導(dǎo)語：如何才能寫好一篇預(yù)算管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理成本控制職責(zé)

隨著現(xiàn)代企業(yè)對市場競爭、企業(yè)管理認(rèn)識的不斷提高，企業(yè)也加強(qiáng)了預(yù)算管理工作的開展。但是受企業(yè)預(yù)算管理與控制水平、相關(guān)管理方式不足等因素，使得企業(yè)的預(yù)算管理工作并未得到預(yù)期目標(biāo)。更多的企業(yè)參考、借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算管理方式的探索與應(yīng)用。由于缺乏與企業(yè)實(shí)際的關(guān)聯(lián)，造成了預(yù)算管理難以執(zhí)行等問題。針對現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作重要性、針對預(yù)算管理對企業(yè)成本管理的影響，企業(yè)應(yīng)從預(yù)算管理工作體系的完善入手。利用動態(tài)預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

一、樹立預(yù)算管理為中心的成本管理意識，促進(jìn)企業(yè)成本管理效果的提升

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，資金鏈?zhǔn)潜Ｕ掀髽I(yè)生存的根本。而預(yù)算管理工作的開展能夠?yàn)槠髽I(yè)的資金籌措、使用以及成本管理奠定良好的基礎(chǔ)，能夠預(yù)防資金鏈斷裂造成的企業(yè)生存危機(jī)。而且，在現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論與實(shí)踐中，預(yù)算管理對企業(yè)成本管理成效的影響受到了越來越多的關(guān)注。針對預(yù)算管理對成本控制目標(biāo)的重要影響，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中應(yīng)牢固樹立預(yù)算管理為中心的經(jīng)營管理理念。以預(yù)算管理為中心的成本控制意識促進(jìn)成本管理工作的開展，促進(jìn)企業(yè)資金鏈的通暢。

二、以預(yù)算管理為中心的企業(yè)成本控制方式與重點(diǎn)

（一）完善企業(yè)預(yù)算管理體系，促進(jìn)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理預(yù)期目標(biāo)、促進(jìn)成本管理工作的開展，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)在預(yù)算管理工作前對企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。同時加強(qiáng)對企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)的探討，針對企業(yè)管理工作的實(shí)際情況、針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及預(yù)算管理存在的問題，對企業(yè)的預(yù)算管理體系進(jìn)行完善。通過具有針對性的、預(yù)算管理體系建立促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理工作的開展。

（二）推行預(yù)算管理責(zé)任化，促進(jìn)企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

為了貫徹落實(shí)企業(yè)成本管理工作中預(yù)算管理的目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理與成本管理工作的開展，企業(yè)預(yù)算管理工作中應(yīng)推行預(yù)算管理的責(zé)任化。通過企業(yè)全面預(yù)算的編制、各部門責(zé)任預(yù)算的編制形成企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任化體系。以各部門責(zé)任、各崗位責(zé)任的明確促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理工作的開展，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過推行預(yù)算管理責(zé)任化使企業(yè)各部門、崗位在企業(yè)全面預(yù)算編制活動中提出自身部門、崗位的預(yù)算。以部門預(yù)算為單元、以部門預(yù)算編制的科學(xué)性促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制，促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的開展

科學(xué)的預(yù)算編制是企業(yè)經(jīng)營管理中的成本控制與管理的指導(dǎo)文件。在企業(yè)開展科學(xué)的預(yù)算編制與目標(biāo)責(zé)任化的同時，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與控制。改變傳統(tǒng)預(yù)算實(shí)施中，執(zhí)行不力等問題的發(fā)生。以科學(xué)的預(yù)算編制為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行與績效考核的聯(lián)系使企業(yè)各崗位管理活動中能夠嚴(yán)格按照預(yù)算編制開展經(jīng)營活動，以此促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)成本控制與管理工作的開展。

（四）強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理工作重點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的開展

現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理工作開展中應(yīng)注重與深化目標(biāo)成本管理的結(jié)合。從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，分析影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題、分析影響企業(yè)成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)。以預(yù)算管理工作重點(diǎn)的強(qiáng)化執(zhí)行、全面預(yù)算管理職責(zé)的落實(shí)促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的開展。通過預(yù)算責(zé)任落實(shí)、目標(biāo)落實(shí)以及責(zé)權(quán)利的落實(shí)促進(jìn)預(yù)算編制、審批以及執(zhí)行過程的科學(xué)開展，促進(jìn)企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、以全面預(yù)算管理方式促進(jìn)企業(yè)成本管理工作的開展

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本分析研究中，企業(yè)全面預(yù)算管理方式的運(yùn)用是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升、促進(jìn)企業(yè)成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)在提高對預(yù)算管理認(rèn)識的同時，還應(yīng)以全面預(yù)算管理方式促進(jìn)成本管理工作的開展。以全面預(yù)算管理方式使企業(yè)經(jīng)營活動中的各個組成部分都能夠在預(yù)算管理的指導(dǎo)下開展成本控制活動，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升、促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。

四、結(jié)論

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理工作的開展是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、影響企業(yè)綜合成本、影響企業(yè)核心市場競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立以全面預(yù)算管理為中心的成本控制意識。以完善的預(yù)算管理體系、明確的預(yù)算管理職責(zé)為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理工作的開展促進(jìn)企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

篇2

一、進(jìn)一步建立健全會計(jì)崗位責(zé)任制

為加強(qiáng)財(cái)政總預(yù)算會計(jì)內(nèi)部管理，一是對會計(jì)崗位設(shè)置、撥款印鑒管理、資金撥付程序作出具體規(guī)定。二是結(jié)合實(shí)際，建立完善的總預(yù)算會計(jì)崗位責(zé)任制，崗位責(zé)任落實(shí)做到“依崗定責(zé)、依責(zé)定人”，設(shè)置了會計(jì)主管、核算、撥款、稽核等崗位，明確了各崗位職責(zé)，保證了相互間既有配合，又有制約和監(jiān)督。目前，全省以總預(yù)算會計(jì)崗位、責(zé)任設(shè)置為主，學(xué)歷專業(yè)、專業(yè)職稱為補(bǔ)充的總預(yù)算會計(jì)人員管理信息系統(tǒng)正在建設(shè)之中。三是完善內(nèi)部檢查制度，定期組織人員進(jìn)行內(nèi)部核查。四是實(shí)行印鑒分離保管、使用、交接制度，防止了資金審核、撥付環(huán)節(jié)的越位和缺位。

二、制定資金撥付、調(diào)控等管理機(jī)制

制訂了《江蘇省財(cái)政資金撥付管理暫行辦法》。資金管理堅(jiān)持“統(tǒng)與及時”、“常規(guī)與特殊”、“安全與效益”兼顧的原則，實(shí)行了總預(yù)算會計(jì)資金統(tǒng)一管理，確保重點(diǎn)支出和預(yù)算單位及時用款、各級財(cái)政資金調(diào)度正?；图皶r化。針對一些應(yīng)急等特殊事項(xiàng)的資金需求，在手續(xù)完備、條件允許的情況下，采取相對靈活的處理方式加以解決。在保證單位及時正常用款的同時，力爭財(cái)政專戶資金的保值增值。

三、以信息系統(tǒng)為依托加強(qiáng)總會計(jì)核算

第一，按照《財(cái)政總預(yù)算會計(jì)制度》及國庫集中支付改革后的會計(jì)核算有關(guān)補(bǔ)充規(guī)定，為加強(qiáng)和規(guī)范對財(cái)政各項(xiàng)資金的核算，搭建了總預(yù)算會計(jì)管理信息系統(tǒng)平臺。根據(jù)財(cái)政部“金財(cái)工程”的要求，嚴(yán)格執(zhí)行部里關(guān)于信息系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際，自行開發(fā)了具備自主知識產(chǎn)權(quán)的預(yù)算執(zhí)行管理信息系統(tǒng)，并在全省財(cái)政國庫系統(tǒng)內(nèi)全面推廣使用。該系統(tǒng)包括收入管理模塊、用款計(jì)劃模塊、賬戶管理模塊、撥款支付模塊、會計(jì)核算模塊、資金運(yùn)行模塊、執(zhí)行分析模塊。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與預(yù)算單位、銀行以及預(yù)算指標(biāo)管理系統(tǒng)的對接，不僅能及時提供執(zhí)行動態(tài)情況，而且能自動生成靜態(tài)數(shù)據(jù)表式，充分滿足了國庫管理尤其是總預(yù)算會計(jì)各項(xiàng)工作的需要，促進(jìn)了管理水平的提升。由于信息系統(tǒng)的建立，解決了我省國庫管理制度改革過程中遇到的困難，加快了改革推進(jìn)的速度。

第二，建立了嚴(yán)格的資金對賬制度，規(guī)范履行對賬確認(rèn)手續(xù)。內(nèi)部主要與結(jié)算中心、各業(yè)務(wù)處室進(jìn)行對賬，外部主要與人民銀行、各商業(yè)銀行、稅務(wù)、預(yù)算單位、上下級財(cái)政部門對賬。通過這種多角度的對賬方式，確保了財(cái)政資金核算的完整、準(zhǔn)確、無誤。

第三，建立了總預(yù)算會計(jì)信息報(bào)告制度。在記賬、對賬、結(jié)賬的基礎(chǔ)上，編制總預(yù)算會計(jì)相關(guān)報(bào)表，按月上報(bào)各級領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)業(yè)務(wù)處室，為財(cái)政管理、領(lǐng)導(dǎo)決策提供了決策依據(jù)。

四、財(cái)政系統(tǒng)內(nèi)部賬戶管理“三統(tǒng)一”

