導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)預(yù)算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.設(shè)置流程圖。通過流程建立預(yù)算管理機制，在工作中，盡量避免發(fā)生“根據(jù)實際需要批準(zhǔn)后據(jù)實報銷的事項出現(xiàn)”，預(yù)算的編制過程是自上而下、自下而上的循環(huán)。

2.圍繞宏觀目標(biāo)———收入和利潤，編制財務(wù)收支預(yù)算、資本支出預(yù)算，確定財務(wù)預(yù)算在計劃指標(biāo)體系中的重要位置。醫(yī)院設(shè)立有預(yù)算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)科長和各職能部門的負(fù)責(zé)人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內(nèi)應(yīng)該做些什么工作，從而使醫(yī)院的各項工作得以有秩序、有計劃地進(jìn)行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新、物價、各家銀行對事業(yè)法人客戶信用等級評價要求（如醫(yī)院自身積累收支結(jié)余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎(chǔ)上測算醫(yī)院預(yù)期收入、預(yù)計費用、目標(biāo)利潤，然后進(jìn)行收入、費用指標(biāo)的分解。費用由職能部門根據(jù)本部門的實際情況申報初步預(yù)算交財務(wù)科匯總，與此同時，財務(wù)負(fù)責(zé)人要根據(jù)近三年的收支情況按零基預(yù)算進(jìn)行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準(zhǔn)備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)認(rèn)定的依據(jù)，院辦會對財務(wù)匯總的初步預(yù)算進(jìn)行討論和調(diào)整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復(fù)，最后找到實現(xiàn)目標(biāo)利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務(wù)部門往往擔(dān)負(fù)著多項職責(zé)，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協(xié)調(diào)作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發(fā)，財務(wù)要提出合理的建議進(jìn)行調(diào)整，對資金進(jìn)行合理分配。

3.圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算，落實綜合質(zhì)量考評制度。預(yù)算與控制密不可分。預(yù)算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程，而預(yù)算的執(zhí)行過程也就是根據(jù)預(yù)算對實際經(jīng)營活動進(jìn)行控制的過程。這樣控制就有標(biāo)準(zhǔn)，考核就有依據(jù)。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現(xiàn)象，可將職能分工內(nèi)容統(tǒng)一納入預(yù)算的考核范圍，以提高財務(wù)的控制和約束能力。在預(yù)算的執(zhí)行過程中和執(zhí)行之后，還要考核預(yù)算的執(zhí)行情況，各職能科室負(fù)責(zé)人要及時發(fā)現(xiàn)問題，每季度末要對季度執(zhí)行情況有書面材料交財務(wù)科，對預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異分析主客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經(jīng)費指標(biāo)要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調(diào)節(jié)使用；第二，遵守原則：一般下半年預(yù)算不超過總預(yù)算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預(yù)算最多不超出總預(yù)算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認(rèn)為醫(yī)院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統(tǒng)籌安排預(yù)算內(nèi)外資金，爭取做到有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支，只有這樣，才能力爭指標(biāo)控制在預(yù)算之內(nèi)。

4.圍繞財務(wù)預(yù)算，定期開展經(jīng)濟活動分析。醫(yī)院每季度要召開全院經(jīng)濟活動分析會，財務(wù)科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫(yī)院經(jīng)營狀況進(jìn)行剖析，與會各業(yè)務(wù)科室主任結(jié)合本科室情況、對醫(yī)院發(fā)展等獻(xiàn)計獻(xiàn)策。應(yīng)以資產(chǎn)負(fù)債表、收入費用總表及現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫(yī)院經(jīng)營的成果與財務(wù)狀況。以直觀的數(shù)據(jù)表達(dá)醫(yī)院經(jīng)營財務(wù)問題之所在，以評判醫(yī)院經(jīng)營管理之優(yōu)劣，探討醫(yī)院改善或發(fā)展的重點方向。根據(jù)管理的需要，應(yīng)分別利用業(yè)務(wù)收入（按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的毛收入）、與按現(xiàn)金收入（按收付實現(xiàn)制統(tǒng)計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫(yī)院創(chuàng)造凈現(xiàn)金流量的能力，更清晰地揭示醫(yī)院資產(chǎn)的流動性和財務(wù)狀況。讓領(lǐng)導(dǎo)及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫(yī)院來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應(yīng)為正數(shù)，如果經(jīng)營活動取得的現(xiàn)金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務(wù)最終是要依靠創(chuàng)造的現(xiàn)金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環(huán)，不是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中的支付能力也是根據(jù)實際收到的現(xiàn)金收入來安排的，現(xiàn)金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態(tài)度提升管理效益，只有不斷增強節(jié)約意識，每個人都來為醫(yī)院更好的發(fā)展環(huán)境改變一些、貢獻(xiàn)一點，醫(yī)院美好的夢想才能實現(xiàn)。

二、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的作用

財務(wù)預(yù)算是醫(yī)院開展財務(wù)工作的前提和條件，財務(wù)預(yù)算的編制，不僅明確了財務(wù)收支的范圍和目標(biāo)，而且也為財務(wù)計劃執(zhí)行、財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督提供了依據(jù)。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理所發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.財務(wù)預(yù)算與控制是管理科學(xué)化的有效工具，它使每一個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。正如麥當(dāng)勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈?xì)節(jié)的深層關(guān)注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。因此，醫(yī)院的經(jīng)濟通過預(yù)測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫(yī)院整體管理水平和執(zhí)行力，使醫(yī)院的管理工作程序化、數(shù)據(jù)化。

2.財務(wù)預(yù)算與控制可以使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致，并正確評價各部門的工作業(yè)績。在醫(yī)院的預(yù)算管理中，通過預(yù)算指標(biāo)的分解，層層傳遞壓力，計劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化、具體化，同時，這些指標(biāo)成為員工在特定期間的具體目標(biāo)，有助于院領(lǐng)導(dǎo)、各級主管在更大程度上對醫(yī)院所面臨的問題達(dá)成共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，有助于各部門和經(jīng)營環(huán)節(jié)通過正式渠道加強內(nèi)部溝通并互相協(xié)調(diào)，從整個醫(yī)院系統(tǒng)的角度緊密配合，取得最大的經(jīng)濟效益。

3.醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，控制工作進(jìn)一步加強。預(yù)算是管理的載體，管理者通過對目標(biāo)利潤的分解，將工作細(xì)分，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，這樣通過對目標(biāo)利潤的控制實現(xiàn)了對醫(yī)院全面管理的方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.預(yù)算管理的應(yīng)用加強了財務(wù)管理的功能，促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，全部經(jīng)營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態(tài)下進(jìn)行，財務(wù)管理的對象也從財務(wù)部門延伸到醫(yī)院的各個角落，財務(wù)管理的職能也從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，有助于財務(wù)工作人員實現(xiàn)職業(yè)生涯的升華———從核算、理財、監(jiān)控、到戰(zhàn)略管理的提升，達(dá)到了提高財務(wù)管理水平的目的。

5.預(yù)算管理有利于醫(yī)院深化改革，積極參與市場競爭。現(xiàn)代社會是市場經(jīng)濟社會，醫(yī)院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進(jìn)程在加快，醫(yī)院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場的變化制定經(jīng)營策略、方針政策，以達(dá)到建立一個自我約束、自我激勵、自我發(fā)展和自我完善的現(xiàn)代醫(yī)院。

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目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財務(wù)能力，以獲取可以使用的財務(wù)資源、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系與處理財務(wù)危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財務(wù)制度的能力、財務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財務(wù)危機識別的能力等等。通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，提高企業(yè)的財務(wù)能力，并促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業(yè)集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據(jù)集團的管理模式，將現(xiàn)代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點：

