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關鍵詞:供應鏈成本控制;交易成本;作業(yè)成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供應鏈管理(SCM)產(chǎn)生于 20 世紀 90 年代，被認為是面向 21 世紀的先進管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的整個過程中， 對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。目前，企業(yè)之間的競爭，與其說是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭，只有對供應鏈進行有效管理的企業(yè)，才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低.根據(jù)國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出， 供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般?？梢哉f，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前，供應鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對象，只注重對生產(chǎn)成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制，同時，信息技術也沒有在成本控制中發(fā)揮應有的作用，從而導致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術飛速發(fā)展的今天，實現(xiàn)對供應鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術在成本控制中的作用，同時引入作業(yè)管理的思想，以成本動因區(qū)分各項作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對象，實現(xiàn)對供應鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。

一、 供應鏈成本的構成

任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應會產(chǎn)生成本。

在供應鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關系，因此，這些成本隨著供應企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應鏈作業(yè)成本主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務所發(fā)生的費用。供應鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應商和客戶進行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，解決供應鏈中企業(yè)間的信息交互問題

在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應商原材料的生產(chǎn)狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉和資金使用效率，從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應商也只好多生產(chǎn)，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。

為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)非常必要。供應鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來日益凸現(xiàn)，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業(yè)之間便構筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時了解供應商的供應情況，供應商利用該系統(tǒng)也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)可以對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質服務，不斷加強與顧客的交流，了解顧客的需求以對產(chǎn)品服務進行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現(xiàn)客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

(二)采用ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業(yè)采用一種先進的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，幫助企業(yè)進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

三、 作業(yè)成本的控制

(一)目標成本的分解及供應鏈作業(yè)預算的形成

現(xiàn)代企業(yè)應樹立為顧客創(chuàng)造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來作為產(chǎn)品定價依據(jù)的模式，構建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業(yè)確定了目標總成本之后，應根據(jù)經(jīng)濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業(yè)，形成各項作業(yè)成本預算，以此作為各項作業(yè)成本控制的目標。

成本目標分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動根據(jù)成本動因的不同劃分為各項不同的作業(yè)，將成本目標按成本動因分解至各項作業(yè)，以形成各項作業(yè)的成本預算。以供應鏈中制造商為例，具體的做法是:按資源動因將成本總額分解到各項作業(yè)，形成各項作業(yè)的成本預算;參照制造商編制作業(yè)預算的方法，供應鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預算，而且供應鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預算是相互依存的，從而形成整個供應鏈的作業(yè)預算體系。如銷售商根據(jù)消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預算指標。造商根據(jù)銷售商商品采購的成本控制指標，確定其產(chǎn)品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標分解至采購、生產(chǎn)等作業(yè)上，形成采購、生產(chǎn)等作業(yè)的成本預算。應商根據(jù)制造商的采購成本控制指標，確定自身的原材料售價，根據(jù)原材料售價減去其自身的目標利潤后，形成供應商成本控制的目標，采用與上述相同的分解方法，形成供應商各項作業(yè)的成本預算。因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環(huán)環(huán)相扣的整個供應鏈的成本預算體系。

(二)作業(yè)成本的控制方法

為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門應對照自己的成本控制目標(即責任預算指標)，采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內(nèi)。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項作業(yè)進行分析，根據(jù)各項作業(yè)對顧客的貢獻，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費成本且其又對產(chǎn)品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應商將原材料運到企業(yè)生產(chǎn)場地，這樣就可以減少原材料由供應商運到企業(yè)倉庫以及再從倉庫搬運到生產(chǎn)地點的這些不增值作業(yè)，縮短了運輸距離，從而達到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應該進一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。如新產(chǎn)品在設計時如果考慮到充分利用其他產(chǎn)品已使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設計作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

三是改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分解為相互聯(lián)系的各項作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關系。改變作業(yè)之間的關系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對各項作業(yè)進行全面、徹底地改造，通過這種對作業(yè)的再造，形成比原來更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當企業(yè)某項作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達到降低成本的目的。

四、結束語

供應鏈成本控制是構成該供應鏈中各成員企業(yè)全面參加和實施的成本控制，并不只是核心企業(yè)一家的事情。要使整條供應鏈管理有效，實施成本領先戰(zhàn)略，需要各成員企業(yè)的共同努力。為了協(xié)調(diào)整個供應鏈的成本控制工作，有必要成立一個供應鏈管理機構，統(tǒng)一明確成本控制的目標、責任和組織管理模式，共同推進供應鏈整個系統(tǒng)的成本控制工作。

參考文獻

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篇2

［關鍵詞］供應鏈;企業(yè)物流;成本控制

1企業(yè)物流成本的特點

第一，結合客戶需求。物流成本與其他成本之間的差異較為顯著，物流成本的高低，需要結合客戶需求，所以物流成本無須負責企業(yè)經(jīng)營的財務性結果，需要結合客戶需求，計算好服務全過程。第二，分散性。在物流管理運作方面，其特點主要包括:首先，結合協(xié)同運作需求所產(chǎn)生的跨邊界特點;其次，結合客戶服務需求所產(chǎn)生的開放性特點，一定程度上導致物流活動所組成的物流總成本，在企業(yè)內(nèi)部不同職能部門中得以體現(xiàn)，也在企業(yè)外部諸多合作伙伴中得到了體現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)品在價值增值過程中，所產(chǎn)生的物流成本，與企業(yè)生產(chǎn)、營銷管理以及不同客戶的物流需求等方面有著密切的聯(lián)系。第三，系統(tǒng)性。物流成本的產(chǎn)生從原材料運輸和倉儲環(huán)節(jié)開始，物流活動在企業(yè)各個職能部門中得到了充分體現(xiàn)，并關乎到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動整個過程。所以必須對物流所有環(huán)節(jié)的活動進行深入分析，對物流總成本的效率進行思考，進而實現(xiàn)對物流成本的有效控制。

2供應鏈管理和物流管理之間的關系

對于物流管理來說，其出現(xiàn)主要得益于企業(yè)內(nèi)部物流管理和企業(yè)間接口物流管理等形式，其管理模式的表現(xiàn)是比較職能化的。而對于供應鏈管理來說，其表現(xiàn)形式主要以流程管理為主，需要集中化管理各個企業(yè)所構成的流程，屬于價值鏈管理模式之一。一般來說，物流管理的側重點與供應鏈管理的重點是不相同的，比如物流管理，從屬于供應鏈管理，而物流管理的職能比供應鏈管理要低，所以將兩者結合在一起，可以彌補自身所存在的不足之處。供應鏈管理屬于增值鏈，可以集中整合好供應商和使用者。物料在供應鏈上的企業(yè)中流轉產(chǎn)出最終產(chǎn)品，可以不斷提高生產(chǎn)和運輸過程的價值，保證較高的利潤水平，在整體上增強供應鏈的整體收益。通過管理理念和管理方法的整合，基于整個供應鏈視角，對于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間關系的調(diào)整具有極大的幫助［1］，不斷提高工作效益，與客戶需求相一致，獲得使用者較高的滿意度。

3企業(yè)物流成本控制中存在不足之處

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先進的物流成本控制方法。與生產(chǎn)制造型企業(yè)相對比，物流企業(yè)有著較多的成本項目，成本核算對象也是比較復雜、煩瑣的，而且物流企業(yè)的成本，其特點還包括較高的間接費用比例、較高的成本關聯(lián)性。基于此，使生產(chǎn)制造型企業(yè)的成本管控方法，與物流企業(yè)形成了較大的差異。但是在現(xiàn)階段，我國物流企業(yè)的成本控制方法比較落后，與傳統(tǒng)成本方法存在較大的差異，沒有對標準成本法、作業(yè)成本法等進行廣泛應用。(2)缺少先進的物流網(wǎng)絡設備。對于現(xiàn)代物流信息技術來說，通過在物流企業(yè)中的應用，是物流信息化的重要特點之一?，F(xiàn)階段，我國物流企業(yè)的信息化管理水平較低，很難提高供應鏈企業(yè)之間的業(yè)務管理水平，其運營效率始終停滯不前，難以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供應鏈系統(tǒng)管理

要想促進企業(yè)物流管理的順利進行，與企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的完善程度具有一定的聯(lián)系，現(xiàn)階段，一些企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)管理并不完善，對企業(yè)物流管理的開展產(chǎn)生了極大的影響。在現(xiàn)代企業(yè)管理之中，企業(yè)規(guī)章制度的構建至關重要，但是一些企業(yè)的規(guī)章管理制度沒有落實到位，很難促進供應鏈系統(tǒng)的運作，相關人員在制度執(zhí)行方面，其依據(jù)嚴重缺失，進而很難保證物流管理的實施效果。

