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關鍵詞：內河船員；船員培訓；考察制度；海事部門

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A 文章編號：1006―7973（2017）02-0030-02

近年來，隨著國家海洋戰(zhàn)略的深入實施，中國已經發(fā)展成為世界航運大國。內河航運作為航運業(yè)的組成部分，發(fā)揮著愈加重要的作用。其中，船員作為航運產業(yè)鏈條上最為重要的環(huán)節(jié)之一，是船舶安全和盈利的決定性因素，船員綜合素質的水平直接影響航運業(yè)發(fā)展的興衰。特別是航運業(yè)寒冬期以來，如何加強內河船員的管理，完善內河船員培訓考察制度，保持我國內河船員勞務市場健康發(fā)展是海事部門需要研究的課題。

1 新形勢下內河船員隊伍的發(fā)展現(xiàn)狀

我國航運業(yè)始終高度關注內河船員勞務市場，為能夠及時了解船員發(fā)展政策，獲取船員發(fā)展的最權威信息。近年來，交通運輸部海事局加大了船員信息化建設力度，建立了全國同一的船員數(shù)據(jù)庫和船員管理系統(tǒng)，從宏觀層面掌握了我國船員發(fā)展的基數(shù)數(shù)據(jù)?！?015中國船員發(fā)展報告》顯示，2015年我國新增注冊船員53 843人，其中新增注冊內河船舶船員23 320人。截至2015年12月31日，我國共有注冊船員1 370 224人，其中注冊內河船舶船員731 234人，分別比2010年增長了25.6%和2.72%，注冊船員總量位居世界第一。2015年全國船員教育培訓機構310家，基本滿足了水運行業(yè)快速發(fā)展的需求，但相比于海洋運輸，內河運輸?shù)陌l(fā)展較為緩慢。

為加強船員管理，提高船員素質，我國頒布了《中華人民共和國船員條例》、《船員注冊管理辦法》、《船員培訓管理辦法》等一系列船員管理條例規(guī)范。但是新規(guī)定的出臺，并沒有為我國船員管理方面帶來本質的提升。特別是航運業(yè)不景氣的大環(huán)境下，相應的船員培訓考察和監(jiān)督管理制度不夠完善，使得內河船員綜合素質下降的問題日益嚴重，并在一定程度上阻礙了我國內河航運發(fā)展。航運業(yè)低迷期間，部分船公司大量停運船舶以減低成本，導致對船員需求的萎靡，但目前對于大多數(shù)航運企業(yè)仍然面臨著高質量船員的短缺。據(jù)統(tǒng)計，當前船員主要有三種來源，一是航運企業(yè)培養(yǎng)的船員；二是航運相關事業(yè)單位，其部分員工保留有船員資格；三是個體船員，他們大多是失地農民、下崗職工或船民世家。其中個體船員是目前內河船員的主體，但由于來源復雜、文化素質參差不齊，導致目前的內河船員市場秩序較為混亂，價格相對低廉，給船員管理、船員培養(yǎng)等方面帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

2 內河船員培訓管理的現(xiàn)狀

2.1 船員管理規(guī)則的立法層次較低

隨著《中華人民共和國船員條例》等相關規(guī)定的頒布，內河船員的管理法規(guī)體系已經初步形成，但是如何保證內河船員在工作條件、福利待遇、勞動保護和培訓考察等方面的法律法規(guī)還不健全，內河船員管理方面的執(zhí)行力欠缺，無法有效地維護船員的相關利益。正是由于社會和經濟方面的原因，部分船員積極性不高，也沒有足夠的精力和熱情去加強專業(yè)知識的學習，內河航運對高素質船員的吸引力日漸低下，造成船員綜合水平無法匹配航業(yè)的發(fā)展，優(yōu)秀的內河船員后繼乏人。

2.2 內河船員培訓體系“應試化”

船員培訓是提高船員綜合素質的最有效途徑，但在航運經濟持續(xù)低迷的影響下，船員教育培訓機構只能勉強維持，無法及時的更新相關培訓設施，教育投入積極性不高。船員教育培訓存在“應試化”，片面的強調評估考試的通過率，過分的追求經濟利益。此外，船員教育培訓機構的分布和發(fā)展不均勻也拉低了內河船員培訓的整體水平。培訓質量的降低間接導致了內河船員綜合素質的整體水平降低，隨著內河航運的發(fā)展，航行環(huán)境日漸復雜，船員的綜合素質逐漸無法滿足行業(yè)發(fā)展的需求，航行安全[患增加。

2.3 內河船員考試模式滯后

理論考試在船員的培養(yǎng)過程中發(fā)揮著重要的作用，是檢測船員培訓質量的最直接體現(xiàn)。由于各級海事部門對考試權限和職責的劃分不清，各地海事部門對考試規(guī)定的執(zhí)行尺度參差不一，使目前的考試難度一降再降，幾乎已經降低到船員綜合素質的最低門檻，內河船員證書的含金量越來越低。由于題庫的長期存在和缺少變化，使得某些培訓機構的船員培訓圍繞著題庫，只注重考試的通過率。此外，在內河船員的實操考試過程中，考官過于注重考試的通過率，造成實操考試流于形式的現(xiàn)象。培訓考試后，許多船員擁有很多證書，看似“全能船員”，實則相關專業(yè)知識學而不精、知而不會，不利于內河航運的健康發(fā)展。

2.4 船員動態(tài)監(jiān)管機制不完善

現(xiàn)階段對內河船員的管理還處于考試、評估、發(fā)證的靜態(tài)模式下。沒有完善的日常監(jiān)管機制，造成船員評估單一，通常的船員評估由海事部門相關機構單獨進行，缺少船舶和船務公司方面對船員的考核評價，使得船員特別是高級船員的實際能力無法得到客觀的評估。在船員資歷審核過程中，存在著把關不嚴格的現(xiàn)象，使部分沒有達到資歷要求的船員得到了考試和晉升的機會，產生了持證船員低素質和不適任的現(xiàn)象。

3 關于內河船員培訓考察的建議

3.1 健全內河船員培訓考察規(guī)范標準

建立船員適任標準體系，修改完善《中華人民共和國船員培訓管理規(guī)則》，制定船上培訓管理辦法。按照船員不同職務資格的適任能力要求，結合各地實際，梳理船員培訓的知識要點，細化培訓內容、方式和評價要求，形成系統(tǒng)的船員培訓知識體系。制定船員培訓大綱，修改完善內河客船、危險品船舶船員特殊培訓大綱，提高客船、危險品船舶船員培訓和適任考試標準。編制船員培訓模擬器性能標準，明確可以使用模擬器替代實船訓練的科目、內容和具體要求。制定船員遠程教育培訓管理辦法，編制船員遠程教育培訓平臺建設和培訓課件的制作規(guī)范。

3.2 創(chuàng)新和改革船員培訓考察方式

以應用為導向，改革船員教育培訓模式，強化船員實際操作能力和綜合素質培訓。調整實際操作和理論培訓的權重，強化實際操作能力，鼓勵航運企業(yè)根據(jù)需要與船員教育培訓機構合作，實行訂單式和模塊化分段式培訓，建立船上培訓師資隊伍，探索“師帶徒”培訓新模式，研究案例教學等有效的船員培訓方式。建設船員遠程教育培訓平臺，推行船員遠程教育培訓，形成遠程與現(xiàn)場相結合的船員教育培訓體系，促進船員教育優(yōu)質化資源均等化。推進船員實操考試電子化，開發(fā)應用船員實操考試管理系統(tǒng)，根據(jù)各地實際情況，針對不同的科目研究開發(fā)符合本地需要的船員實操考試智能化系統(tǒng)，逐步推進船員實操考試智能化。開展船員素質教育和培訓，推進綜合素質教育培訓進課堂，組織編寫內河船員職業(yè)道德、法制觀念和安全責任等知識培訓教材，并納入船員培訓考試大綱，提升船員綜合素質。

