導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院成本分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：目前各大醫(yī)院紛紛按照統(tǒng)一的成本管理辦法組織開展成本核算工作，努力實現(xiàn)成本最優(yōu)化目標。某院從2009 年起開展全成本核算工作，積累了大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，本文以某院為例就醫(yī)院成本分析方法做簡要介紹，為醫(yī)院從事財務(wù)和管理工作的管理者提供參考，旨在降低醫(yī)院成本、提高經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞 ：成本核算；成本分析；成本控制

自新會計制度實施以來對醫(yī)院成本管理提出了更高的要求，醫(yī)院不只是對各科室成本進行經(jīng)濟核算，還要對全院成本費用進行科學(xué)系統(tǒng)的分析，提出降低成本的建議和對于醫(yī)院管理、經(jīng)營決策有價值的結(jié)論。某院為一家二級甲等綜合性醫(yī)院，2009 年成為本省第一批醫(yī)院成本核算試點單位，啟用專業(yè)的成本核算軟件，積累了大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。本文以該院為例就醫(yī)院成本分析方法做簡要介紹，為醫(yī)院從事財務(wù)和管理工作的管理者提供參考，旨在降低醫(yī)院成本、提高經(jīng)濟效益。

一、醫(yī)院成本的分類和歸集

該院根據(jù)科室業(yè)務(wù)性質(zhì)及自身管理特點將核算單元分為直接醫(yī)療類科室、醫(yī)療技術(shù)類科室、醫(yī)療輔助類科室、管理服務(wù)類科室。按收益模式將核算單元分為：收益中心，指自身產(chǎn)生收入的科室，如臨床診療科室、門診診療科室等；半收益中心，指醫(yī)療技術(shù)類、藥品類科室；成本中心，指自身不產(chǎn)生收入的科室，如后勤保障部門、院辦、財務(wù)科等管理類科室。將醫(yī)院成本按費用要素分類為辦公費、業(yè)務(wù)費、工資和津貼、社會保障費、其他人員工資、績效工資、低值易耗品、專屬衛(wèi)生材料、藥品費、其他材料、一般衛(wèi)生材料、修繕費、折舊費、其他費用共十四大類；按費用分配方式將醫(yī)院成本分為全院分攤支出、科室公用支出、個人直接支出；按照控制性態(tài)將醫(yī)院成本分為可控成本和不可控成本等等。先將各核算單元的成本費用進行歸集，能夠直接計入成本的直接計入，不能直接計入的如公用的水、電等按照一定的分攤方法分配計入，形成各核算單元的直接成本。再依次對醫(yī)療技術(shù)類科室、醫(yī)療輔助類科室、管理服務(wù)類科室的成本費用按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法進行結(jié)轉(zhuǎn)，最后形成直接醫(yī)療類科室的全成本。

二、醫(yī)院成本分析的主要方法

（一）指標分析法：

通過對各項經(jīng)濟效益指標的分析，來反映醫(yī)院的成本控制結(jié)果、收支結(jié)構(gòu)狀況、投入收益水平、經(jīng)營管理狀況等。成本管理指標如門診收入成本率、住院收入成本率、百元醫(yī)療收入藥品消耗、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、藥品平均日消耗等。收支結(jié)構(gòu)指標如人員經(jīng)費支出比率、公用經(jīng)費支出比率、管理費用率、藥品、衛(wèi)生材料支出率、藥品收入占醫(yī)療收入比重等。指標分析法結(jié)合比較分析法，一是本期指標數(shù)據(jù)與上年同期數(shù)據(jù)對比，可以發(fā)現(xiàn)本期成本節(jié)約還是超支，分析原因，找出對策。

二是本單位數(shù)據(jù)與同行業(yè)指標進行對比，可以發(fā)現(xiàn)自身不足，加以改進。

具體計算公式: 門診收入成本率= 門診總支出/門診總收入

住院收入成本率=住院總支出/住院總收入

百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗＝醫(yī)療業(yè)務(wù)成本中衛(wèi)生材料支出/醫(yī)療收入×100

百元醫(yī)療收入藥品消耗＝醫(yī)療業(yè)務(wù)成本中藥品支出/醫(yī)療收入×100

藥品平均日消耗＝醫(yī)療業(yè)務(wù)成本中藥品支出/ 該年度天數(shù)

各項成本費用占支出的比率＝該項成本費用/ 總成本費用（醫(yī)療業(yè)務(wù)成本＋管理費用＋其他支出）×100％

（二）趨勢分析法

趨勢分析是針對醫(yī)院和科室的收入、成本相關(guān)指標，通過對若干個連續(xù)期間的報告資料進行相關(guān)指標的比較分析，說明成本變化過程及其發(fā)展趨勢，找出成本變化規(guī)律，便于分析影響成本變化的因素及關(guān)鍵控制點。趨勢分析的方法有定基趨勢分析、環(huán)比趨勢分析等，定基趨勢分析為本期數(shù)據(jù)與基期數(shù)的對比，環(huán)比趨勢分析為本期數(shù)與上期數(shù)的對比。如表1數(shù)據(jù)，對某院2014年2 月呼吸科的支出進行定基和環(huán)比趨勢分析：

通過對比，可以發(fā)現(xiàn)該科室本期全成本下總結(jié)余的環(huán)比和同比都有大幅上升，收入成本率的環(huán)比和同比都有所下降，說明該科室成本管理取得了一定的效果。

（三）本量利分析法

本、量、利分析，又稱CVP 分析、保本分析、盈虧平衡點分析，是指成本、業(yè)務(wù)量、利潤三者之間的依存關(guān)系，是對“成本、業(yè)務(wù)量、利潤”分析的簡稱，是分析醫(yī)院收支結(jié)余為零時的保本工作量及影響因素。

相關(guān)計算公式為：

利潤總額＝收入總額- 變動成本總額- 固定成本總額

貢獻毛益＝業(yè)務(wù)收入總額-變動成本總額保本工作量=固定成本總額／(單位收費水平一單位變動成本)

單位貢獻毛益=單位收費水平-單位變動成本同樣對某院2014 年2 月呼吸科收入、支出、業(yè)務(wù)量情況進行保本分析，如表2。

通過本量利分析發(fā)現(xiàn)：該科室2014 年2 月門診保本人次為1285 人次，實際門診診次為967 人次，低于保本人次，處于虧損水平。假設(shè)醫(yī)院僅通過提高門診量來實現(xiàn)門診服務(wù)盈利，則門診量至少要提高32％。2014年2 月住院保本床日數(shù)為560 日，實際住院床日為2457日，大于保本床日。假設(shè)每床日收入水平及單位變動成本維持不變，住院床日數(shù)每高于保本床日數(shù)1 日，醫(yī)院可獲收益811 元。該科室要通過加大宣傳，吸引周邊地區(qū)的病員就診，增加該科室的門診人次，增強門診成本的控制力度。

三、結(jié)語

隨著醫(yī)院外部環(huán)境競爭越來越大，提高醫(yī)院的成本全核算管理已成為一種必然的趨勢。醫(yī)院成本核算是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在實踐中不斷完善、優(yōu)化成本核算體系。實行全成本核算可以為全院及科室經(jīng)濟運營分析提供有力數(shù)據(jù)，增強員工的成本管理意識，定期進行的成本分析，可以分析盈虧，找出差異，解決問題。

參考文獻：

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一、趨勢分析法

趨勢分析法主要是通過對比兩期或連續(xù)數(shù)期的成本數(shù)據(jù)，確定其增減變動的方向、數(shù)額或幅度，以掌握有關(guān)成本數(shù)據(jù)的變動趨勢或發(fā)現(xiàn)異常的變動。一般有兩種分析的方式：一是絕對數(shù)趨勢分析，二是相對數(shù)趨勢分析。

1、絕對數(shù)趨勢分析

通過編制連續(xù)數(shù)期的報表，并將有關(guān)數(shù)字進行排列，比較相同指標的金額或數(shù)據(jù)變動幅度，以此來說明其發(fā)展變化。又分為縱向趨勢分析和橫向趨勢分析。

（1）縱向趨勢分析。表1為某醫(yī)院2010―2014年某科室1月成本變動情況。

（2）橫向趨勢分析。表2為某醫(yī)院2013年某科室成本變動情況。

從表2數(shù)據(jù)和圖2可以看出，該醫(yī)院成本不是很穩(wěn)定，但是趨于下降趨勢。經(jīng)分析，1月成本數(shù)據(jù)最高是因為人力成本增加，由于臨近春節(jié)發(fā)放年終績效造成。

2、相對數(shù)趨勢分析

相對數(shù)趨勢分析法也就是趨勢比率分析法，是指對某項經(jīng)濟指標不同時期數(shù)值進行對比，求出比率，分析其增減速度和發(fā)展趨勢的一種分析方法。由于計算時采用的基數(shù)數(shù)值不同，又分為定基動態(tài)比率和環(huán)比動態(tài)比率。

（1）定基動態(tài)比率：即用某一期的數(shù)值作為固定的基期指標數(shù)值，將其他的各期數(shù)值與其對比來分析。其計算公式為：定基動態(tài)比率=分析期數(shù)據(jù)/固定基期數(shù)據(jù)？鄢100%。例如：以2012年為固定基期數(shù)據(jù)，分析2013、2014年成本增長比率，假設(shè)2012年為152萬，2013年為181萬，2014年為218萬。則：