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低

由于我國經(jīng)濟發(fā)展受計劃經(jīng)濟體制影響較長，使我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍毩⑿?，加上企業(yè)集團財務(wù)工作的依附性強，這使得許多企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實現(xiàn)科學(xué)有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)責(zé)任制度不明確

對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項目內(nèi)部的財務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項目資金使用失控，這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

四、加強企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施

(一)提高財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量

企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項目進(jìn)行管理；組織人員對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)；對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行定期評估，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財會人員時要嚴(yán)格把關(guān)，對財會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財務(wù)人員有責(zé)任感和危機感。總之，我們應(yīng)該通過改善財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)

財務(wù)戰(zhàn)略管理的加強，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團內(nèi)部有一個專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理機構(gòu)以及財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機制。其次，就是對企業(yè)集團的資金財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人項以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)集團的財務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格核實分析，進(jìn)行專業(yè)的預(yù)算。此外，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財務(wù)核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項目審計監(jiān)督制度

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關(guān)鍵詞：天然氣公司；財務(wù)預(yù)算管理；問題及對策

一、前言

天然氣公司與社會的發(fā)展，與人民的生活密切相關(guān)，因此天然氣公司的發(fā)展十分重要。而財務(wù)預(yù)算管理作為財務(wù)管理中的一大重要組成部分，對天然氣公司的發(fā)展有著很重要的影響。然而，由于各方面的原因，目前而言，我國的天然氣公司的財務(wù)預(yù)算管理還存在著一定問題，這使得天然氣公司的經(jīng)濟效益減少，對其發(fā)展不利。因此，文章中對天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題及對策的探討是十分有意義的，希望能夠得到相關(guān)人員的借鑒。

二、天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理的重要性

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗，筆者可以發(fā)現(xiàn)天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理有以下幾點重要性：

1.有利于天然氣公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

在市場經(jīng)濟化高速發(fā)展的時代，企業(yè)與企業(yè)之間競爭嚴(yán)重，為了使得企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，就需要不斷地擴大自身的經(jīng)營規(guī)模，更好地立足于市場中。然而，在這個擴大規(guī)模的過程中企業(yè)必然會承擔(dān)很多的風(fēng)險，如果企業(yè)沒有采取合理的手段對這些風(fēng)險進(jìn)行管理，那么就很容易導(dǎo)致企業(yè)最終無法實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)，因此，這時，對天然氣公司實施有效的財務(wù)預(yù)算管理，能夠幫助公司在擴大經(jīng)營的過程中更有計劃性，這樣一來，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展，以更小的風(fēng)險實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。

2.有利于天然氣公司合理規(guī)避風(fēng)險

在這樣一個大時代下，天然氣公司遇到的風(fēng)險問題許許多多，事實上，每做一個決定都會有相應(yīng)的風(fēng)險，這些風(fēng)險如果不能夠很好地規(guī)避，就有可能給天然氣公司帶來極大的損失[1]。因此，為了更好地規(guī)避風(fēng)險，就需要對天然氣公司進(jìn)行一個好的財務(wù)預(yù)算管理，在管理時，針對天然氣公司制定出的目標(biāo)，通過科學(xué)的預(yù)測手法，來指導(dǎo)天然氣公司對資金的利用，從而很好地處理了成本與風(fēng)險這兩者之間的關(guān)系，對于天然氣公司規(guī)避財務(wù)上的風(fēng)險十分有利，能夠更好地幫助天然氣公司進(jìn)行自身穩(wěn)固的發(fā)展。

3.有利于天然氣公司加強內(nèi)部控制

在天然氣公司針對某一個經(jīng)營目標(biāo)做出了財務(wù)預(yù)算后，自然，在完成這個經(jīng)營目標(biāo)時，要盡可能地圍繞著這份預(yù)算來進(jìn)行經(jīng)營。這種時候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)不能按時的以一定效率完成，這樣就可以更好地發(fā)展公司[2]。既然對于每一個資金的用途，都有相應(yīng)的目標(biāo)，那么天然氣公司的內(nèi)部控制就自然而然地加強了，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分有意義。

三、天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗，筆者可以總結(jié)出在天然氣公司的財務(wù)預(yù)算管理中存在著以下幾種問題：

1.天然氣企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理重視度不夠

筆者深入天然氣公司發(fā)現(xiàn)，盡管財務(wù)預(yù)算管理十分重要，然而很多天然氣公司對此并不是十分重視，且對其沒有一個合理的認(rèn)識。管理人員本身就不重視財務(wù)預(yù)算管理，并且，在進(jìn)行公司各部門的協(xié)商時，由于部門之間的溝通上存在著一定問題，這就導(dǎo)致在整個信息了解上不能做到及時、有效率，這樣一來，使得財務(wù)預(yù)算管理的難度大大增強[3]。除此以外，公司還存在著一些本身管理素質(zhì)差的管理人，他們對財務(wù)預(yù)算的各項規(guī)范不夠熟悉，這就導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理的效率大打折扣。另一方面，公司沒有對管理方式進(jìn)行開拓創(chuàng)新，過于老舊，跟不上時代的節(jié)奏。

2.財務(wù)預(yù)算編制方法簡單，不具有科學(xué)性

對公司的財務(wù)預(yù)算管理上，由于管理人員的不重，使得其對此管理上十分疏忽，有時為了方便起見，就進(jìn)行財務(wù)預(yù)算編制的縮減，沒有對各項項目進(jìn)行合理地取證，這樣一來，使得財務(wù)預(yù)算管理失去了其科學(xué)性，對公司的發(fā)展沒有任何意義，甚至有時候還會損害公司利益。另外，很多天然氣公司在財務(wù)預(yù)算管理的編制上采用的都是增量編制的方法，這使得財務(wù)預(yù)算的計算結(jié)果與實際情況有很大的誤差，這樣一來，就無法滿足新一代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)要采用更具有科學(xué)性的編制方法。

3.天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力不夠

一旦公司的財務(wù)預(yù)算確定下來，在執(zhí)行的過程中就不可以隨意地更改，然而，筆者發(fā)現(xiàn)，很多天然氣公司在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，對財務(wù)預(yù)算的態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意更改，造成了財務(wù)預(yù)算管理上的困難[4]。此外，由于目標(biāo)不夠明確，再加上各部門之間信息不到位，管理上的監(jiān)督不夠，這些因素都導(dǎo)致了天然氣公司在財務(wù)預(yù)算管理上存在著效率的低下。并且沒有實施一定的獎懲措施，這樣一來，管理人員的積極性不夠高，導(dǎo)致對財務(wù)預(yù)算管理不是十分在意，這樣對企業(yè)發(fā)展不利。

4.天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理體制不夠完善

在天然氣公司的運作上存在著很多的關(guān)于財務(wù)上的問題，然而由于領(lǐng)導(dǎo)本身就對財務(wù)資金上的認(rèn)識存在不足，且管理體制十分落后，會計上也沒有更高素質(zhì)的人才，這些都導(dǎo)致天然氣公司在財務(wù)預(yù)算管理上存在著嚴(yán)重的問題，不能對資金做到很好地把控。此外，由于公司沒有落實責(zé)任制度，使得員工對自身職責(zé)認(rèn)識不足，并且很容易出現(xiàn)的問題，因此完善天然氣公司的財務(wù)預(yù)算管理體制十分重要，也有利于天然氣公司更好地發(fā)展。

