導語：如何才能寫好一篇培訓考核建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

筆者就“培訓，激勵，考核，提升，一體化循環(huán)機制”與大家進行粗淺探討。

一：“培訓，激勵，考核，提升，一體化循環(huán)機制”解析及作用

重復循環(huán)，螺旋式提升

現(xiàn)代型企業(yè)在高度化，集中化，科學化的統(tǒng)一管理模式下，內部的培訓機制，溝通機制，激勵機制，績效考核與管理體系，企業(yè)文化到團隊精神等等，諸多機制和體系被企業(yè)越來越重視并不斷完善與細化。

雖然當前企業(yè)普遍重視培訓工作，加強激勵措施，但在實際操作過程中往往存在很多困惑，如：員工積極性不高，培訓活動難組織，效益低下等等，問題的癥結在哪里呢？其中一個重要原因就是缺乏在培訓中有效導入激勵機制，使培訓處于被動，激勵流于形式，自然考核和效益提升也難以達到一定理想高度。

有些員工對培訓無正確認識，迫于在單位培訓任務的驅使下，在管理部門的要求下，被動無奈地接受培訓。學習馬虎，紀律松懈，應付了事，蒙混過關，這種態(tài)度給培訓和激勵工作帶來不利和困難。致使培訓到再培訓，考核到再考核，造成人力，物力和時間的浪費。因此，盡管企業(yè)為員工培訓傾注了大量心血和時間，但仍感步履艱難，這固然有諸多原因，但重要一點是因為企業(yè)沒有建立一體化的循環(huán)提升機制。

將激勵機制導入員工培訓機制，并強化管理與考核，在對結果評估中以效益提升做為判斷標準，并反復優(yōu)化，以充分調動企業(yè)員工參與培訓的主動性和積極性，發(fā)揮員工技能和效應提升的最大化，使工作運營步入良性循環(huán)的軌道。

筆者認為：將企業(yè)員工的培訓，激勵和考核管理作為一個系統(tǒng)，設計 “培訓 — 激勵 —考核 — 提升，—體化循環(huán)”的結構。即實現(xiàn)：一次培訓一次提升，一次考核一次效益。重復循環(huán)，螺旋式提升，這樣才能在整個系統(tǒng)化運營鏈條中產生實效性作用。

二：“培訓，激勵，考核，提升，一體化循環(huán)機制”構建及運營

1：完善并優(yōu)化培訓機制

（一）細化培訓需求，實現(xiàn)針對性和實效性

精確的需求分析是培訓工作的前提……　在培訓項目實施前，要先對參加培訓的人員結構，崗位職能，目標計劃，知識技能，發(fā)展和提升方向等方面進行分析，從而確定培訓具體內容，以實現(xiàn)針對性和實效性，才能滿足企業(yè)發(fā)展之實際所需。

從企業(yè)戰(zhàn)略層次進行分析：

通過對企業(yè)的外部競爭環(huán)境，內部環(huán)境與資源性配置進行分析，從而將培訓計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標規(guī)劃與執(zhí)行策略系統(tǒng)相結合，以此來確定培訓的核心重點。

從組織架構中各崗位現(xiàn)狀進行分析：

分析各個崗位的員工要達到的理想工作績效和目標，所必須掌握的技能和知識，從各崗位工作范疇，工作內容，職能和角度，來確定培訓需求，決定培訓目標及培訓內容。

從員工個人層次進行分析：

從員工角度來分析員工自身能力與職位要求之間的差距，在此基礎上確定“誰需要接受什么樣的培訓”。這樣，不僅可以提高員工參加培訓的積極性和主動性，而且促使培訓部門設置的培訓課程真正符合企業(yè)發(fā)展的需要，能夠分類別，分層次，有針對性地開展培訓。

從績效考評結果進行分析：

合理而公平的績效考核可以顯示員工能力的缺陷因素，在績效考核完成后，團隊組織或員工個人需要改進的方面被反映了出來，因此績效考核成為確定培訓需求和目標的重要依據(jù)。

（二） 制定培訓計劃與具體實施

年度培訓計劃：

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，階段性目標計劃，策略與執(zhí)行系統(tǒng)，業(yè)務調整，員工能力提升計劃匯總并綜合而成的。

月度培訓計劃：

由年度培訓計劃分解而來，是年度培訓計劃的細化步驟和具體進程安排，來階段性進行實施。

臨時培訓計劃：

是指按照當月的培訓計劃制定，培訓部門為滿足企業(yè)新增的計劃與需求，而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。

具體培訓計劃：

培訓計劃內容包括以下信息：培訓課題，需求來源，參加部門和人數(shù)，學時，培訓日期和地點，培訓方法，資源要求，評估等級，培訓預算，收益預估等。

培訓前準備好所需要的設備，物品，根據(jù)確定的課程大綱，讓參訓學員按照重要性和難易度進行標識，培訓時將學員認為重要且不易掌握的內容作為培訓的重點。

培訓中要做好溝通協(xié)調和記錄，與講師保持互動溝通，以便講師更好地把握學員的現(xiàn)狀和需求在培訓中及時了解學員對培訓的內容，難易，重點，進度等方面的建議。

2 ：樹旗幟，建榜樣，產生吸引力

當培訓已成常規(guī)化，常態(tài)化，而如何增強員工接受培訓并提高其積極性和主動性，才是關鍵。而員工培訓后績效與技能方面表現(xiàn)出來的成功力，即是增強員工主動性和積極性的吸引力。

增強激勵力　企業(yè)管理部門應使員工了解某項培訓成果的吸引力，并盡可能加大這種吸引力，另外還要采取措施幫助職工實現(xiàn)其期望，提高其期望機率。培訓給員工帶來的利益越多，其對員工的吸引力就越大，員工參與培訓驅動力就越強。

建立培訓后的生動標桿效應　如：針對全國招商的團隊我們給予“經銷商的選擇標準”， “招商的模式和策略”， “實地招商拓展訓練”， “談判話術與技巧”等，通過培訓來增強員工在實戰(zhàn)中的應用力。 對在市場一線中表現(xiàn)突出者，應實施適當有效的激勵措施，并在整個團隊中樹立榜樣示范。以增強其培訓項目的說服力，顯效性和成功性。

3：培訓中導入穩(wěn)定長效的激勵機制

培訓機制中有效導入激勵機制，可實現(xiàn)由“虛”變“實”，由被動到主動的轉變。

物質激勵

利用經濟利益杠桿來為員工培訓提供動力機制。

如：將員工培訓與具體利益分配掛鉤，根據(jù)員工的勞動技能和實際貢獻決定工資和獎金的分配檔次，制定員工晉級加薪，降級減薪的辦法和條件。

也就是說受到何種等級的培訓，具有何種等級的技能，取得何種等級的證書，便給予何種等級的待遇……以改變以往那種干好干壞一個樣的狀況。

當員工的技術高低，能力大小，貢獻多少，通過分配要素明確反映出來時，員工定會以極大的熱情投入到培訓中去。因此，制定相關激勵政策，使勞動技能與分配制度真正掛鉤，接勞分配，按能分配，將強化激勵機制在員工培訓中的建立和運營。

精神激勵

培訓機會已逐漸成為員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程中考慮較多的因素，企業(yè)本著“ 公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則選送優(yōu)秀的員工進行培訓，使培訓本身就成為有效激勵員工的一種必要手段。

崗位激勵

培訓工作與職位階梯相掛鉤，參加培訓后獲得更高專業(yè)技術和更高技能的員工可以逐步獲得崗位提升或職位晉升的機會，對通過參加培訓仍舊未達到崗位基本要求的員工則須離崗，轉崗或下崗。

發(fā)展激勵

將員工的“職業(yè)規(guī)劃” 與培訓有機地結合起來，根據(jù)個人能力和興趣志向確定員工未來在企業(yè)中的發(fā)展路線和職位規(guī)劃，既為企業(yè)發(fā)展儲備了人才，又可以兼顧員工自我實現(xiàn)的需要，從而使企業(yè)與員工之間形成戰(zhàn)略伙伴式關系，這種人性化的管理是促使員工積極參與培訓的有效激勵手段之一。