我們將各項(xiàng)財(cái)政資金都納入總預(yù)算會計(jì)集中管理，實(shí)行“統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一收付、統(tǒng)一核算”。財(cái)政部門存在的銀行賬戶開設(shè)過多、資金管理分散的問題嚴(yán)重影響了財(cái)政資金安全、高效、規(guī)范的運(yùn)行，也不符合國庫管理制度改革的有關(guān)要求。按照財(cái)政部的要求，2004年我廳狠下決心，把在國庫機(jī)構(gòu)成立后仍未移交國庫的有關(guān)業(yè)務(wù)處室的銀行賬戶全部收歸國庫統(tǒng)一管理，并且制訂了《江蘇省財(cái)政廳內(nèi)部銀行賬戶管理辦法》：一是要求財(cái)政國庫部門統(tǒng)一歸口管理財(cái)政各部門資金賬戶。二是清理、歸并資金賬戶。撤銷無效賬戶、減少低效賬戶、合并重復(fù)賬戶，盡可能減少賬戶數(shù)量。三是嚴(yán)格控制新增銀行賬戶。堅(jiān)持可開可不開的堅(jiān)決不開，堅(jiān)持分賬不分戶。除國務(wù)院規(guī)定或經(jīng)財(cái)政部、省級政府批準(zhǔn)開設(shè)的財(cái)政部門銀行賬戶外，財(cái)政部門處室無權(quán)開設(shè)新的財(cái)政部門銀行賬戶。四是明確審批程序，各級財(cái)政部門因管理特殊業(yè)務(wù)確需開設(shè)新的財(cái)政資金專戶時，必須經(jīng)財(cái)政國庫部門審批同意。此外，我們根據(jù)此辦法下發(fā)了指導(dǎo)性的意見，要求各地國庫部門比照省財(cái)政做法，采取積極有效措施，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持和各業(yè)務(wù)處室的理解，加快這項(xiàng)工作的推進(jìn)。目前各地這項(xiàng)工作成效顯著，大部分地區(qū)已做到了“三統(tǒng)一”。

五、加強(qiáng)對政府會計(jì)改革的研究和培訓(xùn)

總預(yù)算會計(jì)與預(yù)算單位會計(jì)核算管理的客體均為財(cái)政資金，兩者在核算體系、核算原則、財(cái)務(wù)管理方面有著內(nèi)在的密切關(guān)系?？傤A(yù)算會計(jì)作為公共財(cái)政管理下政府會計(jì)體系的龍頭，背負(fù)著統(tǒng)領(lǐng)行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)與會計(jì)管理的重要任務(wù)。

近年來，我們一方面從現(xiàn)行預(yù)算會計(jì)制度存在的不適應(yīng)性角度出發(fā)，圍繞調(diào)整會計(jì)核算原則，拓寬會計(jì)核算內(nèi)容，建立科學(xué)合理的會計(jì)科目系統(tǒng)，完善財(cái)務(wù)報(bào)告制度為主要內(nèi)容，加強(qiáng)了政府會計(jì)改革的課題研究，探索既符合國際慣例又適合我國國情的政府會計(jì)管理模式。并針對目前總預(yù)算會計(jì)預(yù)算內(nèi)外、社?；鸬确仲~核算的模式，初步提出了符合政府會計(jì)改革方向的整合方案。男一方面，采取多種方式，加大對財(cái)政總預(yù)算會計(jì)及區(qū)域內(nèi)預(yù)算單位會計(jì)的培訓(xùn)與指導(dǎo)力度，提高財(cái)務(wù)管理能力。（1）加大對預(yù)算單位會計(jì)工作的監(jiān)督檢查力度。省財(cái)政以國庫部門為主，組織多方力量，抽調(diào)精兵強(qiáng)將，聯(lián)合中介機(jī)構(gòu)，分批對省級所有部門預(yù)算單位進(jìn)行了一次以會計(jì)基礎(chǔ)工作為重點(diǎn)的檢查，檢查完畢出具了較為規(guī)范詳細(xì)的檢查報(bào)告，對發(fā)現(xiàn)的問題下發(fā)整改通知書。通過這種拉網(wǎng)式的檢查，省級預(yù)算單位的會計(jì)基礎(chǔ)工作有了較為明顯的提高。對于省以下財(cái)政總預(yù)算會計(jì)工作，我們結(jié)合一年一度的國庫工作考核，由省廳帶隊(duì)，采取跨地區(qū)交叉檢查的方式組織核查。（2）多層次的定期組織培訓(xùn)。聘請財(cái)政部專家、高校教授或行業(yè)能手，從最基本的職能拓展預(yù)算會計(jì)人員視野，提高理財(cái)水平。（3）成立業(yè)務(wù)指導(dǎo)聯(lián)絡(luò)組。抽調(diào)有代表性的預(yù)算單位及財(cái)政部門的骨干作為聯(lián)絡(luò)組成員，定期研究探討問題，不定期地開展一些專門性的現(xiàn)場指導(dǎo)工作。

六、建設(shè)高素質(zhì)的總預(yù)算會計(jì)隊(duì)伍

隊(duì)伍建設(shè)不在于人多而在于精干。多年來，我們牢固樹立“總預(yù)算會計(jì)無小事”的觀念，加強(qiáng)總預(yù)算會計(jì)職業(yè)道德、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識建設(shè)，培養(yǎng)和樹立總預(yù)算會計(jì)愛崗敬業(yè)、勤政廉潔精神，確?？傤A(yù)算會計(jì)“能干事、會干事、干成事、不出事”。為此，在選人用人上，我們充分考慮總預(yù)算會計(jì)的工作特點(diǎn)，盡量把政策意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識、自律意識強(qiáng)，嚴(yán)謹(jǐn)、誠信、可靠的優(yōu)秀同志選拔到這一重要崗位。在能力培養(yǎng)上，盡量多創(chuàng)造學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，鼓勵總預(yù)算會計(jì)開拓創(chuàng)新。正是在國庫工作繁雜、改革任務(wù)繁重、工作時效性極強(qiáng)、人力資源相對緊張的情況下，廣大總預(yù)算會計(jì)工作者知難而進(jìn)，團(tuán)結(jié)奮斗，鍛煉成了國庫管理上作中的“多面手”、“能手”和“快手”。全省上下打造了一支政治過硬、業(yè)務(wù)過關(guān)具備一定戰(zhàn)斗力的財(cái)政總預(yù)算會計(jì)隊(duì)伍。

七、加強(qiáng)與財(cái)政內(nèi)部各部門的溝通與協(xié)調(diào)

一是加強(qiáng)國庫管理職能在財(cái)政內(nèi)部的宣傳解釋工作。國庫處成立初期。我們經(jīng)常通過廳長辦公會議、處室協(xié)調(diào)會議、業(yè)務(wù)交流會議等方式，宣傳我們的職責(zé)和改革的內(nèi)容，讓他們認(rèn)識國庫改革工作給財(cái)政管理甚至他們本身的管理工作所帶來的好處。

二是加強(qiáng)工作程序上的銜接，發(fā)揮業(yè)務(wù)部門在每一環(huán)節(jié)的重要作用。不論是從預(yù)算單位用款計(jì)劃的報(bào)批到資金的核撥，還是從總預(yù)算會計(jì)賬務(wù)核算到部門決算的編制，我們均將業(yè)務(wù)部門的共同參與納入國庫有關(guān)工作的重要環(huán)節(jié)，在體現(xiàn)他們權(quán)威的同時，提高他們的積極性，發(fā)揮他們的作用。如我們目前的部門決算工作，均邀請各業(yè)務(wù)部門為這項(xiàng)工作的重要成員單位，決算的布置、初審、會審、分析工作都是共同商量、共同研究、共同完成。對省級預(yù)算單位會計(jì)工作的監(jiān)督檢查工作，國庫部門也是積極邀請各業(yè)務(wù)部門共同參加，檢查成效顯著。

三是主動配合做好預(yù)算執(zhí)行工作，及時反饋有關(guān)信息。盡量幫助解決預(yù)算執(zhí)行中的一些政策銜接、技術(shù)處理等難點(diǎn)問題，并及時反饋我們在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，提出有助于改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見與建議。如我省的用款計(jì)劃結(jié)余的處理問題，我們一方面提出了省級采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的方案，另一方面對這些資金的下年使用情況進(jìn)行定期的跟蹤分析，督促業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對這部分資金的管理。

八、加強(qiáng)與預(yù)算單位的溝通與協(xié)調(diào)

一是加強(qiáng)對預(yù)算單位國庫改革精神的宣傳。為消除預(yù)算單位對國庫改革存有的“改革就是收部門權(quán)力”等顧慮，我們每年召開一至兩次座談會議，一方面加強(qiáng)我們改革精神的宣傳，宣傳改革的成效以及對部門帶來的方便和利益。另一方面是聽取他們對我們工作的意見，不斷改進(jìn)我們的服務(wù)。

二是建立預(yù)算單位國庫業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員制度。聯(lián)絡(luò)員主要為各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)骨干，通過定期的業(yè)務(wù)交流與聯(lián)系，完善工作程序，規(guī)范操作流程，確保了改革工作的順利開展。

三是加強(qiáng)對預(yù)算單位的服務(wù)與指導(dǎo)。除每年召開一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)會外，平時對于預(yù)算單位在改革中遇到的一些問題，我們均給予熱情解答，口頭解答不能解決的，我們就上門服務(wù)指導(dǎo)。為方便預(yù)算單位實(shí)行國庫集中支付會計(jì)核算工作，我們正在開發(fā)統(tǒng)一的省級單位會計(jì)核算系統(tǒng)，屆時將供預(yù)算單位免費(fèi)使用，幫助預(yù)算單位實(shí)現(xiàn)從用款計(jì)劃上報(bào)到會計(jì)核算業(yè)務(wù)的全程電子化。

九、加強(qiáng)與信息技術(shù)部門的溝通與協(xié)調(diào)

建立了良好的信息交流的互動平臺，并實(shí)行系統(tǒng)管理部門對應(yīng)、模塊管理個人對應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機(jī)制。在業(yè)務(wù)需求不確定和信息技術(shù)不穩(wěn)定的情況下，能及時溝通，相互查找問題，互相提供比較準(zhǔn)確的信息。

十、加強(qiáng)與征收機(jī)關(guān)、統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)、人民銀行、監(jiān)督檢查機(jī)關(guān)、商業(yè)銀行的溝通與協(xié)調(diào)

一是在日常性溝通接觸的基礎(chǔ)上，建立了季度、年度的財(cái)、稅、計(jì)、庫聯(lián)席會議制度，加強(qiáng)相互溝通交流，實(shí)現(xiàn)了信息的共享，促進(jìn)了我們在預(yù)算執(zhí)行分析方面的工作。

篇3

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

有些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。調(diào)控目標(biāo)短期化，是一種重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟(jì)效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當(dāng)成短期成本來控制，強(qiáng)化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘。