3.3 優(yōu)化和調整船員培訓考察內容

改變應試型船員培訓考試模式，根據(jù)船員適任標準體系修訂船員考試大綱和題庫，努力實現(xiàn)培訓、考試與實踐的協(xié)調一致，考試結果能夠更加客觀的驗證船員的培訓效果，反映船員的適任能力。理論考試注重考核船員對專業(yè)知識的掌握程度，實操考試注重對船員實際操作能力的考核，強化對船員日常操作、應急應變等方面的技能評價。建立船員考試社會命題和題庫維護機制，逐步加大情景模擬試題的應用，制定完善的船員理論考試、模擬器考試和實操考試的規(guī)范標準。

3.4 加強對船員培訓考察的管理

建設適應船員考試工作需要的船員實操考試基地，建立完善的考官、適任評估員、體系審核員培養(yǎng)和管理機制，培養(yǎng)一支業(yè)務精湛、素質一流、作風過硬、清正廉潔的專業(yè)人才隊伍。規(guī)范船員考試的行為，調整完善船員考試的收費標準，加強考場監(jiān)督，嚴厲打擊違反考場紀律的行為，促進船員考試評估工作的公平、公正、公開。構建海事部門與航運企業(yè)的友好合作關系，建立動態(tài)船員監(jiān)管機制，通過航運企業(yè)提供的一線資料，結合考察結果，對船員進行全方位、多角度的客觀評價。

4 結束語

內河船員是服務長江經濟帶、促進水上交通運輸發(fā)展的重要力量。航運大國到航運強國的轉變，首先要實現(xiàn)船員大國到船員強國的轉變。文章結合當前航運業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對我國內河船員管理中存在的問題進行了分析，并對內河船員培訓考察方面提出了“健全標準、創(chuàng)新方式、優(yōu)化內容、加強管理的”的建議。在航運業(yè)整體低迷的關鍵時期，為改善當前我國內河航運局面，海事部門有必要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對未來內河船員的發(fā)展進行頂層設計。只有這樣，才能從根本上助推內河航運經濟的發(fā)展，開創(chuàng)內河航運發(fā)展的新局面。

參考文獻：

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[3]孟祥武.新形勢下的船員管理與試崗培訓.世界海運，2012

[4]黃程遠.長江船舶船員跟蹤管理信息系統(tǒng)研究.武漢理工大學碩士學位論文，2011

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【關鍵詞】績效考核 實效原則 體系

一、完善績效管理機構

為順利實施和開展GZ殯儀館的績效考核管理，GZ殯儀館成立相應的績效考核管理機構，由殯儀館的主要領導統(tǒng)領，人力資源部門統(tǒng)抓，并相應地確定其管理的時間、方式及相關問題。其次針對殯儀館績效考核的現(xiàn)狀成立各個部門（業(yè)務員）的績效考核管理的推進小組，通常該小組成員是由資深人力資源管理者及員工組成，且各部門小組負責在本部門推行相應的績效管理體系，并定期向殯儀館的績效考核管理機構匯報本部門的工作開展情況及相關問題的反饋，繼而通過管理專家的咨詢介入，解決績效考核體系在推行過程中遇到的相關問題。績效考核管理推行小組應對各部門的績效考核管理進行全方位的跟蹤，確保及時解決在推行過程中出現(xiàn)的各種問題，總結推進經驗、吸取相關教訓，并在此基礎上對績效考核體系進行相關優(yōu)化，確?？己梭w系的順利開展。

二、績效管理制度

績效考核體系設計完成之后，GZ殯儀館應依據(jù)其未來的發(fā)展目標進行相應的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指標等，結合GZ殯儀館的實際，制定與其發(fā)展相適應的管理制度及方案。因為其體系是一個完整的發(fā)展過程，有一定的循序漸進性，急于求成的推進，往往會適得其反。

績效考核制度是GZ殯儀館績效考核體系順利開展的基礎，通過標準的管理制度，規(guī)范殯儀館的績效管理工作，指引及約束業(yè)務員及相關管理者的工作行為，確?？冃Э己斯芾淼目陀^性及公平性，達到績效考核的目的。

三、開展績效管理培訓

鑒于GZ殯儀館目前對績效考核體系熟知度較淺，為此在績效考核體系管理實施前必須加強對其的培訓，對殯儀館的員工及管理層灌輸績效考核的相關知識，防止因缺乏相關知識的理解，造成后期實施過程中的不流暢。為此在績效管理實施過程前，進行相應的培訓是不可缺少的。鑒于本人多年的經驗，本人認為GZ殯儀館的績效管理培訓應從以下幾個方面進行。

（一）加強績效考核管理的培訓，有利于員工及時了解績效考核的重要性，繼而能夠有效地配合和支持績效管理。

（二）加強培訓，對于管理層使其及時掌握操作技巧，如如何制定績效考核標準、如何評分、如何進行有效的績效溝通等。而對于員工來說，通過績效考核的管理，使員工對績效管理的理念、制度、流程等進行相應的熟知，從觀念上引導員工思想上的改變，進而推動GZ殯儀館績效考核管理的順利開展。但對于績效考核管理，我們必須注意以下幾點：

1.績效考核管理基本內容介紹：培訓的目的是通過系統(tǒng)的講解，使員工明確績效考核體系設計的原因、目的及用途等，同時為了讓員工更加清晰地理解，可以舉相關案例進行講解，消除員工因不了解績效考核管理體系而帶來的不必要的焦慮。

2.關鍵績效考核指標介紹：績效考核指標是績效考核順利實施的基礎，為此在實施前有必要對員工進行相應的培訓，讓員工知道哪些指標對其績效有影響，提高其相應的工作績效，具體如下：

A關鍵績效考核指標的概念。

B績效考核指標的重要性。

C關鍵績效考核指標的原則。

E學會制定相應的績效考核指標和標準（管理層）。

3.績效考核評估工具詳解：這主要針對績效考核的實施者，通過細致講解，使其明確相關考核方法，便于實施效果。

4.績效考核反饋意見面談：通過講解使得公司績效考核實施者及時掌握正確的反饋面談技巧，并依據(jù)情況合理分配相關事宜。

5.績效改進：通過培訓使得相關人員在通過考核，面談后了解績效考核中出現(xiàn)的相關問題，加以及時改進，推動GZ殯儀館績效考核體系的順利進行。

四、構建績效導向文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉，而企業(yè)發(fā)展的好壞取決于員工的工作績效，為此對于企業(yè)來說加強績效考核管理，建立與之相匹配的文化體系是其發(fā)展的源動力。事業(yè)單位也不例外，雖然其與企業(yè)的發(fā)展少了些市場競爭。依據(jù)GZ殯儀館現(xiàn)階段發(fā)展現(xiàn)狀，建議GZ殯儀館應構建績效導向下的企業(yè)文化，具體如下：

（一）構建完善的績效考核管理體系，包括績效考核計劃、周期、流程、信息回饋、評估、激勵應用等，確保殯儀館的文化體系的建立過程中能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。

（二）制訂科學的績效計劃?？冃в媱潙攪@企業(yè)文化形成統(tǒng)一的目標體系，在與員工進行充分溝通的基礎上，設定績效考核細項，最大限度地實現(xiàn)對員工踐行企業(yè)文化過程的量化考評。