文化激勵

在塑造企業(yè)文化的同時，要在企業(yè)內形成一種“崇尚知識，尊重人才”的良好氛圍，“互相學習，整體發(fā)展”的團隊精神，將企業(yè)文化以運動形態(tài)滲透在企業(yè)整體環(huán)境之中，借助群體環(huán)境氛圍產生的驅動力和約束力，從而形成企業(yè)員工不竭的自我激勵源泉。

4：嚴格考核，強化管理，獎優(yōu)罰劣

在這個系統(tǒng)工程中，建立健全培訓，激勵，考核，等一系列切實可行的規(guī)章制度，需要持續(xù)打造并不斷優(yōu)化，才是保障“一體化循環(huán)機制”有效運行的基礎。

管理跟不上就會造成培訓質量差，并打擊挫傷員工參加培訓的積極性，因此，要培訓就必須正規(guī)，必須加強管理，獎優(yōu)罰劣。

培訓工作有其嚴肅性，如果一些不認真學習的人卻也能在考試中合格，會在員工中造成極壞影響，喪失培訓的嚴肅性，所以必須堅持嚴密組織，嚴格考試，嚴肅考風，嚴格考核，強化管理的原則，以矯正并激發(fā)員工求真求實的學習態(tài)度。讓員工看到培訓有其嚴肅性，公正性，有益性，真正提高自己的技能水平并在工作崗位上得到認可與發(fā)揮，這樣才能調動學習的積極性，使激勵機制在員工培訓中得到強化。

獎優(yōu)罰劣是促使和提高學習積極性的又—重要手段，如：優(yōu)者給予一定獎勵，提前晉級，破格提拔等，對于劣者應給于一定的處罰，如重新再學，在重學期間不享受一些相關待遇，推遲晉升等，迫使其認真完成培訓任務，達到培訓要求。

參考如：

A企業(yè)針對培訓，激勵，考核，管理等相關機制，推行了“三掛鉤”措施，建立嚴格執(zhí)行與監(jiān)控。

1：培訓情況與獎金掛鉤。如：定期或不定期地組織員工進行抽考，每季度組織一次全體員工考試，領導班子成員親自監(jiān)考，并將考試結果進行排名公布，考試結果與獎金掛鉤，以此檢驗員工實際學習效果。

2：培訓情況與崗位轉換掛鉤。如：在抽考中，兩次考試不合格者調換崗位，崗級下浮，三次考試不合格者，下崗培訓，培訓不合格者作為下崗處理。

3：培訓情況與職務待遇掛鉤。如：在中層干部人員考試中，兩次考試不合格者，中層正職的降為中層副職，中層副職的降為一般職工。

三：效果評估，循環(huán)提升

在培訓中導入激勵機制，并嚴格考核，強化管理，在此基礎上做出評估分析和歸納總結。

“培訓，激勵，考核，提升，一體化循環(huán)機制”以四個層面進行評估：

體會層面　（學員反應與體會） 在培訓結束后，通過問卷調查與溝通以了解受訓人員培訓后總體的反應和感受。包括培訓的操作與缺陷，培訓過程滿意度，員工接受度，積極性和參與度等等。

學習層面?。磳W習效應） 確定受訓人員對培訓理論，態(tài)度，行為，實戰(zhàn)，技能等培訓內容的理解和掌握程度，一般通過考試或模擬技能測試來完成。

作業(yè)層面?。葱袨楦淖儯?確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識和技能對實際工作所產生的效益和影響。

提升層面?。纯傮w效果） 通過制定的季度或月度任務與指標計劃來進行綜合衡量，評估結果作為下一年培訓需求評估的依據(jù)。

篇2

關鍵詞：高校 新教職工 崗前培訓

大學建設的基礎，在于擁有一支綜合素質與能力突出，以教師為主、相關工作人員為輔，協(xié)同高效的教職工隊伍。隨著高校人事制度改革的不斷推進，高校也越來越重視教職工隊伍的建設，崗前培訓是對新教職工的一個基礎性的入門教育，是提高教職工整體素質和業(yè)務水平的一個重要環(huán)節(jié)，是高校人才戰(zhàn)略的重要組成部分。

一、高校新教職工崗前培訓工作中存在的問題

1、培訓目的不明確、功利性強

根據(jù)原國家教委《高等學校教師崗前培訓暫行細則》和《高等學校教師崗前培訓教學指導綱要》的文件精神，新補充到高等學校從事教育教學工作的人員或其他人員必須參加崗前培訓，取得崗前培訓合格證書是順利取得高校教師資格證的必備條件。但目前有些高校對崗前培訓工作仍然重視不夠，對培訓的認識上出現(xiàn)了偏差，教師參加崗前培訓只是為了應付考試，只是為了拿到合格證書的觀念在深深影響著授課教師、受訓教師和培訓工作的管理者，參加培訓的功利色彩越來越濃。這種功利性的觀念使得崗前培訓活動失去了其應有的意義，多了應付性、少了創(chuàng)新意識。

2、培訓內容和形式單一，難以激發(fā)教職工的興趣

由于很多高校在崗前培訓的課程設置上往往以考試科目為“指揮棒”，培訓變成了應試教育，因此課程內容偏重理論，枯燥乏味，教職工參與的積極性不高，很多高校要通過考勤來保證上課的人數(shù)，培訓變成了硬性規(guī)定，不但不能激發(fā)教職工主動學習的興趣，反而成為了負擔，達不到應有的效果。

另外，目前高校的新教職工崗前培訓基本以課堂授課為主，還有一些以學習交流會的形式進行，在教學形式上還比較單一。

二、對改進新教職工崗前培訓工作的建議

1、更新觀念，建立可持續(xù)的培訓制度和體系

完善崗前培訓工作，首先就是要解決培訓的理念和培訓目的的認識問題。培訓的管理部門、管理者、授課教師要明確對受訓教職工的要求是什么，希望他們通過崗前培訓達到什么樣的結果、了解哪些方面的知識。同時還應以新教職工的崗前培訓為引子，將崗前培訓與日常培訓相結合，建立可持續(xù)的培訓制度和體系，加大對教職工培訓的投入和規(guī)劃，幫助教職工樹立終身學習的思想和職業(yè)生涯規(guī)劃的理念。從新教職工的角度來看，參加培訓也不應單純是為取得合格證書，而是應從促進自身的全面發(fā)展出發(fā)，主動投入到培訓學習中去，為未來的職業(yè)發(fā)展建立良好的基礎。

2、與企業(yè)的員工培訓接軌，建立培訓導師隊伍

目前國內高校在做崗前培訓時，主要運用本校的教學資源，授課老師一般是來自校內教育學或心理學方面的專家。實際上，高校的崗前培訓還可以聘請校外管理咨詢公司或有多年企業(yè)培訓經歷的資深培訓師來授課。還可以充分利用校友資源，聘請一些成功校友擔任職業(yè)導師，來分享職業(yè)生涯的經驗，這對于剛剛參加工作的高校新教職工來說，都將會受益非淺。

3、實行分類培訓，加強對非教學人員的培訓

由于教學人員和非教學人員的崗位要求不同，因此在新教職工培訓時應適當加以區(qū)分，實行分類培訓。以香港中文大學為例，該校專門設有學能提升中心，中心的主要職能就是為教學人員的教學技能提供各類培訓和指引。嶺南大學教與學中心為各學院及學系提供支持，特別是教師的培訓以及學生學習成效的考評，改進及發(fā)展其教學。

而對于非教學人員，更多的需要管理知識和行政能力的培訓，因此在新教職工培訓活動中針對這兩類崗位應各有側重，設計不同的課程體系，這樣才能更好地達到培訓的效果。目前在各個高校的崗前培訓中，通常以教學人員的培訓為主，對非教學人員的培訓仍有待加強。

4、培訓內容點面結合，從理論向實踐轉變

筆者認為，高校新教職工崗前培訓至少應包括以下幾個方面的內容：第一是校情校史教育，通過培訓幫助他們了解學校的歷史、改革發(fā)展與現(xiàn)狀，因此在培訓內容上應有對學校的宏觀介紹，能夠讓他們盡快熟悉學校的整體運作，以適應新的環(huán)境，并增強對學校的認同感、歸屬感、責任感。第二是業(yè)務技能教育，在補充相關教育、教學理論的基礎上，安排教學方法、課件制作、學生溝通等方面的專題講座，第三是職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德教育，通過職業(yè)禮儀、學術道德規(guī)范、信息安全等某些專題的培訓，以幫助他們盡快完成角色的轉換。 轉貼于