3.3成本控制范圍比較小

傳統(tǒng)的成本控制方法對物流企業(yè)內(nèi)部活動過于重視，并沒有對外部供應鏈企業(yè)的成本控制情況進行深入分析，其內(nèi)部決策支持系統(tǒng)是比較封閉化的。物流企業(yè)作為服務企業(yè)之一，具有一定的特殊性，旨在為客戶提供一體化的物流服務。物流企業(yè)結合客戶需求，提供相應的物流服務，但一些物流企業(yè)過于注重控制企業(yè)內(nèi)部物流運作流程成本，沒有與外部客戶企業(yè)保持良好的溝通合作，一定程度上導致物流企業(yè)的成本信息比較單一化，其精準性也難以保障。在現(xiàn)代市場環(huán)境中，供應鏈之間的競爭局勢，極大地凸顯了傳統(tǒng)物流企業(yè)成本控制范圍較為單一化這一問題。

4供應鏈視角下企業(yè)物流成本管控的完善對策

4.1采用先進的成本控制方法

(1)采用供應鏈配送模式和延遲化策略。在物流總成本中，運輸成本和庫存成本是重要的構成內(nèi)容，首先加強共同配送模式的應用，可以將運輸成本控制在合理范圍內(nèi)，將服務水平提升上來。在共同配送過程中，所使用的車輛和路線是相同的，統(tǒng)一控制運輸活動，可以不斷提高運輸資源利用效率，確保運輸車輛較高的使用效率，而且可以將各種物流資源的網(wǎng)絡進行組織化，及時反饋用戶需求，將網(wǎng)絡的聚集效應充分發(fā)揮出來。還可以加強增值業(yè)務，將市場范圍拓展開來，進而對運輸成本進行控制。物流延遲策略，需要對庫存持有水平進行優(yōu)化，將庫存成本保持在合理范圍內(nèi)，廣泛應用在生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之中。物流延遲，要求要加強中心倉庫的構建，將客戶的產(chǎn)品和配件存儲起來。在收到客戶訂單以后，中央服務中心接收到訂單信息，會結合客戶需求，分揀配送庫存產(chǎn)品，并及時將產(chǎn)品送給客戶，這對于整體庫存投入的降低具有極大的作用，合理化控制庫存成本，并提高為客戶提供物流服務的能力和水平，確保成本和服務質量保證高度的一致和平衡。(2)整合物流資源。物流企業(yè)在集成化供應鏈物流建設中，要想與物流一體化需求相符合，必須集中整合倉儲、運輸、配送以及信息服務等功能，對部門利益進行協(xié)調(diào)，不斷提高集約化程度，實現(xiàn)社會物流資源的高效利用和配置。物流企業(yè)要加強內(nèi)部資源的整合，還要加強資本集中方式，確保良好的規(guī)模效應，將分散化的物流企業(yè)整合起來，集中化處理物流資源，將整體優(yōu)勢充分凸顯出來，促進傳統(tǒng)物流企業(yè)健康發(fā)展，更具專業(yè)性和現(xiàn)代性。此外，企業(yè)還要對基礎設施、配套服務等進行共享，將物流運營成本和費用支出保持在合理范圍內(nèi)，取得良好的規(guī)模效益。(3)構建供應鏈之間的信息系統(tǒng)平臺。信息管理系統(tǒng)，是物流企業(yè)提供服務水平的重要保障，也是供應鏈企業(yè)信息共享目標實現(xiàn)的重要途徑。加強先進信息技術的應用，并對整個供應鏈物流體系進行優(yōu)化，可以使供應鏈上的相關合作伙伴集中在一起，比如客戶、零售商以及生產(chǎn)商等，實現(xiàn)信息共享目標［2］，確保物流企業(yè)可以對客戶的物流需求進行充分了解，并及時反饋客戶的物流需求，進而對庫存成本、訂單處理成本等進行有效控制。同時，物流企業(yè)還要將盈利水平提升上來，還要發(fā)揮出技術創(chuàng)新的作用，加強條碼技術、電子數(shù)據(jù)交換技術以及衛(wèi)星導航技術等應用，對物流整個過程進行全面監(jiān)督和控制。

4.2加強物流成本控制和核算機制的構建

(1)物流成本控制機制。在企業(yè)物流系統(tǒng)中，存在著較多影響因素，所以要想合理化控制運營成本，必須密切關注時展趨勢，將供應鏈和物流成本管控結合在一起，樹立整體思維，加強成本預算和成本控制等措施的運用，進而順利構建物流成本控制體系，與企業(yè)發(fā)展需求相契合。此外，企業(yè)管理層還要集中整合好企業(yè)成本管理體系、物流管理體系等，使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機整體，不斷提高供應鏈物流成本管理水平，并彰顯企業(yè)強大的競爭優(yōu)勢。(2)物流成本核算機制。針對供應鏈節(jié)點企業(yè)，其市場目標具有一致性特點，而且其物流核算方式也需要進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。目前，通過分析企業(yè)物流成本核算工作情況，存在著一些問題。因此，要將會計核算資源，納入物流成本管理之中，作為重要的數(shù)據(jù)參考，同時深度挖掘隱性成本，確保物流成本控制的完善性。［3］此外，還要充分掌握物流成本的內(nèi)容，為未來物流成本項目管理奠定堅實基礎。在確定物流范圍以后，還要將物流成本管控水平提升上來，將物流核算機制作用發(fā)揮出來，促進物流成本控制工作的順利開展。

4.3嚴格監(jiān)督和管理供應鏈系統(tǒng)

結合供應鏈系統(tǒng)管理的不完善，必須加大監(jiān)督和管理力度，消除好供應鏈中存在的安全隱患。首先，物流管理人員要加強采集和監(jiān)督系統(tǒng)的構建，在供應鏈系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)中，加強物流信息的采集和監(jiān)督，可以不斷提高信息共享程度。其次，要將供應鏈系統(tǒng)的工作效率提升上來。供應鏈管理的效率，對企業(yè)物流管理效率產(chǎn)生了極其重要的影響，所以要對倉儲和運輸時間進行控制，不斷提高流轉效率，給予企業(yè)物流運作一定的保障。最后，加強相關評估機制的構建。在評價過程中，要貫徹落實好公正性、客觀性原則，加強評估機制的構建，進而更好地評估企業(yè)供應鏈系統(tǒng)下的物流成本。

4.4加強供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作

目前，我國第三方物流企業(yè)的規(guī)模比較小，而且融資能力也比較薄弱化，要想避免變動性因素的出現(xiàn)，必須加強供應鏈企業(yè)之間的合作。首先，在整個供應鏈運作中，物流企業(yè)要將自身的協(xié)調(diào)主導性充分發(fā)揮出來，對整個供應鏈進行有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建良好的合作伙伴關系，并借助信息共享機制、信任機制，以此來進行維系和強化，給予供應鏈運作一定的保障，合理化控制物流總成本，不斷增強供應鏈總體效益。例如:以某A物流企業(yè)為例，在信任風險的防范過程中，積極倡導供應鏈成員之間的互補性，創(chuàng)造良好的伙伴關系，保證企業(yè)之間良好的專用性，確保合作超額效益的增加，進而有效維持信任合作關系。

4.5加強第三方物流的應用

第三方物流具有較高的迅速性和便利性，所以要加強第三方物流方式的應用，以提高工作效率。同時，也要將第三方物流的規(guī)模化效益充分發(fā)揮出來，保證較強的物流配送能力，為貨物流動速度的提升創(chuàng)造有利條件，避免投資風險的出現(xiàn)，進而不斷增強企業(yè)核心競爭實力。

篇3

采購成本作為產(chǎn)品生產(chǎn)成本的重要組成部分，對產(chǎn)品最終定價起著舉足輕重的影響，從而進一步影響到企業(yè)對產(chǎn)品的市場定位和市場競爭決策。本文以供應鏈中采購成本的控制為切入點，通過對供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別概述，分析供應鏈采購存在的問題，并對供應鏈采購成本的具體控制措施進行分析，以期對供應鏈管理下的企業(yè)采購決策有參考借鑒之益。

關鍵詞：

供應鏈管理；采購成本；控制

一、供應鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購區(qū)別

（一）采購目的不同

傳統(tǒng)采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產(chǎn)部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點在采購行為本身，對于采購行為控制嚴格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應鏈環(huán)境下的采購則不同，供應鏈環(huán)境中的采購行為大部分是據(jù)供應鏈下游客戶的需求，通過制定相應的采購計劃進行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導進行采購，降低因采購行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關存貨成本，增強采購活動的風險抵御能力，還可以有針對性的應對客戶需求，形成優(yōu)勢互補。

