導語：如何才能寫好一篇考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一，《新考核指標》未能把考核微觀經(jīng)濟效益指標與考核宏觀經(jīng)濟效益指標有機結(jié)合起來?！缎驴己酥笜恕窙]能準確反映企業(yè)經(jīng)濟效益的指標與國家的戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，未把“工業(yè)增加值”指標放在考核經(jīng)濟效益的重要位置上，只是在計算“全員勞動生產(chǎn)率”時用到了工業(yè)增加值數(shù)字。

第二，也許是受以往計劃經(jīng)濟體制習慣勢力的影響，《新考核指標》體系的構(gòu)成及考核內(nèi)容，不完全適應社會主義市場經(jīng)濟體制下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要目的是追求經(jīng)濟效益（也可說是“剩余價值”）的原則。表現(xiàn)為它把“資產(chǎn)負債率”、“流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”、“全員勞動生產(chǎn)率”、“產(chǎn)品銷售率”等四項并不反映經(jīng)濟效益的指標列入其中。

第三，《新考核指標》中有幾項考核經(jīng)濟效益的內(nèi)容，有些似是而非，未必真能反映企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。如成本費用利潤率、總資產(chǎn)貢獻率、工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)等不科學、模糊的內(nèi)容，它不過是一種模湖的評價方法的結(jié)論，不夠科學。

《新考核指標》不夠科學，同時指標過多，過于繁瑣，反而不得要領(lǐng)，還會造成誤導，對提高工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益會產(chǎn)生負效應，應予改進。筆者認為：國家政府機關(guān)和上級經(jīng)濟綜合部門對考核工業(yè)經(jīng)濟效益只要設(shè)置“資本增加值率”、“資本利潤率”、“資本保值增值率”和“勞動者對社會貢獻率”等四項考核指標就可以了。

1、資本增加值率。它是從全社會的角度來考核一個企業(yè)投入（資本）與產(chǎn)出（國民生產(chǎn)總值）的宏觀經(jīng)濟效益。分子是本期實現(xiàn)的增加值，即本期內(nèi)企業(yè)所創(chuàng)造的“國民生產(chǎn)總值”。它包含了上交給國家的稅金，支付給職工的工獎福利費，交納給上級主管部門的各種管理費和規(guī)費，留存給本企業(yè)的利潤、積累和各種提留。這都是全社會的所得，與企業(yè)投入的資本作分母來進行比較，完全符合計算宏觀經(jīng)濟效益要以投入與產(chǎn)出來進行比較的基本原則。

2、資本利潤率。它是從微觀經(jīng)濟角度來考核企業(yè)經(jīng)濟效益的綜合性指標，其計算公式為：資本利潤率（%）=本期利潤總額投入資本（即本期所有者權(quán)益合計平均金額）×100%，它也完全符合計算微觀經(jīng)濟效益也要以投入與產(chǎn)出進行比較的基本原則。不過它的計算范圍僅局限于本企業(yè)自己所得到的一部分。所以說，它是微觀經(jīng)濟效益的指標；稱它為“綜合性”的指標，是因為它可以包含：“資本利用率”、“成本產(chǎn)值率”、“產(chǎn)品銷售率”、“銷售利潤率”等四項內(nèi)容。

3、資本保值增值率。它在《新考核指標》中已有，可保留，用來反映投資者投入資本的完整性和保全性，可以考察企業(yè)的實力有否隨著生產(chǎn)的發(fā)展而相應增長，能夠衡量企業(yè)家底是否扎實，后勁如何，“造血功能”是否健全。

4、勞動者對社會貢獻率。它實際上是“剩余價值率”。其計算公式為：（增加值-折舊費-工獎總額）/工獎總額。

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)生產(chǎn)的目的是追求經(jīng)濟效益。所謂“經(jīng)濟效益”，說到底無非就是“剩余產(chǎn)品”的價值。沒有對經(jīng)濟效益的無限制追求，就不可能有剩余產(chǎn)品的不斷增長；沒有剩余產(chǎn)品的不斷增長和豐富，人類就不可能進入現(xiàn)代文明社會。顯而易見，無論就企業(yè)而言，還是就整個社會而言，生產(chǎn)的結(jié)果，僅能維持自身需要而無剩余，就沒有經(jīng)濟效益，那它根本不可能發(fā)展。它除了直接可以反映出勞動者的貢獻有多大外，還可以間接地反映科學技術(shù)投入的份額有無增加、勞動者素質(zhì)有無提高、三者之間的關(guān)系處理是否合理等三個有關(guān)經(jīng)濟增長方式是否符合向集約化轉(zhuǎn)變的情況。