在課程設置上應更注重實踐性，可以通過問卷調查的方式，了解新教職工的培訓需求，看看他們最需要了解和掌握哪些方面的內容，在此基礎上對課程的設置進行改進，這樣在培訓中才能引起教職工的共鳴。

5、創(chuàng)新培訓方式，激發(fā)教職工自覺參與的興趣

結合課堂授課，可以增加一些工作坊或討論組的形式，設計一些游戲環(huán)節(jié)，增加內容的趣味性和互動性，讓教職工可以主動參與到課程中來，這會大大改善培訓的效果。設計多種形式的培訓活動，為教師提供人性化關懷和服務。針對新教職工的特點，還可以組織一些自助餐會或拓展活動，在活動中增進彼此之間的了解和聯(lián)系，為以后工作中合作互助打下基礎。還有形式多樣的教學促進和交流活動以及為教師個人量身定做的教學能力提升課程都是國外高校非常值得借鑒的做法。另外隨著信息技術的發(fā)展，可以開發(fā)一些在線的培訓課程，通過自助學習，滿足培訓需要。

參考文獻

[1]李小海.論高校新進教師崗前培訓中存在的問題及應對策略.網絡財富，2009（3）:83

篇3

【關鍵詞】培訓體系 分析 對策建議

隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，人才日益緊缺，對人才開發(fā)與培養(yǎng)的要求也越來越高，而人才的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，它需要一個系統(tǒng)的、科學的規(guī)劃。培訓體系是一個企業(yè)培訓資源的有機組合，是企業(yè)對員工實施培訓的一個平臺，是培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略人才的持續(xù)有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業(yè)為了培訓而培訓的現(xiàn)象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養(yǎng)的周期，增加人才儲備，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現(xiàn)逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。

1 培訓體系建設需要公司多方的支持

培訓只有與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰(zhàn)略研究團隊的指導，也需要公司各業(yè)務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

對策建議:

(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，協(xié)調體系建設過程中存在的問題。

(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。

(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態(tài)的、開放的系統(tǒng)，并且要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行及時的調整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。

2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協(xié)調發(fā)展。

對策建議:

(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優(yōu)劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

(2)培訓是人才開發(fā)與培養(yǎng)的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發(fā)與培養(yǎng)的效果更為明顯，也就是說，業(yè)務部門對人才開發(fā)與培養(yǎng)也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養(yǎng)的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯(lián)系。

(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

3 如何使培訓體系建設與職業(yè)生涯發(fā)展相結合

培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。這一體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。

對策與建議:

(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據(jù)任職資格的要求，設置培訓課程體系。

(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現(xiàn)有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。

(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業(yè)生涯規(guī)劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。

4 內訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點

公司培養(yǎng)自己的內訓師，開發(fā)有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創(chuàng)建全員學習的氛圍，也可以節(jié)約培訓成本，提高培訓的經濟效益。但內訓師在課程開發(fā)、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協(xié)調內訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

對策建議:

(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據(jù)員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現(xiàn)為課堂授課、教材的開發(fā)、工作經驗的交流、專業(yè)論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。

(2)給予企業(yè)內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現(xiàn)在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業(yè)內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業(yè)的內訓師。

(3)在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現(xiàn)為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓、提供與家庭成員一起的休假機會等等;在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、品牌內訓師的選舉等等，來增強內訓師的成就感。

篇4

農村電工是供電企業(yè)聯(lián)系農民群眾的橋梁和紐帶，是農網設施的保安員，農民群眾用電的服務員，農村電力市場的推銷員，供電企業(yè)形象的“模特兒”。因此，抓好農村電工的管理，是農村電網管理的重要環(huán)節(jié)。

農村電工的管理要著重抓好聘用、工資待遇、培訓、建章立制和考核幾個基本環(huán)節(jié)。

農村電工的聘用盡可能從原電管站的人員和經受了農網改造工程考驗的人員中留用，但要考慮思想政治、年齡、文化程度、身體健康狀況等錄用條件，按公開、公平、公正的原則，經過一定的錄用程序辦理。

農村電工的工資及有關待遇的資金來源，可從物價部門已核準的過渡性電價中農村低壓電網維護費解決，單獨核算，封閉運行，不進入縣(市)供電企業(yè)的成本。核算時要統(tǒng)籌兼顧、量力而行、留有余地，逐年隨經濟效益的提高而提高。

崗位工資：建議套用現(xiàn)行電力企業(yè)的崗位工資，起點為一崗工資，按試用期、初級、中級、高級和電工組長設5個檔次。

考核工資：考核工資是與設備安全管理、電量電費管理、線損管理和優(yōu)質服務管理等考核指標掛鉤的活工資，其基數(shù)和比例可以進一步探討。

設備安全管理(占考核工資的30％)：農網改造以后，供電企業(yè)的管理范圍從10千伏及以上供電設施擴大到農村客戶的電能表以上供電設施，增量部分04千伏網絡線長、面廣，工作量增加，不安全因素增加。目前在處理人身觸電傷害事故民事糾紛的司法實踐上，發(fā)生在屬于電力企業(yè)產權的供電設施上的人身觸電傷害事故，電力企業(yè)即便無過錯，也得承擔無過錯責任，往往賠付數(shù)額相當大，安全風險大大增加。另一方面，安全理應成為電力產品品牌的一個核心能力，一個賣點。因此，農村電網的安全管理要考核——嚴格執(zhí)行“兩票”“三制”，“兩票”合格率100％；不出現(xiàn)人身傷亡事故，農村電網設備責任事故；農網可靠性、電壓合格率達到廣西電力有限公司規(guī)定的指標；消缺及時；記錄完整、真實。達標拿足這部分考核工資，實現(xiàn)安全生產百日長周期另行獎勵，不達標扣除部分考核工資，出現(xiàn)人身傷亡事故，農村電網設備責任事故另行追究事故責任。

電量電費管理(占考核工資的30％)：“四到戶”以后，供電企業(yè)的抄表收費對象從抄總表延伸到抄戶表，每戶抄表電量少，電費少，容易形成欠費，工作量大增。電量電費是供電企業(yè)經濟效益之所在。農村電網的電量電費管理考核——抄表收費差錯率3‰；電費回收率100％。為鼓勵農村電工拓展農村電力市場，建議以4000千瓦時/月人(按400戶/人，10千瓦時/戶月測算，可根據(jù)各地實際情況調整)作為基數(shù)，超過基數(shù)部分電量，另獎勵002元/千瓦時，不封頂。不達標扣除部分考核工資。

線損管理(占考核工資的20％)：農網改造以后，電網質量提高，高壓線損得以降低，但“四到戶”以后，供電企業(yè)的管理范圍擴大，要檢查低壓網的偷漏電，增加了工作量，即便發(fā)現(xiàn)竊電，因竊電量少，處理起來往往牽扯較大的工作精力，需要下大力氣，才能控制農網線損指標，形成良好的管理格局和供用電秩序。建議農村電網的線損管理以配變總表為考核表，按12％的低壓網線損率為考核基數(shù)，達標拿足這部分考核工資，降損另外加獎，增損倒扣部分考核工資。優(yōu)質服務管理(占考核工資的20％)：優(yōu)質服務展現(xiàn)供電企業(yè)的形象，是電力產品品牌的一個核心能力，一個賣點，是農村電工綜合素質的體現(xiàn)。農村電網的優(yōu)質服務管理考核——不出現(xiàn)因用電問題的群眾投訴、上訪；不出現(xiàn)“人情電”、“關系電”、“權力電”現(xiàn)象；每月“三公開”上墻；兌現(xiàn)8項供電服務承諾；記錄完整、真實。達標拿足這部分考核工資。不達標扣除部分考核工資。對于吃、、拿、卡、要客戶，有違規(guī)行為，群眾舉報投訴經查屬實的，解除勞動合同。