（二）采購程序不同

傳統(tǒng)采購十分復雜，特別是大宗采購，涉及到的招標、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導致采購材料品質難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問題皆會影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費，但在傳統(tǒng)采購模式中卻無法避免。供應鏈環(huán)境下的采購，無須向市場上無數(shù)的供應商進行招標，僅對供應鏈內(nèi)供應商進行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費用。另外，長期的戰(zhàn)略合作關系使得供應商更為關注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統(tǒng)采購環(huán)境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因為采購行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營活動。而供應鏈環(huán)境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應對市場變化，結合成為同一經(jīng)濟團體，共同競爭市場份額，應對市場風險，形成戰(zhàn)略合作關系。

二、供應鏈環(huán)境下的采購管理問題

（一）供應鏈信息不對稱

供應鏈環(huán)境中對信息的時效性和真實性要求較高，也就是說，供應鏈上供需雙方必須要實現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應鏈的基礎要求。但在實際工作中，供貨方因為行業(yè)競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應鏈上的供應企業(yè)，往往還會向社會上其他上游企業(yè)詢價和采購，自然也就不會在供應鏈上共享全部信息。二者的互不信任導致供應鏈上的信息失衡，真實性和有效性受到各方質疑，形式上的戰(zhàn)略合作關系難以深入，供應鏈失信往往會造成雙方利益受損。

（二）采購質量難以保障

供應鏈環(huán)境中的采購行為是拉動，根據(jù)下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅動型。也就是說，企業(yè)在接到相關訂單信息后才會制定相關采購計劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營，這也就造成企業(yè)對于采購行為的過度依賴和對供應鏈上的企業(yè)過度信任，一旦供應鏈上游企業(yè)提供的材料存在質量等問題，必然會影響到采購方的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而零基庫存的供應鏈管理理念則會造成本級企業(yè)無充足庫存去彌補需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會給企業(yè)帶來高額的損失。

（三）供應鏈失信

目前，我國供應鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關系替換了原對抗關系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國供應鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業(yè)，沒有意識到雙方戰(zhàn)略合作、應對市場風險的意義，出于短期利益需求導致的供應鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應鏈穩(wěn)定。本應在供應鏈環(huán)境下形成的綜合競爭力和風險抵御優(yōu)勢，因為失信行為而蕩然無存，相關企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽受損。

三、供應鏈管理下的采購成本控制策略

（一）建立健全采購制度

在供應鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達成戰(zhàn)略合作的共同意識，但是對于采購行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進行。訂單驅動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權限，賦予財務審計部門監(jiān)督采購的權利，做到事中監(jiān)督。完善采購崗位制度，明確崗位責任，方便在采購行為發(fā)生后出現(xiàn)質量等問題時，進行問責追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質量等與其薪酬聯(lián)系起來，貫徹落實績效考核機制中的獎懲制度，達到督促采購人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購成本。

（二）有針對性的選擇采購方式

在供應鏈環(huán)境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關成本。對于大中型企業(yè)而言，處于供應鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內(nèi)企業(yè)所需原材料進行匯總，交由采購部門進行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質量指標等集中在同一時間進行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業(yè)而言，可以進行聯(lián)合采購，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業(yè)的采購成本。

（三）完善供應商管理

供應商管理是企業(yè)控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質量和效率影響重大。做到嚴格有效的供應商管理有以下幾方面要點：一是供應商的開發(fā)要切實以企業(yè)需求為出發(fā)點，形成采購行為之前要對供應商的資質和信譽等進行多方位了解，分析其預期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書面形式對其合作價值進行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關系的供應商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關系，構建和諧的合作空間，強化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環(huán)節(jié)風險；三是對于已形成合作關系的供應商要進行動態(tài)審查，對于本身難以滿足企業(yè)采購需求或其他會帶來高采購風險的供應商要及時終止合作關系，增強企業(yè)采購風險抵御能力。

四、結語

在市場化的經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理越來越復雜，企業(yè)必須要認識到供應鏈對于企業(yè)精細化成本管理、強化成本核算的重要意義，管理層要認識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應鏈環(huán)境下的采購管理體系，增強供應鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應對市場中的經(jīng)營風險，以合作方式增強企業(yè)在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業(yè)生存的基礎，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

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[2]趙海寧.企業(yè)物流管理中的供應鏈模式與采購成本控制[J].中外企業(yè)文化旬刊，2014（02）.

篇4

隨著我國經(jīng)濟結構調(diào)整的深化、市場經(jīng)濟改革的深入和科技的發(fā)展，消費者的消費理念也在不斷變化，用戶對企業(yè)的要求和期望值越來越高，企業(yè)不斷面臨因強化環(huán)境保護、降低產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相關的環(huán)境污染所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營風險，傳統(tǒng)的成本資源控制管理模式逐漸顯現(xiàn)出不能滿足企業(yè)日益發(fā)展需要的缺陷，必須適應市場變化改變自身的發(fā)展思路。而加強成本管理的科技含量，實施供應鏈管理的方式能加強企業(yè)的成本控制，使資源消耗和環(huán)境負作用最小，并能有效控制/降低成本，提高企業(yè)的競爭力。在此背景下，實施供應鏈成本管理已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

（一）供應鏈管理的概念供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。它強調(diào)企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其特點就是將企業(yè)內(nèi)部資源管理擴大范圍，擴展到全社會以及全球范圍，對原材料供應商和工廠、庫房以及用戶的信息、物資和服務的流動等企業(yè)的資源進行全面的管理。供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。包括企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。它是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。

（二）供應鏈成本管理的工作內(nèi)容企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中的各項活動都存在一定的聯(lián)系，因此對企業(yè)的成本管理若是只著眼于企業(yè)的內(nèi)部資源，就無法更精確的核算企業(yè)的成本。在此情況下單純的將生產(chǎn)階段的成本進行控制，從生產(chǎn)經(jīng)營中在差價、量差等方面降低成本的方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。使用供應鏈管理企業(yè)成本，可以通過協(xié)調(diào)供應鏈中的各個部門，加強企業(yè)運營的協(xié)調(diào)和控制，從而有效的降低供應鏈上下游企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的運行成本，在減少供應鏈管理的風險的同時提高企業(yè)的管理水平。

二、供應鏈管理加強企業(yè)成本控制的內(nèi)容

（一）供應鏈成本管理的方式將供應鏈管理和成本管理兩種方式整合起來，輔以必要的成本控制方法，就形成了獨特的供應鏈成本管理模式。使用供應鏈成本管理控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，將企業(yè)成本核算的時間和空間統(tǒng)一起來進行集中管理。通過將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和供應商、制造企業(yè)、分銷商、顧客和社會公眾等全都納入成本管理的范疇，將成本控制擴大到整個時間鏈條，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的環(huán)節(jié)進行控制和核算，可有效保證成本控制的全面和精確。此外，使用供應鏈管理加強對企業(yè)成本控制的時候，對從原材料階段到達客戶的過程中產(chǎn)品的流動和轉化等環(huán)節(jié)都進行管控，可以更好的掌控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，有效增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（二）供應鏈成本管理過程中出現(xiàn)的問題供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發(fā)生的各種成本進行管理，包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。它將整個供應鏈視為一個協(xié)同合作的整體，注重企業(yè)之間的整合與合作，盡管與傳統(tǒng)的成本管理方式相比較有著不可比擬的優(yōu)勢，但是也存在一些不容忽視的問題影響供應鏈成本管理的效果。1.缺乏成本整體效益的觀念。當前企業(yè)的成本控制觀念只是最大限度的減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本支出，并將成本支出的升降作為企業(yè)業(yè)績的考評依據(jù)，這種缺乏整體效益管理的方式雖然在一定程度上減少了企業(yè)生產(chǎn)成本的支出，但是也使得企業(yè)過于重視產(chǎn)品的數(shù)量而忽略了企業(yè)產(chǎn)品的質量。對產(chǎn)品的改革和包裝的改進方面的工作也不重視，容易造成產(chǎn)品積壓，影響企業(yè)的運營和發(fā)展。這是供應鏈在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行集中管理、降低企業(yè)成本之后因為不注重整體效益的觀念造成的問題。2.供應鏈管理缺乏全體意識。當前使用供應鏈管理的方式控制企業(yè)的成本，只是企業(yè)內(nèi)專門的成本管理機構負責，缺乏全體意識。因為成本管理工作是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行成本監(jiān)控，需要對企業(yè)的各個部門以及外部因素進行全面監(jiān)督和管理，因此企業(yè)的成本管理工作需要企業(yè)各個部門積極配合和全體員工的積極參與，只是由專門的財務管理部門負責的供應鏈管理工作，不能全面的管理企業(yè)的成本支出。3.缺乏有效的用戶服務和合作伙伴的評價機制。在實行供應鏈管理工作的時候由于缺乏有效的市場調(diào)查，導致企業(yè)的監(jiān)督激勵經(jīng)常以企業(yè)自身的目標和部門的目標為評價機制，對部門的目標和企業(yè)的業(yè)績不能結合實際情況進行科學的評價和激勵，只是片面的追求自身利益，對企業(yè)的整體利益重視程度不夠，阻礙了企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。4.供應鏈各環(huán)節(jié)合作基礎不牢固，協(xié)同機制未完全建立，容易出現(xiàn)信息失真。實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)有序運行、總成本下降的前提是各合作伙伴相互信任與合作，達到協(xié)調(diào)配合、信息互通、資源共享。但借助于法律效力維系的合作伙伴間因利益分配而導致的矛盾很難找到專門機構進行公平、公正的協(xié)調(diào)與合理解決，使資源完全整合、進而實現(xiàn)信息共享以控制成本難以長期保持，影響供應鏈成本管理有序的良性運行。5.績效與激勵措施不健全，利益分配不均。由于實現(xiàn)資源及信息共享，往往能給核心企業(yè)帶來超額利潤，導致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供應鏈合作伙伴關系使得在成本管理的過程中很難找到合適的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進行績效考核與激勵。

