導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】績效考核 考核方法 運作成本

下面從不同的角度對績效考核方法進(jìn)行一些比較和探討：

（1）從績效考核方法本身的特性來看。從績效考核方法本身的特點而言，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法與平衡記分卡都強調(diào)績效考核的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，并通過考核將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具化為企業(yè)及員工的行動，適合大企業(yè)重視管理的策略需要。盡管中小企業(yè)也有戰(zhàn)略導(dǎo)向的需要，但中小企業(yè)一般更重視市場的運行，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)明確的層層深化，重在實現(xiàn)目標(biāo)所規(guī)劃的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的總體戰(zhàn)略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可合理有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，以全面評估主管工作技能、方法以及策略，評價企業(yè)某部門主管的勝任能力。360度考核對于中小企業(yè)而言，更適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展階段，重視對于人才的培養(yǎng)，能夠解決中小企業(yè)“兵多將少無帥才”的情況，可以從多個角度評估主管級別的勝任力。

（2）從績效考核體系運作的成本角度來看。對于企業(yè)而言，任何企業(yè)行為的的價值在于所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本，績效考核同樣遵從這一原則。一般而言，績效考核的成本包括有管理成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的考核方法，但定性評價又會因為信息傳遞的失真而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越嚴(yán)重，這甚至?xí)^量化的成本。因此，一般具備一定規(guī)模的企業(yè)傾向于采用量化的形式。

平衡計分卡的操作要從四個維度進(jìn)行考核，各個維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量巨大，一般比較適合于具有一定規(guī)模的大型企業(yè)，而且最好是流程運行比較完善的企業(yè)，其運作的成本很大。

中小企業(yè)組織扁平化管理，企業(yè)層級較少，信息傳遞失真度小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同時，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的模式也是很有效的。

360度反饋主要用于管理人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式是成本的關(guān)鍵點，如果要采取不記名評價的方式，需要建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，或者采取更為簡約又可執(zhí)行的方式，否則成本也會相對過大。

（3）從績效考核的文化背景角度來看。績效考核的精髓就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對有中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，人際交往和戰(zhàn)隊思想非常主流，這樣會造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，人人都浮于表面，這不僅存在于國有企業(yè)，包括一些成長起來的有一定規(guī)模的民營企業(yè)也染上這種“國企病”。

顯然，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法模式和目標(biāo)管理是量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制中國文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國需要一定的技術(shù)條件來加以控制。對于很多企業(yè)來說，360度考核是作為一種能力開發(fā)的工具。

（4）從績效考核周期的角度來看?？冃Э己税凑罩芷诜譃槎ㄆ诳己耍恐?、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核兩種。

一般來講，基層生產(chǎn)或銷售人員需要進(jìn)行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則稍微可長些。

從這方面來看，目標(biāo)管理法的好處在于能有效地調(diào)動員工主動性，自由度比較強，但是對主管和員工素質(zhì)有一定要求，適用于一些不方便量化的工作，也適用于日常的工作進(jìn)度控制。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和平衡計分卡則能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中，但是這需要大量的量化工作，對部門中層的日常工作要求比較高，增加了管理的時間成本，需要技術(shù)手段的輔導(dǎo)才能實現(xiàn)很好的控制，更適合有一定規(guī)模的企業(yè)。

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個人要在日程中添加工作任務(wù)，每完成一項就勾選完成，這樣人力資源就知道每個員工每天做成了什么。

并且每天還需要寫工作日志，利用日事清軟件每天下班之前一鍵生成工作日志。老板每天可以查看每個人的工作日志以便大概了解每位員工所做出的成果。工作日志是記錄工作成果最為直接的證據(jù)。

一個項目可能需要幾個人協(xié)作完成，所以每個看板可以建成一個項目，將項目分解成具體工作內(nèi)容，規(guī)定什么時間完成。這樣考察時便一目了然。

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關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核方法；改善建議

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、常見績效考核方法

目前，我國企業(yè)常用績效考核方法有目標(biāo)管理法、360度反饋法、直觀述職評價等方法，針對企業(yè)自身條件進(jìn)行合理選擇，對于企業(yè)開展員工工作能力的考核評價起到非常重要的作用。目標(biāo)管理法是目前比較成熟的績效考核模式，以嚴(yán)格的考核制度對員工各項工作指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計，從而確定員工的績效薪資待遇，這種考核方法比較常見，廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)；360反饋方法是根據(jù)企業(yè)各級人員以及客戶對員工相關(guān)評價進(jìn)行相關(guān)工作能力的考核，能夠有效反饋員工工作中的不足，促進(jìn)員工能力提升；主管述職評價，就是定期開展員工述職報告工作，由員工針對企業(yè)發(fā)展和自身工作情況進(jìn)行相關(guān)總結(jié)和匯報，主管人員通過對員工匯報內(nèi)容進(jìn)行評價和分析，從而進(jìn)行員工工作能力考核，主管述職評價對于員工表達(dá)能力和組織能力有一定的鍛煉，但較其他考核方法來說述職法比較直觀，往往考核結(jié)果存在一定誤差。

二、績效考核對于人力資源管理工作的重要性

良好的績效考核方法，能夠幫助企業(yè)選拔更為優(yōu)秀的工作人員，幫助企業(yè)謀求更好的發(fā)展契機，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值，在人力資源日常管理工作中，績效考核發(fā)揮著非常重要的作用，是人力資源管理工作開展的重要依據(jù)。

1．薪酬待遇的重要依據(jù)。薪資待遇制定和工作薪酬的發(fā)放，是人力資源部門的重要工作內(nèi)容，然而薪資待遇的制定和薪酬的最終核算，將由績效考核的實際結(jié)果進(jìn)行確定。員工為企業(yè)所創(chuàng)造的直接效益，將是企業(yè)進(jìn)行相關(guān)薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，效益的核算是由績效考核來具體完成，良好的績效考核方法，能夠秉承公平的原則，對員工實際創(chuàng)造的經(jīng)濟效益進(jìn)行有效的核算，從而為工作薪酬的發(fā)放提供合理的標(biāo)準(zhǔn)。

