形成的領先地位。主要的工作包括：

第一，深化區(qū)域戰(zhàn)略，擴張城市站體系。

我們會繼續(xù)增加城市站的覆蓋量，為廣大購車用戶提供“更本地、更可信、更便捷”的購車體驗。

第二，布局汽車后服務市場。

2013年，搜狐汽車將全新的二手車平臺，切入高速增長的中國二手車市場。同時，我們還將在用車服務市場上線新產品。

第三，發(fā)力移動互聯(lián)網。

2012年搜狐汽車推出了移動互聯(lián)網的APP產品——“違章查詢”，該產品目前已是這一領域領先的手機應用。2013年，在此基礎上，我們還將在購車、用車、二手車等領域推出一系列新的APP，隨時隨地服務用戶。

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僅僅相差一天的時間，兩項幾乎完全相同的方案在兩個遠隔千里的國家相繼展開。近日，英國和美國的立法機構的兩個極具影響力的團體――英國議會特別財政委員會和美國眾議院金融服務委員會分別舉行聽證會――質詢這些本時代最具影響力的銀行家。

媒體時評稱，聽證會的場面就像是嚴厲的教師在責備一幫淘氣的學生。然而事實上，這個比喻貶低了政府的重大作用。在金融危機的背景下，政治家們暫且將明爭暗斗擱置一旁，共克時艱。許多公司由于財政困難，只能依靠政府緊急撥款援助來運轉資金。由于擁有決定企業(yè)生死存亡的幾十億美元救助資金，政府的作用日益顯著。

金融危機帶來的更加嚴重的后果是，企業(yè)不僅要對政府負責，還要對數以百萬的憤怒的納稅人負責。尤其是在薪酬問題上，公司員工非常不滿。美國銀行總裁Ken Lewis在美國眾議院金融服務委員會的聽證會上發(fā)言時，首要提到了納稅人問題。他在證詞中寫道，“納稅人希望我們將政府投入的資金用得其所，管理透明?！?/p>

歡呼的納稅人

周圍的民粹主義者主張拒絕支付高管高薪的言論越來越得到各路政治家的青睞。而實際上企業(yè)業(yè)已開始遭受償還救助貸款的后果，按照規(guī)定，政府擁有優(yōu)先股選擇權和確定支付薪酬上限的權力，這足以令企業(yè)窒息。

雖然這些規(guī)定深受大部分納稅人的歡迎，但這卻非常令投資者擔憂，一些投資者已經感覺到被冷落了。

“國家作為所有者不適合作出有關薪酬的決定，” AP2（瑞典第二養(yǎng)老基金）負責公司治理和宣傳的Carl Rosen認為政府幾乎沒有制訂金融機構薪酬的經驗，其決定往往非常短視，并可能導致次優(yōu)的賠償?！?/p>

“一個典型的例子是克林頓時期把全國CEO年薪上限規(guī)定不超過100萬美元。因此，管理人員使用了各種各樣的方法進行補償，從而導致了股東的高成本。”

像許多投資者一樣，Rosen希望公司繼續(xù)就股東的薪酬進行談判，“我們對于薪酬的處理游刃有余，比政府的經驗豐富得多，其實很多國家都在努力處理這些問題。”

ISS執(zhí)行副總裁和特別顧問Pat McGurn，還注意到了公共議程上管理人員高報酬的下跌趨勢?！凹{稅人在這個時候對高管高薪的憤怒是顯而易見的，他們歡迎在這方面任何有效的舉動?，F在國會聽取的不是投資者的建議，而是納稅人的倡議。”

公司已經感受到國家限制薪酬的影響。最近，領取聯(lián)邦政府救助的人在當局的要求下，舉行了一場聲勢浩大的有關薪酬建議的表決。

種種的不確定性卻突然將IRO置于風口浪尖。“IR部門正在削減工作。我們很多會員對紅利和董事事宜已經相當的不滿，今年股東大會無疑是眾多投資者的投訴大會?！庇蓶|協(xié)會（UKSA）宣傳負責人Roger Lawson這樣認為。

“靠邊站”的投資者

當然，不是所有IRO都面臨同樣的挑戰(zhàn)，例如一些投資者責備的焦點在于銀行降低投資者報告的難度，而且鑒于公眾對高管薪酬的關注，銀行過度關注賠償問題。

“作為一個投資者，我發(fā)現巴克萊銀行最近的電話會議非常令人沮喪，”英國一位不愿透漏姓名的金融投資者表示，“會議內容主要就是圍繞薪酬，其他事情似乎已經不重要了。我深信，這種會議是造福于媒體，而不是投資者?！?/p>

IR另外一個溝通障礙是關于收到多少國家援助款以及用在哪些地方。在美國，約有400家公司通過不良資產救助計劃(TARP)受到國家援助，但并非所有公司完全公開所受救助的規(guī)模。對此，McGurn表示“必須通過對他們披露的公開內容進行一些挖掘才能找出到底哪些公司參予了TARP”。