（三）加強供應鏈成本管理的措施1.加強全員培訓、統(tǒng)一認識，增強成本管控意識。首先，要組織企業(yè)管理者對供應鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學習和了解，并向已經(jīng)實施供應鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性，使成本控制和供應鏈管理深入人心，要將全體員工通過供應鏈捆在一起，實現(xiàn)緊密配合、相互協(xié)作、信息共享，進而把成本降下來。2.建賬建制、整合資源，搭建供應鏈成本管理構架。要加強供應鏈成本管理，首先必須按互補原則選擇供應鏈成員，在各成員企業(yè)間通過合同協(xié)議等方式建立橫向一體化的戰(zhàn)略合同伙伴關系；其次要建立協(xié)同機構，立足整合人財物等資源；三是建立健全規(guī)章制度以規(guī)范管理，加強監(jiān)督控制；四是建立合理的績效考核與激勵機制，量化利潤指標，合理評價供應鏈各成員對供應鏈成本管控的貢獻大小，確保利益分配合理公平。3.切實梳理流程，整合供應鏈成本管理的方式方法，多方并舉以降低成本。運用于供應鏈的成本管理方法有很多，包括目標成本法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供應鏈業(yè)務流程時要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法貫穿于流程始終，做到靈活運用各種資源，確保流程簡潔順暢、成本效益最大化。4.通過使用財務系統(tǒng)軟件加強對供應鏈成本的管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的生產(chǎn)資料有許多，成本支出也存在多個環(huán)節(jié)。采用傳統(tǒng)的手工計算方式對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本管理進行監(jiān)控，不僅加大了財務人員的工作量，也不利于精確核算企業(yè)的成本支出，分析也不全面。加強企業(yè)的成本監(jiān)控，可以使用財務管理軟件，通過將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的數(shù)據(jù)輸入到信息系統(tǒng)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項數(shù)據(jù)和具體情況進行系統(tǒng)的分析，有利于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程有一個詳細透徹的了解掌握，避免因人為因素導致的成本浪費等財務問題，且可以有效提高供應鏈成本管控的效率和準確性，充分發(fā)揮供應鏈信息互通、資源共享的作用。

三、總結

篇5

Abstract： This article focuses on logistics cost control policy based on supply chain management in the transnational fisheries corporation. First we analyze the problems faced in the logistics cost control in company PA， second analyze the characteristics of PA company logistics cost in supply chain view， and finally put forward the logistics cost accounting and the logistics cost optimization strategy based on OA and ERP， implementation of PA according to customer， according to the product， according to the logistics cost accounting， budget， control， evaluation department system， realized the logistics cost savings， and improve PA quality customer value-added service ability， increase the competitiveness of enterprises.

Key words： supply chain； fisheries corporation； logistics cost control

0 引 言

企業(yè)物流成本可以按照物流范圍、物流支付形態(tài)、物流功能立體的劃分緯度，一般企業(yè)中按照會計成本核算科目進行記賬，在進行社會物流統(tǒng)計或進行企業(yè)績效考核或物流成本核算時，不少企業(yè)以人為的成本分攤，或按照ABC作業(yè)成本法進行分攤，這不但不符合企業(yè)運營的實際，很顯然是粗放的物流成本管理方法。很多研究者研究了基于ERP的物流成本核算，基于價值工程的物流成本核算、基于會計的物流成本核算，本文主要是在這些研究的基礎上，基于云計算、大數(shù)據(jù)分析技術，提出基于OA和ERP的物流成本核算和控制方法。

1 相關理論概述

1.1 供應鏈背景下的PA公司物流成本構成

PA公司為一家集遠洋深海捕撈、原料魚貿(mào)易、水產(chǎn)研發(fā)、生產(chǎn)加工、出口為一體跨國集團公司，其業(yè)務涉及供應鏈的采購、倉儲、運輸、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，物流成本構成復雜，如圖1所示，根據(jù)《企業(yè)物流成本構成與計算》[1]，既可以按照范圍劃分為供應物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本等，又可以按照物流功能劃分為運輸成本、倉儲成本等，還可以按照支付形態(tài)劃分為人工費、固定資產(chǎn)折舊、庫存管理成本等，物流成本數(shù)據(jù)的核算和控制比較復雜。

1.2 物流成本優(yōu)化研究基礎

王英提出了單項物流成本優(yōu)化和多目標物流成本優(yōu)化模型[2]，閔亨鋒提出了物流成本核算程序[3]，楊茜等提出再造業(yè)務流程、選擇物流模式，完善物流體系、建立物流信息化[4]，秦素平提出了最優(yōu)數(shù)學模型的物流成本控制策略[5]，張繽月等提出作業(yè)成本法解決物流成本控制問題[6]。以上研究成果的提出豐富了企業(yè)物流成本解決方案，但水產(chǎn)企業(yè)物流控制具有鮮明的特點，對水產(chǎn)品的貯存、運輸溫度要求比較高，一般水產(chǎn)品要求存放在-20℃以下的溫度環(huán)境中，并保持恒溫，確保水產(chǎn)品保鮮和水分保持，在倉儲、運輸過程中的溫度要求提升了物流成本，給物流成本控制帶來了更大的難題。

2 跨國水產(chǎn)企業(yè)PA公司物流成本存在的問題

據(jù)統(tǒng)計，我國目前的物流成本占GDP的比重為18%左右，而美國只占8.5%，比國內(nèi)低將近10個百分點。造成中美兩國物流成本差異的原因是多樣的，有多式聯(lián)運、鐵路運輸成本、公路收費、物流市場軟環(huán)境等多方面的差異[6]，中國物流成本隨著國家放開“市場這只看不見的手”的改革深化，會逐漸彰顯成效，但短期內(nèi)生產(chǎn)及物流企業(yè)需從自身存在的問題出發(fā)，借助大數(shù)據(jù)分析技術等先進技術，創(chuàng)新物流商業(yè)模式，由粗放式管理轉化為精細化管理，實現(xiàn)物流成本的降低和客戶服務質量的提升。

2.1 沒有建立健全的物流成本核算體系。PA公司擁有SAP的ERP系統(tǒng)，完成財務記賬，所有發(fā)生的費用均按照會計科目記入相應的成本和費用，但我國的會計核算體系中并沒有建立物流成本分級賬戶，使物流成本核算滯后財務結賬1～2個月，才能統(tǒng)計出按產(chǎn)品、按物流功能、按生產(chǎn)線的物流成本，一方面使管理者的實時決策出現(xiàn)失誤，導致不能采取合適的方式進行物流成本控制；另一方面財務需要提供會計報表和財務報表兩套報表，增加了額外的工作量。

2.2 沒有全面核算物流成本。PA公司的物流成本核算中，沒有統(tǒng)計庫存成本，沒有考慮庫存增加引起的保管成本、物耗成本、保險成本及機會成本。曾有報道稱，青島某水產(chǎn)企業(yè)在原料魚價格低迷的時候將一批原魚存放于保稅庫內(nèi)，當市場形勢好轉時轉口出手，獲得了15%的盈利，這其中如果剔除保管成本、物耗成本、保險成本及資金占用成本，恐怕剩余的純利潤已經(jīng)不多了。