篇2

三查。一查：查上級指標任務(wù)分解，是否有無漏項、缺項、重項。二查：查牽頭職能部門是否也將分解的指標納入本單位目標進行考評。三查：查指標分值累計是否等于總分。

三審。一審：審任務(wù)設(shè)定是否合理。設(shè)定的考評任務(wù)應該是“跳一跳夠得著”，對于“坐著就夠得著”和“跳千跳夠不著”的都不予以設(shè)定。二審：審進度要求是否便于考評。工作要求轉(zhuǎn)化為具體任務(wù)，量化、定性要直接、具體。無法定量的，應提煉出能夠反映工作質(zhì)量和成效的結(jié)果性描述。活動類、檢查類、創(chuàng)新類、研制開發(fā)類、配合協(xié)調(diào)類的任務(wù)，一般包括計劃、方案、啟動、部署、調(diào)研、調(diào)度、分析、監(jiān)控、反饋、驗收、總結(jié)等過程步驟；工程類任務(wù)，一般包括立項、選址、形象進度（基礎(chǔ)、主體、裝飾、驗收等）完成工程量百分比；公文文書類任務(wù)，一般包括調(diào)研、起草、修訂、審批、報送、印發(fā)等步驟；常態(tài)工作類、經(jīng)濟指標類任務(wù)，一般包括完成進度、數(shù)據(jù)整理歸類、分析總結(jié)等步驟；推進比例類（及時發(fā)生，無年度總數(shù)量）任務(wù)，一般包括進展、比例等內(nèi)容。三審：審表述是否精準。語言簡明扼要，一針見血。時間節(jié)點可具體到某一天。

三留。一留：留修改痕跡。二留：留爭議錄音或影像。三留：留溝通方式。這些都能為再次審核提供便利。

篇3

[關(guān)鍵詞]軍校教員 績效考核指標 設(shè)計原則 指標選取

一、績效考核指標體系的設(shè)計原則

1.與軍校實際相結(jié)合

與軍校實際相結(jié)合的原則,是指考核指標體系的設(shè)計應該以切合軍校實際為出發(fā)點,充分、正確地把握軍校教員的職業(yè)特點,因地制宜地設(shè)計出適合軍校教員評價的指標體系。

2.符合全軍規(guī)范的評估標準

軍校教員的績效考核是全軍軍事訓練質(zhì)量評估體系的一個環(huán)節(jié),因此,在制定具體的相關(guān)評估標準時,必須把握明確的方向性,尤其是在建立評估標準的指導思想、主要指標和主要評價點等方面要符合全軍規(guī)范的標準,對評估指標體系的確立,應當歸口到全軍統(tǒng)一的標準上來,使軍校教員績效考核體系與全軍的統(tǒng)一規(guī)范相一致。

3.科學性原則

科學性原則,是指采取客觀的、實事求是的科學態(tài)度,以充分的事實為依據(jù),運用科學的實施方法和認識工具,對教員工作行為的不同績效做出客觀的科學斷定,既要符合教員和學員的實際,又要符合教學活動的客觀規(guī)律,不能主觀臆斷。

4.全面性原則

考核一位軍校教員的各個方面工作應盡可能全面,應盡可能全面地收集與其相關(guān)的各方面因素的信息。同時,立足軍隊人才需求實際,緊緊圍繞培養(yǎng)新型軍事人才的標準,緊跟世界新軍事發(fā)展,在制定軍校教員績效考核體系時,遵循全面性原則,應該充分考慮任職教育給軍校教員的任職需求所帶來的不同,進而增加相應的考核指標。

除了上述原則外,還應堅持導向性原則、發(fā)展性原則等。

二、績效考核指標的選取

1.指標確定的具體步驟

(1)崗位分析

根據(jù)考核目的,對被考核對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。當然,為了減少管理成本,并非所有的崗位職責、要求都作為考核的指標,而是選取對于組織來說至關(guān)重要的崗位職責作為績效考核指標,即所謂的關(guān)鍵績效指標。

(2)工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握,根據(jù)被考核對象在流程中的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標。如果流程存在問題,還應對流程進行優(yōu)化或重組。

(3)績效特征分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取。

(4)理論驗證

依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設(shè)計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效并可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