（三）完善有效的溝通體系。為了使殯儀館員工明確未來努力的方向，GZ殯儀館相關管理層應定期與員工尤其是業(yè)務員進行有效的績效考核溝通，幫助其盡快熟知相關技能、知識及經驗，并及時排除相關障礙，促進績效考核體系的順利推動，在績效管理考核結束后， GZ殯儀館的管理者應與下面相關部門進行及時的溝通，分析不同績效管理結果的原因，從而找出相關因素，加以完善。并對績效優(yōu)秀者加以一定的激勵，激發(fā)員工的積極性。

（四）準確評估績效結果。借鑒GZ殯儀館現(xiàn)有的文化體系，并對其進行相應的模式分析，通過分析挖掘績效考核的相關理念，進而將這種文化理念滲透到績效考核的主體中，并與之相匹配，從而構建適應GZ殯儀館發(fā)展的績效考核評估體系。

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以EVA為導向的成本考核體系有助于改變企業(yè)的管理者和員工的行為方式。這樣管理者和員工在進行生產和經營的過程中都會站在企業(yè)所有者的角度行事，在這一全新的公司治理結構下，員工和管理者既被賦予了一定的權利，又必須對資本利用負責任，管理者會對資本進行更好地利用，以增加股東所獲得的報酬。

1.EVA在機床產品設計中降低產品成本的作用

采用EVA作為成本考核體系，在設計機床產品的時候，能夠從整體上衡量各種投入資本的生產率，管理者在選擇生產要素的時候，會充分考慮這些生產要素的投入和產出的比率，從而在所有的要素中做出最佳選擇。同時，EVA成本考核體系能夠在機床產品設計時對資源進行有效配置，從而使得各種投入資源都能夠充分發(fā)揮作用，這樣就有利于提高資源的利用效率，從而降低單位產品的成本。這一考核體系在設計考核目標和考核標準的時候，強調最大限度地實現(xiàn)股東的收益，考核目標能夠充分體現(xiàn)設計中降低成本的價值所在。

2.EVA在機床產品采購中降低產品成本的作用

在采購機床產品的成本的時候，如果為了降低采購成本采用大批量購買，就會降低機床產品的單位成本，然而存貨周轉率卻減少了；如果進行小批量采購，雖然有助于減少存貨，但卻會增加機床產品的單位成本。另外，在采購機床產品的原材料的時候，還需要考慮不同的供貨商之間的差別。如果企業(yè)采用EVA成本考核體系，就會在采購的時候充分考慮到投入和成本，同時考慮企業(yè)的資產收益表和資產負債表，從而全面權衡利弊，這樣就會在采購過程中使得產品的經濟增加值得到提高，因此就會降低機床產品的成本。

3.EVA在機床產品制造中降低產品成本的作用

EVA為導向的成本考核體系有助于充分發(fā)揮員工在機床產品制造過程中的主動性和積極性，由于EVA的增加是員工獲得激勵報酬的基礎，因此，員工就會為了獲得更多的收益而不斷為股東創(chuàng)造更多的財富，他們的勞動生產率也會相應提高，這樣，員工單位時間生產的機床產品就會增加，從而使得機床產品的成本降低。同時，員工也會努力避免機床產品制造過程中的資源浪費，充分發(fā)揮投入資本的作用，實現(xiàn)資源利用的最大化，從而使得機床產品的成本降低。另外，員工為了創(chuàng)造更多的產品，員工之間就會加強合作，使得整個機床制造過程更加順暢，從而也會提高產品生產的效率，有助于降低成本。

4.EVA在管理中降低產品成本的作用

EVA成本考核體系會改變傳統(tǒng)的管理模式，企業(yè)通常會采用年度獎勵來對員工進行激勵，然而，年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基于年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。而EVA為導向的成本考核體系有助于消除這種短視行為，擴展決策者的視野，這以考核體系將"獎金存儲器"或"獎金庫"作為獎勵制度的重要組成部分。在正常范圍內的獎金隨經濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當經濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。這樣，管理者就會充分考慮公司的長期發(fā)展和長遠利益，避免短期收益對企業(yè)所造成的危害，這就在一定程度上降低了機床產品的成本。

另外，EVA為導向的考核體系還有助于企業(yè)留住人才。企業(yè)的技術型人才對企業(yè)的長期發(fā)展起著十分重要的作用，這些員工的離職將會給企業(yè)造成重大損失，采用這一考核體系使得員工在經濟周期里也仍然能夠獲得穩(wěn)定的收入，同時，企業(yè)員工如果離職，他們就無法獲得所存儲的獎金，這就使得員工的離職率大大降低，從而減少企業(yè)在招聘和培訓新員工上的支出，也就降低了機床產品的成本。

二、考核策略

首先，企業(yè)應該加強對EVA為導向的成本考核體系的組織實施。這一體系的成功實施需要企業(yè)各個方面的共同推進，因此，企業(yè)必須充分意識到EVA為導向的成本考核體系的優(yōu)勢并將這一理念充分貫徹到企業(yè)的日常活動中，真正實現(xiàn)價值創(chuàng)造；同時，應該根據(jù)企業(yè)的實際情況和機床產品所處的行業(yè)特點，制定科學的考核方案；另外，可以對這一考核體系進行先試點后推廣；為了充分促進管理者和員工主動實施和執(zhí)行EVA成本考核體系，企業(yè)需要對管理者和員工進行培訓以增加對EVA為導向的成本考核的理解，并將這一理念貫徹到整個機床產品的成本控制過程中。

其次，企業(yè)應該加強對EVA成本考核過程的監(jiān)控。對實施中所遇到的新問題和新情況進行密切跟蹤，并提出完善措施；把動態(tài)監(jiān)控和業(yè)績考核相結合，從而完善EVA成本考核的信息管理體系；同時，要對各個部門的業(yè)績責任的完成情況進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出政策性建議，對由于決策失誤給企業(yè)造成重大損失的責任人追究責任。

再次，企業(yè)應該完善公司的治理結構，以便形成更加有效的EVA成本考核體系。同時，企業(yè)應該建立有效的約束和激勵機制，以充分調動管理者和員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；另外，企業(yè)還應該構建考核的制衡機制，從整體上提升這一考核體系的運作動力，并增強體系運行的規(guī)范性和獨立性。最后，企業(yè)的EVA成本考核體系應該和非財務指標進行結合，并對這些財務指標進行分析、掌握和追蹤，以解決EVA成本考核評價體系所無法解決的管理操作、同步監(jiān)督和過程反映等問題。這樣，通過財務指標和非財務指標的有效結合，就能夠對企業(yè)進行有效的客觀評價，從而促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而，在選擇財務指標時，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇可接受和可理解的指標。

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【關鍵詞】績效考核，企業(yè)管理，工作業(yè)績，工作目標