補貼：為農村電工開展工作提供必要的條件，建議設立工齡、通訊、交通等補貼。補貼的數(shù)額建議套用現(xiàn)行電力企業(yè)的規(guī)定。

社會保險和勞動保護：根據(jù)國家和自治區(qū)有關社會保險和勞動保護的規(guī)定，應為農村電工辦理基本養(yǎng)老保險、工傷保險、失業(yè)保險和醫(yī)療保險，提供電工作業(yè)必要的勞動保護用品。

農村電工大多是本鄉(xiāng)本土，對供電區(qū)域的地理條件、設備狀況、風土人情和經濟特色比較熟悉，便于開展農村電網設施保護、維護、反竊電、優(yōu)質服務和市場營銷工作，農村電工又有工作場所分散、紀律約束較少、“人情大過天”等問題。農村電工所處的位置、工作任務和性質都要求強化教育培訓工作，切實提高農村電工的綜合素質。

農村電工培訓要加強政治理論、法律常識、規(guī)章制度學習，培養(yǎng)法制觀念，嚴格依法辦事；加強職業(yè)道德學習，培養(yǎng)愛崗敬業(yè)精神，樹立職業(yè)形象；加強電工知識、安全知識、營銷知識和管理知識學習，培養(yǎng)安全意識、勞動技能和優(yōu)質服務水平。

農村電工培訓的管理建議由廣西電力有限公司負責統(tǒng)一指定培訓教材建立題庫和培訓師資；網區(qū)供電局負責指導培訓、考核發(fā)證；縣(市)供電企業(yè)負責組織培訓、日常管理；鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電營業(yè)所負責崗位練兵、組織送培。

篇5

【關鍵詞】國有企業(yè) 員工滿意度

1.員工滿意度及研究背景

1.1員工滿意度

員工滿意度是指個體作為職業(yè)人的滿意程度，也就是個體對他所從事的工作的一般態(tài)度。是組織成員對其工作特征的認知評價，是員工通過比較實際獲得的價值與期望獲得的價值之間的差距后，對工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映。

1.2研究背景

本文研究以公司員工滿意度調查為依據(jù)，目的在于了解員工滿意度影響因素，提高員工工作效率，增強員工歸屬感，改善人力資源管理工作。

根據(jù)公司管理經驗，問卷設計指標涉及到員工比較關注的四個方面，分別為戰(zhàn)略發(fā)展與高層領導、工作崗位與工作職責、績效考核與薪酬福利、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。

本次調查根據(jù)部門、崗位選取調查對象，共收集126份問卷，經過篩選，將89份問卷作為有效問卷進行分析。

樣本基本情況：樣本年齡主要為30歲以下年輕職工，占到66%，44%的樣本進公司工作年限在4-9年。樣本60%為本科以上學歷，主要從事崗位為科研、生產服務類。

1.3分析方式

問卷為“非常滿意”“滿意”“一般（基本滿意）”“不滿意”“非常不滿意”五級李克特量表。采用平均計算法計算員工滿意度。

經過分析，員工對公司總體情況滿意度為81.9%，其中非常滿意度為17.3%?；緷M意度為18.%，未出現(xiàn)不滿意情況。

2.問卷分析

下面從戰(zhàn)略發(fā)展與高層領導、工作崗位與工作職責、績效考核與薪酬福利、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展幾個方面分別分析滿意度。

2.1戰(zhàn)略發(fā)展與高層領導

本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發(fā)式問題。71%-79%的員工對公司戰(zhàn)略發(fā)展與高層領導滿意，尤其是認同公司領導在工作中能夠以身作則；19-28%的員工表示滿意度一般。

2.2工作崗位與工作職責

本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發(fā)式問題。在對崗位職責與崗位任職資格調查中，84-93%的員工表示清楚了解本人崗位職責與任職資格。80-86%的員工愿意接受部門分配的工作任務，且部門內有積極溝通合作的氛圍，公司提供了有效的勞動保護；78-79%的員工對目前工作崗位感到滿意，上級為其設立了清晰的工作目標。但在工作中員工個人建議和意見受到重視程度上， 63%的員工滿意，30%的員工表示滿意度一般，7%的員工對比表示不滿意。在與相關部門配合上，66%的員工滿意，33%的員工滿意度一般，1%的員工表示不滿意。

2.3 績效考核與薪酬福利

本指標設有9個問題，其中8個封閉式問題，1個開發(fā)式問題。員工了解公司及個人績效考核體系的程度較低，57-58%的員工表示了解或非常了解。58%的員工表示上級會及時對個人提出績效改進建議。

2.4 培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

培訓方面，只有47%的員工表示制定培訓計劃時會征求員工個人培訓需求，48%的員工表示培訓計劃能體現(xiàn)個人培訓需求。因而，公司培訓工作需了解員工個體培訓需求，將公司戰(zhàn)略、部門業(yè)務及員工個體三方面需求相匹配。

在職業(yè)發(fā)展方面，半數(shù)的員工認為公司提供了通暢的職業(yè)發(fā)展渠道，認為公司的晉升機會是公平的。半數(shù)的員工對此表示一般態(tài)度。

3.建議

3.1加強企業(yè)文化和核心價值觀建設

塑造企業(yè)文化需要選擇合適的組織價值觀標準。首先，強化員工認同感，利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化內容和精要，創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；培養(yǎng)和樹立典型，為員工提供可以仿效的榜樣；有目的的培訓與教育，使員工系統(tǒng)接受組織的價值觀并強化員工認同感。其次，提煉定格，經過分析、歸納，將企業(yè)文化條理化、完善化、格式化，用精煉的語言表述出來。最后，鞏固落實，建立必要的制度保障企業(yè)文化的實施，公司領導在文化塑造過程中起著決定性作用。

3.2重視員工建議，開拓溝通渠道

公司應該為員工提供更多、更便利的溝通渠道，以更有效的征集員工建議。比如：開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，可由所在部門、公司人力資源部定期組織員工座談會，并對員工建議進行反饋；由管理人員和生產人員組成特別委員會，定期相互討論各種問題，加強上下級的溝通；公司發(fā)生重

大問題時，公司可以受命成立非管理工作組，由部分管理人員和一般員工自愿參加，調查公司問題；另外，公司垂直溝通較多，部門間橫向交流較少，而平行溝通卻能加強橫向的合作，所以公司要注重橫向溝通交流。

3.3 完善績效考核體系

公司考核制度應該透明化，讓員工了解考核流程、考核內容、考核方式等，使員工充分的參與到考核過程中?？冃Ч芾硎且粋€不斷循環(huán)的過程，包括準備階段、制定績效計劃、績效計劃的實施與輔導、績效考核、績效考核結果的運用五大環(huán)節(jié)。尤其注意的是考核結果的反饋與運用。

3.4 建立員工職業(yè)生涯發(fā)展

公司應將尊重員工選擇的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，協(xié)助員工發(fā)展，為員工設計行政級別晉升通道，還要設計崗位職級上升通道，讓員工在生產、市場、研發(fā)等專業(yè)領域有發(fā)展空間，提高員工滿意度。

參考文獻：

[1]張鶴.精神薪酬：提升員工滿意度的管理策略[j]，機械工業(yè)出版社，2005-02-01

篇6

1.關于網上報名材料與現(xiàn)場報名材料的審核

安徽省推行施工安全許可動態(tài)管理信息平臺，其核心目的是為加強行業(yè)與企業(yè)管理。尤其是推行現(xiàn)代行政管理理念和現(xiàn)代行業(yè)管理制度，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的最終目標———安全與效益最大化平衡。培訓機構啟動網上報名服務具有成本低，不受時間地點限制，24小時全天候實施服務，有效地避免資源浪費，減少人員提高效率。系統(tǒng)提供了提醒進度、信息交流、首次和延期考核報名、資料打印以及打回人員、考試成績、注冊信息查詢，還提供了分類統(tǒng)計培訓考核統(tǒng)計等。具有科學性和先進性，因而得到廣泛認可。網上報名的好處在于及時性、隨機性，特種作業(yè)人員可以利用白天晚上任何時間段上傳申報材料。而現(xiàn)場報名好處在于復核材料正確信息和確定申報材料真假。因此二者缺一不可。然而現(xiàn)行各培訓機構對規(guī)范申報材料尚未有統(tǒng)一標準，如首次申請的體檢表、延期申請的企業(yè)管理檔案等。建議：現(xiàn)行申報材料上體檢表時限3個月有效期，應延長至6個月或一年。制定統(tǒng)一更為具體體檢項目和更為詳實企業(yè)管理檔案內容以及繼續(xù)教育證明統(tǒng)一樣式。