(5)要素調(diào)查,確定指標

根據(jù)上述步驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活的方法進行要素調(diào)查,最后更加準確、完善、可靠地確定績效考核指標體系。

(6)修訂

為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂。修訂分為兩種:一種是考核前修訂。另一種是考核后修訂。

2.指標的選取原則

(1)考核指標應與院校的戰(zhàn)略相結(jié)合

評估體系不僅要關(guān)注教員個人的職業(yè)發(fā)展,同時也要重視通過院(校)計劃、交流和院(校)人員共同參與的管理來推動院校的發(fā)展。

(2)考核指標應進行科學分解

在考核過程中,考核指標的選取應該是有在科學的方法指導下進行的,并且目的明確,并且各項指標應該直接與教員的工作內(nèi)容掛鉤,教員在各項指標上的表現(xiàn)是可以證明和觀察得到的,每項指標均可采用數(shù)學方法進行量化評分,并且各項指標是教員在限定時間內(nèi)付出一定的努力可以實現(xiàn)的。這樣的指標體系使得對教員的衡量尺度更為客觀,在此基礎(chǔ)上做出的考核、決策才更為科學、公正。具體原則如下:①針對性原則。②獨立性與系統(tǒng)性原則。③實用性與確定性原則。④可行性原則。⑤層次性原則。⑥堅持客觀評議原則。⑦定性與定量相結(jié)合原則。

(3)考核指標應注重效率

績效考核指標體系設(shè)計時可以通過限制考核指標的數(shù)量,將需要搜集的信息減少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者過多的精力和注意力,提高考核指標的效率。在具體實施過程中,選取關(guān)鍵績效指標。

(4)考核指標的數(shù)量和質(zhì)量應有機結(jié)合

目前我國部分軍隊院校,以及地方高校在對教師的教學和科研進行考核時,往往出現(xiàn)只重數(shù)量不看質(zhì)量的現(xiàn)象。這種做法使科研成果毫無實際價值,同時也傷害了部分優(yōu)秀教員的積極性。因此,在軍隊院校教員績效考核指標的設(shè)計中,應該加大部分指標的權(quán)重,做到質(zhì)量第一,鼓勵教員出高質(zhì)量的成果。

3.指標的選取方法

(1)問卷調(diào)查法

此法是設(shè)計者以書面形式將項目和問題表示出來,分發(fā)給有關(guān)人員填寫,收集、征求不同人員意見,然后進行統(tǒng)計分析,處理調(diào)查結(jié)果。

(2)績效指標圖示法

就是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考核的績效指標.這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔,然后,根據(jù)少而精的原則進行選取。

(3)個案研究法

個案研究法是指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查研究,并從典型個案中推導出普遍規(guī)律的研究方法。此法是通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行研究,來選取績效考核指標。

除了上述方法外,還有訪談法、總結(jié)經(jīng)驗法、多元分析法等。

三、對構(gòu)建軍校教員績效考核指標體系的幾點建議

軍校教員的績效評價必須與院校的性質(zhì)、辦學層次、辦學理念、發(fā)展定位和培養(yǎng)目標緊密聯(lián)系,要體現(xiàn)軍校的辦學特色,彰顯軍隊個性。不同類型軍校對教員的學歷及素質(zhì)要求、科研與教學能力的要以及相應考核的標準、要求及比重是不同的。因此,在具體制定考評方案和評價指標時,一是充分考慮到院校的性質(zhì)。二是根據(jù)實際情況,針對學術(shù)帶頭人、系主任、科研人員、教學人員等不同類型教員制定不同的績效評價指標。三是結(jié)合軍隊院校實際,制定保障教員績效評價順利進行的相關(guān)措施等。

參考文獻:

[1]陳松林.教學型高校教師績效考核研究.華中師范大學碩士學位論文,2007.6.

[2] 張鵬,劉微.以KPI為核心構(gòu)建高校教師績效考核體系.當代教育科學,2006.12.