2．人事調(diào)動的重要依據(jù)。企業(yè)發(fā)展過程中，會對人員崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，選拔優(yōu)秀的企業(yè)員工參與企業(yè)的管理工作，而選拔和考核企業(yè)人員能力的主要手段則是績效考核方法。人力資源管理工作過程中，利用績效考核方法對企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成就和業(yè)務(wù)水平進(jìn)行綜合的判斷和裁定，獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)能夠較為客觀的反應(yīng)企業(yè)員工的實際工作能力，從而確定人事調(diào)動和崗位制定工作，確保企業(yè)的正常運作。

3．是崗位制定的重要依據(jù)。一般來說，企業(yè)進(jìn)行人員錄用時，大多是按照人員的相關(guān)工作經(jīng)驗進(jìn)行相關(guān)崗位的安排，但是在實際工作當(dāng)中，往往會出現(xiàn)工作能力不符合崗位要求的情況發(fā)生，這時便需要進(jìn)行相應(yīng)崗位的調(diào)動，從而確保企業(yè)員工能夠盡量發(fā)揮個人能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這時，就需要績效考核來實際呈現(xiàn)員工的工作數(shù)據(jù)，依靠相關(guān)數(shù)據(jù)來分析員工的實際工作水平，從而進(jìn)行合理的崗位安排，這樣對于企業(yè)來說是一種較為有效的管理手段，對于員工來說也是一種較為合理的評價方式。

三、績效考核方法中存在的問題和不足

績效考核工作是現(xiàn)代企業(yè)運行過程中不可獲取的重要評估手段，是保證企業(yè)健康發(fā)展的必要因素，但是就我國目前人力資源績效考核方法來說，由于企業(yè)對于績效考核方法的重視力度不足，導(dǎo)致目前仍然存在許多問題和不足。

1．工作目的的不確定?？冃Э己耸怯糜诤饬科髽I(yè)員工整體工作能力和工作水平的重要手段，是幫助企業(yè)進(jìn)行人員選拔和崗位制定的重要依據(jù)，績效考核工作的目的不僅僅是對企業(yè)員工的薪資待遇進(jìn)行有效評估，更重要的是幫助企業(yè)管理員工。然而，我國目前多數(shù)企業(yè)片面的認(rèn)為績效考核就是薪酬制定的一種簡單的考核工具，從而大大忽略了績效考核的其他工作內(nèi)容，造成了績效考核的局限性。

2．工作性質(zhì)的理解誤區(qū)。績效考核是針對員工工作能力的一種有效評估方法，目的在于幫助員工清楚的了解工作中存在的不足，從而針對對不足進(jìn)行有效的補充和改進(jìn)，從而促進(jìn)工作能力的提高，然而，我國部分企業(yè)員工對績效考核的實際工作性質(zhì)存在非常大的理解誤區(qū)，認(rèn)為績效考核的最終目的只是針對企業(yè)員工的一種淘汰手段，因此對績效考核存在非常大的排斥態(tài)度，這也一定程度上阻礙了績效考核工作在我國企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展。

3．考核程序的不合理性?？冃Э己顺绦虻牟缓侠硇?，主要是由我國績效考核制度和標(biāo)準(zhǔn)的匱乏所致。目前，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國大部分企業(yè)對于績效考核都予以高度重視，并在企業(yè)運行過程中加以采用，但由于缺乏合理的考核制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，造成了我國績效考核程序的不合理性，甚至許多企業(yè)的相關(guān)績效考核人員在實際考核過程往往由自己的主觀印象對員工進(jìn)行單間的評估，個人喜好因素嚴(yán)重影響到了績效考核的最終結(jié)果，影響了績效考核的公正。

四、績效考核方法的相關(guān)改善建議

由于績效考核在企業(yè)正常運行過程中發(fā)揮著非常重要的作用，因此，必須要加強績效考核工作的管理工作，完善績效考核內(nèi)容，確保企業(yè)人力資源管理工作的順利開展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的合理增加。以下，是筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗所提出了幾點有關(guān)績效考核方法的改善建議：

1．加強人力資源管理隊伍的建設(shè)工作。績效考核是人力資源管理工作的重要內(nèi)容，績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、客觀性，主要取決于人力資源管理人員的工作實際能力，因此，加強人力資源管理隊伍的建設(shè)，能夠很好的優(yōu)化績效考核的評估結(jié)果，提升績效考核工作的有效性。目前，我國許多高等院校都以開設(shè)人力資源管理課程，因此，企業(yè)應(yīng)該加強同高校間的合作關(guān)系，積極引進(jìn)具有先進(jìn)管理能力的工作人員，從而促進(jìn)人力資源管理隊伍的綜合能力，確保人力資源管理工作的順利開展。

2．提高績效考核工作的正確認(rèn)識。企業(yè)管理者要明確績效考核是衡量企業(yè)員工工作能力和工作態(tài)度的重要手段，績效考核能夠幫助企業(yè)進(jìn)行優(yōu)秀員工的選拔，提升企業(yè)的績效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，績效考核不僅僅能夠進(jìn)行薪資待遇的制定，更能夠幫助員工清楚的了解工作中所存在的問題和不足，從而促使員工進(jìn)行有針對性的提高和改進(jìn)，從而提高企業(yè)員工的整體工作能力，創(chuàng)造積極的工作氛圍，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3．完善績效考核程序。盡管績效考核在我國企業(yè)中已經(jīng)得到的廣泛的應(yīng)用，但是由于績效考核程序的不完善，常常會導(dǎo)致績效考核數(shù)據(jù)出現(xiàn)非常大的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果失去準(zhǔn)確性。因此，必須要對績效考核程序進(jìn)行合理的完善。首先，要對企業(yè)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的記錄，用以分析員工的工作狀況和工作內(nèi)容；其次，要定期開展員工的溝通工作，及時了解員工的心理狀態(tài)和工作態(tài)度，幫助員工排解不良情緒和工作壓力；在績效考核過程中，要秉承公平公正原則，不能夠摻雜個人感情和個人愛好，確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。