2013年定基動態(tài)比率=181/152？鄢100%=119%

2014年定基動態(tài)比率=218/152？鄢100%=143%

（2）環(huán)比動態(tài)比率：即以每一分析期的前期數(shù)值為基期數(shù)值而計算出來的動態(tài)比率，其計算公式為：環(huán)比動態(tài)比率=分析期數(shù)據(jù)/前期數(shù)據(jù)？鄢100%。仍以上例資料舉例：

2013年環(huán)比動態(tài)比率=181/152？鄢100%=119%

2014年環(huán)比動態(tài)比率=218/119？鄢100%=183%

比率分析法的主要優(yōu)點在于，通過比率計算，可以把某些不可比的醫(yī)院變成可比的醫(yī)院，便于外部或內(nèi)部決策者選擇投資方案是進行比較分析。但比率法也存在不足之處：第一，比率的數(shù)字只反映比值，不能說明其絕對值的變動；第二，無法說明指標變動的具體原因。

二、結(jié)構(gòu)分析

結(jié)構(gòu)分析是對成本中各組成部分及其對比關(guān)系變動規(guī)律的分析。它通常采用計算成本中各組成部分占總成本比率的方法，用以分析醫(yī)院成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征和合理性。

其成本結(jié)構(gòu)分析報表主要有成本構(gòu)成總表、直接醫(yī)療成本構(gòu)成表、醫(yī)技科室成本構(gòu)成表、醫(yī)輔科室成本構(gòu)成表、管理科室成本構(gòu)成表。表3為某醫(yī)院的各成本構(gòu)成分析表。

數(shù)據(jù)分析：醫(yī)療成本占總成本比例為66.54%，藥品成本占總成本比例為33.46%，門診醫(yī)療成本占總醫(yī)療成本比例為28.7%，住院醫(yī)療成本占總醫(yī)療成本比例為71.3%，門診藥品成本占總藥品成本比例為38.09%，住院藥品成本占總醫(yī)療藥品比例為61.91%?？傮w上說門診成本低于住院成本，成本控制的重點是住院成本。

公攤費用成本占總成本比例為8.21%，管理科室成本占總成本比例為3.87%，醫(yī)輔科室成本占總成本比例為3.27%，醫(yī)技科室成本占總成本比例為24.11%，臨床科室成本占總成本比例為60.54%。綜合起來，直接醫(yī)療成本占84.65%，間接醫(yī)療成本占15.35%，此表能體現(xiàn)出該院按科室分類的構(gòu)成比例。

規(guī)定成本占總成本比例為40.02%，變動成本占總成本比例為59.98%，固定成本比例偏高。效益好的醫(yī)院固定成本只有20%左右。

人員成本占總成本比例為29.39%，離退休成本占總成本比例為3.89%，材料成本占總成本比例為19.83%，藥品成本占總成本比例為33.45%，修購基金成本占總成本比例為5.62%，公用支出成本占總成本比例為8.22%，總體上說該院與同等規(guī)模醫(yī)用相比，藥品成本較低，人力成本和材料成本偏高，應(yīng)當(dāng)進行合理控制。

通過結(jié)構(gòu)分析可以分析整個醫(yī)院以及各個科室的人力成本、材料成本、藥品成本、折舊成本、離退休人員成本、提取的風(fēng)險基金等成本元素，為分析成本控制及管理提供依據(jù)。

三、本量利分析

本量利分析主要研究如何確定保本點和有關(guān)因素變動對保本點的影響。盈虧臨界點是醫(yī)院收入和成本相等的運營狀態(tài)。

結(jié)余=收入-變動成本-固定成本

保本點業(yè)務(wù)量=固定成本/（單位收入-單位變動成本）

保本收入=固定成本/（1-變動成本率）

數(shù)據(jù)分析：該科室門診收入1215809元，收益96669元，全年門診人次6743人次，單位收入180元，單位變動成本100元。該科室住院收入2136199元，虧損259898元，全年住院人次264人次，單位收入8102元，單位變動成本5445元。

篇3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；成本管理；精細化

一、公立醫(yī)院成本管理精細化的背景與意義

第一，公立醫(yī)院成本管理精細化的背景。新醫(yī)改政策提出，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強成本管理與核算控制，嚴格醫(yī)院預(yù)算和收支控制。與此同時，新的《醫(yī)院財務(wù)制度》也要求我國公立醫(yī)院逐步同國際接軌，采用更加科學(xué)合理的成本預(yù)算管理體系，實現(xiàn)成本管理的精細化[1]。在此背景下，為了推進我國醫(yī)療體系市場化，醫(yī)療服務(wù)的補償方式發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變，當(dāng)前差額撥款、定向撥款的補貼方式使得公立醫(yī)院必須承受更大的來自市場的壓力。公立醫(yī)院在參與市場競爭的過程中，為了提升自身的競爭力，保持健康持續(xù)運營，就不僅需要關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量的提升，還要關(guān)注醫(yī)院成本的控制，如此才能在保證一定利潤的前提下，實現(xiàn)公立醫(yī)院的正常運營。因此，醫(yī)院成本管理的重要性不言而喻。為了維護醫(yī)院的良性運轉(zhuǎn)，推進公立醫(yī)院成本管理精細化改革，將變“糊涂賬”為“明白賬”，通過構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的成本管理體系，降低公立醫(yī)院機構(gòu)碎片化、權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致的協(xié)調(diào)問題，提升成本管理的效率，改善我國公立醫(yī)院經(jīng)營中的整體效益。第二，公立醫(yī)院實施成本管理精細化的意義。公立醫(yī)院實施成本管理精細化主要有三個方面的重要意義：一是改變原有的粗放型管理模式。通過精細化成本管理，維持公立醫(yī)院一定的利潤空間，能夠促進我國公立醫(yī)院的可持續(xù)化發(fā)展。二是完善醫(yī)院績效考核體系。成本管理精細化要求醫(yī)院制定統(tǒng)一的、科學(xué)的績效考核體系，明確考核指標，量化考核目標，將醫(yī)療質(zhì)量、病患體驗以及醫(yī)院各科室的效益綜合考量，做到既調(diào)動醫(yī)護人員的工作熱情，降低競爭成本，又兼顧醫(yī)院的公益性和口碑，實現(xiàn)醫(yī)院的良性發(fā)展。三是醫(yī)院各科室、各部門協(xié)調(diào)性增強?？梢酝ㄟ^合理配置優(yōu)化重組醫(yī)院原有的醫(yī)療設(shè)備和資源，通過減少不必要的消耗支出成本、科學(xué)安排醫(yī)療設(shè)備更新等方式合理增收，實現(xiàn)管理效率的有效提升。

二、醫(yī)院成本管理精細化理論概述

（一）醫(yī)院成本管理理論及精細化理論概述

醫(yī)院成本管理理論起源于衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)，主要是借鑒了經(jīng)濟學(xué)中對于企業(yè)的成本核算方法，并經(jīng)實踐證明獲得了不錯的成效。西方國家醫(yī)院成本管理理論發(fā)展較早且較為成熟，并衍生出了作業(yè)成本法、平衡計分卡以及疾病診斷相關(guān)分組等多種成本管理方法及理論[2]。我國醫(yī)院成本管理理論出現(xiàn)較晚，隨著社會主義市場化程度的提高和我國醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的逐步深入，我國才逐步開始了醫(yī)院成本管理。醫(yī)院成本管理的核心即是實現(xiàn)醫(yī)院費用、消耗和經(jīng)營三個方面的成本控制，相較于企業(yè)成本管理，醫(yī)院成本管理的復(fù)雜性更高。這主要表現(xiàn)在三個方面：一是由于醫(yī)院服務(wù)項目繁多因此核算方法復(fù)雜；二是由于醫(yī)院成本項目經(jīng)常隨服務(wù)項目改變而變更，其多變性和各項目之間的差異性決定了成本管理難度大；三是由于醫(yī)院新技術(shù)、新設(shè)備以及新的服務(wù)項目的引進往往會改變原有的成本支出項目，進而影響整個醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)。總而言之，醫(yī)院成本管理理論的目的在于通過科學(xué)的成本核算和控制方法，降低醫(yī)院不必要的成本損耗，優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)院的管理效率，在保障醫(yī)院經(jīng)濟效益的前提下促進其社會效益的提高。精細化理論一開始也是應(yīng)用于企業(yè)，最早是由日本企業(yè)家豐田英二提出。精細化理論總結(jié)而言可以概括為四個方面：一是精益求精，即要求將管理服務(wù)的各個環(huán)節(jié)做到盡善盡美；二是準確完善，即要求在管理過程中，對于數(shù)據(jù)的收集與核算要做到準確無誤，同時管理的時間控制和工作方法要盡可能做到準確完善，不出紕漏；三是操作細化，即要求工作程序細化并明確分配到個人，在權(quán)責(zé)明晰的基礎(chǔ)上通過細化分工提升工作效率；四是嚴格管理，這一點主要是針對企業(yè)的執(zhí)行標準和各項規(guī)章制度，要求員工嚴格遵守，避免工作偏差導(dǎo)致的企業(yè)損失[3]。醫(yī)院精細化理論則是將其引入醫(yī)院的經(jīng)營管理中，以求深化醫(yī)院管理的環(huán)節(jié)，并在成本預(yù)算、成本分析、成本核算和成本控制四個關(guān)機鍵環(huán)節(jié)貫徹精細化的理念，提升醫(yī)院管理水平。