四、天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理中問題的對策

結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗，以及多年來對天然氣財務(wù)預(yù)算管理問題的思考，筆者總結(jié)出了以下幾種可以有效解決天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理中問題的對策:1.科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行財務(wù)預(yù)算編制工作。在天然氣公司的財務(wù)預(yù)算管理上，通常涉及到的內(nèi)容數(shù)據(jù)較多，管理人員的工作量很大，這時如果沒有一個科學(xué)性的編制制度，就會使得管理人員在管理上更加困難。管理人員進(jìn)行財務(wù)預(yù)算規(guī)劃時，首先要了解上年度的收入以及支出的預(yù)算，然后在講實際的收入支出與預(yù)算對比，重點勾勒出那些差別很大的地方，分析是哪些因素導(dǎo)致的，然后在新一次的預(yù)算規(guī)劃中，將這些因素考慮在內(nèi)。此外，管理人員一定要深入各部門進(jìn)行了解調(diào)查，進(jìn)行資料上的匯總，在編制上，還需要廣泛聽取意見，保證編制的規(guī)范性與科學(xué)性，編制時，也要注意輕重緩急，拿清分寸[5]。2.加強對財務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督工作。加強對財務(wù)預(yù)算的考核與監(jiān)督能夠很好地提高公司的財務(wù)預(yù)算管理效率?？己松希究梢远ㄆ陂_展一次對財務(wù)預(yù)算管理人員的考核，并且一定要保證考核時的透明與公正，對于那些在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣一來，能夠很好地促進(jìn)員工的工作積極性，使得員工更好地完成工作。另外，在預(yù)算管理上，要加強監(jiān)督工作，不斷完善制度，進(jìn)行科學(xué)化的管理，并且在預(yù)算確定好后，盡可能地不再對其進(jìn)行更改，如果必須調(diào)整，需要得到高層人員的批準(zhǔn)。3.加強財務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高。財務(wù)預(yù)算管理人員的素質(zhì)對于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理有著很大的影響，為了實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高，一方面，企業(yè)可以時常開展管理人員知識考核，并實施獎懲措施，另一方面，要為企業(yè)注入新鮮的高素質(zhì)管理人才，這就需要企業(yè)通過多方渠道進(jìn)行招聘，認(rèn)真核查，選擇專業(yè)素質(zhì)高的人才，這樣，能很好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[6]。4.加強財務(wù)預(yù)算管理中的信息化管理。在新時代，信息技術(shù)發(fā)展，而公司也要與時俱進(jìn)，引入先進(jìn)的信息技術(shù)來幫助進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理。例如，過去各部門的資料收集上存在一定困難，如今，就可以建立一個信息化平臺，讓各部門將資料放在上面，方便了財務(wù)預(yù)算管理人員的工作。

五、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)預(yù)算管理對天然氣公司有很重要的意義，而針對目前天然氣公司財務(wù)預(yù)算管理中的問題，筆者已經(jīng)做出了解決方案，然而最重要的還是管理人員的重視，不斷對比自身問題，根據(jù)企業(yè)特點來認(rèn)真落實對策措施。我相信，有了相關(guān)人員的重視，我國的天然氣公司的財務(wù)預(yù)算管理一定能朝著一個更好的方向發(fā)展。更好地為天然氣公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

作者:鄧靜 單位:四川川港燃?xì)庥邢挢?zé)任公司

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篇4

1、戰(zhàn)略管理控制

基于管理控制系統(tǒng)角度考慮，“馬格納斯構(gòu)建了包含戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略地位為三個關(guān)鍵變量的戰(zhàn)略模型?！彼M(jìn)而構(gòu)建了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略地位以及管理控制制度的設(shè)計與應(yīng)用之間的假定關(guān)系圖，指出管理控制制度的設(shè)計與應(yīng)用應(yīng)當(dāng)建立在戰(zhàn)略模式以及由它決定的戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步來說，管理控制制度應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略地位相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略地位導(dǎo)致控制設(shè)計可能是嚴(yán)格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系統(tǒng)中對嚴(yán)格控制或松弛控制最敏感的就應(yīng)該算是預(yù)算系統(tǒng)了。

2、經(jīng)營績效管理控制

所謂評價則必須有一個參照標(biāo)準(zhǔn)，有效的經(jīng)營績效評價標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)當(dāng)包括財務(wù)因素，而財務(wù)因素的主要來源便是預(yù)算管理控制系統(tǒng)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)既可以考核經(jīng)營績效，又可以確定進(jìn)一步的激勵和報酬水平。其目的無非是為了促進(jìn)可運用的資源（如人、設(shè)備、設(shè)施、時間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能。如同戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)一樣，經(jīng)營績效管理控制系統(tǒng)也可以根據(jù)整個管理控制系統(tǒng)監(jiān)督程度的不同分為嚴(yán)格控制與松弛控制。而嚴(yán)格控制或松弛控制對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度、預(yù)算管理產(chǎn)生極大影響。

二、預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效間的相關(guān)性

1、預(yù)算管理控制與戰(zhàn)略管理控制的關(guān)系

一方面，戰(zhàn)略作為預(yù)算的前提，為預(yù)算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、預(yù)算管理控制與經(jīng)營績效管理控制的關(guān)系

一方面，預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿；另一方面，理論研究已經(jīng)證明，高水準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統(tǒng)中，預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來進(jìn)行預(yù)算管理控制，再以預(yù)算管理確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略，還是實施新戰(zhàn)略。

三、對預(yù)算管理控制的重新認(rèn)識

1、對預(yù)算管理的錯誤認(rèn)識及原因

目前，我國企業(yè)對預(yù)算管理的作用還存在許多錯誤認(rèn)識，其中最為典型、最容易使預(yù)算管理失去理應(yīng)發(fā)揮作用的錯誤看法，就是將預(yù)算管理僅僅看成是財務(wù)部門自己的工作。

預(yù)算管理常常無法達(dá)到預(yù)期效果其原因主要有兩個：一是管理者使用的預(yù)算模型不準(zhǔn)確，因此給出的預(yù)測就是錯誤的，實際業(yè)績當(dāng)然就很難與之相符合；二是，在以預(yù)算為依據(jù)對管理者經(jīng)營績效進(jìn)行評價并進(jìn)一步激勵的機制下，管理者的職能可能會導(dǎo)致他們對預(yù)算的編制水平和實際報告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差。因為在預(yù)算編制的開始，管理者可能就會故意影響預(yù)算編制過程，使做出的預(yù)算與實際相差甚遠(yuǎn)。他們還可能調(diào)整自己的實際經(jīng)營行為，其目的是要使實際執(zhí)行情況符合他們的期望，以達(dá)到預(yù)算水平。

這兩個原因的思想根源就在于將預(yù)算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價等部門。一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行全員參與預(yù)算，無法構(gòu)建或得到正確的預(yù)算模型，故而預(yù)測錯誤，實際業(yè)績無法與之相符合；另一方面，預(yù)算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的管理控制，這就使得經(jīng)營者在預(yù)算制定或執(zhí)行過程中偏離預(yù)算管理的初衷，做出創(chuàng)造個人利益的自利行為。

2、構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)

若想構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)，應(yīng)在如下幾方面對我國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理控制系統(tǒng)加以改進(jìn)：

第一，預(yù)算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是全員參加、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程。應(yīng)當(dāng)按照責(zé)任和權(quán)力相對等的原則，分清責(zé)任部門和責(zé)任人。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應(yīng)該賦予其相應(yīng)的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在相關(guān)部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴(yán)格預(yù)算控制。當(dāng)然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預(yù)算彈性和預(yù)算靈活性。

篇5

摘 要 在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營中，預(yù)算管理在財務(wù)管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業(yè)中財務(wù)預(yù)算管理存在的普遍問題，提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞 財務(wù)預(yù)算管理 問題 對策

財務(wù)預(yù)算是從經(jīng)營、資本、財務(wù)等方面對企業(yè)一定時期內(nèi)制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業(yè)的全部經(jīng)濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務(wù)預(yù)算制度的實施使各部門協(xié)調(diào)一致，激勵各部門及時的完成經(jīng)營目標(biāo)，加強了企業(yè)的內(nèi)部控制，有效的控制成本費用，達(dá)到利潤最大化的目的。財務(wù)預(yù)算管理不僅將企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)量化，而且還在一定程度上使企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