2.關于特種作業(yè)培訓人員的現(xiàn)況

從目前建筑施工特種作業(yè)人員的學歷水平來看，從事特種作業(yè)人員的文化層次要求在初中學歷，大多數(shù)學員是沒有機會經過正規(guī)專業(yè)學習的。從網上報名統(tǒng)計來看，初中文化水平的特種作業(yè)人員約占總數(shù)的40%；高中、技校、職專、中專等專業(yè)水平的約占16%；大學?？埔陨蠈W歷的約占10%。從從事的工種種類來看，申報培訓工種與企業(yè)實際要求專業(yè)分配尚不匹配，建筑電工、建筑電焊工以及建筑起重司索信號工等作業(yè)操作簡單的工種，以企業(yè)名義申報人員比例較大，施工升降機以個人名義申報的較多。尤其建筑架子工，近年來由于市場需求增多且一級架業(yè)門坎不高，申報架業(yè)的公司增多，因此申報普通腳手架人數(shù)約占總人數(shù)的40%。從從業(yè)人員的年齡結構來看，都普遍存在年紀偏大的現(xiàn)象。還有一種值得關注的現(xiàn)象，企業(yè)申報特種作業(yè)人員大都為申報企業(yè)資質和安全生產許可證使用，由于建筑工程施工過程中，施工人員普遍存在隨施工部位不同、施工進度不同隨施工對象流動的現(xiàn)象，使得企業(yè)對在職的施工現(xiàn)場操作人員的培訓存在顧慮，尤其是特種作業(yè)人員培訓。在企業(yè)投資進行專業(yè)技能培訓后，容易出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，使得企業(yè)損失人力、物力、財力。企業(yè)于是尋求折中做法，讓自己企業(yè)的行管人員參與考證行列，而真正需要培訓的一線實際操作人員卻未得到必要的培訓。這就與培訓用于上崗相悖。這種現(xiàn)象在3級建筑施工總承包企業(yè)較為突出。此外，由于人才流動變化，獲得資格證書特種作業(yè)人員常常得不到有效延期，所持證書經常過期失效，造成損失和資源浪費。也是需要急待研究解決的問題。另外結合工地現(xiàn)場進行培訓，尋求培訓方式靈活性，也是值得探討研究的。建議現(xiàn)行身份證只能注冊一次是解決人員頻繁流動很好的舉措。另外還要鼓勵企業(yè)建立一種員工培訓的個人投資回報機制，使作業(yè)人員的培訓與薪酬、晉升有機聯(lián)系起來，以增強工作人員的自我投資意識，從而避免培訓后人才流失現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)可設立培訓總結報告獎勵措施，調動企業(yè)從業(yè)人員參加培訓的積極性。并加大監(jiān)管與處罰力度，杜絕以應付安全生產監(jiān)督檢查為目的才辦證的現(xiàn)象。

3.關于師資及管理人員

由于特種作業(yè)人員數(shù)量大、種類多，原有省內首批培訓的特訓教師數(shù)量明顯不能滿足實際需要，而培訓機構管理人員以及市級監(jiān)管層管理者面對繁重的特種作業(yè)培訓考核以及審核工作，其任務繁雜也是力不從心。集中在資料審核、準考證的辦理，辦證打證上。建議能不能通過網上報名，通過技術手段自動生成可打印的準考證，像建造師資格考試一樣?，F(xiàn)行的證書打印系統(tǒng)雖然已經很厲害了，但是照片也是不能自動生成，我們期待更高的系統(tǒng)，把管理人員從繁重的勞動中解脫出來，把更多的精力關注到培訓考核上來。

4.關于培訓時間及費用

關于培訓時間及費用《安徽省建筑施工特種作業(yè)人員管理規(guī)定實施細則》規(guī)定了最低培訓學時，即理論培訓時間不得少于16學時，建筑電工、電焊工、架子工實際操作不得少于8小時，起重類和高處作業(yè)吊籃安裝拆卸工實際操作不得少于16小時。同時也規(guī)定了最高收費標準，即非起重類培訓考核不得超過400元，起重類和高處作業(yè)吊籃安裝拆卸工培訓考核不得超過600元。。對此尚無異議。我這里指的是年度培訓期數(shù)，有的地區(qū)一年2次，有的地區(qū)一年3次，有的地區(qū)一個月一次，這對于首次考核沒什么影響，而對于延期考核以及補考人員就有影響了，按規(guī)定要求：申請人第一次理論考核不合格，允許補考一次，可就近參加下一批次的考核；第一次實際操作考核不合格的，補考應在理論考核合格后3個月內完成。意思是說理論成績有效期只有3個月，這對于有的地區(qū)一年只有兩次培訓機會的，實際上就不存在補考一說了。建議補考有效期延長至6個月或一年，如考駕駛證，理論成績有效期為兩年。

5.關于考試試卷及考核項目

現(xiàn)行試卷大都有市級監(jiān)管部門匯集專家出卷，有考試內容與培訓內容，與企業(yè)實際要求相互脫節(jié)，各地制卷標準不一，缺乏交流。實際操作考核項目也標準不一。建議建立標準化試題庫，像考駕照一樣操作形式，操作實踐考核則按科目分階段考核。

6.關于企業(yè)對特種作業(yè)人員的管理

在本地的異地企業(yè)，辦理特種作業(yè)人員有臨時性、應付性想法。因此特種作業(yè)人員管理往往不到位，網上上傳假資料假信息，考試考核過程中也有替考現(xiàn)象。本地企業(yè)也有等著辦完特種作業(yè)人員資格證書后，企業(yè)資質年審后便萬事大吉的思想。建議建立企業(yè)誠信制度，對于上傳假資料、假信息考試考核過程中的替考現(xiàn)象，給予誠信記錄。

二、結語

篇7

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節(jié)，績效反饋則是績效管理的一個重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導致績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業(yè)在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。

關鍵詞：

績效反饋；問題；重要性；對策；建議

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓等工作提供依據(jù)。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發(fā)揮。

1績效反饋的定義及重要性

反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點并產生影響。績效反饋是指，通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并加以改正。績效反饋是績效管理過程中的一個重要組成部分，如果不將考核結果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。

1.1績效反饋可以促進評估結果的公正性

績效考核結果關系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關注的焦點。績效反饋可以通過程序讓被考核者主動了解考核結果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負面因素，促進績效體系的完善。

1.2績效反饋可以改善被考核者的績效

績效考核的結果對于大多數(shù)被考核者而言只是結論化的信息，他不知道結論產生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進的建議和意見。

2績效反饋常見問題

2.1績效反饋缺失

目前，在我國大多數(shù)企業(yè)，并未把績效反饋作為績效管理體系中必要的環(huán)節(jié)予以重視，導致績效反饋的缺乏，產生主要有兩方面原因：一是制度的設計者就沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義，在制度流程設計上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識、技能培訓不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導致績效反饋流于形式?？冃Х答伒娜笔П貙е驴冃Ч芾砉ぷ鲀H停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿、抵觸等情緒；同時，反饋的缺失使管理層缺乏改進績效考核計劃和指標的信息，導致下階段計劃和指標的不科學進而影響績效考核的效果。

2.2績效考核結果缺乏說服力

績效反饋的基礎是準確的績效考核結果，考核結果的失真無疑會增加績效反饋的難度，然而，準確地評價一個員工的績效是一項復雜的工作，很多企業(yè)績效評估并不是那么好。績效反饋是存在于多個績效管理周期間的持續(xù)性活動，需要多次溝通才能完成，而非個別管理者認為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態(tài)、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標。

2.3執(zhí)行者績效反饋技能欠缺

績效反饋需要每位管理者的執(zhí)行和推進，但實際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術不足等都會導致績效反饋落實效果的不確定性。在實際執(zhí)行績效反饋時，管理者的主觀偏見會導致考核結果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結果的不認同會阻礙其反省自我，弱化考核作用。