白宮曾試圖通過網站recovery.gov解決這個問題?！暗?，投資者真正想了解的是償還TARP救助款將對他們投資的公司所造成的影響”，McGurn強調。

投資者群體指責英國政府嚴重與他們的利益相悖?！罢龀龅陌才牛浞敝爻潭冗h遠超過其他國家，”Lawson指出，“例如，政府擁有蘇格蘭皇家銀行20%的優(yōu)先股優(yōu)惠券，而美國在沒有要求任何紅利限制的前提下，僅僅從5%升到了9%?！?/p>

“無需質疑，政府的所有權使我們的生活變得更加困難。隨著經濟的日益惡化，政府卻變得更加強大，”一位很不滿的英國投資者評論說，“政府宣稱自己是被動的股東，事實顯然不是這樣的。它正是迫使Lloyds與HBOS合并從而殺害Lloyds的兇手。我相信政府也參與了鼓勵蘇格蘭皇家銀行退出國際業(yè)務的策劃。

現在這不僅僅使英國政府飽受詬病，荷蘭當局也因注資附加苛刻的條件而備受指責。除了限制紅利，荷蘭政府已頒布新的可持續(xù)性的業(yè)績要求和獎勵辦法。

“我認為，政府涉足太多，”荷蘭Eumedion公司執(zhí)行主任Rients Abma認為他們想要的可能并不是公司的最佳長期利益。

受救助后不久，荷蘭金融服務公司ING宣布計劃為荷蘭公司提供250億荷盾（312億美元）資金援助?！鞍凑照恼f法，這是來自ING內部的貸款決定，但是這似乎令人懷疑，”Abma說，“這更可能是政府施壓給ING集團得到的結果。如果猜測為真的話，政府的做法與歐盟的宗旨相違背，因此所有的宣傳口徑都保持一致，聲稱決定是ING集團做出的。”

這樣的保護主義只會在經濟中進一步破壞股東的信心。

投資者還擔心的是，政府代表在監(jiān)事會的職位上保釋金融機構，有否決新發(fā)行股票、報酬和一定回購建議的權利。

“我們很擔心，因為這將背離監(jiān)事會集體決策的公司治理原則”，Abma解釋道，“我們承認政府不得不進行干預，但每個動作應該成正比，我們并不認為否決權是成正比的。

ING投資者關系負責人DorothyHillenius認為，政府不應對業(yè)務的日常運營造成影響?！耙驗檎挠绊懗潭群皖愋鸵驀叶悾F在IR一個最重要的問題是確保投資者諳熟我們的具體條款。”

平衡難題

德國政府干預也是爭論的一個焦點。德國投資集團DSW總經理Carsten Heise憤慨的表示，根據兩周前的一項法案，國家可能很快就會奪走股東的股份。

“這是第一份允許國家未經少數股東同意而剝離其股份的立法草案?！盚eise remarks認為現在是公司所有權最受威脅的時刻。

當然，政府介入本身并不會將上市公司帶入窘境。許多企業(yè)的投資者關系在政府實體真正融為企業(yè)珍貴的股東之一的情況下，也可以做得非常成功，無論政府采取財富基金的形式還是直接參股的形式。

許多西方的企業(yè)已經調整國有化的速度和規(guī)?！，F在幾乎沒有完全獨立的金融機構，所謂的自主機構只存在于兩年之前。

企業(yè)不得不安撫各國政府，除了避開貿易保護主義的指控外，還必須誠摯的向投資者傳遞自己并不完全聽從政治精英的指示的信息。這是需要掌握好火候的。

但是，未來真正的挑戰(zhàn)是雙重的。首先，宣傳部門必須學會與最近日益壯大的新投資者搞好關系，同時保證沒有疏遠專業(yè)的機構投資者；其次，還要公開國家資金的流向以及在未來幾年它將對業(yè)務造成怎樣的影響。

這對金融機構而言是一個嚴峻的考驗?！艾F在銀行IR人員的工作的確很棘手，”Lawson承認他們所做的只能是資產質量更加透明化，“但是，這么多的不確定性，尤其是對于像蘇格蘭皇家銀行這樣資產遍布世界各地的機構，確實是一件非常令人頭疼的事情。

對很多IRO來講，不幸的是這一溝通難題不會很快的自動消失。對許多企業(yè)來講，國有化已然成為現實，溝通者必須盡可能的承擔起公司、機構投資者、政府官員以及廣大公眾之間相互溝通的重任。

同時，媒體對這些事件的回應和由此引發(fā)的辯論都將令傳播信息比以往任何時候都艱難。

瑞典模型

瑞典銀行界在1991年遭受了一場嚴重的房地產金融危機。在這場危機中，瑞典政府投入超過650億克朗（ 70億美元）的資金，幾乎等同于國內生產總值的4%。

“瑞典模型是國家在收繳不良貸款之后，在其再次流動之前，將它安放在一個特殊的公司進行‘消毒’”。Nordic Investor Services 執(zhí)行主任Albin Rännar表示，這一做法付出的代價是瑞典政府至今仍然占據著金融服務集團Nordea10%的股份。