一、當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.財務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

財務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)就是企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制預(yù)算其目的就是為了更好地規(guī)避風(fēng)險，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。目前很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)卻和其財務(wù)預(yù)算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經(jīng)營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當(dāng)年進(jìn)行確認(rèn)，而將費用支出推遲到年后去確認(rèn)，從而粉飾公司短期財務(wù)狀況，使財務(wù)預(yù)算缺乏銜接性和可持續(xù)性。

2.財務(wù)預(yù)算管理體系不完善，控制不足

目前大多數(shù)企業(yè)并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理部門，財務(wù)預(yù)算工作仍然由財務(wù)部門進(jìn)行，編制預(yù)算時銷售部門都不參與,這樣的預(yù)算很難在實踐中有較強執(zhí)行力度。一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于財務(wù)預(yù)算是陌生的，在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時皆側(cè)重生產(chǎn),在控制上形而上學(xué)，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應(yīng)萬變的預(yù)算方法，使財務(wù)預(yù)算脫離了實際目標(biāo)，最終預(yù)算無法實現(xiàn)。

3.過分強調(diào)問題，獎懲不合理

財務(wù)預(yù)算管理的考核獎懲制度應(yīng)是一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負(fù)責(zé)的管理方式。很多企業(yè)在預(yù)算管理中單純的以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來考核責(zé)任部門和責(zé)任人，以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲，過于強調(diào)客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務(wù)預(yù)算管理不能發(fā)揮出作用。

三、解決財務(wù)預(yù)算管理問題的對策

1.樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的財務(wù)預(yù)算管理體系

以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以價值增值為目標(biāo)的財務(wù)預(yù)算管理體系要求企業(yè)突破原有的預(yù)測框架,將價值增值的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。各期編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)要合理銜接,預(yù)算的制定和執(zhí)行要有助于企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),避免造成預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互偏離,無法取得預(yù)期的預(yù)算效果的現(xiàn)象。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,確定采購―生產(chǎn)―銷售―售后服務(wù)等整個業(yè)務(wù)流程及產(chǎn)品開發(fā)管理、技術(shù)管理、行政管理、財務(wù)管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段的財務(wù)預(yù)算,并體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算管理的緊密結(jié)合。

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系

（1）強化財務(wù)預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，各單位、部門的主要行政負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理第一責(zé)任人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任、落實措施。企業(yè)可設(shè)立預(yù)算發(fā)展部,負(fù)責(zé)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準(zhǔn)整個企業(yè)的財務(wù)預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

（2）建立全面的財務(wù)預(yù)算管理組織體系。明確財務(wù)部門是財務(wù)預(yù)算管理的綜合歸口部門，主要財務(wù)預(yù)算的日常管理的制度的起草修訂及財務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報告的編制，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項目的經(jīng)濟論證評價。審計部門要充分發(fā)揮檢察職能，對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行進(jìn)行審計監(jiān)督,并對所屬企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務(wù)預(yù)算管理，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預(yù)算管理體系之中。

3.建立行之有效的財務(wù)預(yù)算考評體系

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理,已由過去的事后反映和監(jiān)督為主,轉(zhuǎn)向事前預(yù)測和決策為主,只有正確地進(jìn)行財務(wù)預(yù)算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務(wù)工作的盲目性,增強預(yù)見性,為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供前提條件。財務(wù)預(yù)算是加強財務(wù)計劃管理的前提和重要環(huán)節(jié),通過財務(wù)預(yù)算,確定財務(wù)目標(biāo)與相應(yīng)的實施方案,才能為財務(wù)計劃的編制與執(zhí)行打下了基礎(chǔ),為財務(wù)管理奠定基石。財務(wù)預(yù)算的獎懲激勵機制應(yīng)建立在對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎(chǔ)上。對預(yù)算項目的考評，重點應(yīng)放在項目的節(jié)支增效上。在進(jìn)行考核評價時應(yīng)注意結(jié)合實際、客觀公正，以利于充分調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責(zé)、權(quán)、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務(wù)預(yù)算管理的順利實施和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，真正確立財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

預(yù)算管理是高校實施財務(wù)管理的依據(jù)和手段,對高校事業(yè)發(fā)展有著直接的、重大的影響。近年來,隨著教育體制改革的不斷深化,高等教育進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期,擴招、多校區(qū)辦學(xué),多渠道籌措辦學(xué)資金,利用銀行貸款建設(shè)等一系列改革的新形式出現(xiàn),使高校辦學(xué)規(guī)模急劇擴大,高校負(fù)債發(fā)展,教育經(jīng)費供需矛盾更加突出。這些新的情況使高校財務(wù)管理工作面臨許多新的任務(wù)與挑戰(zhàn),對高校財務(wù)預(yù)算管理提出了更高的要求。因此,分析研究高校預(yù)算管理存在的問題,提出有針對性的對策,對于高校事業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

一、高校預(yù)算管理面臨的問題

(一)對財務(wù)預(yù)算管理認(rèn)識不夠,其作用不能充分發(fā)揮。有部分人在思想觀念上對財務(wù)預(yù)算管理重要性認(rèn)識不夠,使學(xué)校的財務(wù)管理停留在“報賬式”的水平。預(yù)算工作流于形式,沒有對整個財務(wù)管理工作起到“指揮棒”的作用,不能較好地適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的需要。

(二)預(yù)算編制方法不夠科學(xué)合理,資金使用效益不高。長期以來,大部分高校一般都沿用“基期預(yù)算法”。這種方法過于依賴上年度的收支基數(shù),不夠科學(xué)合理,容易使某些不合理的支出繼續(xù)存在,容易導(dǎo)致部門橫向攀比,形成“重要錢,輕效益”的現(xiàn)象。此外,學(xué)校下達(dá)給部門的專項資金普遍缺乏跟蹤管理和必要的績效評價,導(dǎo)致部分專項資金使用效益不高。

(三)預(yù)算編制范圍不全面,預(yù)算外有資金游離。財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括全部收支,但是由于資金來源多元化的影響,容易使高校預(yù)算編制范圍不全面,一些資金游離于綜合預(yù)算之外。例如,科研經(jīng)費,由于編制年度預(yù)算時無法確定科研經(jīng)費來源,也無法編入預(yù)算管理;有的高校財務(wù)預(yù)算中不包括基本建設(shè)資金收支,基建財政撥款專項亦未納入預(yù)算;規(guī)模較大的高校,學(xué)校作為一級財務(wù)預(yù)算主體,其收入均已納入預(yù)算管理,而學(xué)校下屬的后勤、產(chǎn)業(yè)等部門作為二級財務(wù)機構(gòu),其收支經(jīng)費并沒有納入學(xué)校預(yù)算管理范圍,資金收支缺乏統(tǒng)一的管理和控制。預(yù)算編制不完整,使預(yù)算無法真實地反映高校資金運動的全貌,不利于預(yù)算管理和有效監(jiān)督。

(四)預(yù)算管理體制不健全,存在剛性不強和監(jiān)管不力現(xiàn)象。高校預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)管一直是許多高校財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)。由于高校預(yù)算管理體制不健全,高校預(yù)算經(jīng)費下達(dá)到各部門、院系后,使用權(quán)就在各部門負(fù)責(zé)人手里,在執(zhí)行上財務(wù)難以控制。有的高校在預(yù)算執(zhí)行中隨意調(diào)整,追加現(xiàn)象嚴(yán)重,年初多預(yù)算,年中加預(yù)算,年末超預(yù)算的現(xiàn)象時有發(fā)生。一些高校尚未建立健全預(yù)算管理制度,有的高校雖然有制度,但卻有章不循,隨意更改,預(yù)算的控制力度不夠,預(yù)算執(zhí)行的約束力不強,監(jiān)管也流于形式,資金收支缺乏統(tǒng)一的計劃和控制,存在預(yù)算執(zhí)行盲目性和監(jiān)管真空現(xiàn)象。