五、結(jié)語

績效考核方法的完善，對于人力資源工作的有效開展具有非常重要的意義，對于我國企業(yè)的發(fā)展也具有極大的促進(jìn)作用。隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，良好的考核手段，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段，是保證企業(yè)在經(jīng)濟的競爭環(huán)境中健康成長的關(guān)鍵因素，因此，在績效考核工作開展過程過程中，一定要進(jìn)行不斷的綜合和探討，尋找績效考核方法中所存在的問題和不足，針對問題進(jìn)行合理的改善和有效的解決，從而加快企業(yè)的發(fā)展步伐，促進(jìn)我國經(jīng)濟的快速增長。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 內(nèi)容 方法

績效考核是我國企業(yè)管理的重要任務(wù)之一，關(guān)系到員工職位的調(diào)動和任職、績效薪酬等方面，同時是對員工實施激勵的基礎(chǔ)?？冃Э己酥饕遣捎靡恍┓椒ò凑展ぷ髂繕?biāo)對員工進(jìn)行評定?？冃Э己藘?nèi)容是考核結(jié)果的前備階段，績效考核的方法是評定的一種工具，其內(nèi)容和方法相融合為企業(yè)完善績效管理機制有著核心力量，為管理者提供決策，促進(jìn)企業(yè)員工的快速發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核的內(nèi)容

績效考核是按照企業(yè)設(shè)定的工作目標(biāo)，采用可行性科學(xué)方法評價員工對工作的完成情況、員工在職業(yè)操守方面是否按照職責(zé)規(guī)范履行、員工在工作方面的發(fā)展情況如何等，經(jīng)過評定之后把員工所處的情況及問題反饋給當(dāng)事人的過程，是企業(yè)發(fā)展方向的指南針。

績效考核的內(nèi)容主要是相對于不同被考核者的情況進(jìn)行評定，主要決定績效指標(biāo)的影響因素表現(xiàn)在業(yè)績、能力和態(tài)度上。其中，工作業(yè)績主要是指員工在工作中的表現(xiàn)、工作效率達(dá)成的效果?？己巳藛T可以根據(jù)員工的完成任務(wù)量或者是設(shè)定的工作目標(biāo)、工作質(zhì)量、上下級管理以及所花的成本控制方面是否合理，并且在工作中是否通過不斷努力和學(xué)習(xí)改善或者提高工作效率進(jìn)行評定。工作能力是指員工在工作中所掌握的技能和潛在基礎(chǔ)，企業(yè)管理人員可根據(jù)員工的綜合能力進(jìn)行判斷，例如員工的實操能力、溝通能力、組織間協(xié)調(diào)能力、所掌握的專業(yè)技能和文化水平、閱歷等等進(jìn)行考核。工作態(tài)度是指員工個人的心理素質(zhì)，工作能力會也受其影響。員工的工作態(tài)度主要表現(xiàn)在工作中積極主動性，執(zhí)行力、崗位職責(zé)、團隊合作精神等等，員工在工作中要充分意識到自己的職責(zé)所在，勤于思考和創(chuàng)新，集體榮譽感要強等等。不過需要注意是對態(tài)度進(jìn)行考核時，需要排除外界因素的干擾，僅僅對員工個人素質(zhì)作出合理性評價。對員工進(jìn)行綜合性業(yè)績考核，充分體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，通過業(yè)績考核評定，在一定程度上突出了企業(yè)的工作效率，能夠直接進(jìn)一步改善，完善企業(yè)管理體系。

二、企業(yè)績效考核的方法分析

1.分級法。其方法主要適用于考核數(shù)量比較少，對同一部門的同種崗位的員工進(jìn)行考核，實施考核比較簡單，不過就是缺乏考核的數(shù)據(jù)，實證性不強。

2.強制選擇法。這種考核方法通常對管理人員進(jìn)行考核，能夠減少某些心理因素產(chǎn)生的偏差，只是在編制考核內(nèi)容以及對被考核者的規(guī)范性和范圍比較嚴(yán)格、復(fù)雜。

3.360度考核法。此方法主要被考核對象是中層管理者，這種方法考核起來比較全面，但是對于工作量比較大和被考核者相對眾多時，在考核過程中容易引起考核對象之間產(chǎn)生矛盾爭鋒，考核工作人員在此方法上就會難以實施。

4.量表績效考核法。主要是通過等級考核量表對考核對象進(jìn)行考核，先是維度分解，其次得出分?jǐn)?shù)，最后設(shè)計其等級表。此考核方法能夠?qū)己藢ο筮M(jìn)行量化，在操作上也比較簡單易行，只需考核者在等級數(shù)字上直接劃勾即可，無需文字說明，不過靈活性不高，針對人群相對比較廣泛。

5.情景模擬法。大多數(shù)應(yīng)用于對管理人員的選拔和考核，只是在設(shè)計此方法時相當(dāng)復(fù)雜，所耗的時間和成本都比較高，但是其準(zhǔn)確度很精確。

6.關(guān)鍵事件法。這種考核方法主要是提供考核依據(jù)，方便之后的績效評估和反饋，需要考核者隨時準(zhǔn)備好記錄的本子，由被考核者的領(lǐng)導(dǎo)對其記載相關(guān)事項，例如業(yè)績突出或者績效方面的事項，根據(jù)實際情況判定被考核者的行為是否合理，主要是對被考核者的相關(guān)事項進(jìn)行積累，作為真憑實據(jù)，經(jīng)過歸納或者總結(jié)出被考核者可信的事項，從中得出被考核者的發(fā)揚和改善之處，在反饋時讓被考核者容易接受，畢竟有證據(jù)所在，有助于進(jìn)一步改善。不過，其范圍不夠完善，一般除了工作性質(zhì)簡單的崗位之外的人員都適用。