（二）醫(yī)院成本管理精細化的內(nèi)涵

醫(yī)院成本管理精細化內(nèi)涵極為豐富，它要求醫(yī)院管理者貫徹成本細分理念，在整個醫(yī)院成本管理控制過程中，實現(xiàn)精細化、定量化的管理模式，以期實現(xiàn)醫(yī)院成本最小化和收益最大化，合理配置醫(yī)院極為緊張的醫(yī)療資源，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的雙重可持續(xù)發(fā)展。從橫向看，醫(yī)院成本管理精細化要求醫(yī)院各科室、各部門在實際運營中實現(xiàn)成本的精細化控制。從縱向看，醫(yī)院成本管理的精細化可劃分為醫(yī)院整體的成本管理精細化、科室管理精細化、項目成本管理精細化以及病種成本管理的精細化?？偨Y(jié)而言，醫(yī)院成本管理精細化要求在成本管理過程中，實現(xiàn)成本預(yù)算、成本分析、成本核算以及成本控制整個環(huán)節(jié)的精細化管理，并將精細化的理念貫穿至整個醫(yī)院每個微小環(huán)節(jié)的運作中，尤其是人力成本、藥品及醫(yī)療設(shè)備成本的管控上。

三、新醫(yī)改后我國公立醫(yī)院成本管理存在的問題

第一，管理體系不健全，管理理念落后。我國醫(yī)院的成本管理研究起源于20世紀80年代，相比西方發(fā)達國家還有較大差距，因此醫(yī)院成本管理理念還未深入落實到實際管理中，而研究理論也稍有滯后。我國公立醫(yī)院機構(gòu)設(shè)置和服務(wù)項目并未完全統(tǒng)一，因此機構(gòu)零碎化、管理范圍重疊以及權(quán)責(zé)不明現(xiàn)象還比較普遍，大部分公立醫(yī)院還沒有形成統(tǒng)一、科學(xué)的管理體系。在此背景下，我國公立醫(yī)院也缺乏明確的管理制度，更缺乏專門、專業(yè)的管理人才，因此在人力成本控制上，難以實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明并落實績效制度，在醫(yī)療資源的使用成本控制上，缺乏對于成本的有效預(yù)算和各部門之間的相互監(jiān)督。第二，缺乏管理會計人才和制度保障。我國公立醫(yī)院在發(fā)展過程中，往往更重視醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)和發(fā)展，公立醫(yī)院專業(yè)管理會計人才匱乏，醫(yī)院從事管理會計工作的員工職業(yè)技能培訓(xùn)少，經(jīng)驗和技術(shù)上存在明顯短板。因此，成本管理水平明顯低于企業(yè)，難以充分利用當(dāng)前信息化管理系統(tǒng)對于成本信息進行有效的采集和分析。其次，公立醫(yī)院缺乏實施成本管理精細化的制度保障。這主要是由于公立醫(yī)院服務(wù)項目繁多，項目變動大以及行業(yè)專業(yè)性要求高導(dǎo)致的成本管理難度大。隨著醫(yī)院引進新設(shè)備、新技術(shù)或者醫(yī)院服務(wù)項目的改變，醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)也將出現(xiàn)變化。因此，大部分醫(yī)院沒有出臺規(guī)范的成本管理細則，難以從制度上保障并落實成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我國醫(yī)療資源較為緊張，公立醫(yī)院的發(fā)展還沒有跟上發(fā)達國家的腳步，目前重診療輕管理服務(wù)的現(xiàn)象還沒有得到根本改善。當(dāng)前我國公立醫(yī)院信息化程度不高，信息系統(tǒng)平臺建設(shè)慢，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效果，且應(yīng)用范圍較小。醫(yī)院大部分工作還是有賴于人工，而公立醫(yī)院自身成本管理人員的水平限制又導(dǎo)致人工核算的準確性、及時性難以保障，因此不能針對醫(yī)院成本管理中的疏漏進行及時調(diào)整，阻礙了公立醫(yī)院成本管理精細化工作的推進。四、公立醫(yī)院構(gòu)建精細化成本管理體系的方法第一，成本預(yù)算精細化。我國公立醫(yī)院傳統(tǒng)的成本核算工作往往重事后管理而輕視了事前成本管控，成本預(yù)算作為事前成本管控工作，對于控制醫(yī)院成本，明晰醫(yī)院費用支出有重要作用。在成本預(yù)算過程中，對于三類支出尤其要做好預(yù)算工作：一是人力成本費用，它包括醫(yī)護人員的工資、福利以及專業(yè)技能培訓(xùn)等方面；二是基本公用費用，即水電、燃料等日常損耗；三是醫(yī)療資源和設(shè)備費用，這部分費用關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展，更應(yīng)綜合考量醫(yī)院已有設(shè)備使用情況、當(dāng)前醫(yī)院可使用支出、醫(yī)院診療水平等各方面因素來確定是否進行采購換新。第二，成本分析精細化。成本分析精細化對于指導(dǎo)未來公立醫(yī)院成本支出，節(jié)省不必要的成本損耗有極為重要的意義。它要求公立醫(yī)院要根據(jù)已有材料，分析各項成本支出情況以及成本預(yù)算的執(zhí)行情況，對于各科室的成本分析，要同各個科室負責(zé)人進行充分溝通，了解醫(yī)院各項成本升降原因，以期未來更科學(xué)地完成成本預(yù)算工作，并推廣降低成本的方法和經(jīng)驗，來實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升。第三，成本核算精細化。公立醫(yī)院成本核算精細化要求醫(yī)院、科室、項目和病種縱向所有機構(gòu)和環(huán)節(jié)對于資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)、收入和支出等各個項目按照標準的會計核算方法，進行逐條錄入登記，在院級、科級和項目核算過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，采用作業(yè)成本法或者平衡計分卡等方法進行科學(xué)核算，確定醫(yī)院各項支出及比例，實現(xiàn)成本核算的精準化、管理細化。第四，成本控制精細化。成本控制精細化要求公立醫(yī)院要著重在藥品成本、設(shè)備成本和人力成本三個方面進行精細化控制管理。藥品成本控制方面，要遏制藥占比過高的現(xiàn)象，推廣合理用藥的理念；藥品采購上，尤其要注意加強藥品審查監(jiān)督，規(guī)范采購流程，在保證藥品質(zhì)量的前提下，盡力壓縮采購成本；在設(shè)備成本控制上，要綜合考量投入產(chǎn)出，不輕易采購大量新設(shè)備，對于已有設(shè)備，要合理配置資源，避免設(shè)備閑置產(chǎn)生的成本浪費。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】全成本核算 本利量分析 成本管理

隨著全成本核算理念在醫(yī)院管理中的不斷應(yīng)用和推廣，全成本核算已經(jīng)成為引領(lǐng)醫(yī)院經(jīng)濟管理新潮流的重要手段。然而，作為一種管理手段，全成本核算本身的管理效益才是真正應(yīng)該關(guān)注的問題。運用本利量分析法，對醫(yī)院的全成本核算結(jié)果進行深入細致地分析，針對醫(yī)院經(jīng)營管理方面的不足，提出相應(yīng)的解決辦法，使醫(yī)院各個科室對于自身的管理狀況、發(fā)展優(yōu)勢有一個更加全面的了解，并為其發(fā)展方向提供重要依據(jù)。

一、本利量分析法的相關(guān)概念

本利量分析是對成本、利潤、業(yè)務(wù)量三者關(guān)系的簡稱，是通過數(shù)學(xué)化的會計模式反映固定成本、變動成本、業(yè)務(wù)量、產(chǎn)品單價、利潤等變量之間的聯(lián)系，為會計預(yù)測決策提供財務(wù)分析數(shù)據(jù)的一種定量分析方法。本利量分析在實際工作中由于變動成本、業(yè)務(wù)量等變量的存在，三者之間的關(guān)系較為復(fù)雜，需要綜合實際數(shù)值來考慮。

本利量分析中需要用到盈虧臨界點、安全邊際、邊際貢獻等概念。盈虧臨界點是指企業(yè)收入和成本相等的經(jīng)營狀態(tài)，即保本收入，是本利量分析決策的重要信息焦點；安全邊際是指正常業(yè)務(wù)量超過盈虧臨界點業(yè)務(wù)量的差額，表明業(yè)務(wù)量減少的最大底線，是對盈虧臨界點的重要補充；邊際貢獻是指銷售收入總額與變動成本總額之間的差額。其計算的相關(guān)公式如下：