二、針對高校預(yù)算管理存在問題的防范與對策

首先,編制預(yù)算要遵循我國現(xiàn)行的預(yù)算會計制度,遵循預(yù)算編制的基本原則。其次,科學(xué)合理地制定各項預(yù)算數(shù)據(jù),堅持勤儉節(jié)約的原則。再者,建立完善的內(nèi)部控制制度,為預(yù)算編制與執(zhí)行提供合理保證。學(xué)校應(yīng)做到各項收入與支出全部納入單位預(yù)算,統(tǒng)一核算。既要考慮學(xué)校發(fā)展和建設(shè)的需要,也要考慮到學(xué)校自身的財力。下面是幾點具體的對策:

(一)構(gòu)建科學(xué)全面的預(yù)算管理體系,防止財力資源流失。學(xué)校財務(wù)預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程,是學(xué)校實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ),高校內(nèi)部應(yīng)實行統(tǒng)一的財經(jīng)制度,建立和完善各級經(jīng)濟責(zé)任制,按照財權(quán)和事權(quán)統(tǒng)一的原則,明確學(xué)校領(lǐng)導(dǎo),校級財務(wù)部門和二級財務(wù)部門及有關(guān)管理人員的經(jīng)濟權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé),把有效組織和管理財務(wù)預(yù)算工作作為綜合考核的內(nèi)容。學(xué)校的預(yù)算管理歸口學(xué)校財務(wù)部門,不能在學(xué)校財務(wù)部門之外設(shè)立同級財務(wù)機構(gòu)。除獨立法人的經(jīng)濟實體外,學(xué)校所有收支必須納入預(yù)算管理,嚴(yán)禁學(xué)校收入“體外循環(huán)”,防止學(xué)校財力分散和流失。

中

(二)采用零基預(yù)算法做好管理與制定工作。在編制預(yù)算過程中,打破傳統(tǒng)的“基數(shù)+增長”的預(yù)算基數(shù)和預(yù)算支出只增不減的現(xiàn)象,運用“零基預(yù)算”、“績效預(yù)算”的預(yù)算管理方法,克服校內(nèi)各部門之間存在的“討價還價”的博弈關(guān)系,避免造成財力資源浪費。為了準(zhǔn)確地核定公用經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn),需要對各項費用進(jìn)行徹底的審核和評價,統(tǒng)計出完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),采用人均定額標(biāo)準(zhǔn)和事均定額標(biāo)準(zhǔn)來測算。針對不同的支出項目制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),避免年度中頻繁追加支出預(yù)算的現(xiàn)象。

(三)建立預(yù)算管理的監(jiān)督機制,提高預(yù)算執(zhí)行的效力

預(yù)算執(zhí)行的效力直接關(guān)系到高校預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、有效性和權(quán)威性。因此,必須建立預(yù)算管理監(jiān)督機制。學(xué)校要根據(jù)上級的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合學(xué)校的實際,制定出適合本學(xué)校預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)督制度,如審核權(quán)限管理,國有資產(chǎn)管理,內(nèi)部收費和大額資金使用等管理制度,建立健全內(nèi)部控制制度,做到有法可依,有章可循,嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)增加預(yù)算管理的透明度,實行財務(wù)公開制度,學(xué)校財力狀況定期向教代會通報,接受群眾監(jiān)督。

(四)建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度,提高資金使用效益。建立預(yù)算管理績效評價體系來確定各個責(zé)任主體的工作績效,全面引入績效管理的理念,優(yōu)化預(yù)算資金分配,增加績效考核內(nèi)容,將預(yù)算管理工作與各部門的考核和獎懲結(jié)合起來。對預(yù)算執(zhí)行情況好,績效顯著的部門,給予表揚和獎勵,作為評優(yōu)晉級的依據(jù)之一;對違背預(yù)算管理規(guī)定或預(yù)算執(zhí)行較差的部門給予通報批評,限期整改。通過考核與獎懲結(jié)合,充分調(diào)動學(xué)校內(nèi)部各方面參與預(yù)算管理的積極性,逐步建立起管理規(guī)范,約束力強,講求績效,適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的預(yù)算管理新機制,使預(yù)算管理產(chǎn)生更大的效益。

(五)優(yōu)化配置財力資源,促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。由于高校辦學(xué)規(guī)模超常規(guī)的快速發(fā)展,教育資源緊缺的矛盾也日益顯現(xiàn)出來,學(xué)校資源的配置和利用不合理的現(xiàn)象也暴露出來。應(yīng)科學(xué)地制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃,各部門、院系共享資源,避免鋪張浪費及資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象,優(yōu)化配置財力資源。多校區(qū)辦學(xué)的高校應(yīng)科學(xué)劃分各校區(qū)的功能定位,整合各種資源,在預(yù)算中優(yōu)化支出結(jié)構(gòu),創(chuàng)建節(jié)約型校園,促進(jìn)高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

(六)加強支出預(yù)算的管理,優(yōu)化支出結(jié)構(gòu),提高資金使用效益。支出預(yù)算確定后,財務(wù)部門應(yīng)加強對各項支出的審核,嚴(yán)格審批權(quán)限,根據(jù)真實、有效的憑據(jù),按實際支出數(shù)辦理報銷手續(xù)。學(xué)校各單位經(jīng)費的審批,必須在年度財務(wù)預(yù)算或財務(wù)收支計劃數(shù)額以內(nèi)使用,特殊情況超出計劃數(shù)所需經(jīng)費應(yīng)按照規(guī)定先申請調(diào)整預(yù)算,經(jīng)批準(zhǔn)后按規(guī)定執(zhí)行。要隨時向各系部處領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)費使用結(jié)余情況,使他們做到心中有數(shù)。

(七)健全財務(wù)管理、會計核算等方面的規(guī)章制度。提升高校財務(wù)預(yù)算管理層次,保證學(xué)校教育事業(yè)經(jīng)費嚴(yán)格按照財務(wù)預(yù)算有效使用,使高校的經(jīng)濟活動、財務(wù)活動做到規(guī)范、有序、高效運行,提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。

(八)健全項目預(yù)算內(nèi)部審計制度。設(shè)立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu),規(guī)范審計工作。圍繞財務(wù)預(yù)算,學(xué)校制定一系列單項審計制度,加強對項目預(yù)算的審計監(jiān)督。

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篇7

1.財務(wù)控制是保障地勘單位全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)

全面預(yù)算它主要是通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，來實現(xiàn)地勘單位資金合理的配置并真實的反映出地勘單位的實際需要。作為資金管理和控制財務(wù)管理，可以協(xié)調(diào)各個主體的利益關(guān)系，在自我經(jīng)營過程中保持良好的調(diào)節(jié)和控制能力，是地勘單位實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵，財務(wù)控制制度建設(shè)是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)保障。

2.是社會經(jīng)濟發(fā)展下的需要

為了在市場中保持優(yōu)勢，地勘單位需要建立以財務(wù)控制為核心的管理系統(tǒng)，使地勘單位的管理科學(xué)化，同時財務(wù)管理貫穿于經(jīng)營的任何一個細(xì)微環(huán)節(jié)，對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)起著無法估量的作用，不斷的優(yōu)化財務(wù)控制，是地勘單位保持順利、迅速發(fā)展的關(guān)鍵。將不能適應(yīng)變化多端的經(jīng)濟環(huán)境，容易形成財務(wù)危機，建立完善的財務(wù)控制體系就成為了社會經(jīng)濟大發(fā)展環(huán)境下地勘單位的客觀需求。所以建立適合自己也適合社會的完整財務(wù)管理體系對地勘單位的意義非凡。