一、引言

近幾年來，由于鋼鐵產能過剩，一方面國內鋼材銷售不暢，供大于求，鋼材價格在低價位上運行。另一方面鋼材出口受阻。又加之鋼材上游產品煤、電、鐵礦石價格等卻不斷上漲。面對這市場供求矛盾加劇嚴峻的生產經營形勢，本鋼集團有限公司（以下簡稱本鋼）以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，以結構調整為主線，做精做強鋼鐵主業(yè)，實現(xiàn)多化產品協(xié)同發(fā)展，實施人本管理，全面提升本鋼管控水平，加速管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理水平。在不斷夯實企業(yè)管理基礎工作的基礎上，在所屬廠礦、企業(yè)加大了人力資源管理力度，全面實施了效績考核?？冃Э己梭w系是既獨立又相互關聯(lián)，并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，經濟效益作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)對基層單位生產經營績效考核長期實行的考核體系，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，考核體系已不適應形勢發(fā)展的需要，制約企業(yè)進一步發(fā)展和對企業(yè)經營成果的公正有效評價。必須建立有效績效考核體系進行科學考核，才能有效調動企業(yè)員工的生產經營積極性，企業(yè)的經濟效益才能達到最大化。生產經營績效考核在企業(yè)管理中處于重中之重的位置，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。當原有的績效考核體系已不適應企業(yè)發(fā)展要求的時候，必須對原有績效考核體系進行科學重新構建。進行績效考核有利于評價員工工作狀況和工作業(yè)績。通過業(yè)績、計劃、能力態(tài)度、部門滿意度四部分考核內容在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核，反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，體現(xiàn)績效考核體系的職能及效果，促進企業(yè)經營管理水平的提升，經濟效益的提高，這是極為重要的。本鋼（集團）實業(yè)發(fā)展有限公司是本鋼的全資子公司，有職工3000余人，所屬基層單位分布本鋼廠區(qū)和本溪市區(qū)、點多、面廣、線長。這個公司不斷夯實企業(yè)管理基礎工作，走管理效益型發(fā)展道路。既使在鋼材產能過剩外部環(huán)境的不利因素影響下，充分利用企業(yè)內部資源條件。近幾年來生產經營仍獲得大面積豐收。成本不斷降低，產品質量和服務質量不斷提高，企業(yè)利潤呈環(huán)比遞增。究其原因，一個重要原因就是咬定目標不放松，凝心聚力抓落實，全面實施績效考核促進了企業(yè)管理水平的提高。

二、建立科學的績效考核體系

筆者認為：績效考核的基本原則和目標是：公開、公平、公正。為了遵循這一原則，實現(xiàn)這一目標。企業(yè)就必須建立科學的績效考核體系。構建績效考核體系是一個系統(tǒng)工程，通過績效考核真正將員工的積極性和創(chuàng)造性調動起來，培養(yǎng)有強大成長力的員工隊伍，這才是最終的目的，才是企業(yè)發(fā)展的大方向。結合目前企業(yè)員工績效考核的實際，應建立科學的績效考核體系。首先是績效考核體系的科學設計?？冃Э己耸菍ζ髽I(yè)的生產經營目標進行考核，有效的配置企業(yè)資源，明確各自的職責和目標任務，充分調動各方面的積極性，起到激勵和約束作用。科學構建績效考核體系這個系統(tǒng)工程應當建立什么樣的績效考核模式，設置哪些考核指標，以及如何實施考核是要解決的主要問題。要適應企業(yè)的實際情況和目標要求，確立績效考核體系。其次是突出主要績效考核，激發(fā)員工的激情。為衡量員工業(yè)績，必須把各種工作要素量化?？己隧椖吭O置突出重點和企業(yè)的核心利益要啟動全面激勵。因為要考核業(yè)績，所有員工都要有確定要實現(xiàn)的工作目標或作業(yè)目標。再次是突出員工協(xié)作考核，鑄造和諧團隊?？冃Э己说膶嵭惺箚T工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是員工各自打著自己的“小九九”，師傅帶徒弟留一手，出現(xiàn)問題時袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關己，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會出現(xiàn)問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上要增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。最后是企業(yè)根據(jù)績效考核體系存在的問題，把科學重建績效考核體系納入工作計劃中，通過實踐提高員工創(chuàng)造性、積極性，充分發(fā)揮員工的潛能力。應當注意的是：隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內部條件變化與企業(yè)生產經營目標確定的變化，企業(yè)要適時修改和填充績效考核體系。

三、實施績效考核，推進企業(yè)加強管理

實踐證明：企業(yè)實施績效考核有力的推進了企業(yè)加強管理，提高了企業(yè)經濟效益。通過科學的、公正的積極可靠的評價，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的管理問題，改進組織效率，同時也可以促進企業(yè)員工職業(yè)化進程。大多數(shù)員工都愿意理解自已的工作成績，想知道自己如何工作得更出色，工作績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進工作績效。一是績效考核是員工任用的依據(jù)。進行員工的培訓開發(fā)在企業(yè)競爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值，培訓開發(fā)是人力資源投資的重要方式，培訓必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通過績效考核，能夠對每一個員工的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位。二是績效考核是激勵員工，調動其主觀能動性的依據(jù)。每一項職務都要求特定的知識和技能，每個員工又都有自己的優(yōu)點和不足，只有通過考核才能提供員工的工作信息，工作成績、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以發(fā)揮人力資源管理中人員激勵的作用。三是績效考核是確定薪酬的依據(jù)?，F(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據(jù)。進行薪資分配，調整時應依據(jù)員工的績效和工作表現(xiàn)。很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪金工資制，也就是說在員工的工資中，有一部分浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結構和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或稱職，可以晉升一檔薪酬工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資，員工崗位的變化也直接與其崗位工資掛鉤。沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)，沒有以績效考核結果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。四是員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進行績效考核，在績效考核過程中，讓員工明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在著差距，只有通過績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，接受培訓和自我業(yè)務學習，幫助員工完成自我定位。通過績效考核調動職工的潛能，全面加強企業(yè)管理。

四、企業(yè)績效考核的實施

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關鍵詞：集團公司；經營業(yè)績考核；天津城投集團；指標體系

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0020-02

一、集團公司對下屬公司經營業(yè)績考核的常用做法

目前國內企業(yè)一般的做法是，通過選擇符合企業(yè)業(yè)務特點，并結合平衡計分法的理念，按照一定的權重構建評分體系，最終依照完成情況進行打分。一般來說，大部分企業(yè)選擇的KPI更傾向于反映能夠企業(yè)重要經營情況的量化指標，例如主營業(yè)務收入、利潤、總資產報酬率、凈資產收益率等財務指標，目前成為大部分集團公司經營業(yè)績考核體系中常見的核心指標。

表1 某集團公司對下屬企業(yè)的KPI考核體系

另外一種就是借鑒國務院國資委對中央企業(yè)的考核方法，通過考核利潤、EVA經濟增加值和任期內的主營業(yè)務收入增長率來進行短期和長期的綜合考核（見表2），國務院國資委對中央企業(yè)的考核指標。

二、常用考核方法的特點和常見問題

以上兩種方法對于市場化程度較高的企業(yè)，尤其是上市公司，能夠簡單明確地實現(xiàn)考核目的。對于市場化程度較低的非上市國有公司，尤其是當集團內部下屬公司業(yè)務發(fā)展階段水平不一致的情況下，上述考核方式常常存在以下局限。一是過多注重財務數(shù)據(jù)，對于諸如企業(yè)市場價值和對集團母公司戰(zhàn)略功能或任務等軟指標考慮較少。這樣的考核體系設定，雖然可以借用財務數(shù)據(jù)，直觀的反映經營者的工作業(yè)績，但其反映內容的局限性同樣明顯。二是在業(yè)績考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的銜接上，問題較多。很多企業(yè)由于業(yè)績考核過于注重單一考核周期期限，使經營者過于看重完成當前目標，不利企業(yè)長遠發(fā)展。三是定量指標內涵單一，缺乏指標間的互相制約，單純從數(shù)據(jù)上體現(xiàn)完成效果，脫離考核的引導和激勵目標，與考核的目的背道而馳。四是集團公司的考核體系往往停留于二級公司，在二級公司對下的考核過程中，缺乏統(tǒng)一的指導，整個集團公司的考核體系紛繁復雜，不利于集團目標的層層分解、層層落實。五是僅僅關注對KPI的年終考核，往往到年底才能夠反映考核結果，不利于集團母公司對下屬公司全年任務完成的過程了解和控制。