利潤=銷售收入-變動成本-固定成本=（單位售價-單位變動成本）×業(yè)務(wù)量-固定成本

保本工作量=固定成本/（單位售價-單位變動成本）

安全邊際=正常業(yè)務(wù)量-盈虧臨界點業(yè)務(wù)量

邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額

二、本利量分析法在醫(yī)院全成本核算中的應(yīng)用

本利量分析法必須在全成本核算結(jié)果中才能應(yīng)用，如果在部分成本核算中使用，因為成本歸集不完整，必然導(dǎo)致結(jié)果數(shù)據(jù)的較大誤差。下面以某醫(yī)院呼吸科2012年上半年的全成本核算結(jié)果為基礎(chǔ)，對本利量分析在醫(yī)院管理中的運用進行實例分析。

科室具體情況。在全成本核算狀態(tài)下，呼吸科2012年上半年收益48.25萬元，成本收益率5.59%，門診收益160.10萬元，住院收益-111.85萬元，門診環(huán)節(jié)通過較大的工作量和較高的收益水平對住院環(huán)節(jié)的巨額虧損進行了彌補。上半年門診量達到19188人次，屬于較高水平。該科上半年每門診人次平均收費186.82元，成本支出為每門診人次103.39元，每門診人次收益83.43元。住院平均每床日收入779.05元，住院平均每床日成本支出936.56元，每床日收入-157.51元，虧損比較嚴重。

本利量分析。通過對科室的本利量分析可以發(fā)現(xiàn)。該科上半年門診保本人次為6627人，假定每門診人次收入水平和單位的變動成本保持不變，科室門診人次每超出保本人次一人次，可獲利127.45元，門診收益水平較高，如果能提高門診收費水平?；蛘呓档烷T診單位成本，又或者兩者同時實現(xiàn)，科室的保本人次會降低，但是單位收益能力必然會提高。上半年住院保本床日數(shù)為10268床日。同時，假設(shè)每床日收入水平和單位變動成本維持不變，科室住院床日數(shù)每提高一床日，可獲得收益353.17元，而實際上，該科室上半年開放床日數(shù)僅7280床日，若科室僅僅通過提高床位使用率來實現(xiàn)盈利目標，則其病床使用率需要達到114.04%，這顯然是不可能實現(xiàn)的。而通過計算可以得出結(jié)論，只改變一種變量來實現(xiàn)住院服務(wù)保本的目標，難度都是非常大的，因此需要運用本利量分析方法，通過改變多個變量，實現(xiàn)科室住院服務(wù)的扭虧為盈。

本利量分析建議。根據(jù)數(shù)據(jù)可以看出，呼吸科目前的經(jīng)營狀況尚可，相對于大部分臨床科室而言還算不錯。但是，通過上述分析可以看出，門診服務(wù)是科室收益的主要來源，也是維持科室實現(xiàn)盈利的主要方面，住院服務(wù)則對科室發(fā)展起負面作用。所以，呼吸科的經(jīng)營策略應(yīng)遵循門診為主，病房為輔的經(jīng)營思路，擴大門診服務(wù)場所，增強醫(yī)生的出診力量，同時，適當(dāng)增加病床數(shù)量，滿足門診服務(wù)的后續(xù)要求，將兩者發(fā)展結(jié)合起來，避免單向擴張。

三、本利量分析法在醫(yī)院全成本核算中局限性

由于醫(yī)院提供的服務(wù)種類繁多，數(shù)目較大，對每一個服務(wù)都進行獨立的本利量分析是十分不現(xiàn)實的。由于個體差異問題，使用綜合平均指標對不同的服務(wù)和數(shù)據(jù)進行分析，必然會導(dǎo)致分析結(jié)果存在一定程度上的誤差，醫(yī)院在對各個科室的全成本核算結(jié)果進行分析評價時，要考慮誤差帶來的影響，降低誤導(dǎo)科室經(jīng)營的風(fēng)險。

具體應(yīng)注意的幾點：由于醫(yī)院經(jīng)營活動是不斷變動的，超過一定業(yè)務(wù)量后，原有固定成本可能轉(zhuǎn)化為變動成本，在實際分析中，需要會根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化對其進行科學(xué)劃分。本利量分析必須根據(jù)醫(yī)院運行中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行計算分析，因此，醫(yī)院應(yīng)該建立健全信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各個科室業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和收費水平的自動收集，為分析計算提供充足的依據(jù)，減少誤差的產(chǎn)生。

四、結(jié)語

醫(yī)院的全成本核算作為醫(yī)院管理的全新理念，對醫(yī)院的運營成本和運營過程進行全程控制和管理，是提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平的重要手段。而本利量分析則通過對全成本核算結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院存在的不足，并針對性地提出解決辦法，對于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和市場競爭力，促進醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展，起到了巨大地推動作用。

參考文獻：

[1]陳愛華，張明.本量利分析模型在醫(yī)院財經(jīng)管理中應(yīng)用[J].時代經(jīng)貿(mào)（學(xué)術(shù)版），2008，（1）.

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1、醫(yī)院成本管理的內(nèi)容

2012年新的醫(yī)院財務(wù)制度施行，完善了成本核算體系，明確臨床服務(wù)類科室全成本、醫(yī)療全成本和醫(yī)院全成本的概念及核算內(nèi)容，對核算模式及流程進行了明確規(guī)定。醫(yī)院在新形勢下必須加強成本管理，這是適應(yīng)醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)營管理的需要;是搞好醫(yī)療資源合理配置的需要;是適應(yīng)醫(yī)療市場競爭的需要;是完善激勵機制的需要;是規(guī)范醫(yī)院管理的需要。

2、SWOT分析法在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用

2.1內(nèi)部成本優(yōu)勢(Strength)醫(yī)院科室設(shè)置清晰，財務(wù)基礎(chǔ)核算全面，各?？婆R床路徑逐步完善。

2.2內(nèi)部成本劣勢(Weakness)HIS功能不完善;缺乏完善的全成本核算財務(wù)軟件系統(tǒng)，成本核算體系不健全;部分科室負責(zé)人成本意識不強;財務(wù)核算時存在部分成本未歸集分配到具體科室的情況;成本分析多為月末報表分析數(shù)據(jù)，缺乏全過程的成本控制管理體系。

2.3外部環(huán)境機會(Opportunity)新會計制度進一步細化了科室成本核算，為醫(yī)院的成本管理、成本控制提供了有效依據(jù);醫(yī)療服務(wù)體系的不斷完善，公立醫(yī)院市場競爭意識不斷加強，給醫(yī)院帶來更多的發(fā)展機遇，通過改進醫(yī)院內(nèi)部管理，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范診療行為，提高服務(wù)質(zhì)量和效率;在公立醫(yī)院補償機制改革中，政府將加大投入，完善補償政策。

2.4外部環(huán)境威脅(Threat)公立醫(yī)院醫(yī)療價格收費必須執(zhí)行政府定價，部分項目收費標準與成本不匹配;取消藥品加成后醫(yī)院凈利潤將受到較大影響，政府補償政策暫未出臺，如補償滯后，醫(yī)院資金成本負擔(dān)將加重;隨著鼓勵社會多元辦醫(yī)等改革措施的出臺，醫(yī)療市場競爭不斷加劇，改革實施過程中人員及相關(guān)成本也將加大;全民醫(yī)保體系的不斷完善，醫(yī)保費用結(jié)算也對醫(yī)院費用管理提出了更高的要求，如不加強管理，醫(yī)院將承擔(dān)超醫(yī)保結(jié)算費用外的虧損。并且，醫(yī)保費用結(jié)算為事后結(jié)算，除月度支付外還預(yù)留結(jié)算額的5%進行年度清算，因此，醫(yī)院需要為醫(yī)保費用墊資，資金成本加大;傳染病?？漆t(yī)院病人來源有限，隨著公民意識的不斷增強，發(fā)病率逐年降低，缺乏發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3、整合分析結(jié)果制訂成本管理實施方案

3.1制訂成本管理的戰(zhàn)略目標按年度制訂實施計劃細化加強成本管理的崗位分工，落實崗位責(zé)任，并不斷對結(jié)果進行檢查和修正。

3.2激發(fā)全院職工成本管理意識做精做細醫(yī)院全成本核算不斷完善臨床路徑，逐步從以科室、診次和床日為核算對象的核算項向醫(yī)療服務(wù)項目、病種等為核算對象進行成本核算。深入分析公立醫(yī)院改革政策，抓住機遇，發(fā)掘內(nèi)部潛力，加強經(jīng)濟管理，在保障醫(yī)療質(zhì)量的同時提高醫(yī)院效益水平。

3.3逐步完善成本的過程管理適用的方法:加強預(yù)算控制，重大經(jīng)濟行為要實現(xiàn)經(jīng)過可行性論證，對實際消耗和業(yè)務(wù)收入變動率確定合理的消耗定額，建立健全成本費用審核制度，開展全過程控制，對成本控制關(guān)鍵點進行內(nèi)部審計監(jiān)督，有條件的情況下借助信息平臺，完善全成本信息化管理。

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[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；成本管理；途徑；對策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108

在醫(yī)院管理中，成本管理是最為關(guān)鍵的一部分，醫(yī)院想要快速發(fā)展，不僅要提高醫(yī)療技術(shù)水平，還要從成本管理抓起，要加強對醫(yī)院成本的管控，要緊跟時展的改革大潮，要對自身體制進行反思，要勇于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，要走可持續(xù)發(fā)展之路。