二、地勘單位全面預(yù)算管理與財務(wù)控制管理存在的問題

1.預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

在實施全面預(yù)算管理的過程中，觀念因素發(fā)揮著重要作用，對全面預(yù)算管理的認(rèn)識在很大程度上會影響到預(yù)算管理的實際效果。地勘單位在推行全面預(yù)算管理過程中，還存在著觀念模糊滯后等問題，這已經(jīng)嚴(yán)重影響和制約著地勘單位財務(wù)管理的健康發(fā)展。地勘單位領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理不重視，有的認(rèn)為全面預(yù)算就是管理層提出指標(biāo)，有的認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致一些部門對預(yù)算管理工作不夠配合，沒能發(fā)揮協(xié)同作用。還有部門預(yù)算執(zhí)行部門，相互推卸責(zé)任，影響到全面預(yù)算管理的效果。

2.全面預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但地勘單位的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。

三、完善地勘單位全面預(yù)算管理與財務(wù)控制制度建設(shè)的對策

1.提高地勘單位對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

全面預(yù)算管理需要地勘單位高層管理者重視，并推動全面預(yù)算的實施，也需要各部門相互配合、協(xié)調(diào)動作及全體員工的積極參與。全面預(yù)算管理部門應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并逐步將指標(biāo)細(xì)化落實到每一位員工，使員工個人的利益與預(yù)算指標(biāo)相掛鉤，讓全員明白各自日?；顒赢a(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)，個別行為對地勘單位整體效果的影響，激發(fā)和調(diào)動全體員工的積極性，積極參與全面預(yù)算管理。

2.完善地勘單位治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部制度

在組織架構(gòu)上，實行法人治理結(jié)構(gòu)，在隊法人—黨委—經(jīng)營班子分工而治，通過健全治理結(jié)構(gòu)和二級核算單位有機的結(jié)合，將全面預(yù)算建立在科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為開展風(fēng)險評估、實施控制活動、促進(jìn)信息溝通等內(nèi)控制度的建立提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境保障。此外，完善內(nèi)控制度也是實現(xiàn)全面預(yù)算的重要制度保障。

3.建立全面預(yù)算組織系統(tǒng)

既然是在全面預(yù)算管理下地勘單位的財務(wù)控制制度建設(shè)，首先要做好的就是建立全面預(yù)算組織。全面預(yù)算管理組織的效率取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。有最高層進(jìn)行組織和指揮。為保證預(yù)算業(yè)務(wù)的全覆蓋，預(yù)算組織成員應(yīng)由各級業(yè)務(wù)其他專業(yè)管理部門及相關(guān)人員組成，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與地勘單位戰(zhàn)略的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

4.實施有效的全面預(yù)算控制機制

篇8

關(guān)鍵詞　財務(wù)預(yù)算管理　現(xiàn)狀及問題　建議

1　財務(wù)預(yù)算管理

企業(yè)通過財務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理活動不僅僅是一種財務(wù)目標(biāo)控制方法，也是企業(yè)順利完成財務(wù)目標(biāo)的管理手段，在實踐中企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理時，會制定各種圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制度措施。在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，對于企業(yè)控制市場、實現(xiàn)自身資源優(yōu)化配置都提出了很高的要求，這就要求各種企業(yè)通過各種手段獲得準(zhǔn)確的財務(wù)信息，并對外披露這些信息，在這個過程中企業(yè)財務(wù)預(yù)算有著重要作用。

財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經(jīng)營決策和經(jīng)營的目標(biāo)規(guī)劃財務(wù)數(shù)據(jù)以及責(zé)任約束為依據(jù)，通過一系列科學(xué)的模型和公式，結(jié)合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標(biāo)制定的預(yù)算。

企業(yè)的全面預(yù)算是企業(yè)管理的重要手段，而財務(wù)預(yù)算作為其中的重要組成部分，是各類企業(yè)保證自身戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的有效途徑。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)建立在對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，當(dāng)然一切管理活動都應(yīng)該圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，在此基礎(chǔ)上建立以現(xiàn)金流量為核心，對于一定時期內(nèi)的企業(yè)的各項收入與支出合理測算，以完成披露各項信息的任務(wù)。因此，一個良好的財務(wù)預(yù)算管理機制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務(wù)活動的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

2　目前國內(nèi)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實務(wù)中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務(wù)預(yù)算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實施財務(wù)預(yù)算管理的過程中還存在很多問題。

2.1企業(yè)財務(wù)人員僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算。許多企業(yè)的主管部門對財務(wù)預(yù)算到底應(yīng)該如何去運作、如何安排和實施自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算缺乏比較清楚的認(rèn)識，在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關(guān)上級部門和其他單位的認(rèn)可，才制定了一系列看似十分嚴(yán)格的，和本企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)的制度性文件。而事實上，每個企業(yè)都不應(yīng)該只把財務(wù)預(yù)算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應(yīng)該將財務(wù)預(yù)算管理作為一步步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效的輔助手段。

2.2企業(yè)普遍沒有一個健全的財務(wù)預(yù)算管理組織和制度體系。在許多已經(jīng)實行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)中，普遍都沒有設(shè)立專門的財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務(wù)部門來兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)。由于財務(wù)預(yù)算管理工作沒有組織上的保障，導(dǎo)致在企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)的一些矛盾和沖突，但企業(yè)內(nèi)部又沒有一個權(quán)威機構(gòu)來進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務(wù)預(yù)算管理制度也是現(xiàn)階段許多企業(yè)普遍存在的問題，導(dǎo)致許多企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算時十分簡單，使財務(wù)預(yù)算這項系統(tǒng)的管理工程變得有名無實，也使企業(yè)預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的嚴(yán)格規(guī)范，從而影響財務(wù)預(yù)算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應(yīng)有的作用。

2.3很多企業(yè)不注重預(yù)算的實際效用。現(xiàn)在已經(jīng)實行財務(wù)預(yù)算管理的企業(yè)中，普遍存在著許多不良現(xiàn)象，譬如只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面的作用等。這些不良現(xiàn)象在實際工作中主要表現(xiàn)在不能正確處理以下各種關(guān)系一財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)效績評價的關(guān)系、財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系等。

3　關(guān)于企業(yè)構(gòu)建合理有效的財務(wù)預(yù)算管理體系的幾點建議

3.1根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)

正如開篇提到的那樣，一切的財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)建立在對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，都應(yīng)該圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，沒有這樣一個大方向的指引，我們的財務(wù)預(yù)算管理工作就無法真正的發(fā)揮作用，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略意識的財務(wù)預(yù)算就只能算是企業(yè)的短期行為，會使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，無法起到我們最初的預(yù)期效果，無法幫助企業(yè)整合現(xiàn)有資源，使資源得到最大限度的優(yōu)化配置，節(jié)約成本，提高效益。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以說是我們各項管理工作的指路明燈，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)直接決定著企業(yè)財務(wù)預(yù)算模式的選擇，決定著預(yù)算的重點，也決定著預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何具體確定。財務(wù)預(yù)算只有這樣定位，即與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，才能真正發(fā)揮出預(yù)算管理的作用，才能使它具有強大的生命力。