（二)重部門，輕整體

正如我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡為市場經(jīng)濟(jì)一樣,我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理模式也由財(cái)務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復(fù)合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的實(shí)際參與程度較低，加上對開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機(jī)的結(jié)合起來，財(cái)務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財(cái)會部門，財(cái)會部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理，往往難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重靜態(tài)，輕動態(tài)

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運(yùn)行結(jié)束時將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，因地制宜地加強(qiáng)動態(tài)管理。使預(yù)算更加切合實(shí)際，實(shí)現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

（四）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責(zé)任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學(xué)”落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的單位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預(yù)算方案，以靜制動，以不變應(yīng)萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)支出，表面上每年有預(yù)算，其實(shí)年年在上升、在超支。特別是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算已不能實(shí)現(xiàn)時，既無相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，更沒有及時做出調(diào)整，使脫離實(shí)際的預(yù)算成為管理的“裝飾品”。

（五）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分配時，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風(fēng)。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預(yù)算指標(biāo)考核兌現(xiàn)時,本應(yīng)以實(shí)績應(yīng)對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預(yù)算考核的軟肋。

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完善制度為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與民主管理相結(jié)合

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運(yùn)動所作的具體安排?？梢姡云髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。同時完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠(yuǎn)、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。三是要強(qiáng)化民主管理，提高各單位、部門在預(yù)算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實(shí)際行動。

（二）以完善“三個結(jié)合”為切入點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合

越來越多的管理實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財(cái)務(wù)行為，更不僅僅是財(cái)務(wù)部門可以包攬的。沒有技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財(cái)務(wù)預(yù)算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算的特點(diǎn)是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項(xiàng)目。彈性預(yù)算的特點(diǎn)是比較適用于變化較大的項(xiàng)目。通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對固定費(fèi)用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊、管理費(fèi)用等，采用固定預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費(fèi)用，采用彈性預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預(yù)算編制，改變過去那種單一的模式，細(xì)化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。增量預(yù)算的特點(diǎn)是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預(yù)算的特點(diǎn)是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財(cái)務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合，對于自然災(zāi)害、社會援助等預(yù)算之外的費(fèi)用，根據(jù)整體的預(yù)算盤子，及時進(jìn)行調(diào)整和綜合平衡，確保預(yù)算的約當(dāng)進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。對于企業(yè)發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用，則采用零基預(yù)算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強(qiáng)調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，使預(yù)算更貼近實(shí)際。

3.定期預(yù)算與滾動預(yù)算的結(jié)合。定期預(yù)算的特點(diǎn)是以基期為出發(fā)點(diǎn)，缺少連續(xù)性。滾動預(yù)算的特點(diǎn)是以連續(xù)為特點(diǎn)，具有持續(xù)性。根據(jù)這個特性，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當(dāng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進(jìn)入財(cái)務(wù)的籠子，一切支出納入計(jì)劃的盤子”中編制實(shí)施預(yù)算管理，做到控制當(dāng)年、盯著明年、規(guī)劃后年。強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

（三）以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以完善糾偏粗放行為為挖潛點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)管理與挖潛增效相結(jié)合

精細(xì)管理的誕生和實(shí)施，標(biāo)志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學(xué)的發(fā)展觀不相適應(yīng)。同時標(biāo)志著，以精細(xì)管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念。財(cái)務(wù)管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗(yàn)感覺，本身就是一種缺少科學(xué)依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動都納入到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。其次建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進(jìn)、逐步完善、總結(jié)提高”的科學(xué)方法，積極主動地開展、引導(dǎo)挖潛增效。

2.以提升經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精細(xì)糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)?！皬呢?cái)務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財(cái)務(wù)；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。為此，我們積極開展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、成本、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費(fèi)用支出，導(dǎo)致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項(xiàng)目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運(yùn)作?！鞍踩拍芑丶摇辈粌H是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財(cái)務(wù)上，就是“安全運(yùn)作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實(shí)現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實(shí)行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，到立項(xiàng)、實(shí)施、監(jiān)督、考核等全過程進(jìn)行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實(shí)施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點(diǎn)是完善細(xì)化每一個核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，逐一精細(xì)糾粗，達(dá)到“規(guī)范操作流程、加強(qiáng)細(xì)節(jié)控制，實(shí)現(xiàn)穿透管理”的目標(biāo)。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細(xì)節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風(fēng)和行為。

篇4

資本預(yù)算是企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)）優(yōu)化資源配置的一項(xiàng)重要議題。在西方管理會計(jì)理論體系看來，它與業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算一起共同構(gòu)成全面預(yù)算體系。如何在企業(yè)內(nèi)部有效地分配有限的資本資源也就成為企業(yè)戰(zhàn)略和管理會計(jì)等所關(guān)注的重點(diǎn)，西方資本預(yù)算理論體系可簡要地概括如下：

（1）資源分配標(biāo)準(zhǔn)。它以是否有利于公司價值最大化為資本分配主要標(biāo)準(zhǔn)。它假定企業(yè)是由各種不同投資項(xiàng)目構(gòu)成的組合，未來收益最大化的項(xiàng)目必將直接增加公司價值。在這里，項(xiàng)目收益有以下主要特性：第一，它是超過資本成本（貼現(xiàn)率或者稱之為投資者的必要報(bào)酬率）后的項(xiàng)目凈收益；第二，項(xiàng)目收益流以現(xiàn)金凈流量方式來表達(dá)，它是未來現(xiàn)金凈流量的現(xiàn)在價值，不直接等同于會計(jì)利潤；第三，項(xiàng)目凈收益（或者直接稱為項(xiàng)目凈現(xiàn)值）具有可加性，即不同項(xiàng)目價值可以直接相加；第四，項(xiàng)目收益是T=0時對未來項(xiàng)目價值的一種判斷，是一種預(yù)測收益，因此具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。

（2）資源分配技術(shù)方法。項(xiàng)目選擇技術(shù)方法主要有現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法和非貼現(xiàn)法兩大類，盡管在資本分配實(shí)踐中，一些簡單而實(shí)用的非貼現(xiàn)法，如回收期法得到廣泛運(yùn)用（DavidFScott，Jr.和J.WilliamPetty，1984），但理論上已經(jīng)證明現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法中凈現(xiàn)值法（NPV）是最沒有“決策風(fēng)險(xiǎn)”的方法，凈現(xiàn)值等同于公司價值，凈現(xiàn)值大于零的項(xiàng)目也必然增加公司價值。

（3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整及貼現(xiàn)率確定。凈現(xiàn)值法下的貼現(xiàn)率確定成為項(xiàng)目決策的關(guān)鍵變量。由于：第一，擬進(jìn)行的資本支出項(xiàng)目與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營項(xiàng)目間可能存在風(fēng)險(xiǎn)不一致的情況；第二，未來預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)的存在，如未來現(xiàn)金流量預(yù)測的不確定性、稅收與折舊政策、通貨膨脹因素、資本市場的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等等，因此，需要對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行考慮，并采用一定方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整以確定貼現(xiàn)率時，決策者最為關(guān)注的是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)存企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)系。如果項(xiàng)目與企業(yè)間屬于同一行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，則項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)即為企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)時貼現(xiàn)率可直接被利用；如果項(xiàng)目與企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營不相關(guān)，理論上要求按可比的其他企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來確定貼現(xiàn)率，這一貼現(xiàn)率可能會高于或低于現(xiàn)時企業(yè)所用貼現(xiàn)率，這種做法以“項(xiàng)目獨(dú)立承擔(dān)自身風(fēng)險(xiǎn)”為前提假定。但問題是，項(xiàng)目并不獨(dú)立，企業(yè)是由項(xiàng)目構(gòu)成的組合，單一項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)仍然由企業(yè)這一項(xiàng)目組合體來承擔(dān)。因此在理論上要求，第一，必須按照企業(yè)組合投資風(fēng)險(xiǎn)所確定的貼現(xiàn)率來對未來項(xiàng)目現(xiàn)金流進(jìn)行貼現(xiàn)；第二，相對較為穩(wěn)健的做法應(yīng)提倡以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)孰高原則來確定貼現(xiàn)率（1）。

（4）優(yōu)化配置技術(shù)。在出現(xiàn)相互獨(dú)立的多項(xiàng)目的情況下，管理會計(jì)應(yīng)用了數(shù)學(xué)上的線性規(guī)劃法，來規(guī)劃組合多項(xiàng)目間的資本分配，以期選擇出NPV總額最大的項(xiàng)目組合。

不難看出，西方資本預(yù)算是以優(yōu)化資本配置技術(shù)為中心的，這套體系具有以下特征：第一，始終圍繞價值最大化目標(biāo)；第二，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益間的關(guān)系，并以此為來處確定理貼現(xiàn)率；第三，關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算的決策技術(shù)層面，強(qiáng)調(diào)決策技術(shù)對最終立項(xiàng)決策的財(cái)務(wù)支持性；第四，資本預(yù)算并不直接參與項(xiàng)目資本支出的實(shí)際運(yùn)作與控制；等等。

篇5

一、目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的普遍問題

著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關(guān)鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實(shí)際工作中,全面預(yù)算管理的實(shí)施困難重重,主要表現(xiàn)為四個方面:

(一)預(yù)算管理的內(nèi)容不全面

很多醫(yī)院僅編制業(yè)務(wù)預(yù)算,不編制資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。無法合理規(guī)劃藥品、衛(wèi)生材料等重要物資的采購,不能反映醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)資本性投資的情況,也不能預(yù)測預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金流是否充足,是否需要進(jìn)行對外融資。同時,以此為基礎(chǔ)的預(yù)算管理不能全面規(guī)劃醫(yī)院未來的經(jīng)濟(jì)活動,不利于醫(yī)院經(jīng)營管理水平的提高。

(二)預(yù)算編制不科學(xué)

很多醫(yī)院編制預(yù)算僅限于財(cái)務(wù)部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預(yù)算;同時,預(yù)算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫(yī)院自身情況及外部環(huán)境變化的科學(xué)預(yù)算,不利于調(diào)動全員創(chuàng)造財(cái)富的積極性和厲行節(jié)約的主動性,也不利于預(yù)算的落實(shí)。同時,很多醫(yī)院編制預(yù)算沿用“基數(shù)法”,既沒有預(yù)計(jì)醫(yī)院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫(yī)療市場動態(tài),編制的預(yù)算不科學(xué),導(dǎo)致超預(yù)算情況時有發(fā)生,不利于預(yù)算的執(zhí)行與控制。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制機(jī)制不完善