2.3 缺乏物流成本管理意識。PA公司擁有自營冷庫、冷藏車、司機，采取外包+自營的物流方式，擁有外包倉庫13家，外包車隊1個，外包裝卸搬運隊1個。PA公司沒有使用ERP的WMS模塊，車輛調(diào)度只根據(jù)自己的經(jīng)驗安排車輛和貨物運輸，沒有借助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)大量的歷史數(shù)據(jù)分析與預測，導致在外包倉庫選擇、路線安排等方面產(chǎn)生很多的資源浪費。

2.4 缺乏專業(yè)物流操作、管理人才。PA公司的物流管理人員具有傳統(tǒng)的倉儲、運輸管理意識，雖然使用了最先進的冷庫、叉車、貨架等設施，但沒有高端物流管理人才，促進物流新技術、新模式的應用，導致物流管理走老路。

2.5 缺乏物流信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)分析技術。PA公司雖然使用了ERP系統(tǒng)的MM、FI模塊，但未使用WMS、LES、CO等模塊，物流數(shù)據(jù)只有庫存在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品的出入庫、派車單等業(yè)務數(shù)據(jù)完全靠手工記錄，沒有進入系統(tǒng)，喪失了這部分數(shù)據(jù)的資源。尤其是對歷史數(shù)據(jù)的挖掘可以分析優(yōu)質客戶、優(yōu)質產(chǎn)品，識別優(yōu)秀的團隊，大量的數(shù)據(jù)資源變成了沉沒資源。

3 跨國水產(chǎn)企業(yè)的物流成本優(yōu)化策略

3.1 建立基于數(shù)據(jù)分析技術的OA+ERP/CO的物流成本核算體系

PA公司前期已經(jīng)建立了OA系統(tǒng)，具有強大的、可自由匹配的審批工作流，隨著移動終端及自動辦公軟件的普及，異地辦公成為可能，將鏈接PA公司調(diào)度、核算員、外協(xié)車隊的《派車單》等物流業(yè)務審批流程固化在OA系統(tǒng)中，不僅可以實時完成審批，提高工作效率，還可以作為ERP系統(tǒng)前端導入的數(shù)據(jù)記錄來源。同時將《用款審批單》物流成本入口進行設置，在《用款審批單》中增加基于四級物流成本核算賬戶的物流成本核算體系字段，即：物流成本―按范圍―按功能―按支付形態(tài)。比如付給外包公司10萬元的運輸費用在OA系統(tǒng)的《用款審批單》中記為：物流成本―銷售物流成本―運輸物流成本―委托物流成本。再加上OA系統(tǒng)中原有的部門、《用款審批單》中的產(chǎn)品等要求，這樣就將一次用款信息，按照四級物流成本核算賬戶記錄在OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中了。

記錄在OA系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)可以通過DEI數(shù)據(jù)傳遞技術，定期或實時地傳給ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)在FI模塊中完成會計核算的同時，在CO模塊中完成物流成本的管理，將給予作業(yè)成本法的物流成本核算邏輯固化在ERP系統(tǒng)中，形成實時報表，就可以實現(xiàn)按產(chǎn)品、按功能、按范圍、按部門、按班組、按客戶的各級物流成本核算報表，實現(xiàn)了實時物流成本核算體系，為各項業(yè)務開展及人員管理奠定了堅實的基礎。

3.2 建立與物流成本核算體系匹配的物流成本績效考核體系

PA的人力資源部門根據(jù)基于數(shù)據(jù)分析技術的OA+ERP/CO的物流成本核算體系實時分析的數(shù)據(jù)，建立物流成本績效評價體系，設立分部門、分崗位的物流成本控制KPI指標，每月或每季度進行評價，促進業(yè)務良性發(fā)展和提升人員管理效率。比如將按產(chǎn)品的物流成本指標設立給生產(chǎn)管理部門、按范圍的物流管理指標分別設立給銷售部門、進出口部門，物流部門可以按照功能、班組的物流成本指標進行部門的管理和下屬的管理。銷售部門可以根據(jù)按客戶的物流成本數(shù)據(jù)進行定價或進行商務談判。

3.3 建立基于ERP/LES信息系統(tǒng)的優(yōu)化數(shù)據(jù)模型

PA公司在物流成本控制中最根本的問題是企業(yè)物流大數(shù)據(jù)資源的浪費，沒有挖掘積累物流數(shù)據(jù)的潛力，沒有為客戶分析物流成本數(shù)據(jù)，造成客戶流失及內(nèi)部物流成本的泛濫。要想完成物流成本的控制，PA公司應建立上線ERP的LES模塊，或通過購買私有云計算軟件，進行物流業(yè)務數(shù)據(jù)的記錄，只有建立了各自有倉庫、外包倉庫的倉儲量、進出量；各自有車輛和外包車隊的運行路線數(shù)據(jù)，才能運用數(shù)據(jù)分析軟件進行最優(yōu)路線設計、使倉儲存量和運輸路線、運量滿足工廠生產(chǎn)，指導轉口貿(mào)易決策。對于年銷售額20億元的跨國水產(chǎn)企業(yè)而言，物流數(shù)據(jù)復雜、數(shù)量大，要想深入分析和挖掘，必須借助數(shù)據(jù)計算軟件。

3.4 供應鏈角度進行物流戰(zhàn)略決策

PA公司是一家集捕撈、貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、資本運作為一體的水產(chǎn)企業(yè)，其物流環(huán)節(jié)涵蓋供應鏈物流的各個方面，在各個環(huán)節(jié)的主要戰(zhàn)略問題如下，在供應物流環(huán)節(jié)：原魚、輔料庫存控制沒有責任人。在生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)：生產(chǎn)返箱經(jīng)常發(fā)生，增加額外的物流成本；在銷售物流環(huán)節(jié)：轉口貿(mào)易與生產(chǎn)物流的數(shù)據(jù)沒有區(qū)分開，導致銷售部門過量采購原料魚造成庫存。廢棄物物流：廢品回收賬務卡不清晰，流程有漏洞。PA公司將這些管理問題過分忽視，導致物流管理人員只重視物流的顯性成本，而忽視了物流的隱性成本，比如庫存成本的核算和控制、操作失誤等都會增加物流隱性成本，造成企業(yè)經(jīng)營困難。所以將物流隱性成本識別與核算，站在供應鏈角度上進行物流戰(zhàn)略決策調(diào)整是優(yōu)化物流成本的措施之一。

3.5 大數(shù)據(jù)分析技術基礎上預測

PA公司未充分重視按客戶物流成本的核算數(shù)據(jù)應用。知名企業(yè)IBM2013年利潤率為16%，是一家成功轉型的藍色巨人，他根據(jù)自己的轉型經(jīng)驗提出按照企業(yè)對大數(shù)據(jù)分析技術的應用將企業(yè)劃分為三種類型，分別是有覺悟的企業(yè)、先進的企業(yè)、已轉型的企業(yè)，這三種企業(yè)最大的差別是前兩種企業(yè)都是關注成本的節(jié)約，而后一種企業(yè)首先關注客戶的成長，如果僅僅關心成本節(jié)約說明這個企業(yè)仍處于第一種類型，沒有成為行業(yè)內(nèi)的翹楚、沒有轉型的意識，大數(shù)據(jù)時代企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，IBM在100年以來經(jīng)歷了3次巨大的轉型，每次都是圍繞客戶至上的理念，結合新的科技技術，那么PA公司想在物流成本控制上達到目的，就需要重視大數(shù)據(jù)分析技術的應用，只有使用了大數(shù)據(jù)分析技術，才能有效挖掘數(shù)據(jù)的潛在價值，挖掘企業(yè)自身的洞察力，實現(xiàn)實施決策和戰(zhàn)略決策，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

篇6

一、供應鏈成本的構成

任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應會產(chǎn)生成本。在供應鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關系，因此這些成本隨著供應企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應鏈作業(yè)成本主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務所發(fā)生的費用。供應鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應商和客戶進行分配。

二、供應鏈成本的控制

供應鏈成本控制對象主要是交易成本和作業(yè)成本，在網(wǎng)絡信息技術的環(huán)境下，降低交易成本應采用ERP等系統(tǒng)，以此加強信息的交互或共享，從而達到降低交易成本的目的。對于各鏈節(jié)成員企業(yè)的作業(yè)成本的控制，應引入作業(yè)管理的思想，在各節(jié)點企業(yè)構建作業(yè)中心，以作業(yè)中心作為成本控制的責任中心，分別采取作業(yè)消除、作業(yè)改善和作業(yè)再造等方法和手段，從而達到降低整個供應鏈作業(yè)成本、提高供應鏈效率的目的。