1 醫(yī)院成本管理與控制的重要性

通常所說的成本管理主要是指醫(yī)院對各項經(jīng)營活動費用進行成本核算、分析，通過成本核算數(shù)據(jù)進行有效管理，對各項活動經(jīng)費進行精簡，以此預(yù)防資源浪費問題的出現(xiàn)。醫(yī)院實行成本管理可以使經(jīng)營狀況更為透明，能夠幫助醫(yī)院管理者做出正確決策，同時也關(guān)乎著績效考評工作，能夠快速提升醫(yī)院資源利用效率，也能夠增強醫(yī)務(wù)人員的成本意識，在工作中加強成本預(yù)算，可以有效提升醫(yī)院的競爭力，這對于市場競爭十分重要。

2 當(dāng)前醫(yī)院成本管理中存在的問題

2.1 缺乏成本管理意識

醫(yī)院成本管理是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但是就目前情況來看，我國大多數(shù)醫(yī)院管理者缺乏成本管理意識，尤其是對成本預(yù)測、過程控制、方案制定、績效管理等方面疏于管理規(guī)劃，這就容易造成成本浪費。醫(yī)院管理者沒有加強對全體醫(yī)務(wù)人員成本管理意識的培養(yǎng)，許多醫(yī)務(wù)人員在工作過程中缺乏監(jiān)督意識，醫(yī)院各部門忽略了成本管理的重要性，造成許多醫(yī)療物資的嚴重浪費，這都是由于缺乏成本管理意識。

2.2 缺乏健全的成本管理制度

成本管理對于醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這主要是由于成本管理會對醫(yī)院人員造成一定的約束。但是我國很多醫(yī)院都沒有健全的成本管理制度，缺乏成本管理體系，成本管理部門的職能劃分不明確，根本沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。這樣就導(dǎo)致醫(yī)院成本管理處于失控的狀態(tài)，各個部門經(jīng)費沒有明確的標準，現(xiàn)象極為嚴重，醫(yī)院管理者缺乏全局思考的能力，總是做出錯誤性的判斷，導(dǎo)致醫(yī)院資源的浪費，這樣對醫(yī)院的發(fā)展壯大十分不利。

2.3 對績效考評工作的認識粗淺

醫(yī)院實施科學(xué)合理的成本管理和績效考評體系能夠極大地調(diào)動起職工的工作積極性和主動性，增強職工的責(zé)任意識和主人翁觀念，有利于加強其節(jié)約資源意識從而利于醫(yī)院控制運行成本。但是當(dāng)前我國很多醫(yī)院都沒有加強績效考評管理工作，醫(yī)院管理者缺乏績效考評意識，總是一味追求經(jīng)濟收入和任務(wù)達標情況，沒有專業(yè)的績效考評監(jiān)督部門，這就導(dǎo)致大量醫(yī)療資源的浪費和醫(yī)院成本費用的增加。

2.4 成本控制中存在的問題

通過對醫(yī)院成本管理可以有效反映出醫(yī)院的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，而成本控制則是成本管理中的關(guān)鍵部分，這主要是由于醫(yī)院的特殊性，醫(yī)院科室部門較多、藥品種類較多、病歷種類較多，所以醫(yī)院成本管理要區(qū)別于其他企業(yè)，所涉及的內(nèi)容更多，成本核算概念更為豐富。

通常我們所說的醫(yī)療設(shè)備費用、藥品費用，這些都是醫(yī)院成本管理中的關(guān)鍵內(nèi)容。近些年國家政策逐漸放寬，開始加大了對醫(yī)保的投資力度，病人看病費用有所降低，但是在醫(yī)院中藥品價格卻在不斷上漲，這也是醫(yī)改后的一大弊端。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，藥品出廠價格到醫(yī)院的零售價格會相差五倍，那么其中這些差額利潤去哪里了？這些利潤都進入了醫(yī)生和醫(yī)院的口袋，所以很多地區(qū)醫(yī)院現(xiàn)象嚴重，當(dāng)前加強醫(yī)院成本管理急不可待，這是實現(xiàn)醫(yī)院廉潔建設(shè)的第一步。

3 加強醫(yī)院成本管理的具體措施

3.1 加強成本管理意識

醫(yī)院管理者缺乏成本管理意識，沒有對醫(yī)院成本管理有一個明確的規(guī)劃，總是習(xí)慣將事放在首位，但是現(xiàn)在醫(yī)院就必須改變傳統(tǒng)管理理念，要將人放在首位，要加強對全體醫(yī)務(wù)人員的管理，增強醫(yī)務(wù)人員的成本管理意識，從領(lǐng)導(dǎo)階層到基層員工都要嚴格規(guī)范自己，要將成本管理作為醫(yī)院建設(shè)的一部分，要加強各部門之間的協(xié)調(diào)合作，要求各部門精簡經(jīng)費，全員配合成本管理體系的建設(shè)。

3.2 加強成本管理責(zé)任體系的建立

首先，醫(yī)院要實行清產(chǎn)核算制度。醫(yī)院管理者要對醫(yī)院的固定資產(chǎn)進行評估，要建立資產(chǎn)管理制度，要根據(jù)各階段的消費情況制訂成本管理計劃，其中包括專項支出、收益支出等，這些都要與其他費用進行明確的劃分。

其次，醫(yī)院要對各個科室部門進行成本核算。由于醫(yī)院內(nèi)部科室較多，所以在對材料和物資進行核算時工作內(nèi)容較多，容易出現(xiàn)問題。當(dāng)前醫(yī)院就必須要以科室部門為單位，每個單位都要對自己部門的各種成本費用進行統(tǒng)計，比如臨床費用、電費、水費等，要積極鼓勵所有醫(yī)務(wù)人員參與到成本管理之中。

最后，醫(yī)院要建立財務(wù)報表制度。面對醫(yī)院復(fù)雜多樣的成本費用，醫(yī)院財務(wù)部門要對各個部門的成本費用進行統(tǒng)計，制作成財務(wù)報表，然后分析成本費用的變化規(guī)律和價格動向，要有效調(diào)節(jié)成本影響因素，增加成本管理觀念，逐漸實現(xiàn)科學(xué)化管理，從而實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化。

3.3 加強對固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的管理，實現(xiàn)資金利用率的提升

醫(yī)院要對固定資產(chǎn)進行有效管理，首先要對固定資產(chǎn)進行統(tǒng)計，根據(jù)醫(yī)院的實際情況對醫(yī)療設(shè)備進行采購，要有詳細的規(guī)劃，不能盲目投資，要實現(xiàn)工作的滿負荷度，要提高醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的使用效率。在對醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備進行采購時，一定要實行公開招標的形式，要做到公正、公平對待每一個投標單位，避免暗箱操作，在保證醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量縮減采購經(jīng)費，實現(xiàn)資金利用的最大化。其次，醫(yī)院要建立設(shè)備管理部門，培養(yǎng)專業(yè)的設(shè)備人才，定期對醫(yī)院內(nèi)部的設(shè)備進行檢查、維護和保養(yǎng)，對舊設(shè)備進行更換或維修，同時做好舊設(shè)備的折舊費用計算。

醫(yī)院也要對流動資金進行有效管理，主要包括貨幣、藥品、醫(yī)療物資，要有效計算流動資金在醫(yī)院資產(chǎn)中的比例，根據(jù)醫(yī)院的實際運營情況進行藥品的采購，處理好每筆賬目，對于一些壞賬、死賬要及時處理，同時要加快對資金的回籠，做好流動資金儲備工作，避免醫(yī)院陷入經(jīng)濟危機。

3.4 加快人事分配制度的改革，增強服務(wù)意識

隨著醫(yī)療衛(wèi)生制度的改革，醫(yī)院必須要對人事分配制度進行改革，要精簡辦公室人員，對一些清閑崗位進行調(diào)整，辭退臨時工，降低醫(yī)院人員費用，同時還要根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的能力分配崗位，實行按勞分配，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，避免人力資源的浪費。

醫(yī)院在薪酬制度上也要進行改革，要對醫(yī)務(wù)人員的工作表現(xiàn)、學(xué)歷、臨床經(jīng)驗進行考查，對醫(yī)務(wù)人員的工資進行透明化管理，實行按勞分配，多勞多得，建立完善的獎懲制度，對表現(xiàn)優(yōu)異的醫(yī)務(wù)人員給予獎勵，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的競爭心理。同時由于市場競爭越來越激烈，醫(yī)院想要贏得市場競爭優(yōu)勢，就必須要加強服務(wù)質(zhì)量，建立嚴格的醫(yī)療服務(wù)管理體系，醫(yī)務(wù)人員要熱情對待就診病人，提供周到服務(wù)，完善后勤供給制度，避免有人從中謀取利益。

4 結(jié) 論

綜上所述，醫(yī)院成本管理對于醫(yī)院發(fā)展至關(guān)重要，醫(yī)院必須要重視成本管理，加強成本控制，建立完善的成本管理體系，同時也要健全績效考核監(jiān)督部門，對醫(yī)院物資管理進行有效控制，從而促進醫(yī)院實力的快速提升。

參考文獻：

[1]王娟.淺析成本控制在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.