三、天津城投集團經營業(yè)績考核體系的構成和特點

天津城市基礎設施建設投資集團有限公司（簡稱天津城投集團）于2004年由天津市政府批準成立，是一家專司重大城市基礎設施的融資、投資、建設職責的投資公司。截至2011年上半年，城投集團總資產達4 000億元以上，擁有從業(yè)人員6 000余人，擁有10家全資子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家參股公司。

1.天津城投集團業(yè)績考核指標體系的構成。2011年，按照“政策性業(yè)務”和“市場化業(yè)務”兩條主線，將集團下屬的16家考核單位分成三類，即以市場化業(yè)務為主的公司、以政府項目建設運營為主的公司和綜合性的公司，共設置7個大類38項具體指標，各類公司根據(jù)業(yè)務情況選擇適用的指標類和指標項。根據(jù)公司的任務性質和發(fā)展階段，下屬公司最多的考核30項，最少的考核5項。各項指標之間通過設置不同的權重和公式形成了較為完成的業(yè)績考核指標體系。從指標類看，既包括了財務指標，也包括了任務型指標，還包括了諸如管理規(guī)范性綜合評價、改制重組和完成內控體系建設等管理類指標。多種類型的指標體現(xiàn)了對于子公司不同生產和管理領域的分類考核。從指標項看，既包括對單一完成量進行考核的投資完成額、實現(xiàn)經營業(yè)務收入和利潤總額等指標，也包括對多個完成量進行綜合考核的重點項目建設進度等指標。通過指標內涵的豐富提高，實現(xiàn)了對下屬公司的全方位綜合性全面考核，通過實踐反映了指標體系的實用性很強。

2.近年來考核體系通過不斷完善形成了以下特點。（1）實現(xiàn)了考核的全方位、全覆蓋。將集團所有全資及控股企業(yè)納入考核范圍，同時對子公司從具體業(yè)務到管理規(guī)范工作等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全方位考核。通過全面的考核體系，使全集團各級公司目標明確，任務目標的計劃性和執(zhí)行效果得到極大地加強。（2）考核的強度和激勵效果不斷強化。首先，對子公司經營管理者實行“借付制”每月預借一定的薪酬，將全部年薪納入績效考核的范圍，加大了激勵力度；其次，在指標的設置方面剛柔并舉，對部分重點任務指標實行剛性考核，完不成目標則指標相對應權重的目標年薪全部扣罰。通過這兩個措施，子公司完不成年度目標的情況大大減少，考核的嚴肅性得到深入的貫徹。（3）將結果考核與過程控制緊密結合。在年度中期考核過程中，采用了“預警考核機制”，對重點任務指標設置紅色和黃色與警戒線，并對出現(xiàn)預警情況的子公司扣發(fā)一定比例的預借年薪，讓各公司充分認識到任務完成的緊迫性，也讓集團主管部門對子公司實現(xiàn)了實施全過程、動態(tài)化的監(jiān)督和推動。（4）每年根據(jù)考核結果中獎勵和處罰的分布情況，不斷改進指標的評分公式，并通過引入的不同參數(shù)并設置合理的取值，在不增加指標數(shù)量的情況下，從投入—產出、成本—效益等角度對經營業(yè)務的效果和質量進行了綜合、聯(lián)動的考核。（5）針對子公司不同的業(yè)務特點和管理水平，在考核業(yè)務指標的基礎上，從管理規(guī)范性改善、內控管理體系建設等多個方面進行了個性化、更具針對性的指標考核，促進了各級公司貫徹實施精細化管理。促進了各級公司實現(xiàn)業(yè)務水平和管理水平齊頭并進。

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摘要：本文在發(fā)現(xiàn)A校輔導員績效考核中存在三個主要問題的基礎上，將項目管理中的WBS（工作分解結構法）運用于A校輔導員績效考核構建項目中，希望能有所幫助。

關鍵詞 ：績效考核 項目管理 WBS

一、引言

目前對于教師隊伍的教學和科研考核已日趨完善，得到了多數(shù)教師的認可，但我國現(xiàn)行的輔導員績效考核體系發(fā)展尚不成熟。A校輔導員的考核先后采用了360度績效考核等方式，但沒有真正的反映輔導員的實際工作績效。項目管理方法趨于成熟，應用于多種領域，目前在高等教育領域有所探索，并在構建高校的行政人員、輔導員的績效考核體系等有所觸及。項目范圍管理就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行定義和控制。其中，最重要的工具和技術就是工作分解結構（work breakdown structure ,WBS）,本文試圖將WBS引入A校輔導員績效考核體系構建項目過程中，希望能有所幫助。

二、WBS在A校輔導員績效考核體系構建項目中的應用

1.WBS的界定

WBS（工作分解結構）是指：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。通過創(chuàng)建 WBS 將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。

2.A校輔導員績效考核工作面臨的主要問題

在現(xiàn)有的考核體系下，A校輔導員績效考核工作面臨的主要有三個問題：

（1）考核理念不被重視，考核重形式走過場。在A校中普遍存在重教學、輕學工的現(xiàn)象，缺乏明確的輔導員崗位說明書，輔導員處在被多重管理的狀態(tài)下，處于學校管理結構的底層，輔導員角色定位不準確，工作職責不明確，發(fā)展方向不清晰，給考核帶來很大的難度。輔導員認為考核辦法繁瑣，是為了考核而考核，優(yōu)秀不優(yōu)秀領導們說了算，優(yōu)秀大家每年輪流當，這對真正熱愛輔導員工作的老師是一種巨大打擊。

（2）考核方法缺乏科學性，考核對象重個人輕團體。A校對輔導員個人年終考核的綜合評分成績實行百分制，其中學生評議30分，職能部門30分，二級學院評議30分，自評附加分10分。輔導員對于自我評價的部分和同事的互評僅僅作為參考，不計入評分成績，而恰恰是輔導員自評，以及同事評價有分量。職能部門評價分由學生處、組織部、團委對輔導員打分，他們對牽頭負責對口該專項工作的輔導員的該項工作以及各輔導員團隊的績效有所比較，但是占輔導員個人綜合評分成績的比重過高，是十分不科學的，無法實現(xiàn)通過該考核提高院(系)輔導員隊伍整體績效,對學校的整體工作的運行造成不利影響。

（3）考核過程缺乏有效溝通，考核結果缺乏反饋。A校在制定輔導員績效考核體系時，是學校相關管理人員根據(jù)上級相關文件而制定的，極少讓輔導員參與進來，以至于制定的績效考核體系不能科學、客觀、詳實的體現(xiàn)輔導員工作內容，考核后輔導員繼續(xù)以常態(tài)開展工作，后進的輔導員也沒有壓力，容易釀成學生管理和思想政治教育中的事故和問題。

3.運用WBS進行A校輔導員績效考核體系構建的流程

在A校輔導員績效考核體系構建項目中運用WBS主要是通過分解目標和細化目標的方式找到最佳的績效考核指標體系和考核方法，明確輔導員角色定位、工作職責和工作要求，堅持正確的激勵導向，最大限度的合理的反映輔導員的工作業(yè)績和工作能力，減少考核過程中的模糊因素。

（1）目標分析。通過對A校輔導員的調研走訪，對A校輔導員績效考核體系構建項目進行詳細的分析，包括完成各項任務的條件、整體控制、任務的難點和關鍵點等，構建完成該項目的團隊，將描述性任務細化成為具體任務，層層分解，為績效考核奠定基礎。

（2）編制完整的考核體系。完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標是具體考核工作的標桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關鍵所在。完整的考核體系包括由誰來考核、考核的內容、考核的方法、考核周期、考核范圍。