很多醫(yī)院沒有建立預(yù)算執(zhí)行與控制機(jī)制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預(yù)算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。

(四)預(yù)算考核與激勵機(jī)制不完善

很多醫(yī)院沒有建立預(yù)算考核與激勵機(jī)制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉(zhuǎn)率等醫(yī)教研指標(biāo)作為考核主體,淡化了預(yù)算管理的目標(biāo),不利于預(yù)算管理的實(shí)施;有些僅對預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行考核,而忽視了對預(yù)算期內(nèi)資本性投資項(xiàng)目的完成情況進(jìn)行考核。

醫(yī)院預(yù)算管理實(shí)施中的問題直接導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)差距較大,預(yù)算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫(yī)院的實(shí)際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應(yīng)用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導(dǎo)醫(yī)院具體實(shí)踐。

二、全面預(yù)算管理理論在新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬5家醫(yī)院的實(shí)踐

(一)實(shí)踐背景

從2004年4月開始,河南省新鄉(xiāng)市委、市政府整合新鄉(xiāng)市5家公立醫(yī)院(新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第二人民醫(yī)院、新鄉(xiāng)市婦幼保健院、新鄉(xiāng)市中醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第三人民醫(yī)院)的資源與上海華源集團(tuán)合作成立“華源中原醫(yī)院管理有限公司”,華源集團(tuán)以現(xiàn)金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉(xiāng)市國有資產(chǎn)出資代表機(jī)構(gòu)以參與改革的5家市屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)評估后的凈資產(chǎn)出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團(tuán)由于自身原因退出,新鄉(xiāng)市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理公司”。

成立之初,公司財(cái)務(wù)部將事業(yè)報(bào)表轉(zhuǎn)換為企業(yè)報(bào)表,按照企業(yè)會計(jì)核算方法進(jìn)行會計(jì)核算,建立了企業(yè)會計(jì)核算體系。5年來,公司走企業(yè)化管理、市場化運(yùn)作的道路,積極探索和實(shí)踐管辦分開的公立醫(yī)院改革模式,借鑒企業(yè)成熟的全面預(yù)算管理理論,運(yùn)用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營、資金籌措、績效考核等工作中發(fā)揮了重要作用,進(jìn)行了大膽實(shí)踐。

(二)實(shí)施辦法

1.建立健全預(yù)算組織體系

公司經(jīng)營管理層設(shè)全面預(yù)算管理委員會,統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作,對董事長負(fù)責(zé),主任委員由總經(jīng)理擔(dān)任,副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員為委員會委員。主要職責(zé)是:組織實(shí)施全面預(yù)算管理,擬定公司預(yù)算目標(biāo)和政策;組織審查、編制預(yù)算方案;分解和實(shí)施預(yù)算;對預(yù)算的調(diào)整提出建議,對調(diào)整方案進(jìn)行審查,執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價;組織編寫年度公司預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等。

全面預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在公司財(cái)務(wù)部,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜,在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)組織公司預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制。主要職責(zé)是:根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和政策,編制公司年度預(yù)算大綱;制定預(yù)算管理的具體實(shí)施細(xì)則,統(tǒng)一設(shè)定預(yù)算編制的相關(guān)表式;組織公司的預(yù)算編制工作;對公司本部、各醫(yī)院、公司各后勤中心的預(yù)算進(jìn)行分析、審核、匯總;跟蹤、監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算執(zhí)行差異與重大問題進(jìn)行調(diào)查和報(bào)告;根據(jù)所收集的公司各相關(guān)職能部門反饋意見,向各預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整、修改意見,各預(yù)算單位據(jù)此修改預(yù)算方案。最終經(jīng)預(yù)算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報(bào)預(yù)算管理委員會。

公司各相關(guān)職能部門對預(yù)算實(shí)行歸口管理,并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)規(guī)劃,對各預(yù)算單位的預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行專業(yè)性審核,提出相應(yīng)意見或建議:第一,醫(yī)政事務(wù)部對各醫(yī)院收入、成本預(yù)算,擬投資項(xiàng)目的可行性、投資收益預(yù)算及時間進(jìn)度安排等進(jìn)行審核。第二,綜合辦公室對各醫(yī)院年平均職工人數(shù)、工資水平、工資總額、管理費(fèi)用預(yù)算及工資增長率進(jìn)行審核。第三,保障事務(wù)部對各醫(yī)院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預(yù)算等進(jìn)行審核,對擬投資項(xiàng)目的立項(xiàng)情況、項(xiàng)目資金情況、時間進(jìn)度安排等資本性支出預(yù)算進(jìn)行審核。第四,財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外收支(結(jié)合醫(yī)政事務(wù)部)、利潤、籌資及現(xiàn)金流量預(yù)算等進(jìn)行審核。

各醫(yī)院參照公司預(yù)算組織體系成立各自相應(yīng)的組織,各職能科室、臨床、醫(yī)技科室承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),共同構(gòu)成各醫(yī)院的預(yù)算組織體系。

2.預(yù)算編制的流程和方法

(1)預(yù)算編制的流程。公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預(yù)算,保證了經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,使整個公司預(yù)算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預(yù)算工作,預(yù)算管理委員會辦公室下發(fā)年度預(yù)算編制工作通知,完成年度預(yù)算報(bào)表的設(shè)計(jì)工作并下達(dá)。第二,9月底以前預(yù)算管理委員會制定預(yù)算大綱,討論和審定后下發(fā)給各單位及相關(guān)職能部門。第三,各單位結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況編制年度分預(yù)算草案,并在10月底以前上報(bào)預(yù)算管理委員會辦公室。第四,公司各相關(guān)專業(yè)職能部門歸口審核分預(yù)算草案,提出審核意見。第五,預(yù)算管理委員會辦公室對經(jīng)過歸口審核和初步調(diào)整后的分預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預(yù)算管理委員會充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見,并反饋給有關(guān)單位修正。第六,預(yù)算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎(chǔ)上,編制公司總預(yù)算草案,報(bào)預(yù)算管理委員會討論修改、確定公司年度預(yù)算草案,由總經(jīng)理提交董事會審議。經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算方案,于預(yù)算年度1月底以前,由預(yù)算管理委員會分解成一系列的指標(biāo),逐級下達(dá)給各單位和各相關(guān)專業(yè)職能部門執(zhí)行。同時,公司總經(jīng)理與各單位責(zé)任人簽訂包含資本性投資等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)教研等非財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)合并考核的目標(biāo)責(zé)任書。

(2)預(yù)算編制的方法。根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目,分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算方法進(jìn)行編制。

3.編制預(yù)算

(1)兩級預(yù)算體系。公司總預(yù)算為一級預(yù)算體系,公司本部、各醫(yī)院、各后勤中心為二級預(yù)算體系。一級預(yù)算體系按照合并報(bào)表口徑、對二級預(yù)算單位的預(yù)算經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制總預(yù)算,并合并上報(bào)。二級預(yù)算單位結(jié)合自身特點(diǎn)按照公司統(tǒng)一制定的全面預(yù)算表格,按照統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)口徑編制預(yù)算。在各醫(yī)院內(nèi),醫(yī)院為一級預(yù)算單位,職能科室為二級預(yù)算單位,基層科室為三級預(yù)算單位。一級預(yù)算單位按照合計(jì)口徑,經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制醫(yī)院總預(yù)算。

(2)預(yù)算編制程序。先編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,然后編制財(cái)務(wù)預(yù)算。

(3)預(yù)算的具體內(nèi)容及編制依據(jù)。業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費(fèi)用預(yù)算等;正常經(jīng)營情況下,費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算水平的增長低于銷售收入、經(jīng)營利潤等指標(biāo)的增長幅度。

資本預(yù)算主要指固定資產(chǎn)投資預(yù)算,投資項(xiàng)目必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,并根據(jù)自身實(shí)力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預(yù)算年度內(nèi)資本性項(xiàng)目借款的還貸額,納入資本預(yù)算;預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。

籌資預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預(yù)算。依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。

財(cái)務(wù)預(yù)算以預(yù)計(jì)現(xiàn)金流簡算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表形式反映。

4.預(yù)算調(diào)整

公司下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算,原則上不予調(diào)整;如遇特殊情況需經(jīng)預(yù)算管理委員會審查,并按預(yù)算編報(bào)審批程序批準(zhǔn)、下達(dá)。

5.預(yù)算的執(zhí)行與控制

分解年度預(yù)算指標(biāo)。各單位根據(jù)公司批準(zhǔn)的年度預(yù)算編制詳細(xì)的月度預(yù)算、季度預(yù)算,并將預(yù)算指標(biāo)層層分解,從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)及各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,保證年度預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)能夠順利完成。

公司建立月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預(yù)算執(zhí)行情況,編制預(yù)算差異報(bào)告并及時上報(bào),內(nèi)容包括本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額、月度資本性投資執(zhí)行情況等;重點(diǎn)分析超出5%的差異因素。預(yù)算管理委員會每月召開由公司各相關(guān)職能部門及各單位參加的預(yù)算執(zhí)行情況分析會,客觀分析預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。

公司內(nèi)部審計(jì)部門定期對各單位預(yù)算執(zhí)行情況組織審計(jì),及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題,編寫內(nèi)部審計(jì)報(bào)告,提交預(yù)算管理委員會和董事會,作為改進(jìn)預(yù)算單位內(nèi)部經(jīng)營管理、進(jìn)行預(yù)算考核的重要參考。

6.預(yù)算考核

公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經(jīng)理依據(jù)預(yù)算完成和審計(jì)情況,根據(jù)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書對各單位進(jìn)行考核、評價,實(shí)施獎懲措施,保證預(yù)算的順利執(zhí)行。各單位根據(jù)分解的預(yù)算考核指標(biāo),結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放,與部門、個人收入建立聯(lián)系,使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理的好處

(一)各單位的年度奮斗目標(biāo)具體化

分解后的預(yù)算指標(biāo),使內(nèi)部各部門甚至每個人都明確了自己應(yīng)該完成的目標(biāo),并據(jù)此安排自己所負(fù)責(zé)范圍的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動,從各方面確保完成總的年度預(yù)算指標(biāo),從而減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)有利于各部門的溝通與協(xié)調(diào)