7.目標(biāo)管理法。適用范圍較廣，考核依據(jù)比較明確，但可比性弱。

總而言之，企業(yè)績效考核是企業(yè)管理的核心競爭力，不管是在績效內(nèi)容上還是方法上都不容忽視，績效考核人員應(yīng)當(dāng)盡職盡責(zé)做好企業(yè)的績效管理工作。同時，企業(yè)在采用各種考核方法時需要從實際情況出發(fā)，根據(jù)工作目標(biāo)選擇適合的考核方法對被考核者進(jìn)行評定。雖然還存在著弊端，但是企業(yè)需長期發(fā)展，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)追求的目標(biāo)依照實際情況、結(jié)合相關(guān)的方法進(jìn)行績效考核，這樣更能突出其考核效果。

參考文獻(xiàn)

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[2]李凝.中小企業(yè)人才有效激勵創(chuàng)新機制設(shè)計[J].山東經(jīng)濟，2006（5）

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關(guān)鍵詞：績效考核 平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo) 360度評價體系

2008年全國醫(yī)政工作會議上明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。反觀公立醫(yī)院現(xiàn)存的績效評估體系，可以發(fā)現(xiàn)不少問題。

一、公立醫(yī)院績效管理中的問題及分析

1.績效考核體系不完善

績效考核體系是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素?，F(xiàn)行很多的績效考核體系都是以利益為導(dǎo)向的，結(jié)合工作量以及收支結(jié)余一定比例作為獎金進(jìn)行綜合考評。但是在這一過程中，醫(yī)院往往注重于經(jīng)營收入，而忽略了經(jīng)營成本的開支，此外，醫(yī)院的績效考核體系并沒有行成從上到下制定績效指標(biāo)的嚴(yán)密體系，許多考核指標(biāo)沒有細(xì)化到科室和個人，導(dǎo)致績效結(jié)果偏差，員工多勞不一定多得，嚴(yán)重挫傷員工的積極性。

2.考核指標(biāo)以偏概全

在國家統(tǒng)一的績效工資制度出臺以前，各醫(yī)院普遍有著自己的一整套收入分配機制，往往也冠以“績效工資”的名義，然而，這種績效工資，其概念往往十分局限，集中于創(chuàng)收一 。在創(chuàng)收這一衡量指標(biāo)上，又以工作量為主要考核內(nèi)容，把門診人次、床位使用率和出院人數(shù)作為主要指標(biāo)，這種考核機制會促使醫(yī)務(wù)人員縮短平均住院日來提高出院人數(shù)。這就隨之產(chǎn)生一個問題，各科室是否存在為單純追求自身績效考核指標(biāo)的完成，而刻意多收治簡單病患者，而盡可能避免收治疑難復(fù)雜重癥患者的現(xiàn)象呢？也就是平均住院日縮短是否是以犧牲醫(yī)療技術(shù)水平為代價的呢？更有甚者，目前仍有少數(shù)醫(yī)院將績效考核與科室經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤，這樣勢必造成醫(yī)務(wù)人員對病人濫檢查濫用藥的行為，從而增加病人經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。長期以往，不利于醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展，不利于構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。

另一方面，大型醫(yī)院病人數(shù)目多，而小型醫(yī)院的就診人數(shù)明顯偏少，以工作量為主要考核內(nèi)容會造成同級別的醫(yī)務(wù)人員績效工資相差懸殊，從而增加醫(yī)務(wù)人員的流動性。

3.科室之間公平性難以把握

由于醫(yī)院崗位構(gòu)成復(fù)雜，且各科室使用的醫(yī)技手段輔助檢查，治療設(shè)備輔助治療，住院費用等方面利潤不一，若各項目按同一比例來核算，必然導(dǎo)致各科室績效收入相差甚遠(yuǎn)，但若為了整體績效工資的均衡，對高利潤科室績效工資實行超出部分一刀砍的做法也會打擊員工的積極性。

以上這些問題都導(dǎo)致現(xiàn)如今公立醫(yī)院出現(xiàn)員工積極性不高、服務(wù)質(zhì)量下降、患者滿意度偏低、人員流動率增加等一系列問題?？冃Э荚u體系并沒有真正起到激勵作用，其科學(xué)性令人堪憂。

二、公立醫(yī)院績效管理難點應(yīng)對策略

1.平衡計分卡在公立醫(yī)院績效評估體系中的運用

摒棄先前那套主要以利潤為導(dǎo)向的績效管理模式，我們應(yīng)以工作質(zhì)量和工作量作為績效的主要考核內(nèi)容。而現(xiàn)今運用在全球許多知名企業(yè)中的平衡計分卡能很好地整合公立醫(yī)院績效考核體系。

平衡計分卡包括四個維度：客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。每一個維度結(jié)合公立醫(yī)院的實際情況可以包括以下各方面指標(biāo)，見表 。目前醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系沒有固定模式， 各醫(yī)院可根據(jù)各自發(fā)展的需要和側(cè)重點的不同， 制定適合本院發(fā)展的考核指 。

在運用平衡計分卡的同時應(yīng)注重以下幾個問題：首先，在觀念上要加強宣導(dǎo)、全員落實，要充分宣傳其科學(xué)性、公平性及可行性，促使整套體系切實有效實施，并將其作為一項長期及必要的工作；其次，各項指標(biāo)衡量權(quán)數(shù)應(yīng)根據(jù)各醫(yī)院的規(guī)模和業(yè)務(wù)量進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如小型醫(yī)院可適當(dāng)加大財務(wù)維度的權(quán)數(shù)，而大型醫(yī)院在保證業(yè)務(wù)量的前提下可加大其余三個維度的考量；最后，一套平衡計分卡績效考評體系的落實必須輔以一套先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)，才能夠使其具有可行性與易操作性?，F(xiàn)今，醫(yī)院流程信息化已在許多公立醫(yī)院得以實施，相信平衡計分卡與醫(yī)院信息系統(tǒng)相結(jié)合已不再是一個難題。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考評體系制定中的運用

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是在績效計劃制定中不可或缺的一部分，他是績效考評體系最終得以落實的根本。關(guān)鍵績效指標(biāo)使醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)明確本年度所要達(dá)成的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助部門主管明確本部門的責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)落實醫(yī)務(wù)人員個人的業(yè)績指標(biāo)。它是一個從上到下逐步制定、落實的關(guān)系，它以具體數(shù)字為衡量標(biāo)準(zhǔn)，具有透明、客觀和可衡量性。