3績效反饋的建議

績效反饋是一項系統(tǒng)的工程，認識到績效反饋的重要性和問題，改進反饋需要從系統(tǒng)各方面入手共同改進。

3.1完善績效考核，保證結果公正

準確的績效考核結果則源于有效的考核體系。選取考核者應遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性。總的來說考核體系的建立一定要貼近企業(yè)實際，因崗而定，這樣才能保證績效結果的公平、有效。

3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果

企業(yè)可以通過制度流程和記錄表格的形式，規(guī)范內部績效反饋的流程?？冃Х答伹捌谝龊萌齻€準備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進方法的思考，三是選擇合適的時間地點?？冃Х答佒幸龊萌齻€記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對問題的認識，三是達成績效共識?？冃Х答伜笠龊萌齻€總結：一是總結被考核者，二是總結反饋的效果，三是總結反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規(guī)范行為，提升績效反饋效果。

3.3加強培訓提升管理者績效反饋水平

績效反饋依靠管理者的執(zhí)行，管理者的執(zhí)行水平直接關系績效反饋工作的效果。企業(yè)的績效考核主管部門既要加大對績效反饋的作用和意義的宣貫，同時還需加大績效考核技巧和管理藝術類的培訓，通過培訓提升管理者對績效反饋工作的認識，同時增強績效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績效反饋的作用。

3.4緩解員工的自我防范心理

員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業(yè)首先應通過文化宣傳，讓員工認同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導自己，轉變思維，避免抵觸；其次，管理者要認識到自我防范是一種正常的心理，當員工這種心理極強時，要善于通過改變形式，轉換方式等方法來緩解；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結果。

4結語

總之，作為績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)———績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、日常管理的執(zhí)行者還是被考核者都需要認識到績效反饋的意義和作用，將績效反饋作為一項系統(tǒng)工程來進行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。

作者：李楊 單位：煙臺同三輪渡碼頭有限公司

參考文獻：

[1]王少東，蔣曉光.績效管理[M].北京：清華大學出版社，2009.09.

[2]孫琳.走出績效反饋面談的困境[J].太原科技，2006(4).

篇8

[關鍵詞]專賣；技能培訓體系；分析；對策建議

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）44-0027-02

隨著“卷煙上水平”戰(zhàn)略的推進和行業(yè)改革進程的深化，專賣管理面臨的形勢越發(fā)嚴峻，專賣管理任務日趨繁重，這些都對專賣管理人員提出了新的更高的要求，而人才的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，它需要一個系統(tǒng)的、科學的規(guī)劃。專賣技能培訓體系是對專賣管理人員實施培訓的一個平臺，是培養(yǎng)高素質、高技能專賣管理人員的持續(xù)有力的保障。進行專賣技能培訓體系建設，可以改善為了培訓而培訓的現(xiàn)象，可以避免專賣技能培訓的盲目性和臨時性，提高培訓效果。為了確保專賣技能培訓體系建設的順利進行，現(xiàn)對當前專賣技能培訓模式存在的問題進行分析，并提出專賣技能培訓體系建設相應的對策與建議。

1 當前專賣技能培訓模式存在的問題

培訓是提高專賣管理人員隊伍綜合素質的有效手段?；仡櫠嗄陙韺Ｙu技能培訓工作，我們的確積累了豐富的經驗和有效的方法，培訓的效果也得到了較好的體現(xiàn)。但是，我們的培訓工作由于多年來形成了一個固有的模式，即相同的老師、相同的學員、相同的內容、相同的集體授課等，并且大部分的培訓都是市局統(tǒng)一組織，基層專賣隊伍也只能被動的參加，這樣的培訓模式主要有以下幾點不足：

一是培訓內容設置欠均衡。偏重一線專賣人員的業(yè)務培訓，忽視了對中層專賣管理人員的培訓。

二是培訓形式單一。以灌輸為主的教學培訓方式難以激發(fā)專賣管理人員的學習熱情和研討氣氛，加上專賣部門普遍存在的市場管理工作時間長、壓力大等客觀因素，培訓效果大打折扣。

三是培訓需求分析機制不完善。省、市局在考慮年度培訓課程安排時，易忽略基層單位實際和專賣管理人員個人培訓需求，員工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對，培訓效果不理想。

四是培訓課程設置缺乏系統(tǒng)性。都是以常規(guī)的崗位培訓和理論培訓占主體，缺少具前瞻性的研討型學習交流，單行灌輸?shù)呐嘤柗绞诫y以為專賣管理人員提供更廣闊的資源交流和潛能開發(fā)平臺，不利于員工開拓思維和創(chuàng)新工作。

五是培訓對象寬泛，缺乏重點。全員培訓就是有計劃、有步驟地對在職各類員工進行全面培訓。但是全員培訓不等于沒有重點，在實行全員培訓的同時，應重點地培訓一批技術骨干和管理骨干，特別是中高級管理人員和關鍵技術骨干，使這些重點培訓對象發(fā)揮“火車頭”式的帶動作用并在各自單位承擔起“小老師”的角色。

2 專賣技能培訓體系建設相應的對策與建議

2.1 專賣技能培訓體系建設要與人力資源管理的其他模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。專賣技能培訓體系的建設不能從人力資源管理的其他模塊中孤立出來，而應該與其他各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協(xié)調發(fā)展。

（1）績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優(yōu)劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案。因此，將績效考核管理制度與專賣技能培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

（2）培訓是人才開發(fā)與培養(yǎng)的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發(fā)與培養(yǎng)的效果更為明顯，也就是說，專賣部門對專賣管理人才的開發(fā)與培養(yǎng)也起到了非常關鍵的作用。因此，在專賣管理人員的崗位工作職責中，就予以明確專賣管理人才培養(yǎng)的責任，這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯(lián)系。

（3）專賣技能培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等；反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

2.2 如何使專賣技能培訓體系建設與專賣管理人員職業(yè)生涯發(fā)展相結合

培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合。因此，專賣技能培訓體系建設要與專賣管理人員的個人發(fā)展相融合，讓專賣管理人員在服務企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。

（1）針對煙草行業(yè)面臨的新形勢、新要求，對專賣部門每個崗位設定一個具體任職資格要求，再以專賣部門各崗位的具體任職要求為切入點，設置專賣技能培訓課程體系。培訓課程體系的設置不僅要有案件查處、許可證管理、市場監(jiān)管、內部監(jiān)管和綜合信息管理等內容，還要結合各崗位的業(yè)務實際，培訓專賣管理信息系統(tǒng)的操作運用、辦公自動化、煙草專賣法律法規(guī)知識等正常的業(yè)務知識外，還要培訓掌握與專賣執(zhí)法相關的其他法律法規(guī)和相關文件精神、公文寫作、汽車駕駛等知識。

（2）建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對專賣管理人員的素質能力的分析，讓組織了解專賣管理人員現(xiàn)有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對專賣管理人員提出培訓建議；也可以通過對專賣管理人員的考核，提出培訓建議。

（3）培訓需要全員參與，為了提高專賣管理人員參與的熱情，將專賣管理人員的自身職業(yè)規(guī)劃工作，逐步推廣到所有在崗人員。

2.3 專賣內訓師隊伍的建設，是專賣技能培訓體系建設的關鍵和難點

培養(yǎng)自己的內訓師，開發(fā)有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創(chuàng)建全員學習的氛圍，也可以節(jié)約培訓成本，提高培訓的經濟效益。內訓師來自專賣管理部門各崗位的優(yōu)秀員工，他們更了解各自單位專賣管理人員需要什么知識、需要什么技能，哪些是薄弱環(huán)節(jié)、哪些是培訓的重點對象，比較了解情況，能及時且有針對性地開出“藥方”并能“對癥下藥”。因此重點培養(yǎng)自己的內訓師隊伍，并激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

（1）在某些專賣崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據(jù)員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現(xiàn)為課堂授課、工作經驗的交流、專業(yè)論文的分享等多種形式，但需要有相應的考核標準。專賣內訓師隊伍的建設可以與煙草行業(yè)高技能人才隊伍建設工作相結合。

（2）給予專賣技能內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現(xiàn)在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業(yè)內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺，使內訓師成為專賣某項技能的專家能手。同時在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業(yè)的內訓師。