由于全面預(yù)算在完成資本性投資等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)教研等非財(cái)務(wù)指標(biāo)情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現(xiàn)金流、人員配置組合等諸多預(yù)算的最佳結(jié)合,所以,通過預(yù)算的編制,可以使各部門的預(yù)算得到最好的協(xié)調(diào),使各單位整個預(yù)算體系相互銜接、完整而切合實(shí)際。

(三)有利于控制日常經(jīng)濟(jì)活動

預(yù)算執(zhí)行過程中,各單位的職能部門通過計(jì)量、計(jì)算、對比和分析,尋找預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行中發(fā)生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經(jīng)濟(jì)活動有效地控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。同時,有預(yù)算作依據(jù),支出審批時就能區(qū)分預(yù)算內(nèi)支出和預(yù)算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點(diǎn)處理預(yù)算外事項(xiàng),預(yù)算內(nèi)支出由財(cái)務(wù)部門監(jiān)督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。

(四)有利于績效考核的實(shí)施

由于建立了績效考核體系,簽訂了目標(biāo)責(zé)任書,就為績效考核和業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn),便于對各單位及內(nèi)部各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。

四、成效

各醫(yī)院高層管理干部的經(jīng)營理念和管理思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報(bào)”、盲目投資、憑經(jīng)驗(yàn)管理、拍腦門做決定正逐步向科學(xué)化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變;硬件設(shè)施顯著改善,完成新增固定資產(chǎn)投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫(yī)院外科大樓,改造、裝修各類房屋設(shè)施5000平方米,購置各類基礎(chǔ)性醫(yī)療設(shè)備近1億元,設(shè)備成新率有了較大提高;醫(yī)療服務(wù)水平、經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況全面好轉(zhuǎn),市場競爭力顯著提高。具體數(shù)字如表1所示。

五、結(jié)論

新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬醫(yī)院5年改革實(shí)踐的事實(shí),證明了全面預(yù)算管理理論在管辦分開公立醫(yī)院的運(yùn)用不僅是切實(shí)可行的,而且效益顯著。

【論文關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理公立醫(yī)院管辦分開

【論文摘要】隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預(yù)算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預(yù)算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預(yù)算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳興述,王秀婷,楊傳勇.企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對策[J].財(cái)會月刊,2005(30):68-69.

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理；法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略；制度

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0208-01

預(yù)算是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。它將各種經(jīng)濟(jì)活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財(cái)務(wù)目標(biāo)所需各種資財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃。

預(yù)算包含的內(nèi)容不僅僅是預(yù)測，它還涉及到有計(jì)劃地巧妙處理所有的變量，這些變量決定著公司未來努力達(dá)到某一有利地位的績效。如果每個系統(tǒng)的要求都要根據(jù)公司的目標(biāo)進(jìn)行平衡，則必須采用一種協(xié)調(diào)的方式制訂一個一致同意的計(jì)劃。在預(yù)算計(jì)劃階段，每一個經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)考慮其責(zé)任中心(部門或子系統(tǒng))與其他部門以及作為一個整體的公司之間的關(guān)系。這種做法將趨于減少部門之間的偏見。減少部門王國的出現(xiàn)，以及減少組織機(jī)構(gòu)中相互隔離的缺點(diǎn)和突出的溝通問題。更進(jìn)一步地，它通過依靠例外原則的管理鼓舞了權(quán)威的代表。

計(jì)劃制定以后，就為評價以后的績效提供了一個參考框架。毫無疑問，預(yù)算的績效是一個比過去的績效更好的基準(zhǔn)。這是因?yàn)槭芡ǔｋ[藏在過去績效中的低效率及不斷變化的條件的影響。

有兩種基本的預(yù)算形式――長期預(yù)算和短期預(yù)算。時間的長短將兩者明顯區(qū)分開來，這提出了一個問題，即預(yù)算使用者要受到常規(guī)會計(jì)年度的適當(dāng)影響，對每一公司最具意義的預(yù)算期應(yīng)被采納。例如，某種產(chǎn)品的生命周期從其引入期到淘汰期，從很多方面來說，與其說是日歷期間不如說是自然預(yù)算期，因?yàn)樗诮y(tǒng)一的基礎(chǔ)上將銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系在一起。實(shí)際的預(yù)算期選擇在很大程度上取決于公司準(zhǔn)確預(yù)測的能力。典型的預(yù)算是以年度為基礎(chǔ)來編制的，然而，往往由于報(bào)告、時間安排和控制的原因，這一時間跨度又被分解為更小的時間間隔(例如在生產(chǎn)和銷售活動中，按照半年、季度、月份甚至是星期來作預(yù)算)。

企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心原則，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。國家經(jīng)貿(mào)委也把推行預(yù)算管理列為強(qiáng)化企業(yè)管理的新舉措?？梢哉f，如何做好預(yù)算管理，并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、規(guī)范化的重要標(biāo)志之一。

1　企業(yè)預(yù)算管理與法人治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)預(yù)算管理往往涉及人量數(shù)據(jù)、表格。包括編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價。但從本質(zhì)上來說，企業(yè)預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的簡單羅列，而是一種與法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排。是通過這種權(quán)利和責(zé)任安排，以及相應(yīng)利益分配來實(shí)施的管理機(jī)制。企業(yè)預(yù)算管理從股東會、董事會、經(jīng)營者及各部門乃至各個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)。明晰它們各自的權(quán)限“空間”，通過科學(xué)的管理，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一?？梢哉f，正是由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使企業(yè)的決策得以細(xì)化落實(shí)。

企業(yè)預(yù)算管理是一種權(quán)利規(guī)制管理，是一種機(jī)制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計(jì)劃，預(yù)算制定后如同一部企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使經(jīng)營管理各層次、各責(zé)任單位的權(quán)利得以用數(shù)據(jù)化、表格化的形式體現(xiàn)。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下。明確各單位的權(quán)利和責(zé)任區(qū)間。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。

對企業(yè)預(yù)算管理過程中預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定，也包括對各預(yù)算執(zhí)行組織的權(quán)利與責(zé)任的界定和貫穿整個預(yù)算過程的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的協(xié)調(diào)。這是企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)。由此要特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)預(yù)算管理作為法人治理結(jié)構(gòu)中所有者和經(jīng)營者之間利益協(xié)調(diào)的重要機(jī)制，其預(yù)算的最終審批權(quán)限應(yīng)該屬于企業(yè)所有者。從這一點(diǎn)分析，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度賣際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。而且，良好、有效的企業(yè)預(yù)算管理又必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，否則企業(yè)預(yù)算管理就可能變成紙上談兵的東西，是空架子。同時，企業(yè)預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。

2　企業(yè)預(yù)算管理體系的改造

企業(yè)預(yù)算管理以銷售為龍頭，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造了條件。企業(yè)預(yù)算管理以銷售為龍頭具有豐富的內(nèi)涵。首先，必須樹立市場觀念，充分認(rèn)識以銷定產(chǎn)在企業(yè)預(yù)算管理中的重要性，認(rèn)識到由以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)是預(yù)算管理區(qū)別于傳統(tǒng)計(jì)劃管理的關(guān)鍵所在。其次，以銷定產(chǎn)必須落到實(shí)處。每年企業(yè)預(yù)算編制前，先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預(yù)算，并根據(jù)銷售預(yù)算為生產(chǎn)部門制定主要產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算，真正使生產(chǎn)與銷售相銜接、相統(tǒng)一。第三，以銷售為龍頭。制定銷售預(yù)算時，必須從全局出發(fā)，特別在銷售價格的制定上要體現(xiàn)長遠(yuǎn)利益與眼前利益相結(jié)合的原則，有必要拓寬銷售渠道與領(lǐng)市場的，在保本點(diǎn)范圍以內(nèi)應(yīng)適當(dāng)降低價格，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。第四，要使銷售這個龍頭活起來，還必須重視銷售環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)問題。在企業(yè)預(yù)算管理中把產(chǎn)銷率和貨款回收率提高到先進(jìn)水平，并研究采取措施，對這兩個重要指標(biāo)達(dá)到有效控制。企業(yè)預(yù)算管理以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)。在收人一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素，因此在推行企業(yè)預(yù)算時，應(yīng)始終把成本費(fèi)用控制作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來抓。

企業(yè)預(yù)算管理以資金平衡為準(zhǔn)則，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提供了保證。企業(yè)預(yù)算編制時，在資金供應(yīng)上要適當(dāng)留有余地，以保證預(yù)算期內(nèi)一些不可預(yù)見費(fèi)用的資金供應(yīng)。

3　企業(yè)預(yù)算保障制度的建立

圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度。提高預(yù)算的控制和約束力，預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求。按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度，按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理重點(diǎn)是圍繞資金管理和成本管理兩大土題嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法、策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中。

篇7

在財(cái)務(wù)預(yù)算理念上，體現(xiàn)預(yù)算管理的新思維

《暫行辦法》要求企業(yè)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財(cái)務(wù)預(yù)算工作體系，推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理，這就在理念上明確了財(cái)務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算的緊密性聯(lián)系；在預(yù)算管理的理論內(nèi)涵、組織體系、模式方法和時限監(jiān)控等方面有了新的突破，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的新思維與新視角。

在財(cái)務(wù)預(yù)算理論上，拓展預(yù)算管理的多視角

《暫行辦法》賦予財(cái)務(wù)預(yù)算以明確而深刻的內(nèi)涵。財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動。加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面監(jiān)管，要求對中央企業(yè)以及子公司、事業(yè)單位、基建項(xiàng)目等所有經(jīng)營活動均應(yīng)納入財(cái)務(wù)預(yù)算編制范圍；財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告要反映預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)資本運(yùn)營、經(jīng)營效益、現(xiàn)金流量及重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)等預(yù)測情況；在企業(yè)編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，要進(jìn)行對投資活動、企業(yè)并購、委托理財(cái)?shù)冉?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評估和預(yù)算控制；嚴(yán)格控制擔(dān)保、抵押和金融負(fù)債等規(guī)模。對于資產(chǎn)負(fù)債率偏高、償債壓力較大的企業(yè)，要嚴(yán)控金融債務(wù)預(yù)算規(guī)模；擔(dān)保余額相當(dāng)于凈資產(chǎn)比重超過50%或者發(fā)生擔(dān)保履約責(zé)任，并造成重大損失的企業(yè)，不可再新增擔(dān)保；企業(yè)不得安排與業(yè)務(wù)無關(guān)的集團(tuán)外擔(dān)保預(yù)算；應(yīng)清理和處置逾期擔(dān)保與債務(wù)、不良投資與債權(quán)，消化潛虧掛賬，測算資產(chǎn)減值，不可再出現(xiàn)潛虧；不具備高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)條件、發(fā)生重大投資損失的企業(yè)，不得進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的投資活動。這都體現(xiàn)了更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與防范意識；擴(kuò)展了財(cái)務(wù)預(yù)算管理更深層次的新的內(nèi)涵。