在績效考評體系實施的過程中，要進(jìn)行每月的績效達(dá)成檢核會議以及月度的績效指標(biāo)檢核、調(diào)整會議。這樣才能實時跟蹤績效達(dá)成率，對績效不合格點進(jìn)行分析及檢討，最終使績效考核體系不斷落實，關(guān)鍵績效指標(biāo)已經(jīng)不僅是考核的作用，更是一種潛在的激勵作用。

3. 360度評價體系在績效考核過程中的運用

績效考評不僅是主管對下屬的評價，也包括同事之間的互評、個人自評以及患者滿意度調(diào)查，這樣全方位的考評才能使得評價信息具有全面性、客觀性。在處理考評信息時，主管應(yīng)具備識別虛假信息的能力，避免主觀偏差，綜合得出員工的真實業(yè)績水平。同時，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)組織績效考核小組，定時對各科室進(jìn)行巡檢，對一些必要的信息進(jìn)行記錄、統(tǒng)計，以作為日后考評的依據(jù)，也可避免一些糾紛的產(chǎn)生。

在考評結(jié)果公布后，主管要認(rèn)真做好信息分享、交流工作。對于績效不合格者進(jìn)行及時溝通，幫助找出問題點，相應(yīng)調(diào)整下一期績效指標(biāo)并進(jìn)行適時激勵；對績效優(yōu)異者應(yīng)考慮其職位晉升或加薪進(jìn)行激勵，適當(dāng)提高下一期績效指標(biāo)幫助其有更大的進(jìn)步。當(dāng)然，醫(yī)院應(yīng)對員工提供必要的申訴渠道，幫助解決考核結(jié)果不實事件的產(chǎn)生。

總之，醫(yī)院績效管理的改革是一個不斷探索、不斷實踐、不斷總結(jié)的過程，它是與醫(yī)改制度相配套的制度改革，使醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)由原先的利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楦泻先嗣窭?、國家需要的方向?？冃Ч芾砀母锸且粋€不斷循環(huán)的體系，只有在起步階段認(rèn)真部署，不斷探討才能將整套體系逐步落實到位，才能真正起到激勵醫(yī)院職工工作熱情，促使他們自覺提高工作效率，提高醫(yī)療質(zhì)量，提高患者和社會滿意度，確保人民群眾得到安全、有效、低廉、便捷的醫(yī)療服務(wù)，減輕人民群眾看病和保健負(fù)擔(dān)，最終實現(xiàn)我國衛(wèi)生事業(yè)的全面和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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相對評價法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

絕對評價法 （1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

目標(biāo)績效考核法 目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。[1] 考核指標(biāo)的SMART原則 S：（Specific） ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：（Attainable）——可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：（Relevant） ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；T：（Time bound）——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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關(guān)鍵詞：績效考核；問題；方法

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

一、績效考核的概述

績效考核是人力資源整個系統(tǒng)必不可少并與各個部分緊密聯(lián)系在一起的，它是工資管理、晉升、人員使用和培訓(xùn)的主要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己酥猿蔀槠髽I(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因為它自身具備以下重要功能：控制功能、激勵功能、標(biāo)準(zhǔn)功能、發(fā)展功能、溝通功能。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.考核定位模糊，存在較大偏差

考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位位于狹窄。

2.績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核通常包括兩方面的內(nèi)容：一是員工個體的德、能、勤、績，二是部門或團隊對企業(yè)的經(jīng)濟貢獻(xiàn)程度。

3.考核周期的設(shè)置不盡合理

多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，但考核周期的設(shè)定與考核的目的有著必然關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

4.考核關(guān)系不夠清晰，組織與實施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)

在許多企業(yè)的考核工作中，僅在人事部門有關(guān)的績效考核方面，往往會出現(xiàn)考評的組織者與實施者在職責(zé)上的錯亂。

5.平均主義嚴(yán)重、考核缺乏溝通

在一些國有企業(yè)，平均主義思想尤為突出，反映到考核上就是希望建立一個統(tǒng)一的定量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)大家一樣，而無視個人崗位的差異和職責(zé)、勝任模式的不同，以為這樣才是公平、公正，才能平衡人際關(guān)系。

三、如何解決績效考核中存在的問題

實施績效考核必須建立一套有效的績效考核體系，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效考核落到實處。

1.正確、合理的定位績效考核

考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。真正的績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的人人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是的發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進(jìn)、提高。

2.進(jìn)行工作分析，制定出切實可行的考核指標(biāo)

績效評考核中，如何確定關(guān)鍵績效指標(biāo)至關(guān)重要。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基于這樣的關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行評價，就可以保證真正使得對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，不僅要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程、結(jié)果與監(jiān)控，而且要經(jīng)過一系列的測試、以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可量化等特性。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)注意SMART原則。

3.利用系統(tǒng)有效的方法來進(jìn)行績效考核

績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，有效的考核方法往往起到事半功倍的作用。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度評估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360度評估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行維護，與服務(wù)商通過電話或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進(jìn)行?？冃Э己说姆椒ê芏啵谶x用這些方法時，應(yīng)注意其適用性，慎重選擇。

4.績效考核應(yīng)該做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期結(jié)束后結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。此外，績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。

5.把握考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強考核的實際效果

近年來，越來越多的人對“單頭考核”的可靠性提出了疑問。一個上司或主管，他得精力是有限的。在實施考核的時候，考核者除了上司與主管以外，還應(yīng)當(dāng)有同事、員工自己和下級。

要公開考核標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，將考核的標(biāo)準(zhǔn)公布于眾，不僅可以使每個員工清楚地知道企業(yè)希望他們到底怎么做；而且還能增加考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態(tài)度，對考核結(jié)果抱理解和接受的姿態(tài)。

確定合適的考核期限。工作內(nèi)容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業(yè)績考核的期限要視具體情況而定。

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摘 要 石油企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展與社會進(jìn)步中做出了重大的貢獻(xiàn)。為了保障其更好的發(fā)展，我們需要對石油企業(yè)的人員、尤其是科研人員進(jìn)行有效的績效考核。本文主要就石油企業(yè)科研人員績效考核的原則、方法兩個方面的內(nèi)容展開論述。