3.2健全企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)預(yù)算管理制度

如上面提到的，企業(yè)一切的管理活動應(yīng)該圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個大目標(biāo)的指引下，為了保證工作的順利進(jìn)行，我們還應(yīng)當(dāng)制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度。在工作中有很多情況下出現(xiàn)崗位職責(zé)不清，工作程序混亂，監(jiān)督實施不力，很多時候都是由于沒有一個科學(xué)合理的制度體系造成的。因此，各級企業(yè)在實行財務(wù)預(yù)算管理時，要根據(jù)財政部為企業(yè)制定的《指導(dǎo)意見》和本企業(yè)的實際情況，制定出本單位預(yù)算管理制度，明確財務(wù)預(yù)算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機構(gòu)設(shè)置及等，同時建立起自己的財務(wù)預(yù)算管理制度，對于財務(wù)預(yù)算的各個環(huán)節(jié)都做出較為詳細(xì)的規(guī)定，這樣可以使工作人員有章可循，有法可依。

3.3加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的內(nèi)部控制管理，細(xì)化各種財務(wù)預(yù)算的科目

有了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的各種規(guī)章制度，最后一步就是實施的問題了，在實際工作中對于財務(wù)預(yù)算制度的遵循及合理的實施在不同的公司，甚至不同的人員之間都存在著很大的差異，這就使財務(wù)預(yù)算管理工作的推進(jìn)作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算制度本身應(yīng)該盡量細(xì)化，這樣才更有利于各級人員的理解和應(yīng)用，同時在制度管理下的各級工作人員也應(yīng)該認(rèn)真理解各種制度的含義，在實際的工作中做到，按規(guī)定要求，并結(jié)合企業(yè)自身特點開展工作，使財務(wù)預(yù)算深入到采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，細(xì)化到每個工作流程，進(jìn)一步明晰各種人員的權(quán)、責(zé)、利之間的關(guān)系，實現(xiàn)一種科學(xué)、合理、高效的工作模式，發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理的真正作用。

參考文獻(xiàn)：

1　黃健，淺析企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，研究探索，2007，(11)

篇9

關(guān)鍵詞：農(nóng)藥制造企業(yè) 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算管理

一、引言

企業(yè)為了維持長久的經(jīng)營與發(fā)展，在當(dāng)前激烈的市場競爭中不斷完善和提高自身經(jīng)營，其在滿足市場需求的前提下不斷完善自身經(jīng)營管理模式，而財務(wù)預(yù)算管理則不但是確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的根本，同時還能夠全面提升企業(yè)資源優(yōu)化與配置。與此同時，作為我國民生大計的農(nóng)藥制造企業(yè)，其在經(jīng)營資金投入方面較多且運營流程也較為復(fù)雜化。并且由于農(nóng)藥制造企業(yè)產(chǎn)品價格直接受原材料價格變動影響，這使得企業(yè)經(jīng)營面臨更高的運營風(fēng)險。正因為如此，準(zhǔn)確掌握和判定市場環(huán)境變化，制定符合市場需求和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財務(wù)預(yù)算計劃變得極其重要。尤其是在資金方面的需要，農(nóng)藥企業(yè)更比其他行業(yè)企業(yè)投入更多，所以在財務(wù)預(yù)算方面的需求則更強?？茖W(xué)制定并實施農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，能夠根據(jù)市場需求和企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況降低生產(chǎn)成本支出，從而提升企業(yè)經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理方面存在的問題

（一）財務(wù)預(yù)算編制方面存在的問題

當(dāng)前，我國一些農(nóng)藥制造企業(yè)對財務(wù)預(yù)算編制的主要目的不夠明確和認(rèn)識不夠全面，其編制財務(wù)預(yù)算的目的不是實現(xiàn)收益，而是以此來控制和降低成本費用支出。雖然通過利用企業(yè)財務(wù)預(yù)算編能夠降低一定生產(chǎn)成本費用，但是卻與全面預(yù)算管理目標(biāo)存在明顯差異，以此為目的財務(wù)預(yù)算編與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在偏差，因此，其對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺少指導(dǎo)作用，同時還忽略了企業(yè)整體經(jīng)濟收益最大化，局限了農(nóng)藥制造企業(yè)的良性運營與發(fā)展。除此之外，農(nóng)藥制造企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制方法較為簡單，普遍都是根據(jù)企業(yè)采用的成本核算方法進(jìn)行預(yù)制編制的，所以，其往往忽略了預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)的重要意義。如果農(nóng)藥制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實際產(chǎn)量與預(yù)算之間存在明顯差距時，其預(yù)算編制便成為虛設(shè)，未能充分發(fā)揮出其重要的作用。同時，由于農(nóng)藥制造企業(yè)容易受到市場價格波動而產(chǎn)生變化，所以企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品價格比較不穩(wěn)定，如果企業(yè)采用固定預(yù)算編制法來編制財務(wù)預(yù)算，那么則與市場價格變化產(chǎn)生差異，進(jìn)而容易使得產(chǎn)品成本失去控制。

（二）財務(wù)預(yù)算執(zhí)行方面存在的問題

由于農(nóng)藥制造行業(yè)特殊性，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品難以準(zhǔn)確預(yù)測出產(chǎn)品的準(zhǔn)確產(chǎn)量和市場價格，從而給財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果比較帶來一定的困難和問題。如果農(nóng)藥制造企業(yè)只根據(jù)產(chǎn)品市場需求情況來確定產(chǎn)品產(chǎn)量，則其財務(wù)預(yù)算缺乏一定的科學(xué)性和客觀性，因為市場變動方面的其它因素也會對產(chǎn)品需求造成一定的影響，其所編制的財務(wù)預(yù)算不具有重要的經(jīng)營指導(dǎo)意義。與此同時，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行困難主要也由于一些農(nóng)藥制造企業(yè)工作人員對預(yù)算管理并不了解，且缺乏必要的認(rèn)知。絕大多數(shù)企業(yè)員工普遍認(rèn)為預(yù)算管理是對生產(chǎn)成本、費用方面進(jìn)行約束，從而對員工工作進(jìn)行單方面考核和監(jiān)督，因此，企業(yè)員工對財務(wù)預(yù)算管理存在一定的抵觸情況，給財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行帶來的一定的阻力和困難，極大的削弱了企業(yè)財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。

（三）財務(wù)預(yù)算考評方面存在的問題

首先，農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算考評主要針對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)展開。雖然這些指標(biāo)能夠表現(xiàn)出企業(yè)的一些預(yù)算執(zhí)行情況，但其只是單方面的反映出了企業(yè)當(dāng)前經(jīng)濟收益情況，并未能反映出企業(yè)的未來經(jīng)營與發(fā)展情況，其考評存在較為明顯的片面性和局限性；其次，絕大多數(shù)農(nóng)藥制造企業(yè)考評只需滿足預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)變化和不利企業(yè)發(fā)展的原因等并未深入的研究與分析，進(jìn)而未制定相應(yīng)的有效改善措施與方法；再次，農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算考評工作存在嚴(yán)重的重復(fù)現(xiàn)象。企業(yè)往往對內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行部門和相關(guān)崗位都進(jìn)行預(yù)算考評，而其的主要工作都是為一個目標(biāo)所服務(wù)，所以使得考評工作出現(xiàn)了嚴(yán)重的重復(fù)。不但加劇了考評工作的成本和工作量，同時還降低了考評工作效率，且考評工作也尚未對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的預(yù)測與管理；最后，農(nóng)藥制造企業(yè)預(yù)算考評工作負(fù)責(zé)部門不嚴(yán)謹(jǐn)。絕大多數(shù)農(nóng)藥制造企業(yè)考評工作交由企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，同時其所考評的指標(biāo)也是由財務(wù)部門提供，預(yù)算考評工作實施存在明顯的不嚴(yán)謹(jǐn)現(xiàn)象，削弱了預(yù)算考試的監(jiān)督作用，使結(jié)果失去了其考評的重要意義。