在財(cái)務(wù)預(yù)算組織上，注重預(yù)算管理的強(qiáng)實(shí)施

為了強(qiáng)力推進(jìn)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和完善內(nèi)部控制機(jī)制，要在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織體系上給予保障。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算委員會或設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，以行使預(yù)算委員會職責(zé)；配備相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員，明確職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)；要分層級明確企業(yè)預(yù)算委員會（財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)。企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)預(yù)測年度經(jīng)營目標(biāo)，合理配置內(nèi)部資源，實(shí)行總量平衡和控制；正確測算年度現(xiàn)金運(yùn)行規(guī)模及狀況，確?，F(xiàn)金償債和支付能力，切實(shí)提高資金運(yùn)用效率；有效控制各項(xiàng)成本費(fèi)用。

在財(cái)務(wù)預(yù)算體系上，構(gòu)建預(yù)算管理的“緊鏈條”

企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算要形成“緊鏈條式”的預(yù)算指標(biāo)及其體系，以資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費(fèi)用、利潤、資金等要素為預(yù)算的核心指標(biāo)，并構(gòu)成“緊鏈條式”的有機(jī)結(jié)合，以使各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)彼此呼應(yīng)、緊密銜接。預(yù)算管理的“緊鏈條”還體現(xiàn)在預(yù)算的編制程序上，要依據(jù)財(cái)務(wù)管理關(guān)系，層層組織做好各級子企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作；一套科學(xué)、合理、完整并付諸實(shí)施的預(yù)算，須經(jīng)“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的必要程序；與此相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算編制制度，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)備、質(zhì)量管理、人力資源、企業(yè)管理等在內(nèi)的各個職能部門，必須相互協(xié)調(diào)，通力合作，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序，全面配合開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。國資委將對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制、報(bào)告及執(zhí)行工作加強(qiáng)監(jiān)督管理，促使企業(yè)切實(shí)建立以預(yù)算目標(biāo)為中心的各級責(zé)任體系。

在緊鏈條上，企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會計(jì)師（或分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）擔(dān)有重責(zé)。即企業(yè)總會計(jì)師（或分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）、財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)預(yù)算編制的合規(guī)性、合理性及完整性負(fù)責(zé)；企業(yè)負(fù)責(zé)人、總會計(jì)師（或分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和監(jiān)督工作負(fù)責(zé)。國資委將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理情況作為總會計(jì)師履職評估的內(nèi)容。

企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中若有虛假行為，或上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算與內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算不相符，國資委給予通報(bào)批評；企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)與實(shí)際完成值相差較大的，國資委則要求企業(yè)作出專項(xiàng)說明或報(bào)告。

篇8

正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。在全國,20世紀(jì)90年代以來,也有一些大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始實(shí)行預(yù)算管理,在國家經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的基本規(guī)范(試行)》中也明確提出了“推行全面預(yù)算管理”,全面預(yù)算管理從概念上已被越來越多的企業(yè)所接受。目前,已不乏由于推行預(yù)算管理為企業(yè)帶來減支增效的成功案例。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)果發(fā)生了變化,出現(xiàn)了分散的多元化的投資者群體,企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。企業(yè)投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤,而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力;不僅關(guān)注利潤的總額,而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。但是,由于預(yù)算管理在我國的發(fā)展時間比較短,從總體上看,預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用還不夠普遍。

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)計(jì)劃),它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計(jì)額,是企業(yè)奮斗的目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo),如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等)為目的,以銷售預(yù)測為起點(diǎn),進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測,并編制預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。它覆蓋了企業(yè)產(chǎn)、供、銷的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)和所有職能部門。

二、存在的誤區(qū)

實(shí)施全面預(yù)算確是一個浩大的工程,她不是“制訂好目標(biāo),填幾張預(yù)算表就可以了”這么簡單。全面預(yù)算管理的復(fù)雜性,在于在實(shí)施過程中使企業(yè)的各級管理室、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標(biāo)之下達(dá)成共識,形成一種思維方式,一種行為方式,最終在公司形成一個有效的管理控制體系,在正確的目標(biāo)指引下,采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實(shí)施。

首先,我們需要認(rèn)識在全面預(yù)算管理中可能存在的誤區(qū)。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)1:“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格,最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果?！痹谖覀兛磥?這種傳統(tǒng)認(rèn)識的最大問題在于:企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng),期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算,只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用,不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素(這才是“全面”二字的正確含義,而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表),而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合,形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng),預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)2:預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營者的想法,從上往下地推進(jìn)編制工作?！背钟羞@種想法的公司管理者不占少數(shù),他們往往朝著一種理想化的狀態(tài)去實(shí)施編制預(yù)算工作。而結(jié)果是光有美好的憧憬,卻缺乏實(shí)現(xiàn)這一美好愿景的基礎(chǔ)?；蛘哒f,下屬的各部門沒有在預(yù)算管理工作中發(fā)揮其應(yīng)有的作用,使全面預(yù)算管理成為了不切實(shí)際的追求。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)3:“預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了,完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。”某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右,都會召開工作會議,因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會議召開期間,提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是,預(yù)算無法用來控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營績效,而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,很少能被真正用于考核與監(jiān)控。

傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)4:“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作,其他部門只需要了解和知曉,必要時給與財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。”許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部,而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作,往往只是對財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下,業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息,根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性,業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進(jìn)建議。

三、全面預(yù)算管理的瓶頸所在

除了要防止掉上述的傳統(tǒng)誤區(qū)外,我們還要理解并克服全面預(yù)算管理存在著的諸多瓶頸

1、總目標(biāo)和階段性目標(biāo):總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),切忌一蹴而就心態(tài)。

2、范圍及模式的確定:單體公司其實(shí)也不必對所有部門實(shí)施預(yù)算,如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展,或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)基本萎縮,幾乎沒有收支,都可以不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍的確定更復(fù)雜一些,考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大,主要體現(xiàn)在對資源的控制權(quán)的分配上。

3、組織體系:界定全面預(yù)算管理的權(quán)利機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下清晰明確組織結(jié)構(gòu),合理劃分部門權(quán)責(zé),才能界定預(yù)算的責(zé)任中心。

4、實(shí)施流程:保障全面預(yù)算管理的信息能夠按照合理、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的程序上傳下達(dá)。使集權(quán)模式不影響決策效率,分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)。

5、指標(biāo)制定與分解:對于企業(yè)浩如煙海的各種信息,應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計(jì)出關(guān)鍵核心的指標(biāo),包含一定的關(guān)鍵信息,能夠反映企業(yè)各責(zé)任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績,這樣才不至于整天被冗余信息所困擾,疲于算數(shù)、報(bào)數(shù)。

6、基礎(chǔ)準(zhǔn)備:全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少一至三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累,以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的,與外界相聯(lián)系的,某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀態(tài)的。

7、信息化基礎(chǔ):在很多具有一定規(guī)模的企業(yè),在實(shí)施全面預(yù)算的初期,發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增,原來下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在預(yù)算編制階段全部測算、復(fù)核、審查一遍,各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預(yù)算實(shí)施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計(jì)開發(fā)信息軟件,減少手工處理數(shù)據(jù)量。

四、全面預(yù)算管理體系

為有效實(shí)施全面預(yù)算管理,我們必須從推行全面預(yù)算管理的角度出發(fā),構(gòu)建完整的全面預(yù)算體系:

1、企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃,而且公司的戰(zhàn)略需要與集團(tuán)公司保持一致。預(yù)算目標(biāo)最好要“單一化”,規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價或其他一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中選取最能體現(xiàn)公司價值的指標(biāo),這樣有利于我們類型的分公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

2、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃,運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容,這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3、根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃,各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算,管理部門編制費(fèi)用預(yù)算,同時生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后,形成公司預(yù)算和利潤預(yù)算。

4、企業(yè)各級管理層利用管理報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策只用。其中,管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀。預(yù)算一經(jīng)確定,即簽約執(zhí)行。公司經(jīng)過層層分解落實(shí)到部門、個人。為保證預(yù)算的實(shí)施,各職能部門對歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。

5、在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中,管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度,并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案,及時解決出現(xiàn)的問題。當(dāng)由于受特定外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營活動變化的影響,使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時,二級預(yù)算單位應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)書面報(bào)告公司預(yù)算工作小組,經(jīng)預(yù)算工作小組審核并提出修正意見。若有必要,甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整,使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要,實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

6、盡快建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制,短期激勵與長期激勵相結(jié)合,提高企業(yè)對預(yù)算工作的重視程度,使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。

五、預(yù)算的基本內(nèi)容

在構(gòu)建了全面預(yù)算管理的體系之后,我們?nèi)孕鑼︻A(yù)算的基本內(nèi)容有詳盡的闡釋,其內(nèi)容包括:

1、經(jīng)營結(jié)果預(yù)算。主要預(yù)算銷售收入、銷售成本、毛利額(率)、費(fèi)用、主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤等;通過經(jīng)營成果預(yù)算,促進(jìn)收入增長,降本增效,提高管理水平,保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

2、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。主要預(yù)算資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)的增減變動情況;通過財(cái)務(wù)狀況預(yù)算,盤活企業(yè)資產(chǎn),保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效,達(dá)到保值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、投資預(yù)算。主要預(yù)算投資項(xiàng)目、投資進(jìn)度、投資資金來源、投資回報(bào)等;通過投資預(yù)算,掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向,以獲取最大的投資效益。

4、勞動力成本預(yù)算。主要預(yù)算人員工資、社會保險(xiǎn)統(tǒng)籌等費(fèi)用支出、人員的結(jié)構(gòu)狀況等;通過勞動力成本預(yù)算,掌握人員信息及企業(yè)的勞動力成本水平,更好地發(fā)揮人的主觀能動性。