關(guān)鍵詞 科研 績效考核 原則 方法

隨著市場經(jīng)濟體制的完善、市場競爭的加劇，企業(yè)都非常重視對于科研人員的培養(yǎng)工作。而對于我國的石油企業(yè)來講，這種培養(yǎng)工作就具有了更為重要的意義。原因在于，石油產(chǎn)量增加的壓力不斷加大、對于石油的提煉工藝與技術(shù)的不斷革新，使得眾多的石油企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的發(fā)展形勢。因此，這就更需要對其科研人員進(jìn)行有效的績效考核，使他們充分的發(fā)揮出自己的才能，全面提升石油企業(yè)科研的水平與能力，提高企業(yè)的市場競爭力，拓展市場的空間，擴大企業(yè)的影響力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。因此，本文對于石油企業(yè)科研人員績效考核的原則、方法進(jìn)行了認(rèn)真的分析與研究。

一、石油企業(yè)科研人員績效考核的原則

石油企業(yè)科研人員績效考核的原則有許多。但是我們總結(jié)歸納起來主要有四個原則。第一，堅持結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合的原則，使石油企業(yè)的科研人員充分的在工作中發(fā)揮出積極性，也對于一些不當(dāng)?shù)男袨檫M(jìn)行有效的約束。第二，堅持外部評價與內(nèi)部評價相結(jié)合的原則，體現(xiàn)出評價結(jié)果的相對公正性，有利于對科研的成本進(jìn)行合理的控制，用最小的成本創(chuàng)造出最大的科研成果，給石油企業(yè)帶來巨大的回報。第三，堅持價值評估與產(chǎn)能評估相結(jié)合的原則，有利于石油企業(yè)通過高效的科學(xué)研究，加快對新產(chǎn)品的開發(fā)、降低生產(chǎn)的成本、提升產(chǎn)品的品質(zhì)，擴大石化企業(yè)的市場價值。第四，完善評價系統(tǒng)，充分的體現(xiàn)出石油企業(yè)對于科研人員進(jìn)行績效考核工作的公平性、公開性、客觀性、有效性，有利于眾多的科研人員在今后的工作中兢兢業(yè)業(yè)、全心全意為石油企業(yè)的發(fā)展而服務(wù)。

二、石油企業(yè)科研人員績效考核的方法

（一）設(shè)定績效考核的目標(biāo)

我們需要對于石油企業(yè)科研人員的績效考核工作設(shè)定出有效的目標(biāo)。比如：第一，對于石油企業(yè)科研人員的工作任務(wù)進(jìn)行具體的分配、明確出每個人具體負(fù)責(zé)的工作任務(wù)，實行必要的獎懲制度，使眾多的石油企業(yè)科研人員在今后的工作中能夠盡心盡力。比如：對于遼河油田公司沈陽采油廠來講，通過對于企業(yè)的動態(tài)室、靜態(tài)室、勘探室、生產(chǎn)室、綜合室、調(diào)度室、化驗室各個科室人員的工作任務(wù)表現(xiàn)的情況進(jìn)行科學(xué)化的考核，可以在最大程度上激發(fā)起大家工作的積極性，有利于提高企業(yè)石油的產(chǎn)量，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會的效益。第二，對于石油企業(yè)科研人員工作任務(wù)具體目標(biāo)的分配需要結(jié)合他們每個人的興趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得這些科研人員對于分配的具體任務(wù)目標(biāo)有興趣、有能力、有責(zé)任去完成，而不要超出他們的能力，最終使得他們無法完成。第三，制定好的具體責(zé)任目標(biāo)需要進(jìn)行上報、得到上級領(lǐng)導(dǎo)集體的批準(zhǔn)后才能實施。第四，在對于這些具體的制定任務(wù)目標(biāo)在實施過程中發(fā)生的問題需要進(jìn)行仔細(xì)的分析與研究工作，并且制定出行之有效的方法進(jìn)行解決。

（二）進(jìn)行績效考核工作的評估

運用綜合性的評估模式對于石化企業(yè)科研人員的績效考核工作進(jìn)行評估。具體來講，首先，把自己內(nèi)部的評估、上級主觀部門的評估、企業(yè)人力資源部門的評估進(jìn)行有效的結(jié)合，得出比較客觀的評價結(jié)果。其次，需要對于石油企業(yè)科研人員的績效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企業(yè)科研人員主要從事的是地質(zhì)開發(fā)的技術(shù)研究問題，需要應(yīng)用比較長的時間。但是，一般情況下、對于石油企業(yè)科研人員的績效考核工作所制定的考核周期不會超過一年。

（三）積極進(jìn)行績效考核工作信息的反饋

石油企業(yè)科研人員的績效考核工作是一項具有長期性特點的工作。因此，我們需要對于考核的信息進(jìn)行充分的反饋，同時需要保持進(jìn)行績效考核工作的人員進(jìn)行充分的溝通與交流，以便于他們彼此之間學(xué)習(xí)與交流經(jīng)驗，使得這項工作的水平與質(zhì)量得到整體性的提高。具體來講，第一，進(jìn)行石油企業(yè)科研人員的績效考核工作需要眾多的部門進(jìn)行充分合作，以便于促使企業(yè)科研人員的績效考核工作的具體設(shè)定的目標(biāo)可以有效的完成，提升企業(yè)的科研水平。比如：石油企業(yè)科研人員對于全廠各個區(qū)塊開發(fā)過程中的動態(tài)特點與趨勢進(jìn)行全面的監(jiān)控，保障企業(yè)生產(chǎn)的安全與效率。而對于這一項工作完全可以納入到考核的內(nèi)容中，使企業(yè)廣大的工作人員重視石油企業(yè)生產(chǎn)中的安全問題。第二，對于石油企業(yè)科研人員績效考核工作的標(biāo)準(zhǔn)要一致，對于“見人下菜碟”式的行為要嚴(yán)厲打擊。