（3）在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現(xiàn)為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓等；在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、競賽等，來增強內訓師的成就感。

（4）要制定專賣內訓師管理的相關制度，來指導和規(guī)范專賣技能內訓師隊伍建設。

2.4 培訓整體效果評價體系的建立，是專賣技能培訓體系建設的重點

要提高專賣培訓的效果，對專賣技能培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。我們對專賣技能的培訓情況調查僅停留在培訓階段，培訓后的效果跟蹤工作不足，出現(xiàn)培訓與不培訓一個樣，學的好與學的壞一個樣，挫傷專賣管理人員主動參與培訓、學習的積極性，許多學員參加培訓只是應付了事，走走過場，沒有真正認識到培訓工作的重要性，感覺不到壓力，甚至沒有壓力，導致學習動力不足，培訓的效果得不到保證，使培訓流于形式。

（1）深入開展崗位“學、練、賽”等雙能競賽活動，積極組織開展評選優(yōu)秀稽查中隊、優(yōu)秀稽查員、辦案能手等活動。不斷創(chuàng)新工作方法，規(guī)范工作措施，增強廣泛性、針對性和實效性，在專賣隊伍內部形成濃厚的學習氛圍，使專賣管理人員在思想上確立終身學習的理念，并理論聯(lián)系實際，充分發(fā)揮創(chuàng)新能力。

（2）建立培訓質量評估體系，加強績效考核，獎罰分明，與工資效益掛鉤。每次集中培訓后都必須經過考試，對成績好的給予獎勵，成績差的予以懲罰。

2.5 授課式的培訓模式與多種形式的培訓模式相結合

專賣管理人員業(yè)務技能培訓大多采用主講式、授課式的單一模式進行，這種單行灌輸?shù)呐嘤柲Ｊ絾我弧⒖菰?，往往不能激發(fā)學員的熱情和學習積極性，應當結合專賣管理人員的文化水平、個人素質等諸多主、客觀因素對培訓效果的影響，采用多種形式的培訓模式對專賣管理人員進行業(yè)務技能培訓。

（1）以“辯論模式”、“虛擬訴訟模式”、案例解析、執(zhí)法情景演繹等培訓模式開展對專賣管理人員業(yè)務技能的培訓。

（2）實現(xiàn)完全自助式內部培訓，在和諧氣氛中，由經驗豐富的優(yōu)秀員工擔任講師進行授課，同級員工之間的經驗交流和技術傳授更易引起共鳴。將專賣內訓師成為日常工作中專賣管理人員的老師，需要的時候可以隨時教隨時學，甚至還能邊工作邊培訓、手把手的教、面對面的學。

總之，專賣技能培訓體系建設要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與人力資源管理相關制度緊密結合，考慮公司的長遠發(fā)展和員工的個人發(fā)展，并做到培訓體系的動態(tài)建設和管理，培訓體系才能滿足企業(yè)實際需要，得以有效推廣和運行，并充分發(fā)揮培訓體系的功能和作用。

參考文獻：

[1]孫淑輝.以人為本 抓好國企人才的培養(yǎng)與開發(fā)[J].冶金經濟與管理，2005（1）.

篇9

 

 

方案名稱

 

銷售總監(jiān)績效考核目標責任書

受控狀態(tài)

 

編 號

 

一、目的

為明確工作目標、工作責任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權 

① 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。

② 對市場營運有決策建議權。

③ 有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。

④ 市場營運費用規(guī)劃及建議權。四、工作目標與考核

（一）業(yè)績指標及考核標準

指標 考核標準

銷售額 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售增長率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售計劃完成率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售回款率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售費用率 績效目標值≤  %，每高于 1%，減  分，費用率>  %，此項得分為 0 市場占有率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0

（二）管理績效指標

① 企業(yè)形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數(shù)進行評定，領導滿意度評價達  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數(shù)每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓計劃完成率達 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現(xiàn)一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產經營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權修改本責任書。

② 本責任書的簽訂之日為生效的日期，責任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執(zhí)一份。

相關說明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準日期

 

篇10

第一部分

總則

第一條

目的

為充分調動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優(yōu)秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優(yōu)勝劣汰的用人機制，建設適應X集團發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條

適用范圍

本制度適用于某某集團有限公司和下屬公司。

第二部分

激勵原則

第三條

全面激勵原則

對員工的激勵并不只是針對部分優(yōu)秀員工，而是針對所有員工運用各種激勵方式進行激勵，以發(fā)揮激勵對全體員工的鼓勵和促進作用。

第四條

激勵方式差異化原則

不同的員工和同一員工在不同的時間和環(huán)境下，會有不同的需求，因此對員工的激勵要因人因時因事而異，要做到激勵手段的多樣化和差異化，以求激勵效果的最大化。

第五條

績效考評為基礎原則

對員工所采取的相應激勵措施，應依據(jù)對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據(jù)管理者個人的主觀好惡。

第六條

獎勵和處罰相結合原則

對績效表現(xiàn)優(yōu)秀和無論以何種形式對公司的發(fā)展做出貢獻的員工，都要進行獎勵；對績效表現(xiàn)差的員工和無論以何種形式損害公司利益的員工，都要進行處罰；對工作表現(xiàn)累積不佳的員工和工作能力始終不能適應崗位要求的員工，以及嚴重違反公司規(guī)章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過員工淘汰機制進行淘汰。

第七條

公開、公平、公正原則

獎勵和處罰的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工的獎勵和處罰的正面效應充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵和處罰行為產生負面影響。

第八條

物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵和機會激勵等有機結合起來，充分發(fā)揮各種激勵手段的協(xié)同作用。

第三部分

激勵方式

公司目前主要采用以下激勵方式，并將隨著公司發(fā)展需要采用更多的激勵方式。

第九條

薪酬激勵

公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對員工薪資需求的合理滿足保證對員工的基礎激勵作用。

第十條

職業(yè)規(guī)劃

通過全方位績效考評，公司對工作表現(xiàn)好，工作績效好，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將進行有針對性的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工的能力提高和晉升提供相應的發(fā)展通道。

第十一條

培訓激勵

一、公司對優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發(fā)展和公司發(fā)展相結合。

二、同時，對績效表現(xiàn)不佳者，公司也提供崗位適應性再培訓，通過培訓改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，以使績效表現(xiàn)差的員工也能適應崗位要求。

第十二條

職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補充和調整人員時，優(yōu)先予以提拔重用。

（備注：優(yōu)秀獎、合理化建議、員工淘汰等激勵方式將在后面單獨詳細規(guī)定）

第四部分

優(yōu)秀獎

第十三條

定義

優(yōu)秀獎是指通過公開評選對工作表現(xiàn)好、工作能力佳、工作績效完成好的公司員工予以公開獎勵，以達到獎勵先進，鼓勵后進的目的。

第十四條

優(yōu)秀獎類別

優(yōu)秀獎分為“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”、“優(yōu)秀員工”

三類。

第十五條

評選范圍

一、“優(yōu)秀經理”的評選范圍為投資公司副總經理級以上管理人員和下屬公司總裁/總經理。

二、“優(yōu)秀管理人員”評選范圍為各公司“主任主管級和經理級人員以及相當于主任主管級或經理級的其他人員”。

三、“優(yōu)秀員工”評選范圍為各公司主任主管級以下員工。

四、年度優(yōu)秀獎的參選人員為所評選年度4月1日前入職且在公司連續(xù)工作滿9個月的人員；季度優(yōu)秀獎參選人員為所評選季度在公司連續(xù)工作滿75日的員工。

五、季度優(yōu)秀獎參選人員須在評選季度內未受過任何違規(guī)違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選季度月度績效考核未被評為“C”、“F”。

六、年度優(yōu)秀獎參選人員須在評選年度內未受過任何違規(guī)違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選年度月度績效考核未被評為

“F”或累積兩次以上（含兩次）

“C”。

第十六條

評選比例

一、“優(yōu)秀經理”和“優(yōu)秀管理人員”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的20%。