篇7

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院財務(wù)制度；支出管理；成本管理；措施

一、醫(yī)院財務(wù)制度支出管理和成本管理的涵義

1.我國醫(yī)院財務(wù)支出管理

為適應(yīng)國內(nèi)公共醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷推進，我國于2012年1月1日起全面實行新的《醫(yī)院財務(wù)制度》，重新明確了醫(yī)院支出的含義、范圍。所謂支出管理是指醫(yī)院通過完善對醫(yī)院各項開支的管理來獲得真實可靠的醫(yī)院收支結(jié)余情況，從而為提高醫(yī)院資金使用效率、促進財務(wù)管理科學(xué)化奠定基礎(chǔ)。

2.我國醫(yī)院財務(wù)成本管理現(xiàn)狀

所謂成本管理是醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動。成本管理是醫(yī)院實行財務(wù)管理的基礎(chǔ)。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各個方面有機組成的統(tǒng)一體系。實行成本管理，有利于醫(yī)院摸清家底，加強績效評價，合理控制費用，提高服務(wù)效率。

醫(yī)院全成本核算是指在醫(yī)療全成本核算的基礎(chǔ)上，將科教項目支出所形成的固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷和醫(yī)院其他支出納入成本核算范圍。核算的是醫(yī)院及其各科室消耗醫(yī)院自有資金、財政補助資金、科教項目資金的直接成本與全成本，反映的是醫(yī)院總的成本結(jié)構(gòu)和成本消耗情況。

二、進一步加強當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)制度支出管理和成本管理的對策措施分析

1.改進醫(yī)院財務(wù)支出管理的對策措施

（1）加強財務(wù)支出預(yù)算的科學(xué)性和預(yù)見性。今后醫(yī)院財務(wù)部門要進一步發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的預(yù)見性和導(dǎo)向性的作用，加強醫(yī)院財務(wù)支出的預(yù)算科學(xué)性，維護預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性，努力提高醫(yī)院資金整體使用效率，改善醫(yī)院財務(wù)結(jié)構(gòu)。

（2）嚴格控制各種預(yù)算支出。在科學(xué)預(yù)算的前提下，醫(yī)院財務(wù)部門要嚴格控制各種預(yù)算支出，各項支出要嚴格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，加強對每一項支出的審核，同時對資金的使用全過程進行監(jiān)管，始終做到不漏一個死角。

（3）對醫(yī)務(wù)人員人員經(jīng)費實行科學(xué)管理。醫(yī)院中各類醫(yī)務(wù)人員數(shù)量較大，且職位不同，醫(yī)務(wù)人員的人員經(jīng)費支出是醫(yī)院支出中較為龐大的一個部分，因此今后醫(yī)院對各類醫(yī)務(wù)人員的各種支出如工資等應(yīng)該嚴格按照職位、工作性質(zhì)的不同而合理進行經(jīng)費的發(fā)放，避免資金的浪費現(xiàn)象以及有關(guān)人員“吃空餉”等情況的出現(xiàn)。

（4）加強對各個科室研究資金等加強審核、監(jiān)督。醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)該對各類資金的使用加強前期審核和后期使用監(jiān)督，對各個資金使用基本情況要嚴格按照程序進行上報，保證每一項資金的使用都切實落實。

2.改進醫(yī)院財務(wù)成本管理的對策

（1）提高財務(wù)人員成本管理的觀念。新《醫(yī)院財務(wù)制度》中對醫(yī)院成本管理提出了更高的要求，也指明了今后醫(yī)院進行成本管理的方向。因此作為醫(yī)院財務(wù)部門工作人員，要積極轉(zhuǎn)變原有觀念，實施全面預(yù)算管理，將醫(yī)院所有的經(jīng)營活動都納入成本管理的范圍內(nèi)，努力提高醫(yī)院成本管理的水平。同時醫(yī)院也應(yīng)該努力在廣大職工中進行成本管理的宣傳工作，使所有人都能意識到成本管理的重要性，以更好地配合財務(wù)部門進行成本管理的日常工作。

（2）繼續(xù)完善醫(yī)院原有成本管理體系。完善而系統(tǒng)的成本管理體系是醫(yī)院加強成本管理的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。因此各個醫(yī)院必須因地制宜地建立和完善自身成本管理體系，建立由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭的、囊括醫(yī)院各個部門的完善的成本管理體系，形成由醫(yī)院財務(wù)部門統(tǒng)一負責(zé)、各單位各科室分工協(xié)作的完善的成本管理體系，為醫(yī)院進一步提高成本管理水平打下堅實基礎(chǔ)。

（3）繼續(xù)加強有關(guān)成本管理的制度建設(shè)。制度建設(shè)為成本管理提供制度基礎(chǔ)，各大醫(yī)院要根據(jù)新《醫(yī)院財務(wù)制度》并結(jié)合自身實際，完善成本預(yù)算管理制度，合理控制人力成本，完善本單位成本管理加強資金的籌集、投放與使用管理，保證資源利用最大化，為不斷提高本醫(yī)院成本管理水平奠定良好的制度基礎(chǔ)。

（4）加強醫(yī)院成本管理信息化建設(shè)。當(dāng)前，隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用的普及，各大醫(yī)院紛紛建立自身財務(wù)信息管理系統(tǒng)平臺，有效收集各類財務(wù)信息，統(tǒng)一進行全面的財務(wù)信息管理，實施全面的財務(wù)預(yù)算、管理、控制、分析工作，以進一步提高醫(yī)院財務(wù)信息的準確性和效率，其實現(xiàn)了對醫(yī)院各類財務(wù)信息的實時監(jiān)控，防止傳統(tǒng)人為財務(wù)管理中由于各種人為因素而出現(xiàn)的各種疏忽和錯誤，進一步提高了財務(wù)管理、成本管理等的效率。

（5）加強醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)新。鼓勵在醫(yī)院內(nèi)部開展技術(shù)競賽、技術(shù)改造等活動，鼓勵各個科室進行醫(yī)護技術(shù)的研究、開發(fā)，以進一步提高醫(yī)院整體醫(yī)護效率，減少運營成本。

三、總結(jié)

總之，在新《醫(yī)院財務(wù)制度》下，醫(yī)院應(yīng)該努力適應(yīng)其對醫(yī)院財務(wù)支出以及成本管理提出來的新要求，努力加強自身支出管理水平和成本管理水平，實施全面預(yù)算管理，全面提高醫(yī)院財務(wù)工作的針對性和科學(xué)性，努力為醫(yī)院日常經(jīng)營決策、發(fā)展提供科學(xué)合理的財務(wù)信息，促進醫(yī)院長足發(fā)展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 成本—效益分析 醫(yī)院繼續(xù)教育 醫(yī)療工作

中圖分類號：R012 文獻標識碼：A

醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育工作實行全行業(yè)管理。各級衛(wèi)生行政部門要打破醫(yī)療機構(gòu)的行政隸屬關(guān)系和所有制界限，充分利用各地區(qū)的衛(wèi)生和醫(yī)學(xué)教育資源，按照專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育的總體要求，加強對繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作的規(guī)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)。全國和各省、自治區(qū)、直轄市繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育委員會是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和質(zhì)量監(jiān)控的組織。

1 醫(yī)院繼續(xù)教育的成本與效益

1.1 醫(yī)院繼續(xù)教育的成本

醫(yī)院中繼續(xù)教育投資的成本因繼續(xù)教育的性質(zhì)、內(nèi)容、種類等不同而不同，主要包括：（1）受繼續(xù)教育者所需的直接貨幣成本以及繼續(xù)教育活動所需的物質(zhì)條件的成本。（2）實施繼續(xù)教育的機會成本。（3）利用現(xiàn)代化醫(yī)學(xué)儀器或有經(jīng)驗的員工從事繼續(xù)教育活動的機會成本。

1.2 醫(yī)院繼續(xù)教育的效益

醫(yī)院繼續(xù)教育的直接結(jié)果是促使醫(yī)院中受繼續(xù)教育者醫(yī)療熟練程度、醫(yī)療技能，醫(yī)療所需知識等人力資本存量的增加。最終效益表現(xiàn)在：（1）對醫(yī)院而言，醫(yī)院內(nèi)員工醫(yī)療績效和醫(yī)療生產(chǎn)率得到提高，進而使醫(yī)院能夠獲得更多的利潤，在競爭中處于更加有利的地位。（2）對受繼續(xù)教育者而言，最明顯的收益就是可以增加其醫(yī)療收入和有關(guān)的福利待遇，提高醫(yī)療水平。

1.3 醫(yī)院繼續(xù)教育其他項目投資成本—效益分析

醫(yī)院繼續(xù)教育除臨床醫(yī)療服務(wù)外，其他服務(wù)如飲食、后勤等項目的投資成本—效益分析可以規(guī)避一定的風(fēng)險。

成本—效益分析在醫(yī)院經(jīng)濟管理及質(zhì)量管理中具有重要作用，追求單位成本的效益最大化是市場經(jīng)濟的要求；同時醫(yī)療衛(wèi)生的結(jié)果往往難以完全以數(shù)量和貨幣來表達，進行經(jīng)濟分析時還應(yīng)從醫(yī)學(xué)、倫理學(xué)、政治、文化等多方面綜合考慮，選出的方案才能更實用。醫(yī)院管理者需要綜合考慮和評價醫(yī)院各種投資項目和診療方案，從患者角度出發(fā)，采用最適宜的診療措施，達到最佳效果，減少不必要的成本或費用開支，減輕患者負擔(dān)；同時從醫(yī)院角度出發(fā)，兼顧醫(yī)院一定程度的贏利，為醫(yī)院的發(fā)展積累資金。