（3）考核實施。在該階段，考核人員必須嚴格按照既定的考核指標體系進行業(yè)績的考核，在考核過程中堅持公平合理的原則，杜絕依據(jù)個人喜好進行考核，杜絕依據(jù)親情關系進行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。并注意上下級之間的溝通，將考核結果完整的分析和具體的反饋給輔導員,進一步提高和改善輔導員的工作能力和工作實績，與輔導員的薪酬獎金、職務調動晉升、教育培訓、職業(yè)規(guī)劃等緊密結合起來，促進輔導員的職業(yè)發(fā)展。

三、結束語

作為高校政治思想工作的骨干力量，對于學生的思想引領作用是及其明顯的，高校對輔導員的素質要求也越來越高，對于其特殊性，與其相匹配的績效考核應于專業(yè)教師和行政人員區(qū)分開來。應用WBS在A校輔導員績效考核體系構建項目中，有利于項目的順利進行，并存在一定的實際意義。

參考文獻

[1]戚安邦.項目管理學[M].天津:南開大學出版社,2006:22-24

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一、2月24日至2月28日，收集×××,×物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規(guī)模及項目建設現(xiàn)狀

二、3月3日至3月7日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負責人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負責人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業(yè)績效考核的思考

內容提要：

通過對××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據(jù)學校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學科工商管理專業(yè)（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發(fā)展。

——對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的調查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進行了調查。

一、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

××××物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項目有××大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規(guī)定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發(fā)的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據(jù)最終得分決定其當月薪金的額度。

二、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執(zhí)行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對××××物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發(fā)，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內都應當?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

（四）注意溝通反饋

篇8

1．1方法

1．1．1建立護士長績效考核指標體系初稿在查閱大量文獻的基礎上，以績效三維結構理論為基礎，組成專家組論證。專家組6人，包括護理部主任2名、總護士長1名、護士長3名。專家組中位年齡44歲，其中主任護師2名、副主任護師3名、主管護師1名。采用Delphi法和層次分析法，并結合職務分析進行護士長績效考核指標的篩選以及指標內涵、考核方法、評價分值和權重的確定，制訂“護士長績效考核指標體系”。

1．1．2初稿的修改向護理管理專家和護士長就初步形成的“護士長績效考核指標體系”廣泛征求意見，從不同角度對考核體系進行評議和修改。護理管理專家和護士長認為該考核體系較全面，涵蓋了護士長工作和考評的各個方面；但也對一些文字表述模糊不清的地方提出了意見?；诟魑蛔o理專家和護士長的了意見，對文字表述不清的地方進行修改和調整。

1．1．3考核體系的試點選取3個科室的護士長連續(xù)3個月進行試點考核。試點科室為某三級甲等醫(yī)院某分院的3個科室，考核者為該分院的總護士長。選擇該考核科室和考核者的原因為該分院為一個獨立運行的分院，總護士長對護士長的管理和指導涉及護士長工作的各個方面，從而確?？己巳妗⒄鎸?。每月召開考核反饋會，了解考核者和被考核護士長的意見，對具體的考核內容和方法進行修改和調整。試點過程中，考核者和被考核者提出某些指標的具體考核和計算方法還需進一步細化。同時，考核者和被考核者均提出在考核前應進行考核培訓，使考核者和被考核者雙方均能明確考核的具體要求和方法，避免在實際考核中因理解不同、標準不一致而造成人為偏差。針對試點情況，對環(huán)節(jié)質量、持續(xù)改進率、執(zhí)行力等指標的具體考核和計算方法進行了細化，使其更具操作性。經過修改，建立了護士長績效考核指標體系。

1．1．4考核指標的實測階段對某三級甲等醫(yī)院的所有護士長進行考核。首先，對該院的9名片護士長、總護士長及全院護士長進行考核培訓，統(tǒng)一考評方法和標準，分別對70名護士長的當月工作進行考核測評。I－1任務績效的三級指標考核方法主要為關鍵事件法、現(xiàn)場觀察法、現(xiàn)場抽問等；I－2關系績效主要測評護士長的領導行為，按360度考核方法［9－10］，測評者包括總護士長、科室主任、醫(yī)生、護士，測評內容包含德行垂范、領導魅力、愿景激勵、個性化關懷等4個維度［11］；I－3適應績效的三級指標為論文及科研，按年度護士長的論文科研情況進行評分。所有三級指標均以百分制評分，再按權重計算得分。所有數(shù)據(jù)均為定量數(shù)據(jù)。

1．1．5考核指標的全面實施階段于2013年1－12月，按本考核體系在某三級甲等醫(yī)院全面實施護士長考核1年。

1．2統(tǒng)計學處理使用SPSS20．0統(tǒng)計軟件。采用內部一致性信度（Cronbachα系數(shù)）進行信度分析，效度分析采用內容效度和結構效度，項目分析包括考核體系的難度分析和區(qū)分度分析（采用相關系數(shù)法和t檢驗法）［12］。以P＜0．05或P＜0．01表示差異有統(tǒng)計學意義。

2結果

2．1信度檢驗本指標體系三級指標的Cronbachα系數(shù)為0．886，3個一級指標的Cronbachα系數(shù)分別為0．855、0．779、0．704。

2．2效度檢驗

2．2．1內容效度請6名護理管理專家進行內容效度的評定。本指標體系的內容效度比（contentvalidityrate，CVR）［13］為0．86。

2．2．2結構效度對一級指標和任務績效二級指標進行探索性因子分析。3個一級指標的公因子方差貢獻率為52．318％，特征值為1．419，因子負荷估計值見表2；任務績效二級指標的公因子方差貢獻率為52．724％，特征值為1．395，因子負荷估計值見表3。

2．3項目分析結果

實測護士長績效考核平均得分為（89．5±4．40）分，最高95．6分，最低83．3分。

2．3．1項目難度分析指標的難度指數(shù)用P表示，難度指數(shù)越大，指標的難度越小。本考核體系三級指標的難度指數(shù)為0．07～0．99，所有指標難度指數(shù)的平均值為0．87。總體的難度指數(shù)較適宜，護士長基本能夠做到。難度最大的指標依次為科研0．07、論文0．24、持續(xù)改進0．77、環(huán)節(jié)質量0．77。3個一級指標的難度指數(shù)分別為任務績效0．94、關系績效0．94、適應績效0．17。

2．3．2區(qū)分度分析本研究先采用相關系數(shù)法進行區(qū)分度分析，本考核體系三級指標的區(qū)分度指數(shù)為0．203～0．836。區(qū)分度指數(shù)較大的指標依次為業(yè)務講課、護士評價、科室績效考核、持續(xù)改進，區(qū)分度指數(shù)小于0．3的指標為論文、科研。另采用t檢驗法計算區(qū)分度，采用極端分組法對比高分組和低分組每個三級指標的差異，除論文和科研2個指標外，其余指標的差異均具有統(tǒng)計學意義（P＜0．05）。

2．4全面實施護士長績效考核的效果從表4可見，本績效考核體系在某三級甲等醫(yī)院應用1年后，該院的護士長績效考核得分、年度護理質量平均分、護士長執(zhí)行力及護士滿意度等均有顯著提升，差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．01）。

3討論

3．1護士長績效考核指標體系的評價

3．1．1具有較好的信、效度本研究三級指標的Cronbachα系數(shù)和3個一級指標的Cronbachα系數(shù)均在0．6以上。一般認為，在實證研究中，Cron－bachα系數(shù)達到0．6即可。因此，認為本套指標體系具有較好的信度。本考核體系的內容效度CVR得分為0．86，表明具有良好的內容效度。探索性因子分析結果顯示，本考核體系的一級指標、任務績效二級指標均具有較好的解釋率，在一定程度上表明本套指標體系具有較好的結構效度。