（一）交易成本的控制

（1）建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，解決供應鏈中企業(yè)間的信息交互問題。為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)非常必要。供應鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來日益凸現(xiàn)，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業(yè)之間便構筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。因此，信息不但在單個企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

（2）采用ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應鏈的有效管理，降低交易成本。目前，企業(yè)采用一種先進的管理系統(tǒng)――ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，幫助企業(yè)進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

（二）作業(yè)成本的控制

（1）目標成本的分解及供應鏈作業(yè)預算的形成?，F(xiàn)代企業(yè)應樹立為顧客創(chuàng)造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來作為產(chǎn)品定價依據(jù)的模式，構建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業(yè)確定了目標總成本之后，應根據(jù)經(jīng)濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業(yè)，形成各項作業(yè)成本預算，以此作為各項作業(yè)成本控制的目標。成本目標分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動根據(jù)成本動因的不同劃分為各項不同的作業(yè)，將成本目標按成本動因分解至各項作業(yè)，以形成各項作業(yè)的成本預算。以供應鏈中制造商為例，具體的做法是：按資源動因將成本總額分解到各項作業(yè)，形成各項作業(yè)的成本預算。例如，銷售商根據(jù)消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預算指標。因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環(huán)環(huán)相扣的整個供應鏈的成本預算體系。

（2）作業(yè)成本的控制方法。為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門應對照自己的成本控制目標（即責任預算指標），采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內(nèi)。具體的成本控制可以采取以下方法和措施：一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項作業(yè)進行分析，根據(jù)各項作業(yè)對顧客的貢獻，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費成本且其又對產(chǎn)品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應該進一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分解為相互聯(lián)系的各項作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關系。改變作業(yè)之間的關系，從而可以改變效率和成本。如當企業(yè)某項作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達到降低成本的目的。

篇7

關鍵詞 成品油供應鏈 物流成本優(yōu)化 控制方法

一、前言

上海航道物流有限公司主營業(yè)務之一是為中交上海航道局有限公司（以下稱上航局）疏浚工程、圍海造地工程等相關延伸業(yè)務提供保障服務，承擔國內(nèi)工程船舶及輔助船舶燃料油供應任務；同時致力于成為中國交通建設股份有限公司（上航局的母公司，以下稱中國交建）旗下企業(yè)成品油（主要是船舶燃料油）集中采購和供應的執(zhí)行者。疏浚及圍海造地工程成本構成中，燃油成本占總成本的比例通常在30%-40%區(qū)間（燃油成本高低既與價格相關，也與工程泥土輸送距離不同導致的油耗量高低相關），本公司作為上航局的全資子公司，無論從自身業(yè)務發(fā)展需要出發(fā)，還是從上航局乃至中國交建的整體利益出發(fā)，都必須對“如何控制燃油成本”作堅持不懈的研究，公司職責所在便是在保證油品質量和供應及時性的前提下，積極探索流程優(yōu)化方案，并采取有效措施降低物流成本。

二、成品油供應鏈物流成本的影響因素分析

根據(jù)成本構成比例分類，影響成品油供應鏈物流環(huán)節(jié)成本的因素大致分為主要、次要兩大類：其中，主要因素包括運輸成本（包括采購運輸、供應運輸）和庫存成本，次要因素包括市場供需信息管理、客戶服務、購銷現(xiàn)金流管理等。需要指出的是，在大企業(yè)集團集中采購供應模式下，采購價格差異也應納入“主要因素”，與運輸成本變量一起做綜合考量，本文將作分析。

（一）運輸統(tǒng)籌因素

運輸環(huán)節(jié)是物流活動最主要的構成部分，本環(huán)節(jié)實耗成本高低對總成本的影響極大。而影響本環(huán)節(jié)成本高低的主要因素體現(xiàn)在三個方面：

1.運輸距離。運輸距離可以劃入客觀因素的范疇，其對于運輸成本的影響是比較直觀的。在運距較長的情況下，采購配送活動的運輸成本自然較高。也就是說，運輸距離與物流成本存在正相關關系。

2.載運量。規(guī)模經(jīng)濟是物流活動的共性，對運輸成本也有一定的影響。具體來講，一是采供油船舶單次航行載運量越接近滿倉容，單位重量或單位體積油品的平均運輸成本越低。實踐中，采購基本為滿倉運輸，銷售則難以定量，“不經(jīng)濟航行”的情況很普遍；二是單位時間區(qū)間內(nèi)（比如年度或月度）同一采供油船舶總運載量越大，期間成品油單位成本隨之降低，主要原因是船舶固定費用被攤薄，這一點取決于客戶需求或者銷售工作成效。

3.航行條件差異。比如航線差異、天氣差異等等。

（二）庫存因素

庫存因素對物流成本的影響。一方面，供應區(qū)域相對固定的情況下，庫存的優(yōu)勢在于滿足需求更加便捷，有助于提高服務效率。另一方面，二次裝卸和庫存費用又會使得總物流成本升高。

三、成品油供應鏈物流成本優(yōu)化及控制建議

市場經(jīng)濟條件下，降低成本是提高企業(yè)市場競爭力（同質優(yōu)價）和經(jīng)濟效益（同價低成本）的根本途徑。本文基于前面對影響成品油供應鏈物流環(huán)節(jié)成本主要因素的分析，試對物流流程優(yōu)化及成本控制提出以下設想。

（一）完善集中采購，降低采購成本

1.選擇經(jīng)濟合理的采購地。除少數(shù)長期施工的公共航道工程之外，疏浚吹填工程屬地不斷變化，施工船舶隨工程所在地遷徙，在集中采購模式下，采購環(huán)節(jié)就可以綜合考慮中石油、中石化、中國船舶燃料供應總公司等供方在沿海港口的成品油批發(fā)點分布、價格差異、工程船舶所在地等信息，選擇最經(jīng)濟的供應商、采購地或提貨點，降低采購環(huán)節(jié)的綜合成本，價格和或運費單一因素最低不代表最經(jīng)濟，價格加運費綜合成本最低才是最經(jīng)濟的選擇。

2.全面推進集中采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。上航局年均燃料油消耗約15萬噸左右，航道物流公司負責上航局船舶燃料油的集中采購供應業(yè)務，為保障供應，公司與中國船舶燃料供應總公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，油源品質和渠道便利得到保證，互惠得到了一定的體現(xiàn)。比較而言，中國交建的燃料油年均總需求超過40萬噸，規(guī)模優(yōu)勢明顯、議價地位更高；而航道物流公司作為集團內(nèi)部唯一擁有成品油水路運輸安全等級一級資質的企業(yè)，擁有長期從事集中采購供應的經(jīng)驗積累和市場信息網(wǎng)絡，以此為基礎，增加相應的油品運輸船舶等運營資產(chǎn)，建設全集團的燃料油集中采供平臺，一定可以提高航道物流公司的市場地位和競爭力，降低采購價格，為集團內(nèi)所有用油企業(yè)提供更好的價廉物美服務。

（二）統(tǒng)籌安排供應配送，降低運輸成本

公司必須對需求信息作及時精細的分析，在相同或相近區(qū)域，對供油船的出航間隔和時點做出合理安排。簡潔表述就是每次出航盡量做到滿艙出航、空艙返航，避免供應量不足導致的不經(jīng)濟出航。

1.轉變觀念，將“次要因素”列入管理重點。首先要改變“根據(jù)成本構成比例分類”來確定影響成本的“重要因素”的簡單思維，確立“可以改變的才是重要的”管理理念；其次要充分做好需求分析，這是合理規(guī)劃供油時點的基礎；其三，不能以“上級政策”代替你的客戶維護工作，無論作為上航局還是中國交建的“成品油集中采購供應”政策的執(zhí)行人，都要高度重視并切實做好客戶服務。

2.增加投入，完善供油船隊結構。除通過管理提升實現(xiàn)“滿艙出航、空艙返航”的目標之外，還要盡量提高供油船的時間利用率以減少待工、停工損失。這就要求公司擁有合理的供油船隊結構，以便公司根據(jù)不同區(qū)域的需求量和需求的時間集中度，選擇最經(jīng)濟的船型執(zhí)行供油服務。目前，公司的供油船艙位等級已經(jīng)不能滿足大型施工項目的供油需求，如遇大型施工供油項目，我們只能向外租借大艙位的供油船來滿足需要，所以公司正在謀劃籌建大型供油船的項目，這一點，對公司能否成功地由上航局“成品油集中采購供應”政策的執(zhí)行人升級為中國交建的“成品油集中采購供應”政策的執(zhí)行人至關重要。