（四）財務(wù)預(yù)算激勵方面存在的問題

目前我國農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算激勵仍然以與工作人員工資薪酬相掛鉤的方式為主，其激勵方式缺乏創(chuàng)新性，在能夠給予員工物質(zhì)方面激勵的同時，卻忽視了員工的精神文化方面建設(shè)，未能更好的充分發(fā)揮出財務(wù)預(yù)算激勵在企業(yè)發(fā)展和員工工作中的積極作用和意義。同時，激勵方式的局限性，也影響和限制了采取財務(wù)預(yù)算管理的主要目的，使得企業(yè)預(yù)算考評難以達(dá)到預(yù)期的考評激勵成效，影響了財務(wù)預(yù)算管理作用發(fā)揮。

三、農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理解決對策

（一）科學(xué)設(shè)定財務(wù)預(yù)算目標(biāo)

一方面，應(yīng)明確預(yù)算總目標(biāo)。農(nóng)藥企業(yè)財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)應(yīng)與當(dāng)前市場需求情況和自身實際經(jīng)營情況相結(jié)合，制定具有針對性的，能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)。另一方面，應(yīng)細(xì)化預(yù)算總目標(biāo)。農(nóng)藥制造企業(yè)應(yīng)對財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并通過總目標(biāo)來對各細(xì)化目標(biāo)進(jìn)行全面落實。也就是說，農(nóng)藥制造企業(yè)應(yīng)把預(yù)算總目標(biāo)中的各類指標(biāo)進(jìn)行分面分解與細(xì)化，并將預(yù)算目標(biāo)落實到各預(yù)算管理部門，其后再對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，隨后再把預(yù)算目標(biāo)落實到各工作小組，并由工作小組再對其目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，最后將其落實到各工作崗位，從而構(gòu)成企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)細(xì)化實施過程。

（二）制定財務(wù)預(yù)算編制管理

首先，應(yīng)當(dāng)優(yōu)化財務(wù)預(yù)算編制方法。農(nóng)藥制造企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)特殊性，使得其易受到市場因素影響而發(fā)生變化，因此，企業(yè)應(yīng)適時的根據(jù)市場需求而不斷調(diào)整其經(jīng)營模式。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，以往財務(wù)預(yù)算編制方法逐漸轉(zhuǎn)變成彈性與滾動相結(jié)合的模式，充分發(fā)揮了其多元性和較強的適應(yīng)性。通過些種財務(wù)預(yù)算編制方法能全面降低產(chǎn)品成本，合理分配所持資源。其次，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容。農(nóng)藥制造企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)實際生產(chǎn)情況和市場需求而定，提高和確保預(yù)算編制內(nèi)容符合實際生產(chǎn)需求。最后是完善財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行。各職能部門和崗位在執(zhí)行財務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)確保預(yù)算的科學(xué)性和合理性，明確執(zhí)行工作目標(biāo)，提升預(yù)算實施有效性。

（三）完善財務(wù)預(yù)算考評機制

完善農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行考評機制，不但能夠有效幫助企業(yè)管理者掌握實施效果，還能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中所存在的不足和問題，進(jìn)而加以改善。完善農(nóng)藥制造企業(yè)財務(wù)預(yù)算考評機制，將考評與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，以此來提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行有效性和對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行起到監(jiān)督管理的重要作用。除此之外，農(nóng)藥制造企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際情況來制定考評指標(biāo)，并根據(jù)不同情況明確不同指標(biāo)意義，確?？荚u滿足企業(yè)實際需求，同時增強考評結(jié)果的說服力。如發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)不合理情況，應(yīng)及時對預(yù)算考評機制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整并分析其原因，從而提出有效的解決措施，確?？荚u結(jié)果能夠被企業(yè)所用。

（四）實施財務(wù)預(yù)算激勵機制

其一，實施多元化激勵方式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理方式不愿被局限，其應(yīng)隨之管理模式的不斷完善而產(chǎn)生變化，即不僅限于現(xiàn)金激勵形式，應(yīng)采取多種方式相結(jié)合的激勵方式。這也就是說，企業(yè)在增加員工資金激勵的同時，還應(yīng)對員工采取精神激勵，增強員工自信心和滿足其心理需要，提升其工作積極性；其二，制定詳細(xì)的獎罰制度。對工作優(yōu)異的員工，給予資金和表揚等獎勵，以此來鼓勵和勉勵員工；而對工作表現(xiàn)差的員工，則應(yīng)當(dāng)采取扣除獎金和通過批評等處罰方式，情節(jié)嚴(yán)重則應(yīng)處于降職等處分；其三，建立約束管理機制。通過約束機制的建立與實施，對農(nóng)藥制造企業(yè)員工工作加大控制和管理力度，明確規(guī)范工作流程和財務(wù)執(zhí)行情況，確保財務(wù)預(yù)算管理有效實施；其四，營造良好工作環(huán)境。農(nóng)藥制造企業(yè)應(yīng)為員工營造健康的、良好的工作環(huán)境，定期組織工作人員學(xué)習(xí)企業(yè)管理和預(yù)算管理等方面知識，強化對管理模式的認(rèn)知，進(jìn)而對財務(wù)預(yù)算管理工作開展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗梅.強化企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理和控制問題的探討[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013（6）

[2]雷振華.推行預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[J].合作經(jīng)濟與科技，2013（20）

篇10

企業(yè)只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經(jīng)理人夢寐以求的是，使企業(yè)短時期內(nèi)快速成長為大企業(yè)。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關(guān)鍵就在于能否保持財務(wù)穩(wěn)健。

高負(fù)債的陷阱

從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負(fù)債可說是一個典型的通病，也是財務(wù)危機的根源。它們的高負(fù)債是怎樣積累起來的呢？

戰(zhàn)略需求效應(yīng)由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達(dá)到快速擴張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略。

組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過度，最終成為財務(wù)危機的“始作俑者”。

財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。

中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個教訓(xùn)。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務(wù)情況嚴(yán)重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達(dá)146.94億元人民幣。

債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導(dǎo)致流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn)。金融機構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進(jìn)退兩難。

其它常見結(jié)構(gòu)性錯配還包括負(fù)債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。

以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機隨時爆發(fā)。

財務(wù)危機的誘因

經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。

如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務(wù)失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。

1996年進(jìn)入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。

突發(fā)性風(fēng)險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。

一旦國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。

亞洲金融危機中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結(jié)果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴(yán)重縮水而陷入財務(wù)危機。

盡管這些風(fēng)險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險本身就是企業(yè)經(jīng)營的應(yīng)有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營能力突顯高低。

平衡高成長和穩(wěn)健

百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負(fù)債經(jīng)營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。

優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)由財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財務(wù)杠桿效益高，財務(wù)風(fēng)險適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點是對資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。

負(fù)債經(jīng)營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負(fù)債利息。在達(dá)到臨界點之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財務(wù)杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負(fù)債比率會成為財務(wù)危機的前兆。

二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。

企業(yè)也應(yīng)對長、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負(fù)債比例。

此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟、金融形勢和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標(biāo)是反映流動資產(chǎn)與流動負(fù)債間差額的“凈營運資本”。

四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進(jìn)行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產(chǎn)投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險投資等。

抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標(biāo)是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標(biāo)反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。

不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。

企業(yè)應(yīng)把利潤和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強對應(yīng)收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長速度，同時要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運營和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準(zhǔn)，確保資金的流動性和安全性。

建立財務(wù)監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴張應(yīng)與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，否則造成財務(wù)失控。企業(yè)應(yīng)建立有效的財務(wù)監(jiān)控體系，加強對公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)管理與監(jiān)督，嚴(yán)格擔(dān)保和信用證開證額度管理，減少或有負(fù)債。

企業(yè)尤其要重視預(yù)算管理，應(yīng)著眼于未來現(xiàn)金流量情況，通過預(yù)算管理對融投資總量、負(fù)債水平、資產(chǎn)狀況進(jìn)行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務(wù)的還本付息等做出統(tǒng)籌安排。