（四）改進(jìn)和完善績效考核工作的流程與方式

任何的績效考核工作的流程與方式都不可能是完美的，必然存在著各種各樣的問題，不利于考核工作的進(jìn)步與發(fā)展。因此，對于石油企業(yè)科研人員的績效考核工作來講，我們需要對于績效考核工作的流程與方式不斷進(jìn)行改進(jìn)與完善，對于原有績效考核工作中暴漏出的問題進(jìn)行科學(xué)的解決，全面提高石油企業(yè)科研人員績效考核工作的質(zhì)量，使得石油企業(yè)科研人員在工作中可以不斷的進(jìn)行科研項目的探索、努力創(chuàng)新，為推動企業(yè)市場競爭力的提高、良好形象與信譽的樹立、經(jīng)濟價值與社會價值的實現(xiàn)，貢獻(xiàn)出最大的力量。

對于石油企業(yè)科研人員的績效考核問題進(jìn)行科學(xué)研究，有利于石油企業(yè)科研人員績效考核工作質(zhì)量和水平的提高，使得石油企業(yè)在激烈的市場競爭中提高競爭力，獲得應(yīng)有的經(jīng)濟價值與社會價值，為油田的發(fā)展與社會的進(jìn)步做出新的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

篇9

[論文摘要]隨著世界經(jīng)濟逐步日趨一體化，中國的企業(yè)身在其中，努力找尋著自己的定位與核心競爭力。通過構(gòu)建績效管理核心部分的目標(biāo)體系，從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等緊密聯(lián)系起來。為實現(xiàn)組織縱向平衡的短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌的局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

一、緒 論

企業(yè)競爭力的來源有三個基本因素：技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現(xiàn)予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。

因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據(jù)此開發(fā)出有效的考核評測工具?？己嗽u測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現(xiàn)得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當(dāng)二者高度一致時，考核評測工具被認(rèn)為是有效度的。

二、通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標(biāo)

實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團隊效率低下。

橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

三、優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確保績效目標(biāo)實現(xiàn)

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時，管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上，無疑是對員工縛手絆腳。

優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成。非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者。過程管理與結(jié)果管理其實是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝?！?/p>

結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。

四、加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)

績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。

加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。團隊溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

管理者應(yīng)走動的動態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。

五、結(jié)合企業(yè)實際，實施績效考核

為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理組成考核小組，總經(jīng)理任組長，技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理任組員?？己诉^程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。

業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實績結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財務(wù)提供相關(guān)考核項目相關(guān)詳實數(shù)據(jù)。部門自評、上評、綜合評分，根據(jù)自評與上評的結(jié)果，得出綜合評分。

管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。

考核結(jié)果面談，各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結(jié)果越級向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申請進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議。考核結(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。

六、通過考核激勵，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)

績效管理的源動力是績效考核與激勵?？冃繕?biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團隊，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令，通過激勵形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。

七、小結(jié)

構(gòu)建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當(dāng)于一個監(jiān)察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。

績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實現(xiàn)員工開發(fā)與激勵的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：新形勢；國有企業(yè)；績效考核

前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，國有企業(yè)作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對社會經(jīng)濟水平的提高起著極其重要的作用；而在目前國有企業(yè)的日常經(jīng)營和運作過程中，由于一些企業(yè)管理者思想上比較傳統(tǒng)，太注重經(jīng)濟效益方面的發(fā)展，而忽視了人才培養(yǎng)、管理等方面的重要性，導(dǎo)致諸如績效考核等工作存在很大的問題。

1績效考核的具體概述

通常情況下，所謂的績效考核主要是指相關(guān)企業(yè)為了順應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要，制定相應(yīng)的監(jiān)管、考核及評判的制度與標(biāo)準(zhǔn)，以此來對企業(yè)員工日常工作進(jìn)行檢驗考核，并根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的管理，以此來確保企業(yè)能夠正常穩(wěn)定且高效的運轉(zhuǎn)。同時，由于績效考核工作在本質(zhì)上屬于人力資源管理工作中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，為了避免工作過程受到影響，實績考核人員可以借助關(guān)鍵事件法、強制分步法及行為錨定等級考核法等方式進(jìn)行，為企業(yè)內(nèi)部凝聚力及市場核心競爭力的提高奠定堅實基礎(chǔ)。

2績效考核在企業(yè)中的重要作用

2.1 滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要

經(jīng)過對大量企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)先進(jìn)的經(jīng)營理念與管理方式，極易造成企業(yè)管理漏洞等問題的出現(xiàn)；而通過加強績效考核工作的開展，企業(yè)管理人員能夠借助考核結(jié)果對企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀態(tài)及漏洞問題進(jìn)行充分明確，并根據(jù)相應(yīng)的監(jiān)管制度對其進(jìn)行處理，保障企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)，同時制定出更加清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展。

2.2 強化提高員工自身綜合素質(zhì)

同時，由于績效考核工作屬于人力資源管理工作的一部分，其主要是對企業(yè)員工進(jìn)行管理，并借助考核方式對其自身工作狀態(tài)及效率進(jìn)行了解，明確其自身存在的問題，并對其進(jìn)行針對性處理，在解決問題的同時，強化提高員工自身的綜合素質(zhì)，同時推動相關(guān)企業(yè)整體健康穩(wěn)定的發(fā)展下去。

2.3 促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步與發(fā)展

除此之外，在現(xiàn)代企業(yè)日常運轉(zhuǎn)時，通過開展績效考核工作，能夠借助考核結(jié)果對員工進(jìn)行激勵，并結(jié)合相應(yīng)的薪酬獎勵方式，促使員工更加積極主動的參與到日常生產(chǎn)運營過程中，創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)和諧的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身及其內(nèi)部員工的共同進(jìn)步與發(fā)展提供充分保障。