二、“優(yōu)秀員工”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的15%。

第十七條

評選頻率

一、“優(yōu)秀經理”為年度評選。

二、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”分為年度評選和季度評選。

第十八條

“優(yōu)秀經理”評優(yōu)標準和評選程序

一、評優(yōu)標準

1、具備良好職業(yè)道德。

2、有強烈的某某X榮譽感。

3、積極落實某某X董事會的有關決定。

4、在公司規(guī)范管理和團隊建設方面成效顯著。

5、超額或很好完成投資公司下達的年度經營計劃、經營目標或部門工作目標。

6、能組織相關人員高標準、高效率完成投資公司各領導和相關部門下達的工作任務。

二、評選程序

1、“優(yōu)秀經理”評選由投資公司人力資源部和經營管理部負責組織。

2、人力資源部和經營管理部協(xié)助總裁層根據(jù)“優(yōu)秀經理”評優(yōu)標準擬訂“優(yōu)秀經理”候選人名單。

3、總裁層、投資公司各部門總經理（含副總經理）、下屬公司總裁/總經理組成“優(yōu)秀經理”評審委員會，對進入“優(yōu)秀經理”候選人名單的候選人逐一進行投票表決。

4、在對每一位候選人進行表決時候選人應離席回避投票表決過程。表決采用無記名投票形式，每一評審委員會成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優(yōu)秀經理”。

5、表決過程結束后，由人力資源部和經營管理部組織驗票，根據(jù)得票數(shù)從高到低初步擬定“優(yōu)秀經理”名單，并報總裁層審核批準。

6、如遇多人票數(shù)相同現(xiàn)象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優(yōu)秀經理”名單。

7、“優(yōu)秀經理”評選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時間另行通知。

8、“優(yōu)秀經理”、“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的頒獎活動原則上與春節(jié)聯(lián)歡晚會同步進行，如遇特殊情況另行通知。

第十九條

“優(yōu)秀管理人員”評優(yōu)標準和評選程序

一、評優(yōu)標準

1、具備良好職業(yè)道德。

2、有強烈的某某X榮譽感。

3、誠實守信，責任心強，能嚴格要求自己。

4、CS評價良好，沒有發(fā)生過客戶或同事的有效投訴。

5、能自主開展職責范圍內的管理工作，管理規(guī)范，效果顯著。

6、善于發(fā)現(xiàn)問題，能提出合理化建議，為X事業(yè)發(fā)展獻計獻策。

二、評選程序

1、“季度優(yōu)秀管理人員”評選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數(shù)30%比例提出候選人名單，報所在公司人力資源部或人事行政部。

2、所在公司人力資源部或人事行政部對部門提報名單進行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。

3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對列入正式候選人名單的管理人員進行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步擬定“季度優(yōu)秀管理人員”名單。

4、投資公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報投資公司人力資源部審批確定。

5、“季度優(yōu)秀管理人員”評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。

6、“年度優(yōu)秀管理人員”評選程序同前1到5項“季度優(yōu)秀管理人員”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀管理人員”名單需報投資公司總裁層審批確定。

第二十條

“優(yōu)秀員工”評優(yōu)標準和評選程序

一、評優(yōu)標準

1、熱愛某某X。

2、認同某某X價值觀。

3、適應某某X企業(yè)文化。

4、遵守某某X《職員手冊》。

5、團結同事，有良好的團隊協(xié)作精神。

6、工作有主動性、創(chuàng)造性，開拓創(chuàng)新精神強。

7、熱愛并專注于自己工作，超額完成各項工作任務，能為客戶提供最完善服務。

二、評優(yōu)程序

1、“季度優(yōu)秀員工”由各公司各部門負責人以部門為單位組織具體評選活動。

2、部門負責人和員工直接主管組成部門評選小組，按部門內部人數(shù)30%比例擬定候選人名單。

3、各部門評選小組組織部門全體員工對列入候選名單的員工進行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步確定“季度優(yōu)秀員工”名單。

4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優(yōu)秀員工”標準對各部門提報“季度優(yōu)秀員工”進行審核，下屬公司“季度優(yōu)秀員工”報所屬公司總經理審批確認；投資公司“季度優(yōu)秀員工”報總裁層審批確認。

5、“季度優(yōu)秀員工”的評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。

6、下屬公司“季度優(yōu)秀員工”名單需抄報投資公司人力資源部備案。

7、“年度優(yōu)秀員工”評選程序同前1到6項“季度優(yōu)秀員工”評選程序，但下屬公司“年度優(yōu)秀員工”需報投資公司總裁層審批確定。

第二十一條獎項設置和獎金標準

一、對“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎勵以榮譽獎勵為主，物質獎勵為輔。

二、對“優(yōu)秀經理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎項設置為榮譽證書、優(yōu)秀獎徽章、現(xiàn)金獎勵。

三、對“年度優(yōu)秀經理”和“年度優(yōu)秀管理人員”和“年度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎勵標準由投資公司董事會根據(jù)每年經營計劃和經營目標的完成情況確定。

四、對“季度優(yōu)秀管理人員”和“季度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎勵標準由各公司根據(jù)所在公司實際情況確定并按流程報批后執(zhí)行。

第五部分

合理化建議

第二十二條定義

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題或不足，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案。

第二十三條合理化建議受理范圍

一、管理制度、管理方法的改善。

二、工作方法、工作程序的改善。

三、新產品經營項目的開發(fā)建議。

四、業(yè)務往來、業(yè)務開發(fā)的建議。

五、員工福利、待遇改善的合理化建議。

六、市場開拓、營銷策劃的合理化建議。

七、提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議等。

八、職務范圍內，重大突破性合理化建議。

九、非職務范圍內，有利于公司發(fā)展的各項合理化建議。

十、其他各項有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議。

第二十四條

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實施方案和工作流程等。

第二十五條

各部門應及時將本部門提出的合理化建議及方案報送所屬公司人力資源部或人事行政部備

案；下屬公司所采用的合理化建議需報送投資公司人力資源部備案。

第二十六條

對有實施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會同提出合理化建議員工所在部門主管進行成果評估，并以此做為獎勵的基礎。

第二十七條

對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，投資公司由總裁層批準，下屬公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第六部分

員工淘汰

第二十八條

定義

一、員工淘汰是指對不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動法的相關規(guī)定予以辭退或開除。員工淘汰分為常規(guī)淘汰和末位淘汰。

二、常規(guī)淘汰是指公司按勞動法或企業(yè)內部規(guī)章制度的相關規(guī)定，對在日常工作中嚴重違反公司相關規(guī)章制度或因故意或重大過失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開除的行為。

三、末位淘汰是指公司為滿足競爭的需要，通過科學的考評手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內,實行獎優(yōu)罰劣，對排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。

第二十九條末位淘汰分類

一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。

二、月度考核淘汰是指根據(jù)月度考核結果對員工實行的淘汰。

三、年中排名淘汰是指根據(jù)對員工在1月至6月半年內的月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。

四、年終排名淘汰是指根據(jù)對員工在一年內月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。

第三十條

末位淘汰范圍

一、對于月度考核淘汰，連續(xù)三次得“C”或累積四次得“C”的員，連續(xù)兩次得“F”或累積三次得“F”的員工，將進入擬淘汰名單。

二、對于年中和年終排名淘汰，得分排名在后面5%比例的員工將進入擬淘汰名單。

第三十一條末位淘汰機制

一、進入擬淘汰名單的員工只是擬淘汰對象,并不必然被淘汰到外部勞動力市場，所在公司人力資源部或人事行政部和擬淘汰員工所在部門要聯(lián)合對進入擬淘汰名單的員工進行二次考評，確定員工績效表現(xiàn)差的主要原因，以區(qū)別對待。

二、對于進入擬淘汰名單，但工作表現(xiàn)好，而工作績效差的員工，可以根據(jù)對員工的工作能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹匦驴荚u，對員工進行崗位適應性再培訓以使員工適應崗位要求，或在公司內部為員工調整新的崗位，給員工重新就業(yè)的機會。

三、對于進入擬淘汰名單，工作表現(xiàn)和工作績效都差且不能勝任工作的員工，可以按勞動法和公司相關規(guī)定直接置換到外部勞動力市場。

第五部分

附則

第三十二條

公司所采用的激勵方式并不限于以上各種方式，公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工。

第三十三條

本文內容大多屬于對公司員工激勵制度的原則性規(guī)定，下屬公司可在本制度規(guī)定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規(guī)定，按流程報批后執(zhí)行。