2 我國衛(wèi)生部建立的醫(yī)院繼續(xù)教育管理制度

基于對醫(yī)院繼續(xù)教育成本的效益分析，為了保障醫(yī)院和醫(yī)療工作者雙方的利益，我國衛(wèi)生部建立了繼續(xù)教育管理制度。

（1）繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育所需的經(jīng)費，采取國家、集體、個人等多渠道籌集的辦法解決。

（2）根據(jù)原國家教育委員會、國家計劃委員會、財政部《關(guān)于頒發(fā)義務(wù)教育等四個教育收費管理暫行辦法的通知》（教財[1996]101號）的有關(guān)規(guī)定，舉辦繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動可收取合理的學(xué)習(xí)費用，但不以盈利為目的。

（3）各單位要為衛(wèi)生技術(shù)人員參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育提供必要的條件。

（4）繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育實行登記制度。

（5）繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的內(nèi)容，應(yīng)以現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)發(fā)展中的新理論、新知識、新技術(shù)和新方法為重點，注意先進性、針對性和實用性，重視衛(wèi)生技術(shù)人員創(chuàng)造力的開發(fā)和創(chuàng)造性思維的培養(yǎng)。根據(jù)學(xué)科發(fā)展和社會需求，開展多種形式的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動。

（6）在繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動中要注意加強政治思想、職業(yè)道德和醫(yī)學(xué)倫理學(xué)等有關(guān)內(nèi)容的教育，培養(yǎng)高素質(zhì)的衛(wèi)生技術(shù)人員。

（7）繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育堅持理論聯(lián)系實際，按需施教，講求實效的原則，根據(jù)學(xué)習(xí)對象、學(xué)習(xí)條件、學(xué)習(xí)內(nèi)容等具體情況的不同，采用培訓(xùn)班、進修班、研修班、學(xué)術(shù)講座、學(xué)術(shù)會議、業(yè)務(wù)考察和有計劃、有組織、有考核的自學(xué)等多種方式組織實施。

（8）各地區(qū)、各單位應(yīng)根據(jù)不同內(nèi)容和條件，采取靈活多樣的形式和辦法，開展以短期和業(yè)余學(xué)習(xí)為主的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動。

（9）衛(wèi)生部和省級衛(wèi)生行政部門定期將認可的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項目，按學(xué)科專業(yè)分類提前公布，供各地衛(wèi)生技術(shù)人員選擇參加。

（10）接受繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的衛(wèi)生技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)本人的實際情況和工作需要，選擇參加與本人專業(yè)和崗位工作相關(guān)的繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育活動。

3 特殊繼續(xù)教育的成本—效益分析

所謂特殊繼續(xù)教育，是指員工通過繼續(xù)教育獲得的業(yè)務(wù)技術(shù)知識、技能，只對繼續(xù)教育的醫(yī)院具有適用性，或者能使提供繼續(xù)教育的醫(yī)院的生產(chǎn)率比其他醫(yī)院提高得更多。這類繼續(xù)教育只對提供繼續(xù)教育的醫(yī)院有益。

醫(yī)院特殊繼續(xù)教育的這種成本—收益結(jié)構(gòu)，在能夠保證受繼續(xù)教育的員工繼續(xù)教育結(jié)束后仍然在醫(yī)院服務(wù)較長時間的情況下是可行的。因為受訓(xùn)員工較長時間在醫(yī)院服務(wù)，將能保證繼續(xù)教育投資預(yù)期收益的回報時間。但是，如果員工在繼續(xù)教育結(jié)束后，或是在一個比較短的服務(wù)期內(nèi)，到其他醫(yī)院以水平的工資率就業(yè)，顯然不會對員工帶來損失，但對醫(yī)院來說，特殊繼續(xù)教育的成本將得不到補償。因此，這種成本—收益結(jié)構(gòu)對醫(yī)院是不利的。

目前醫(yī)院在處理特殊繼續(xù)教育的成本收益關(guān)系時，通常采用兩種途徑：（1）醫(yī)療關(guān)系雙方達成默契，或訂立長期醫(yī)療合同；（2）調(diào)整特殊繼續(xù)教育的成本—收益結(jié)構(gòu)。

顯然，采用第一條途徑存在著一些困難，它限制了依據(jù)醫(yī)院經(jīng)營情況對醫(yī)療雇傭量調(diào)整的靈活性，而且還要受到種種制度性因素的干擾。第二條途徑是可行的，即在繼續(xù)教育期間，醫(yī)院和員工雙方承擔(dān)繼續(xù)教育成本，在雇傭期間醫(yī)療關(guān)系雙方獲得預(yù)期繼續(xù)教育收益。

醫(yī)院和員工將分別對各自的成本與收益進行比較，如果凈收益為正，那么在經(jīng)濟上就是合理可行的，通常醫(yī)院可以用諸如離職率、醫(yī)院解雇率等因素加以驗證。至于雙方各自應(yīng)該承擔(dān)多少成本和享受多少收益，可通過雙方協(xié)商的方式來加以確定。

參考文獻

[1] 程曉明.醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中的成本—效益分析[M].上海：上海醫(yī)科大學(xué)出版社，1994.

篇9

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代；精細化成本管理；問題對策

在醫(yī)院的具體運作中，將高度發(fā)達的信息技術(shù)與成本管理相結(jié)合，可以有效地實現(xiàn)成本控制，細化成本管理。

一、改進醫(yī)院成本管理的實施

(一)醫(yī)院加強成本管理的作用將成本管理引入到醫(yī)院當(dāng)中，并進行一定的完善，是對衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展做出的決定以及醫(yī)院管理中的重要內(nèi)容。醫(yī)院一些不必要的支出可以省略，以此來降低醫(yī)院的一些成本為醫(yī)院引進更好的醫(yī)療設(shè)備打下基礎(chǔ)，讓醫(yī)院的醫(yī)療水平可以得到一定提升。

(二)成本管理可以使相應(yīng)的人員實現(xiàn)自己的價值醫(yī)院的工作人員包括醫(yī)護人員以及在醫(yī)院進行工作的所有人員，醫(yī)護人員是最容易通過醫(yī)院識到他們的個人價值，但是醫(yī)院財務(wù)人員很難理解自己的個人價值。醫(yī)院加強精細化成本管理之后，醫(yī)院財務(wù)人員在預(yù)算、監(jiān)督和成本效益領(lǐng)域?qū)︶t(yī)院實現(xiàn)自身價值，即具有內(nèi)在動力起著重要作用，對提高醫(yī)院在未來產(chǎn)業(yè)中的效率和競爭力具有積極意義。

(三)降低醫(yī)療成本在醫(yī)藥總成本中的比例醫(yī)院在進行成本的控制時，應(yīng)當(dāng)要明確成本的各方面，采購藥品的人員不，但要注意所采購的藥品的質(zhì)量，還要從貨源中選擇成本效益最高的藥品，這大大降低了購買藥品的成本在總成本中所占的份額。

二、大數(shù)據(jù)時代醫(yī)院成本控制存在的問題

(一)成本管理的規(guī)章制度需要醫(yī)院全面落實按照傳統(tǒng)觀念，醫(yī)院只負責(zé)疾病的治療，長期以來沒有人重視成本管理。從思想上講，大多數(shù)人不關(guān)心成本控制，在成本管理上，醫(yī)院沒有實施充分有效的規(guī)章制度，醫(yī)院本身的成本管理范圍太窄，只照搬其他現(xiàn)有公司的制度，沒有按照實際成本控制，創(chuàng)造和完善相關(guān)的規(guī)章制度，不能夠建立和完善醫(yī)院成本管理的相關(guān)規(guī)章制度。

(二)運用足夠多的資金投入到醫(yī)院的成本控制之中成本管理的力量，不夠是在企業(yè)以及醫(yī)院的成本管理當(dāng)中所普遍存在的問題。部分醫(yī)院成本管理人員沒有發(fā)言權(quán)，成本管理缺乏監(jiān)督，成本方向不明確，相關(guān)數(shù)字不準確，成本控制不到位無效，導(dǎo)致醫(yī)院缺乏足夠的能力來控制成本，其結(jié)果是伴隨著浪費的事件時有發(fā)生。

(三)醫(yī)院的醫(yī)護人員缺乏成本控制理念醫(yī)生只注重對病人的診斷和治療，而不注重醫(yī)院的成本投入和運營，在醫(yī)院的日常運營中，資金成本在很大程度上用于購買藥品和醫(yī)療設(shè)備材料。但是，由于缺乏管理，相當(dāng)一部分衛(wèi)生工作者對藥品和設(shè)備不珍惜，導(dǎo)致大量的設(shè)備浪費。在使用相應(yīng)的設(shè)備時，缺乏認真細致的準入，導(dǎo)致設(shè)備大量損壞，對損壞的設(shè)備進行維修和保養(yǎng)，也會是一筆不小的開支，原因在于員工工作中缺乏成本管理理念。