3現(xiàn)代國有企業(yè)績效考核工作的常見問題

3.1 缺乏對績效考核的重視

研究表明，在現(xiàn)代國有企業(yè)日常經(jīng)營運轉(zhuǎn)的過程中，由于企業(yè)管理人員自身受傳統(tǒng)思想理念與工作方式的影響，過于注重企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益方面的發(fā)展，而由于績效考核工作無法在短期內(nèi)帶來足夠的經(jīng)濟效益，由此而被企業(yè)管理人員所忽視，雖然企業(yè)內(nèi)部存在一定的績效考核制度與標(biāo)準(zhǔn)，不過，其實際工作水平較低，部分員工對績效考核工作的理念與內(nèi)容缺乏準(zhǔn)確認(rèn)知，甚至對績效考核工作存在一定的抵觸心理，極大的影響著國企內(nèi)部績效考核工作的進(jìn)行與發(fā)展。

3.2 考核內(nèi)容存在缺陷

同時，由于國企內(nèi)部管理人員對績效考核工作缺乏足夠重視，導(dǎo)致實際工作時，其相關(guān)內(nèi)容存在一定的缺陷，無法對員工工作狀態(tài)、效率及目標(biāo)等方面進(jìn)行全面了解與考核，再加之考核工作中存在較多的定性指標(biāo)，而定量指標(biāo)較少，無法保障考核工作的客觀性，并對實際考核結(jié)果的質(zhì)量、公平性及準(zhǔn)確性造成影響。

3.3 缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)與周期

當(dāng)相關(guān)企業(yè)在開展績效考核工作時，為了有效保障考核工作的效率及結(jié)果準(zhǔn)確性，相關(guān)人員需要事先制定規(guī)范完善的考核方案，以此來對實際考核的標(biāo)準(zhǔn)與周期時間進(jìn)行規(guī)定；不過，由于傳統(tǒng)觀念等因素的影響，部分國企管理人員對其缺乏足夠重視，導(dǎo)致其考核標(biāo)準(zhǔn)與周期缺乏足夠的合理性，還會對員工日常工作效率等方面造成影響，由此而影響著員工自身及企業(yè)整體的健康發(fā)展。

3.4 缺乏后期反饋工作的開展

除此之外，現(xiàn)代國有企業(yè)在開展績效考核工作時，還需要結(jié)合反饋工作的開展，進(jìn)一步保障績效考核工作的水平與質(zhì)量；不過，由于部分企業(yè)管理人員對其缺乏足夠重視，導(dǎo)致績效考核工作無法深入落實，且當(dāng)績效考核工作完成后，企業(yè)員工僅僅了解自身的考核結(jié)果，對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺乏了解與明確，由此而對員工日常工作的心態(tài)與效率造成影響，并在另一方面對現(xiàn)代國有企業(yè)自身的進(jìn)步與發(fā)展造成較大的阻礙。

4新形勢下加強國有企業(yè)績效考核工作的具體對策

4.1 加強績效考核的了解與重視

當(dāng)前時期，為了加強新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關(guān)企業(yè)管理人員首先需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想理念與工作方式，并加強對績效考核工作的了解與重視，并借助大量的宣傳教育工作，提升企業(yè)員工對績效考核工作的認(rèn)知水平，并對其工作特點與要求進(jìn)行了解，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)建相應(yīng)的監(jiān)管制度與管理規(guī)范，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行，營造出更加優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)氛圍，為企業(yè)自身生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益的提高奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.2 加強績效考核內(nèi)容的豐富

在過去，當(dāng)國有企業(yè)開展績效考核工作時，由于考核內(nèi)容存在一定缺陷，無法全面對員工進(jìn)行考核評估，由此而對考核結(jié)果的準(zhǔn)確度與公平性等方面造成影響；為了改變這一現(xiàn)狀，相關(guān)企業(yè)管理人員需要充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性，并結(jié)合企業(yè)文化及自身管理理念等方面對考核內(nèi)容進(jìn)行制定，并確保其能夠全面覆蓋員工日常工作內(nèi)容，在保障考核效率與質(zhì)量的同時，促進(jìn)企業(yè)整體生產(chǎn)運營水平的提高，從而為現(xiàn)代國有企業(yè)市場競爭力的提高提供充分保障。

4.3 加強績效考核體系的完善

通常情況下，完善的績效考核體系同樣在很大程度上決定著國有企業(yè)績效考核的水平與質(zhì)量；因此，在實際工作中，相關(guān)企業(yè)需要先對企業(yè)內(nèi)部各個部門及員工進(jìn)行深入的調(diào)查了解，并根據(jù)有關(guān)部門的政策規(guī)定，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管機制，以此來創(chuàng)建出更加優(yōu)質(zhì)且完善的績效考核體系，確?？冃Э己斯ぷ髂軌蝽樌M(jìn)行下去，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)自身健康穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)與發(fā)展下去。

4.4 加強績效考核反饋工作的開展

除了以上措施之外，為了加強新形勢下國有企業(yè)績效考核工作的開展，相關(guān)企業(yè)管理人員還需要加強反饋工作的開展，將考核結(jié)果向員工進(jìn)行直接反饋，并借助與員工之間的充分交流與溝通，激發(fā)出其自身的工作熱情與積極性，強化提高企業(yè)整體生產(chǎn)運營的水平與效率；同時，借助反饋工作的開展，還可以為企業(yè)自身文化背景的優(yōu)化創(chuàng)新提供便利，進(jìn)而促進(jìn)現(xiàn)代國有企業(yè)自身市場競爭力的提高與進(jìn)步。

結(jié)語

總之，隨著時間的流逝，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會運作中的重要一環(huán)，其內(nèi)部績效考核的水平和質(zhì)量對企業(yè)自身運作有很大的影響，但是，由于一些企業(yè)管理人員自身的思想觀念和工作方式比較傳統(tǒng)，忽視了績效考核工作對企業(yè)自身的重要性，從而導(dǎo)致績效考核工作存在著很大的缺陷；為解決這一問題，相關(guān)企業(yè)管理人員需要加強對績效考核工作的認(rèn)識和重視，并結(jié)合相關(guān)部門的政策規(guī)定，建立現(xiàn)代化的績效考核制度，同時對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行充分的宣傳教育，以保證績效考核工作的正常運行，從而提高自身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，從而促進(jìn)國有企業(yè)和整個社會在新形勢下的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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