3．1．2難度適宜付亞和等［14］認為，考核指標難度過高或過低均不能最大地發(fā)揮員工的潛能，適宜的難度才能使員工取得更好的績效。本考核體系所有指標難度指數(shù)的平均值為0．87，總體的難度指數(shù)較適宜，護士長基本能夠做到。難度較大的一級指標是適應績效，其中科研0．07、論文0．24，表明科研、論文2項適應績效對護士長而言是最難的考核指標，也是醫(yī)院在績效考核上進行引導的重點。目前，護士長注重日常工作，而科研、論文較薄弱，作為三級甲等醫(yī)院，這是護士長需提升的重點項目。另外，三級指標中持續(xù)改進（0．77）和環(huán)節(jié)質量（0．77）也低于整體考核的難度指數(shù)，表明對護士長而言，持續(xù)改進和環(huán)節(jié)質量相對較難。目前，護士長雖接受了一些管理知識的培訓［15］，但未經過系統(tǒng)的質量管理的培訓，在質量管理工作尤其是如何進行持續(xù)改進和環(huán)節(jié)質量控制方面仍顯不足，這也是今后醫(yī)院對護士長進行培訓和工作指導的重點。

3．1．3區(qū)分度良好各三級指標（除論文、科研外）的區(qū)分度指數(shù)均在0．3以上，表明本指標體系具有良好的區(qū)分度，大部分指標均能將護士長考核內容的優(yōu)劣程度區(qū)別開來。t檢驗也證實了大部分指標（除論文、科研）高分組得分顯著高于低分組。論文、科研2個指標區(qū)分度低的原因主要為許多護士長這兩項得分為0，尤其是科研方面。因此，計算這2個指標的區(qū)分度本身意義不大。但這2個指標作為三級甲等醫(yī)院護士長的考核又是不可缺少的［16］。經專家組討論，這2個指標仍予以保留。所以，從總體上看，本指標的整體區(qū)分度較好。其中區(qū)分度指數(shù)較大的幾項指標依次為業(yè)務講課、護士評價、科室績效考核、持續(xù)改進，說明越優(yōu)秀的護士長這幾個指標的得分越高，它們是鑒別護士長績效高低的關鍵指標，這與專家組的預期一致。

3．2護士長績效考核指標體系的應用優(yōu)勢

3．2．1以客觀評價為主、強調指標的量化本績效考核指標除關系績效指標為主觀評價指標外，其余均為客觀評價指標，力求最大程度地保證考核的客觀性和科學性［1］。本考核體系由定量指標和定性指標相結合，且均為量化指標。付亞和等［14］認為，績效考核的各項指標應盡可能量化，即使一些定性的評價指標，也可以借助相關的數(shù)學工具進行量化，從而使評價的結果更加精確。本指標體系按百分制評價每個指標，即使是關系績效等定性指標也按百分制量化，不分級評定，避免傳統(tǒng)考核等次劃分過于簡單，不容易發(fā)揮考核的區(qū)分作用［1］。

3．2．2考核方法及考核頻率靈活多樣考核方法包括關鍵事件法（建立關鍵事件清單進行日常的書面記錄，如執(zhí)行力、參會紀律等）、量表考核法（如關系績效的測評）、現(xiàn)場觀察法、現(xiàn)場抽問等。本績效考核指標大部分為月考核指標，部分為季度指標、年度指標和日常不定期考核指標，從考核頻率上保證績效考核的常態(tài)化。

3．2．3考核主體的多元化采用360度評價［9－10］，評價者包括總護士長、科室主任、醫(yī)生、護士，避免了傳統(tǒng)考核方式考核主體單一的弊端。從本次實證研究的數(shù)據(jù)亦可看出，護士對護士長的評價總體高于上級對護士長的評價，說明單個考核主體易使評價偏差大，多個考核主體使評價更加真實客觀。

3．3考評結果的運用

對考評結果進行以下運用，并在考核前告知各護士長。

3．3．1每月將考核結果進行公示反饋讓上級和護士長本人明確知道自己的工作情況及需努力的方向，同時了解全院護士長的工作情況。

3．3．2考評結果與護士長的獎金、評先評優(yōu)、職務任免、職稱晉升掛鉤每月考評結果達95分即可按1．0的考核系數(shù)發(fā)放獎金，每增加1分提高系數(shù)的1％，每降低1分減少系數(shù)的1％。該方法的目的在于從制度上允許護士長日常工作存在缺陷，但鼓勵護士長追求卓越，避免護士長認為“績效考核就是扣錢”的誤區(qū)。另外，評選優(yōu)秀護士長、職務任命、職稱晉升均以每月考核結果為依據(jù)。

3．3．3為護士長的培訓、管理、個性化成長提供依據(jù)根據(jù)全院護士長的考核情況，科研、論文、持續(xù)改進和環(huán)節(jié)質量是護士長工作的薄弱環(huán)節(jié)，應加強以上方面的培訓和管理。另外，根據(jù)每個護士長的考核結果，也可客觀地了解該護士長的優(yōu)勢和不足，從而進行個性化的引導。

3．4全面實施護士長績效考核的意義

3．4．1對護士長的評價更加全面、公正、透明，促進其工作的改進通過護士長考核，護士長及護理部均認為對護士長的工作評價更加全面、客觀，改變了以前對護士長工作評價模糊、片面的情況。使上級和護士長均對當月工作做到心中有數(shù)，并指導護士長改進工作。全面實施護士長績效考核1年后，護士長績效考核、護士長執(zhí)行力及護士滿意度均得到了顯著提升。

3．4．2提高護理質量護理質量在護士長績效考核中的權重最高，促使護士長重視護理質量的提升。通過全面實施護士長績效考核1年后，全院年度護理質量平均分從92．1提升至94．7分。

3．4．3促進護士長對護士的績效考核在進行護士長績效考核前，該院各科室基本沒有進行系統(tǒng)的護士績效考核。通過護士長績效考核，各科紛紛實施了護士的績效考核和獎懲，每月對護士進行全面考核，甚至是科內排名。

3．5開展護士長績效考核的體會

3．5．1在充分論證的基礎上廣泛征求護士長的意見在考核前及考核后均廣泛征求護士長的意見，一方面力求考核更全面、合理，另一方面也試圖減少被考核人員的抵觸情緒。使考評工作既科學又具有操作性，確?？己斯ぷ髂軌虺B(tài)化進行。

3．5．2先試點再全面推行一項考核指標無論在制定的時候再科學合理，在實際運用中也難免會遇到很多具體問題。通過試點，能將這些問題提前了解和處理。同時，通過試點，也能同步了解護士長的反應和意見，為全面推行提供保障。

3．5．3對考核者和被考核者均要進行培訓對被考核者的培訓在于使她們充分了解考核的目的、內容和要求，從而引導她們的日常工作；對考核者的培訓包括各指標的含義、具體的考核方法等。同時，還應對考核者的職業(yè)道德進行培訓，對其考核工作進行監(jiān)督，避免考核中出現(xiàn)感情用事、上下應付致使績效考核走形式、走過場。

3．5．4根據(jù)考核指標的難度和實測結果決定與獎金掛鉤的系數(shù)如果按考核結果100分對應考核系數(shù)1．0，則會讓護士長認為只要工作有缺陷就無法達到1．0的考核系數(shù)，從而影響工作積極性及對績效考核的認同感。但具體的數(shù)值需經過考核指標的難度測算和實際結果來決定，既要體現(xiàn)考核得分與獎金回報的科學性，又要起到引導和激勵護士長的目的。