篇9

摘 要：本文是基于成本預(yù)算分析無錫A企業(yè)的經(jīng)營狀況，通過分析發(fā)現(xiàn)當(dāng)前A企業(yè)成本預(yù)算中存在的漏洞和問題，提出合適的解決方案。從編制到考核從各個方面對成本預(yù)算進(jìn)行分析，總結(jié)A企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的問題，這也給其他的企業(yè)在成本預(yù)算方面給出了較好的意見和建議，給其他企業(yè)在這方面的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，使他們的企業(yè)能夠有較好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本預(yù)算;分析;對策

一.A企業(yè)簡介

A企業(yè)是江蘇省無錫市內(nèi)主要以進(jìn)口機(jī)械零配件貿(mào)易為經(jīng)營對象的一家有限責(zé)任公司，A企業(yè)于1994年成立并在多地設(shè)有分公司，通過公司多年來的努力在業(yè)內(nèi)也取得了較好的名聲。A公司主營業(yè)務(wù)主要有工程承包和大型成套設(shè)備進(jìn)口，國內(nèi)工程與貿(mào)易，汽車營銷等。

在預(yù)算管理部門的全權(quán)負(fù)責(zé)下，A公司將成本預(yù)算分為三個部分，第一部分是預(yù)算管理部門，第二部分是財(cái)務(wù)部，第三部分是項(xiàng)目部。在三級預(yù)算體系下的項(xiàng)目部是通過項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下以及其他核算成員的幫助下開展的。成本預(yù)算的核心是直接費(fèi)用其中包括直接的材料費(fèi)用、直接的人工費(fèi)用以及直接的制造費(fèi)用組成的。其中A公司的直接材料是成本預(yù)算的重要組成，通過對直接材料的分析，可以看出企業(yè)的資金組成部分，使公司能夠有效地安排資金;另一方面，還可以節(jié)約直接材料購買需要花費(fèi)的時間，減少其中所需要花費(fèi)的成本。

二、A企業(yè)存在的問題

A企業(yè)的成本預(yù)算管理的過程中還是存在較大的問題，其中就包括董事會的不直接參與;二是將成本預(yù)算管理交于預(yù)算管理部門全權(quán)負(fù)責(zé)，這將導(dǎo)致部門內(nèi)部管理機(jī)制的不健全，部門在執(zhí)行工作的過程中沒有一個得以保障的權(quán)利機(jī)構(gòu)來支撐，最終會導(dǎo)致其執(zhí)行效果，使得該部門的預(yù)算結(jié)果嚴(yán)重偏離。

成本預(yù)算的過程中是被要求要很少的員工參與，并且參與的員工必須是一線員工或者是管理層的員工。A企業(yè)的預(yù)算管理部門的員工并不絕大部分是一線員工或者是管理層員工，他們對企業(yè)所需要的直接材料直接人工以及制造費(fèi)用并不是很了解，而那些了解直接材料直接人工以及制造費(fèi)用的員工并未安排在成本預(yù)算部門的編制內(nèi)。這往往會導(dǎo)致在預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)較大的偏差，真實(shí)的數(shù)據(jù)沒有算進(jìn)成本預(yù)算里去，得到的只是一些零散的天數(shù)成本預(yù)算。A企業(yè)在預(yù)算的過程中并沒有規(guī)定要一線員工的參與，這會使一線員工和管理員并不是對成本預(yù)算有過多的了解，使他們對成本預(yù)算并不是很在意。預(yù)算指標(biāo)也隨之而然不會用在項(xiàng)目的過程中。并且在成本預(yù)算出來的時候，并不能起到成本預(yù)算的真正作用。

A企業(yè)的成本預(yù)算是通過會計(jì)的季度編制出來的，可以看來該企業(yè)的預(yù)算周期較長，較長的預(yù)算周期往往會使編制工作以及預(yù)算編制期受到影響，反應(yīng)出來的就是工作效率低，不但會使得預(yù)算數(shù)據(jù)嚴(yán)重地偏離實(shí)際，還會導(dǎo)致整個企業(yè)科學(xué)有效地進(jìn)行。對企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化和準(zhǔn)確化也是一個曲折的過程。A企業(yè)將固定預(yù)算法運(yùn)用在了成本預(yù)算當(dāng)中，這對于A企業(yè)這樣的進(jìn)口企業(yè)，交易周期長的特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)采用的是滾動預(yù)算的方法，這樣能使預(yù)算指數(shù)具有精細(xì)化和準(zhǔn)確化的特點(diǎn)。此外，交易項(xiàng)目還有易變動的特點(diǎn)，項(xiàng)目發(fā)生變化，A企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用彈性預(yù)算的方式對可能發(fā)生的進(jìn)度的不同進(jìn)行合理的預(yù)算。

成本預(yù)算的過程中監(jiān)督是并不可少的，要做是事前的把控，事中的監(jiān)督以及事后的糾正才能有效地起到監(jiān)督的作用。當(dāng)前，A企業(yè)在施行事前把控的過程中，僅僅只是要求各部門做成本預(yù)算，并沒給告訴各個部門編制的標(biāo)準(zhǔn)程序以及數(shù)據(jù)等重點(diǎn)，并沒有告訴各個部門成本預(yù)算中需要注重的點(diǎn)。事中監(jiān)督則是對該企業(yè)是否按照公司的規(guī)定執(zhí)行的，反應(yīng)公司工作是否能夠圓滿完成任務(wù)，A企業(yè)的監(jiān)督原則是上級對下級的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算管理部門的日常，往往財(cái)務(wù)部的工作是很繁忙的，對成本預(yù)算并沒有一個準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)或者說明，使成本預(yù)算并不能很好地使用在項(xiàng)目中。事后糾正則是對成本預(yù)算與實(shí)際情況進(jìn)行比較，成本預(yù)算并不能真實(shí)有效地解決預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題。

三、解決方案

一個完善的管理體系是預(yù)算管理部門得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)，如果企業(yè)想以較低的成本獲得較好的收益，在產(chǎn)業(yè)中獲取有利的競爭地位就應(yīng)當(dāng)建立一個完善的預(yù)算體系。A企業(yè)先前的管理體系中缺少董事會的直接參與，因此在預(yù)算的整個過程中缺少了有利的保證。為了使企業(yè)的預(yù)算能夠有較好的保證就應(yīng)當(dāng)在原有的基礎(chǔ)上增加董事會的直接參與，作為整個管理體系中的最高管理機(jī)構(gòu)，對整個管理機(jī)制進(jìn)行有效地把控。下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)協(xié)助董事會的日常管理，由董事長擔(dān)任主任。另外開設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理委員會的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)處設(shè)立在成本預(yù)算辦公室，財(cái)務(wù)處承擔(dān)其職能，并且在辦公室下設(shè)部門負(fù)責(zé)中心，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，考核預(yù)算管理工作。

成本預(yù)算委員會主要負(fù)責(zé)內(nèi)容包括：預(yù)算的審批和規(guī)范操作流程，監(jiān)督各個部門相關(guān)制度的實(shí)施，開展管理方面的工作會議，各部門與其他部門、分公司以及協(xié)會之間的協(xié)調(diào)，解決日常的糾紛問題，確保公司正常的運(yùn)營。成本預(yù)算辦公室主要負(fù)責(zé)內(nèi)容包括：預(yù)算制度和規(guī)范的草擬，預(yù)算工作的進(jìn)展情況，給現(xiàn)行的預(yù)算制度和規(guī)范提出改進(jìn)的意見和建議，給各個委員會部門提供管理方面的的支持，以及收集各部門對能管理方面反饋的意見，督促財(cái)務(wù)處的財(cái)務(wù)預(yù)算編制，定期完成公司的業(yè)績報(bào)告等等。

使用合適的成本預(yù)算方式不但能使得成本預(yù)算的結(jié)果精準(zhǔn)而且能簡便預(yù)算地過程。企業(yè)成本預(yù)算管理的起點(diǎn)是成本預(yù)算編制，同時編制也是管理過程中的重要環(huán)節(jié)，選用適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算編制會使得企業(yè)的工作效率事半功倍，提高企業(yè)的工作效率。A企業(yè)的工作周期一般是1-2年，需要對項(xiàng)目進(jìn)行跨年預(yù)算，保證預(yù)算的合理性。為了保證合理性應(yīng)當(dāng)采用滾動預(yù)算法保證預(yù)算周期與實(shí)際施工周期相吻合，把成本預(yù)算放進(jìn)項(xiàng)目的整個過程。由于A企業(yè)是進(jìn)口性質(zhì)的企業(yè)，常常會受到一國的經(jīng)濟(jì)總量和總產(chǎn)出水平、匯率水平、國際市場商品的供給情況和價格水平的高低的影響，采用彈性預(yù)算法正好能解決這一難題，不受匯率水平等影響，使得預(yù)算結(jié)算能夠更加符合項(xiàng)目的實(shí)際情況，使用彈性和滾動預(yù)算法能使得預(yù)算成本在合適的范圍內(nèi)變動，使得預(yù)算出的預(yù)算指數(shù)更加地符合項(xiàng)目本身的實(shí)際情況。A企業(yè)由于剛開始使用預(yù)算成本，對預(yù)算成本的實(shí)際操作、流程、適用范圍等并不是很了解，缺少較為完善的經(jīng)驗(yàn)，因此建議A企業(yè)采用彈性和滾動預(yù)算法相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算。

完善成本預(yù)算監(jiān)督管理體系，完善的監(jiān)督管理能夠有效地監(jiān)督預(yù)算過程中的漏洞，及時地發(fā)現(xiàn)問題及時地解決問題。解決A企業(yè)現(xiàn)存的成本預(yù)算監(jiān)管問題，應(yīng)當(dāng)從反饋和控制著手，建立一個完善的事前控制和反饋機(jī)制，及時地獲知現(xiàn)存的問題，使公司的各個部門能及時得獲知預(yù)算的情況，及時得調(diào)整預(yù)算與實(shí)際之間的差距，確保預(yù)算指標(biāo)的有效性。

有效的成本預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算過程中并不可缺少的，其不僅僅能提高公司管理財(cái)務(wù)水平的能力，而且能夠有效地提高企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭水平，是以較低的成本較高收入的工作，提高管理制度，企業(yè)競爭力都有十足的意義。成本預(yù)算管理過程是一個漫長的過程，要在此過程中逐步地發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問題改進(jìn)成本預(yù)算的實(shí)施。（作者單位：無錫科技職業(yè)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 婁矗基于BIM技術(shù)的建筑成本預(yù)算軟件系統(tǒng)模型研究[D].清華大學(xué)，2009（5）