（三）調(diào)整庫存模式，降低庫存成本

鑒于成油品的特殊性，庫存除了要占用消耗資金、倉庫、二次裝卸等資源成本外，還要面臨環(huán)保和安全風險。因此，出于效益和風險防范的雙重因素考量，庫存模式和庫存規(guī)模都必須精打細算。

從庫存模式上來說，鑒于成品油上游批發(fā)企業(yè)在沿海沿江銷售網(wǎng)絡和提貨點分布齊備，公司除供油船擁有的最大裝載量之外，不必擁有或租賃額外的庫存設施，但必須充分做好需求分析、預測，提前確定相應的訂貨時間、提貨時間，以保證服務的及時性。

從庫存規(guī)模上來說，一是力求在不影響服務及時性的前提下，確定最低庫存量；二是研究預判價格趨勢，適時選擇減庫存甚至零庫存或者加庫存策略，降低價格風險。

四、結語

成品油是社會經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要資源，市場需求量龐大，而物流是連接生產(chǎn)和消費的必經(jīng)環(huán)節(jié)。本文立足于本公司管理實際和當前市場現(xiàn)狀，就本企業(yè)作為成品油“集中采購供應”執(zhí)行人應該如何提升管理、降低成本提出的建議難免膚淺，希望對促進公司主業(yè)的效率提高、成本降低、集團集中采購供應平臺的價值提升能有所貢獻。

（作者單位為上海航道物流有限公司）

參考文獻

篇8

【關鍵詞】目標成本 動態(tài)規(guī)劃模型 顧客滿意度

供應鏈成本管理引入目標成本，旨在控制供應鏈單個節(jié)點企業(yè)在滿足目標成本約束的前提下為顧客提供滿意度最高的商品，這是供應鏈成本控制關注的核心問題，而目前國內(nèi)外關于供應鏈成本控制的研究大多集中在供應鏈目標成本法，供應鏈利潤最大化和供應鏈成本縮減等方面，很少考慮到顧客的滿意度是否達到最大。本文試圖在供應鏈目標成本已經(jīng)分解的前提下，用動態(tài)規(guī)劃模型控制供應鏈單個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部目標成本的達成過程，使其成本控制在目標成本以內(nèi)的同時，實現(xiàn)最大化顧客滿意度以及最大化企業(yè)輸出價值（徐龍秀，2010）。

一、 目標成本達成的動態(tài)規(guī)劃模型

動態(tài)規(guī)劃主要用于求解以時間劃分階段的動態(tài)過程的優(yōu)化問題，但是一些與時間無關的靜態(tài)規(guī)劃（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃），只要人為地引進時間因素，把它視為多階段決策過程，也可以用動態(tài)規(guī)劃方法方便地求解（劉博，2004）。它是一種逆向求解方法，即從最后狀態(tài)出發(fā)，在目標的約束下，逐步轉移到最初狀態(tài)，逐級地選擇最優(yōu)控制，并逐級計算最優(yōu)性能指標，適用于求解多階段最優(yōu)決策。動態(tài)規(guī)劃模型的五要素包括：狀態(tài)集、決策集、狀態(tài)轉移方程、報酬函數(shù)和指標函數(shù)（汪穎，2007；徐龍秀，2010）。

而目標成本的達成過程存在不同的階段，每個階段又有不同的狀態(tài)，這要求企業(yè)在動態(tài)的目標成本達成過程中進行多階段決策，依次采取一系列措施來解決整個過程的最優(yōu)化問題，所以，在目標成本的達成過程中引入動態(tài)規(guī)劃方法是可行且必要的。

（一）動態(tài)規(guī)劃模型建立的基礎

供應鏈成本控制系統(tǒng)的概念模型已經(jīng)建立，如圖1所示，共分為四個層次：第一層，供應鏈總成本分解到各節(jié)點企業(yè)；第二層，企業(yè)內(nèi)部總成本分為管理費用（）、銷售費用（）、制造總成本（）和財務費用（）；第三層，把第二層中的制造總成本分解為工料成本（）和制造費用（）；第四層，把第三層中的工料成本分解為材料成本（）和工資成本（）。其中， 至 僅指企業(yè)參與本條供應鏈所產(chǎn)生的費用，而不是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的所有費用。具體的供應鏈成本控制系統(tǒng)自上而下是目標成本分解的過程，自下而上是目標成本達成的過程。

動態(tài)規(guī)劃模型的前提還有，供應鏈的總目標成本已經(jīng)根據(jù)顧客愿意支付的產(chǎn)品價格和行業(yè)目標利潤確定，供應鏈總成本也已經(jīng)根據(jù)目標成本法完成了從第一層到第四層的逐層分解，設要控制的節(jié)點企業(yè)分解得到的目標成本為。動態(tài)規(guī)劃模型的目的是使節(jié)點企業(yè)在達成目標成本的前提下，實現(xiàn)顧客滿意度的最大化，也就是節(jié)點企業(yè)輸出的最大化。

（二）動態(tài)規(guī)劃模型的建立

為提供顧客滿意的產(chǎn)品，多個節(jié)點企業(yè)共同構成供應鏈，供應鏈上承載著一系列的價值活動，每項價值活動都由特定的節(jié)點企業(yè)完成，而完成價值活動會產(chǎn)生一定的成本費用，最終輸出令顧客滿意的產(chǎn)品或服務（徐龍秀，2010）。由于考慮的是單個供應鏈節(jié)點企業(yè)的成本控制問題，即該企業(yè)在滿足目標成本約束的條件下，輸出最大化顧客滿意度的產(chǎn)品，因此該動態(tài)規(guī)劃模型只需要考慮供應鏈控制系統(tǒng)的第二至第四層。

當逆推到k=1時，指標函數(shù)是和的函數(shù)，由于節(jié)點企業(yè)分解得到的目標成本為，在目標成本的約束下，即，，可首先求得決策變量，然后再根據(jù)狀態(tài)轉移方程可求得決策變量和，這樣就可得到各層的最優(yōu)費用分配，以使單個節(jié)點企業(yè)在滿足目標成本約束的前提下，達到輸出顧客滿意度最大的產(chǎn)品。如果把該模型用于供應鏈的所有節(jié)點企業(yè)，就可使得整個供應鏈輸出值最大化，使顧客滿意度最大化。

二、 實例應用

企業(yè)A作為供應鏈的核心企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查，欲開發(fā)一款新產(chǎn)品，供應鏈結構已經(jīng)用TOPSIS方法構建完成，共由五個節(jié)點企業(yè)組成。新產(chǎn)品的目標成本已經(jīng)根據(jù)供應鏈成本控制系統(tǒng)層層分解，分解得到的目標成本值如圖2所示。

由上表可知，為了使該節(jié)點企業(yè)在滿足目標成本約束條件下實現(xiàn)最大化輸出、最大化顧客滿意度，需要繼續(xù)投入制造費用259.25元，同時應當縮減期間費用1 013.75元。

三、結論

本文在供應鏈成本控制模型的基礎上，分析供應鏈單個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部的成本費用與企業(yè)輸出質量――顧客滿意度之間的關系，用動態(tài)規(guī)劃模型控制供應鏈節(jié)點企業(yè)內(nèi)部目標成本的達成過程，使單個節(jié)點企業(yè)的輸出達到最優(yōu)，也就是顧客的滿意度最大。動態(tài)規(guī)劃模型可以使節(jié)點企業(yè)在達成目標成本的同時，實現(xiàn)顧客的滿意度最大，可以實現(xiàn)供應鏈降低成本和提高顧客滿意度的雙重目的。但在量化輸出質量函數(shù)時存在一定的困難，有待進一步研究。

（韓慶蘭教授系博士生導師；黃鳳為碩士研究生）

參考文獻

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篇9

關鍵詞：供應鏈；庫存管理；模式；分析

供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30％。有效地管理供應鏈中節(jié)點企業(yè)的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協(xié)調(diào)管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。

一、現(xiàn)有供應鏈中庫存管理的四種橫式

根據(jù)供應鏈中庫存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式：

(一)傳統(tǒng)庫存管理模式

在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節(jié)點，企業(yè)都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。各個節(jié)點企業(yè)確定庫存持有量的依據(jù)僅僅是其下游企業(yè)的訂貨單，各個企業(yè)之間并無溝通協(xié)調(diào)機制，僅根據(jù)訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節(jié)點企業(yè)都為實現(xiàn)本企業(yè)庫存管理最優(yōu)而努力，因此很容易產(chǎn)生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業(yè)成本的增加。