(四)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展與信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)相聯(lián)系信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展促進了各行各業(yè)的迅猛發(fā)展，醫(yī)院的工作應(yīng)該也緊跟時代的發(fā)展與信息產(chǎn)業(yè)進行有效的聯(lián)系，以此來實現(xiàn)成本效益的管理，讓成本進行有效地降低。

三、大數(shù)據(jù)時代醫(yī)院加強精細化成本管理對策

(一)醫(yī)藥的成本控制的流程要進行一定的優(yōu)化并且要建立規(guī)范的規(guī)章制度醫(yī)院精細化成本管理要實現(xiàn)良性循環(huán)，就必須從制度上不斷完善，醫(yī)院不僅要根據(jù)自身實際需要及時公布相關(guān)管理制度和具體實施細則，但也要結(jié)合自身特點和具體發(fā)展的具體要求，除此之外，要利用系統(tǒng)的持續(xù)實施來提高醫(yī)院在成本管理方面的整體水平。不僅在成本方面可以節(jié)省大量的費用，獲得穩(wěn)定的收益，所有成本控制的效果分散在系統(tǒng)的正常運行中，分析了系統(tǒng)細節(jié)在正常時間內(nèi)的作用，提出了提高成本管理質(zhì)量、節(jié)約醫(yī)院成本投資的有效對策。成本改革是醫(yī)療體制改革不可或缺的一個長期過程，必須把改進成本管理提上議事日程。

(二)醫(yī)院的成本管理的效率還可以使工作人員的成本控制理念進行加強來開展信息技術(shù)不僅可以滿足各方的需求，還可以通過整合醫(yī)院行業(yè)的不同流程，優(yōu)化醫(yī)院的內(nèi)部財務(wù)管理。同時，要自覺提高醫(yī)院各級成本控制和人員管理能力。對人力單位成本的控制來執(zhí)行，實現(xiàn)對成本的精細化管理。醫(yī)院的相關(guān)管理人員應(yīng)該對成本管理的各個流程實施實時的監(jiān)控，并對工作人員展開一定的培訓(xùn)，讓各工作人員的成本把控意識得到有效的提升。

(三)與現(xiàn)代信息技術(shù)緊密結(jié)合醫(yī)院成本核算可下分到護士站與科室之中，可進行詳細分類并單獨記賬，打印出各單位的核算結(jié)果，由各終端的輸出，成本核算結(jié)果清晰明了，查詢終端可查詢出各計費表，讓員工參與成本管理，發(fā)揮管理的作用，并根據(jù)工作、材料、機具的具體消耗量進行計量，然后通過分析比較，幫助醫(yī)院做出相關(guān)的經(jīng)營決策。醫(yī)院的信息系統(tǒng)是開展各種活動的主要基礎(chǔ)，可以進行科學(xué)的分析以及記錄在日常的工作中有著重要的作用。如相關(guān)醫(yī)院科室利用數(shù)據(jù)平臺實時、準確地監(jiān)測藥品使用情況，對醫(yī)院起著重要作用，有助于確定醫(yī)院未來的發(fā)展方向和具體的健康診療。

篇10

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院科室成本核算； 重要性； 措施

[中圖分類號] R197.32[文獻標識碼] B[文章編號] 1005-0515（2011）-07-276-01

在醫(yī)療市場競爭日益激烈的今天，哪家醫(yī)院能夠在技術(shù)和管理上獨樹一幟，就能更好地發(fā)展壯大。有效的管理能夠提升醫(yī)院的綜合實力。醫(yī)院各個科室是醫(yī)院的組成部分，科室管理是醫(yī)院管理的關(guān)鍵，科室成本核算是加強醫(yī)院管理的重要措施。

1 醫(yī)院科室成本核算地位重要 科室成本核算是以科室為成本歸集與核算單位，反映醫(yī)院內(nèi)部各部門的經(jīng)營情況，能夠為管理者提供每個科室各項經(jīng)濟指標的真實發(fā)生情況，使管理者運籌帷幄，統(tǒng)攬全局，對科室經(jīng)營情況進行考核、分析、決策，并將信息反饋給科室，調(diào)動科室人員的積極性，提高經(jīng)濟效益。 目前，醫(yī)院成本核算主要定位在對內(nèi)應(yīng)用上，也就是科室成本核算上。從“量”上講，成本核算要接受院內(nèi)各核算科室的監(jiān)督質(zhì)疑，其核算內(nèi)容要得到各科室的檢驗和認可，其核算結(jié)果要經(jīng)受各科室的斟酌與推敲。實行科室成本核算，能調(diào)動職工關(guān)心降低消耗、杜絕浪費的現(xiàn)象。

2 科室成本核算方法、進行成本核算

2.1 要正確確認科室成本核算范圍 確定了成本核算科室后，必須對資產(chǎn)全面清查，建章立制。逐一登記、界定、確認、核實各科室的財產(chǎn)物資并登記入賬，建立科室成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

歸集科室成本費用。搞好清產(chǎn)核資后，如何計價是關(guān)鍵?，F(xiàn)將醫(yī)院科室成本內(nèi)容列表如下;直接成本：科室工作人員工資及補助工資；科室工作人員工務(wù)費；科室所直接占用房屋、器械設(shè)備折舊費、大修理基金；藥品及衛(wèi)生材料費；檢查過程中消耗的一切業(yè)務(wù)費（易耗品）；科室工作人員勞動補助費。間接成本：管理人員工資及補助工資；管理人員工務(wù)費；一切公共設(shè)施折舊費、大修理費；醫(yī)學(xué)科學(xué)研究費（包括智力投資）；其他費用。

根據(jù)以上列表，按照以下原則歸集成本費用;直接收入直接計入，幾個科室共同服務(wù)產(chǎn)生的收入，按一定比例劃分到各科室；直接成本直接計入，間接成本按不同分攤原則歸集到科室。針對醫(yī)院具體情況，采取分類計價。設(shè)備類：按照資產(chǎn)原價和醫(yī)院統(tǒng)一折舊率，按月計算折舊額，按照誰使用誰負擔(dān)的原則，將折舊費計入科室成本。房屋建筑類按各科室實際占用面積分攤折舊費。供水、供電、供氣按科室人頭分攤計入科室成本。共用設(shè)備按科室人頭分攤折舊費計入科室成本。各科室消耗的衛(wèi)生材料、低值易耗品、辦公用品等，由各物資管理部門匯總核算數(shù)量金額后，上報成本核算部門計入各科室成本。

為了保證科室成本核算的準確性、合理性，對各科室成本不要估計，不要揣測，不要模糊分攤，能剝離的成本盡量剝離，不要消極等待分攤，實在無法直接計入的，按照最能體現(xiàn)分攤受益原則的原則進行分攤。如修理組的水、電、占用房屋各科室分攤時，盡量按照其對各科室的服務(wù)量以及統(tǒng)計指標進行分攤。

2.2 建立健全考核制度，制定合理的分配政策，對科室進行綜合性考核，將科室的收入成本和凈收入計算出來，把工作人員的獎金與其所在科室的凈收入掛鉤，既要體現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧、公平合理的原則，又要獎勤罰懶，對不同的勞動采用不同的分配，充分體現(xiàn)勞動的差別，體現(xiàn)多勞多得。

2.3 嚴格控制成本，對成本進行分析 各科室應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)性質(zhì)，合理利用人、才、物，科室人員要充分認識到成本的可控性，樹立成本意識共同參與成本控制。在工作中，時刻注意節(jié)約成本，挖掘降低成本的各種強能，實行全方位成本管理，以最低的成本獲得最大的收益，查明成本升降的具體原因，為今后降低成本找到具體途徑和方法。

3 科室成本核算的效應(yīng) 進行科室成本核算，便于人才控制，緩解各科室爭人員的矛盾，經(jīng)濟責(zé)任明確，便于財力控制，從根本上解決了固定資產(chǎn)無償使用問題，提高了設(shè)備利用率，發(fā)揮了設(shè)備的潛力和效能。更重要的是，充分調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員主觀能動性，提高了醫(yī)療技術(shù)，保證了醫(yī)療質(zhì)量，加強了科室的技術(shù)力量，從而吸引了更多的患者，使科室以至醫(yī)院良性循環(huán)，快速發(fā)展。

總之，醫(yī)院科室成本核算管理是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣。由于醫(yī)療服務(wù)項目成本復(fù)雜，醫(yī)院各科室之間聯(lián)系密切，綜合性強，需要各部門分工協(xié)作，共同配合。劃小成本核算單位，是促進成本核算與管理的關(guān)鍵?？剖页杀竞怂闶羌訌娽t(yī)院內(nèi)部管理的重要手段，是提升醫(yī)院核心競爭力的有效措施。它的貫徹落實需要強有力的支持和重視，這樣才能真正發(fā)揮其控制成本和降低成本的作用，取得預(yù)期的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

[1] 高廣穎,李月明.醫(yī)院財務(wù)管理[M].北京:人民大學(xué)出版社,2006:350-373.