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【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理; 模式; 考核; 激勵

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理?！胺彩骂A(yù)則立,不預(yù)則廢”。一個企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、投資項(xiàng)目的安排、資金的運(yùn)行、企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠(yuǎn)發(fā)展等諸多方面。它可使企業(yè)決策者比較清晰地預(yù)見未來的經(jīng)營情況,對各項(xiàng)業(yè)務(wù)作出預(yù)見性的安排和調(diào)整,將企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并結(jié)合自身管理的需要,從預(yù)算體系的建設(shè),預(yù)算管理的流程等方面設(shè)計(jì)詳細(xì)的全面預(yù)算管理內(nèi)容,從全方面對企業(yè)的活動進(jìn)行管理,提升企業(yè)的核心競爭力。

一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)化預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,確保企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而建立的行之有效的管理制度。

首先從思想上企業(yè)應(yīng)高度重視預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展的重要性,成立以第一責(zé)任人為首的領(lǐng)導(dǎo)組,財(cái)務(wù)、勞資、計(jì)劃、生產(chǎn)、機(jī)電、供應(yīng)等部門緊密配合,及時協(xié)調(diào)和溝通,充分參與預(yù)算制定,提升對全面預(yù)算的認(rèn)識,財(cái)務(wù)部門在這一過程中應(yīng)充當(dāng)引導(dǎo)者的角色,在思想上改變領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面預(yù)算認(rèn)識,為財(cái)務(wù)預(yù)算編報(bào)工作的順利完成提供組織保障。

二、完善預(yù)算指標(biāo)體系,創(chuàng)新預(yù)算模式

全面預(yù)算主要包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等方面,其中財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)有的預(yù)算管理體制,采用“自下而上,上下結(jié)合,總體平衡”的預(yù)算模式對財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行全面管理。即預(yù)算小組根據(jù)部門詳細(xì)的工作計(jì)劃,將所有重要指標(biāo)匯總,并深入研究各個指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系,確定合理的目標(biāo)利潤,將預(yù)算初稿經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核,上報(bào)集團(tuán)公司,集團(tuán)公司經(jīng)總體測算全面平衡后,確定目標(biāo)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中應(yīng)綜合考慮以下幾個方面。

(一)采用零基預(yù)算編制方法,合理預(yù)測影響利潤的各相關(guān)因素

預(yù)算的編制方法可以分為以下幾類:根據(jù)業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算;按出發(fā)點(diǎn)的特征不同分為增量預(yù)算(調(diào)整預(yù)算法)與零基預(yù)算;按預(yù)算期的特征不同,可分為定期預(yù)算與滾動預(yù)算。通常采取的預(yù)算是以一個年度為定期,以產(chǎn)量為彈性,在成本費(fèi)用的預(yù)測上采取基數(shù)不變因素調(diào)整而編制的增量預(yù)算。由于增量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況,通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。該方法編制的前提是:現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的;原有的各項(xiàng)開支都是合理的;未來預(yù)算期的費(fèi)用變動是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。由于增量預(yù)算受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制,零基預(yù)算的編制則可避免以上局限性。

零基預(yù)算的編制原則為:不考慮以往期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn),一切從實(shí)際需要與可能性出發(fā),逐項(xiàng)確定預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。使用零基預(yù)算可以不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目的限制,不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛,能夠調(diào)動各方面節(jié)約費(fèi)用的積極性,有利于促使各基層單位精打細(xì)算,合理使用資金,真正發(fā)揮每一項(xiàng)目費(fèi)用的效果。同時將預(yù)算與實(shí)際相銜接,有助于評價預(yù)算制定與執(zhí)行的合理性。在預(yù)算編制過程中,應(yīng)本著“實(shí)事求是、精打細(xì)算、合理預(yù)測,反復(fù)測算”的原則編制預(yù)算。單位各部門結(jié)合上年度預(yù)算及實(shí)際執(zhí)行情況,總結(jié)上年預(yù)算編制過程中的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本年實(shí)際,制定本部門的預(yù)算,制定適合該部門的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。

對于公司二級生產(chǎn)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是:利潤、收入、費(fèi)用、資金、成本工程、安全費(fèi)用、關(guān)聯(lián)交易等方面的預(yù)算。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線,這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動,對銷售收入、營業(yè)成本進(jìn)行的預(yù)算都是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進(jìn)行編制的。對年度資金的預(yù)算按照“量入為出,量力而行,留有結(jié)余”的原則,合理安排資金總量和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,嚴(yán)格控制成本工程支出大項(xiàng),將房屋及設(shè)備維修重點(diǎn)項(xiàng)目列入年度預(yù)算,實(shí)施中每個項(xiàng)目必須制定分預(yù)算。對可控費(fèi)用最大限度地控制消耗,嚴(yán)格控制不合理支出,合理挖掘現(xiàn)有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費(fèi)用的預(yù)算要分項(xiàng)申報(bào)支出預(yù)算,確保?？顚Ｓ?。對涉及關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù),其交易方式和定價原則要詳細(xì)說明,合理預(yù)測,對交易數(shù)量、收入、成本等單獨(dú)列示,以便集團(tuán)合并抵銷,避免虛增收入和成本。

(二)預(yù)算的分解下達(dá)與執(zhí)行

預(yù)算確定之后,要根據(jù)基層各部門上報(bào)預(yù)算并結(jié)合確定的預(yù)算進(jìn)行分解,明確各部門當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)和工作重點(diǎn),明確責(zé)任單位和責(zé)任人,并納入生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核體系。生產(chǎn)單位把上級部門下達(dá)的相關(guān)目標(biāo),再逐級分解到各部門隊(duì)組,有條件的分解到崗位,真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)大家挑,人人肩上有指標(biāo)”的格局。預(yù)算一經(jīng)確定,各部門就應(yīng)根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。

(三)實(shí)際執(zhí)行過程中的及時修正

由于很多因素的不確定性使公司的運(yùn)營處在不斷的變化之中,當(dāng)發(fā)生市場形勢巨大變化、有關(guān)政策性或不可抗力等重大因素影響時,有必要對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行及時修正。確需調(diào)整的年度預(yù)算,需提前進(jìn)行上報(bào),并詳細(xì)說明調(diào)整事項(xiàng)和原因,按程序經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

(四)定期分析預(yù)算執(zhí)行情況,并納入審計(jì)監(jiān)管體系

預(yù)算在確定、分解、執(zhí)行后,還應(yīng)加強(qiáng)跟蹤分析,建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度,及時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與效果,分析實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異及原因,并及時采取應(yīng)對措施?？磳?shí)際支出的多少,主要發(fā)生在哪些項(xiàng)目上,預(yù)算的資金充足還是短缺,預(yù)算控制的執(zhí)行率為多少,是否達(dá)到了預(yù)期的控制效果。將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計(jì)監(jiān)管體系,審計(jì)部門定期審查預(yù)算執(zhí)行情況,對不能完成預(yù)算目標(biāo)的項(xiàng)目要進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。預(yù)算不應(yīng)只作為單獨(dú)的一項(xiàng)計(jì)劃工作,而應(yīng)在次年當(dāng)實(shí)際利潤成本發(fā)生時,與年初預(yù)算進(jìn)行比較,對差額較大的項(xiàng)目進(jìn)行深入分析,找出預(yù)算與實(shí)際差別的原因,為下年度的預(yù)算逐步積累經(jīng)驗(yàn),使預(yù)算管理真正實(shí)現(xiàn)其作用。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)不足之處并及時改進(jìn),適時調(diào)整工作安排,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益。

財(cái)務(wù)預(yù)算改變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作以生產(chǎn)為中心的做法,它是依據(jù)目標(biāo)利潤所進(jìn)行的預(yù)測,克服和避免了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行難、考核難的弊端,具有內(nèi)容全面、方法科學(xué),操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。預(yù)算這一管理工作手段也把財(cái)務(wù)工作的模式從過去的重核算、輕管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐院怂銥榛A(chǔ)、核算為管理服務(wù)的模式上來,把財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了預(yù)測、決策、控制、分析等方面來。

三、建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制,提高預(yù)算管理水平

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行深入分析,找到預(yù)算與實(shí)際的差異并深究其原因,為后期預(yù)算的制定提供參考依據(jù),同時作為預(yù)算執(zhí)行者的考評基礎(chǔ),提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。

然而就目前的情況來看,企業(yè)能有效進(jìn)行預(yù)算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡單的比較分析法,很難找出預(yù)算差異的真正原因。另外,由于國有企業(yè)固有的特點(diǎn),預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果并不作為對各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工考核的重要因素,不但削弱了預(yù)算的職能,而且可能產(chǎn)生其他負(fù)面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預(yù)算額度,某部門節(jié)約后則在下期減少預(yù)算額度,造成了“鞭打快?！钡默F(xiàn)象,嚴(yán)重挫傷了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

預(yù)算本身是一種全方位的約束。預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、分析、反饋、控制、獎懲等系統(tǒng)工作來規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為,把企業(yè)內(nèi)部各部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

四、建立完善的分析、考核、激勵機(jī)制

堅(jiān)持以人為本,建立合理的考核激勵機(jī)制,正確評價各部門的工作效績。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與業(yè)績、薪酬管理掛鉤,強(qiáng)化預(yù)算約束機(jī)制。每月定期召開預(yù)算考核會議,對上月預(yù)算和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行總結(jié)分析,對預(yù)算完成情況進(jìn)行評價,提出改進(jìn)意見和措施,對未能完成預(yù)算指標(biāo)的,要查明原因,明確責(zé)任,并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲,獎優(yōu)罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正。全面預(yù)算考評的目的,既是為了找出差異、分析問題、肯定成績,也是為了獎優(yōu)罰劣,調(diào)動員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性?？己撕酮剳褪穷A(yù)算管理的生命線,將預(yù)算和績效管理結(jié)合起來,使集團(tuán)真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預(yù)算管理真正落到實(shí)處,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

結(jié)束語

全面預(yù)算管理工作貫穿于管理的全過程,是一種全員、全過程的控制,企業(yè)的各項(xiàng)管理活動都圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算有序地展開。只有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,才能使其成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與提高經(jīng)營績效的工具,全面提升企業(yè)的核心競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

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