(二)供應商管理庫存模式

供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節(jié)點企業(yè)之間在充分溝通協(xié)調(diào)的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節(jié)點企業(yè)要達成一個共同的協(xié)議框架，這個協(xié)議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協(xié)議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協(xié)議是雙方合作的基礎，而變化的內(nèi)外部環(huán)境會導致共同協(xié)議出現(xiàn)這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協(xié)議要被經(jīng)常監(jiān)督和修正，以使它不斷適應新的變化的環(huán)境。共同協(xié)議的執(zhí)行要被嚴格的監(jiān)督，再完善科學的協(xié)議沒有認真的執(zhí)行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協(xié)商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。

(三)聯(lián)合庫存管理模式

聯(lián)合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發(fā)展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業(yè)和下游企業(yè)的權利責任，共擔了風險。聯(lián)合庫存管理模式體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調(diào)了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關系。

聯(lián)合庫存管理強調(diào)的是供應鏈中各個節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

(四)協(xié)同式供應鏈庫存管理模式

協(xié)同式供應鏈庫存管理模式是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯(lián)合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式的最大優(yōu)勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協(xié)同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產(chǎn)計劃。進而消除供應鏈過程約束等。

二、四種庫存管理模式的比較分析

供應鏈下的企業(yè)庫存管理完全不同于傳統(tǒng)的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優(yōu)質的服務，使企業(yè)的利潤優(yōu)化，庫存管理的目標發(fā)生了巨大的改變。企業(yè)通過供應鏈庫存管理所要實現(xiàn)的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產(chǎn)生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節(jié)點企業(yè)各方面的影響：在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當?shù)姆账?。通過對客戶、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對供應鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。

根據(jù)供應鏈中各節(jié)點企業(yè)合作程度的高低，可以看出供應鏈庫存管理模式的演進過程，從最初單純的交易處理到企業(yè)的協(xié)同計劃決策，進而逐漸地轉移到整體的供應鏈庫存管理上來。整個供應鏈的庫存不再隸屬于供應鏈中的某一企業(yè)或核心企業(yè)，其管理控制權由供應鏈整體協(xié)同計劃決定。這種控制權的轉移表明供應鏈中庫存所有權與控制權的分離。從而保證供應鏈中各庫存主體從系統(tǒng)協(xié)作的思想出發(fā)，進而保證整體庫存的成本削減、風險的降低和供應鏈的穩(wěn)定性。進一步對供應鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地發(fā)掘供應鏈整體庫存的管理內(nèi)涵以及更優(yōu)的管理模式。

篇10

關鍵詞：好又多連鎖超市 總體成本控制 診斷 改進

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在成本費用發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

一、好又多超市成本控制的診斷分析

1.好又多超市成本控制的優(yōu)勢

好又多超市成本控制的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)上，即它有著自己的商品配送部門，統(tǒng)一對各分店進行配送，即有著良好的物流成本控制。

2.好又多超市成本控制的不足之處

（1）各分店規(guī)模和管理結構不健全

目前好又多連鎖超市屬于混合業(yè)態(tài)經(jīng)營方式，有下屬分店36家，其中標準超市有12家，大型賣場6家，便利零售店多達18家。其分店規(guī)模有大有小，沒有實現(xiàn)標準化，而組織形式的聯(lián)合化和標準化卻是連鎖經(jīng)營的前提條件，只有對門店實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營管理、統(tǒng)一財務管理、統(tǒng)一質量標準、統(tǒng)一服務規(guī)模，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。好又多超市采用統(tǒng)一采購和進貨的店面比例只有15％一30％，仍實行傳統(tǒng)的單店采購和進貨，從而未能取得因大規(guī)模采購而帶來的優(yōu)惠進貨價格，故在銷售價格上無競爭優(yōu)勢。

（2）對供應鏈缺乏控制能力

企業(yè)的總體成本控制要求進行行業(yè)價值鏈分析，而供應鏈則是行業(yè)價值鏈中非常重要的一個環(huán)節(jié)。超市競爭激烈使得各大超市對市場或渠道的控制力在減弱，并導致超市在各方面的議價能力相對減弱，對上游供應的控制力也在削弱，供應鏈管理風險加大。桂林市2006年以前，只有幾家大型超市，并且都是當?shù)氐臑橹?，而好又多是在八桂大廈開業(yè)的超市，是桂林單店營業(yè)面積較大的一家，并且銷售情況非常好，在桂林超市業(yè)態(tài)中處于寡頭壟斷地位，因此供應商都千方百計的想進入，好又多能獲得非常優(yōu)惠的條件，議價能力很強，有些供應商甚至不惜虧本銷售。但是到了2008年，桂林超市可以說已進入完全競爭階段，幾公里的圈子散布著的大大小小超市、便利店上百家，各超市進入了殘酷的肉搏戰(zhàn)。好又多在桂林超市中的地位明顯下降，議價能力減弱，缺乏持續(xù)整合供應鏈的能力。

（3）缺乏買斷經(jīng)營的自有品牌商品

長期以來，為了規(guī)避經(jīng)營風險，好又多超市都采取了代銷的經(jīng)營方式，把風險轉嫁給了供應商。這種扭曲的關系使雙方都有相當?shù)睦鎿p失：一方面，供應商的大量流動資金被超市占用，既造成生產(chǎn)規(guī)模無法擴大，又使生產(chǎn)成本無法大幅度地下降，不但生產(chǎn)商的利潤微薄，超市進貨成本也居高不下，雙方都難以提高贏利；另一方面，由于生產(chǎn)商必須處理因滯銷而退貨的商品，要花大力氣去推銷，因而大大影響了新產(chǎn)品的的研制和開發(fā)，零售企業(yè)也難以增加新的品種，對顧客的吸引力自然也被削弱不少。

二、改進好又多超市成本控制的建議

（1）加強連鎖，壯大規(guī)模，實行標準化管理

針對好又多各分店規(guī)模和管理結構不健全，組織程度不高，混合業(yè)態(tài)經(jīng)營的特點，超市需要對現(xiàn)有連鎖模式和銷售網(wǎng)絡進一步完善健全，通過人員的動態(tài)培訓、現(xiàn)代化商業(yè)零售技術的運用及品牌和資本的雙重運作，結合當?shù)剡\輸業(yè)、存儲業(yè)現(xiàn)狀，采取多種方式結合使用，增強企業(yè)在大競爭局面中抵御風險的能力。超市的連鎖規(guī)劃應從窄小的本市市區(qū)向周邊城市擴展，通過聯(lián)營、入股、租賃、兼并、特許加盟等形式，逐步發(fā)展跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的各類連鎖形式，向連鎖規(guī)模要效益。對連鎖超市所處地帶人流量不大的分店，可以將小型的便利店進行合并成為較為標準的大超市，從而形成規(guī)模效應。

（2）與供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟

在現(xiàn)代科技條件下，真正的市場競爭并不是超市與超市競爭，而是各自的供應鏈與供應鏈之間的競爭。超市作為零售業(yè)處于市場動態(tài)的最前沿，在供應鏈系統(tǒng)中扮演主導企業(yè)的角色。超市發(fā)揮供應鏈終端的作用必須要使整個供應鏈是一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫鏈接與合作。而超市對供應商正常利潤的攫取，使得供應商無力積累，必將迫使一些供應商不得不以降低質量為代價降低成本，這最終將損害超市的利益。因此，超市和供應商應從競爭走向合作，進行供應鏈革命性重組，達到一種有利于雙方的均衡狀態(tài)。

（3）對一些商品實行買斷經(jīng)營，開發(fā)超市自有品牌

在現(xiàn)階段，由于市場競爭和生產(chǎn)力的發(fā)展，連鎖超市為了細分市場和增強競爭優(yōu)勢，必須實行自有品牌戰(zhàn)略。所謂的自有品牌，是指超市在銷售的商品上使用自己開發(fā)設計的品牌而非生產(chǎn)者的品牌，通過品牌差異來獲取競爭優(yōu)勢。也就是說超市擁有商品的品牌開發(fā)權，而生產(chǎn)商只是負責生產(chǎn)，超市要一次性買斷商品，承擔相應的風險。自有品牌是后向一體化的戰(zhàn)略，超市加強了和生產(chǎn)商的合作，獲取了價格優(yōu)勢和利潤好處。

在我國，以連鎖經(jīng)營為鮮明特色的現(xiàn)代零售企業(yè)正迅速崛起，加強連鎖，壯大規(guī)模，科學的實施成本控制是我國零售連鎖企業(yè)降低經(jīng)營成本、適應競爭的必由之路。

參考文獻：