篇9

【關鍵詞】煤礦企業(yè) KPI

KPI關鍵績效考核指標體系是目前國際上比較先進的績效考核體系，意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程關鍵成功要素的提煉和歸納。

一、建立以KPl關鍵績效指標考核體系遵循的原則

各單位側重點不同的原則。鮑店煤礦按工作性質，分為井下生產、輔助、地面生產加工、后勤服務和生產、服務科室，根據(jù)工作差異，在設立KPI關鍵績效指標時，確定不同的考核重點。

確保數(shù)據(jù)來源真實性的原則。建立各類考核指標信息要多渠道、多層面的收集、分析、提供和應用制度。同時，構建相適配的IT支撐系統(tǒng)，搭建考核數(shù)據(jù)資源共享平臺，最大限度地支撐煤礦績效管理工作的運作，提高績效管理水平、效率與考核精度，增強工作透明度，節(jié)約管理成本。

新的管理理念與煤礦實際相結合的原則。對于績效理論和工具的應用，要結合煤礦的實際情況，汲取各種理論和工具的精華，建立以業(yè)績考核為主，素質考核、民意測試為輔的績效指標考核體系。

二、構建KPI關鍵績效指標考核體系

（一）三級KPl指標

KPI關鍵績效指標考核體系共分三級，第一級是鮑店煤礦的KPI指標，主要是承接了公司下達的各項指標，依據(jù)公司年度工作意見，由財務總監(jiān)牽頭，人力資源科制訂，礦長批準后執(zhí)行；第二級是單位關鍵業(yè)績指標，依據(jù)一級指標，從滿足單位（部門）實現(xiàn)目標和管理工作出發(fā)，由部門制訂，分管領導批準，人力資源科、企管科備案；第三級是崗位（個人）關鍵業(yè)績指標，從滿足工作需要，實現(xiàn)目標和管理工作出發(fā)，由單位制訂，單位負責人批準，人力資源科備案。在KPI指標確定過程中，根據(jù)各單位工作重要性和對礦KPI指標貢獻大小，在考慮工作量、工作質量、部門所需技能的情況下，優(yōu)化并設計單位負責人的KPI關鍵業(yè)績指標。為保證部門負責人KPI績效指標的完成，通過對崗位進一步分析，確認各崗位的主要職責和關鍵績效指標，將單位負責人KPI指標層層進行分解并落實到崗位，經過與負責人、各崗位溝通，形成各崗位KPI指標。

（二）關鍵績效目標的分類

關鍵績效目標結合工作職責確定，涵蓋安全、生產、經營、質量、環(huán)境等，包括：安全（職業(yè)健康）；生產（非煤）；質量；財務；環(huán)保；人力資源；顧客滿意；學習成長；科技創(chuàng)新；公益支持；其他。

（三）績效實施與管理

根據(jù)職能和礦年度規(guī)劃，完善部門年度規(guī)劃，把目標指標細化分解到季、月，制定管理方案和措施，包括：可測量的目標、量化的指標及措施、重大危害事故、風險級別、責任單位、進度、責任人、費用等，并實施。

對關鍵績效目標指標分解，轉化為各部門和崗位（個人）目標指標，按“目標+對策”層層展開、實施、檢查和處理。

（四）績效溝通

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等，一直到最后的績效考核，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

以員工為中心進行績效溝通，關注以下步驟：①根據(jù)下屬每項績效（工作）計劃目標來考核完成的情況；②分析未完成工作內容成功和失敗的原因；③評價工作能力上的強項和有待改進的方面；④交流探討改進提升方案。

（五）績效考核

關鍵績效指標考核有崗位人員自檢、單位過程檢查、月度檢查總結、職能部門隨機檢查考核、綜合結果考核及上級部門檢查等，可以查看現(xiàn)場、檢查過程資料、統(tǒng)計報表、總結、開會等方式進行。通過對關鍵績效目標完成情況的測量、分析和評價，把實際績效與預期績效、歷史績效、競爭績效、標桿績效進行對比，確定改進關鍵業(yè)務的優(yōu)先次序，識別創(chuàng)新的機會。

（六）考核結果應用

KPI績效考核結果可以在員工薪酬分配、晉升、評價、培訓、職業(yè)生涯等方面應用。

⑴將個人KPI績效考核結果直接應用于員工當月以及年度績效工資的發(fā)放。

⑵根據(jù)員工績效考核結果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標準要求的差距，從而制定針對性的員工培訓計劃和發(fā)展計劃，提高培訓的有效性，提高員工素質。

篇10

一、我國企業(yè)員工績效考核體系的現(xiàn)狀

企業(yè)的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務素質，更能推動企業(yè)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學性、系統(tǒng)性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差。考核結果的不準確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，從而導致激勵出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標實現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當務之急。

從現(xiàn)有研究文獻和企業(yè)管理實踐來看，現(xiàn)行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標準和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結果和材料不規(guī)范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統(tǒng)計分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計分析、相關系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數(shù)分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業(yè)績效考核表上原有的考核準則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及準則更為合理的權重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統(tǒng)計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準則，構建出新的綜合考核指標，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核準則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，并根據(jù)調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今后績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數(shù)來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。

三、研究結果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對整個變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據(jù)此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現(xiàn)狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數(shù)據(jù)進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態(tài)度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數(shù)卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識并不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發(fā)現(xiàn)考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標（原考核體系主要有紀律性、出勤率、素質提高、工作改進、工作業(yè)績、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個指標）設置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數(shù)，經數(shù)據(jù)分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀律性及出勤率兩項準則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項準則的變異；第三主成分表達了工作改進及創(chuàng)造性兩項準則；第四主成分則代表了素質提高與工作業(yè)績。

根據(jù)各主成分的內在含義，可分別為其命名:代表紀律性和出勤率的第一主成分稱為紀律指標;考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關系指標;表達工作改進及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標;代表素質提高與工作業(yè)績的稱為自我開發(fā)指標。

3.層次分析問卷及結果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標因部分具有高度的相關性，因此將其合并為四個指標。合并后指標權重的分配采用層次分析法來確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項綜合指標及原八項主要考核指標形成關系設計成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標權重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來看，僅崗位類別一項在權重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認為人際關系指標和自我開發(fā)指標均比紀律指標和創(chuàng)造能力指標更重要。但是在具體分配權重時，管理崗位人員認為這兩項指標的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關系指標與自我開發(fā)指標權重值中明顯差異是來自于工作業(yè)績和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀律指標部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標的權重值差異所形成的。為更深入地了解產生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關的獎懲制度，從而使得工程技術人員和其他人員直覺上認為公司相當重視此兩項指標,所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認為，未來管理的重點應當放在協(xié)作交往和工作業(yè)績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權重分配可視為一領先指標，而其他兩類崗位人員所填寫的權重分配則為過去管理的結果(落后指標）。因此,在最終確定權重分配時應采用管理崗位權重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權重值可作為參考。

四、研究結論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績效考核體系及其執(zhí)行過程中主要存在以下問題。

1.指標體系問題較多?？己酥笜耸强己藘热莼蚩己藰藴实牟僮骰谋憩F(xiàn)形式，它應當包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標間存在相關性，從而導致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執(zhí)行考核的人進行考核業(yè)務培訓。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應的人員進行培訓，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)?？稍鰪妴T工對考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進的績效領域。盡管M公司也有結果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。

五、建議

經過整體分析結果可知，為實現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應進行適當?shù)恼{整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據(jù)本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點，設置關鍵業(yè)績指標。并對各指標進行明確定義。

6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。

參考文獻:

[1]謝寶國等:基于兩種理念績效考核指標的設定[J].中國人力資源開發(fā),2004,（4）:72～74