篇4

關(guān)鍵詞：績效考核指標設(shè)計量化誤區(qū)

在任何企業(yè)績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標的設(shè)計都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。設(shè)計恰當?shù)目己酥笜耍强冃Э己梭w系得以成功實施的前提，對整個績效考核體系具有戰(zhàn)略導向意義。

在管理實踐中，許多企業(yè)都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標，考核對企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標：企業(yè)需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務(wù)才能夠生存、才能有市場競爭力？

績效指標的設(shè)計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。

1 考核指標不能全部量化的原因

1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業(yè)，如公用行業(yè)，它們的特征之一就是“服務(wù)”意義大于“經(jīng)營”意義，這就決定了這類企業(yè)的績效含義不同于“以營利為目的”的單純經(jīng)濟實體；另外，企業(yè)管理者的控制協(xié)調(diào)能力、發(fā)展?jié)摿?、組織領(lǐng)導能力、價值觀等方面也無法進行定量考核。

1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財務(wù)等職位從事的多是服務(wù)性的職能管理工作，內(nèi)容多數(shù)難以量化，崗位職責缺乏數(shù)據(jù)表達的績效指標，其產(chǎn)出的結(jié)果根據(jù)職能不同而有所不同，而且通常會因很多內(nèi)部人為因素影響產(chǎn)出的結(jié)果，導致考核執(zhí)行者難以實施定量考核。如果一味地對這些職位的績效進行量化考核，只能是走進死胡同。

2 績效考核指標設(shè)計陷入“量化”誤區(qū)的表現(xiàn)

誤區(qū)一：非量化勿考核

企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標與企業(yè)的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現(xiàn)企業(yè)目標。另外，企業(yè)的發(fā)展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業(yè)認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發(fā)展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。

誤區(qū)二：考核指標越精細越好

為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的發(fā)展目標，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業(yè)作為一個整體的、系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、短期目標是什么？反而沒人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長遠目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

誤區(qū)三：財務(wù)指標是考核關(guān)鍵

許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財務(wù)指標，財務(wù)目標實現(xiàn)了，企業(yè)目標基本上也就實現(xiàn)了。實際上，財務(wù)指標只是注重反映過去的結(jié)果，對企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現(xiàn)較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素――客戶，也反映不出企業(yè)的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰(zhàn)略目標有機結(jié)合，從而容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短期化行為，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

誤區(qū)四：考核指標應量化到部門

多數(shù)企業(yè)績效考核指標設(shè)計的實踐思路是：制定企業(yè)目標之后，便設(shè)計好指標體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準?？己藞?zhí)行者認為：只要把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務(wù)，那么，企業(yè)的總目標也就自然而然地實現(xiàn)了。

3 過分強調(diào)考核指標量化的消極后果

3.1 考核指標難以確定，誤導企業(yè)和員工的行為方向。在指標量化的實際操作中，由于受多方面因素的影響，企業(yè)往往難以為每一個細節(jié)都制定清晰、合理、有效和科學的定量指標；同時，完全定量考核可能使被考核者只重視量化工作而忽視對企業(yè)發(fā)展很重要但因無法量化暫不考核的工作。

3.2 與績效管理思想背道而馳，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性。[1]完整的企業(yè)績效管理包含績效考核、績效溝通、績效輔導、績效改進等多個環(huán)節(jié)，但單純的績效考核定量指標設(shè)計容易使被考核者將重點集中于被量化的指標方面，而管理者亦忽視管理團隊支持、員工理解、培訓教育及反饋指導等更重要的事情，這樣就不可能做好績效管理工作。

4 績效考核指標設(shè)計的原則

盡管不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時期關(guān)注的績效目標有所不同，設(shè)計的績效指標也可能會不同。但有一點是可以肯定的，一個能夠反映企業(yè)目標的績效指標系統(tǒng)應是“量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情”[2]，換句話說就是：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。具體來說的，企業(yè)績效考核指標設(shè)計至少應堅持以下幾個原則：

4.1 準確地反映企業(yè)的目標，并能夠為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供支持。

4.2 大多數(shù)指標是能夠量化的，而反映人的性格、能力、素質(zhì)和潛力等的隱性指標應作為非量化指標。

4.3 能夠激勵人們良好業(yè)績的指標標桿。

4.4 指標并非越多越好，并且針對組織層面的量化和針對個人層面的量化在方式和程度上需要有所區(qū)分。

綜上所述，績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設(shè)計更不能陷入“量化”的誤區(qū)。

參考文獻：

篇5

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 應收賬款 績效考核 指標

一、引言

企業(yè)采用賒銷方式銷售產(chǎn)品有利于擴大銷售,增加業(yè)務(wù)利潤,但相對于現(xiàn)銷而言,賒銷會導致企業(yè)的應收賬款增加,企業(yè)的現(xiàn)金凈流入減少,增加應收賬款的機會成本(資金占用成本)。如果企業(yè)不對應收賬款采取合理有效的考核措施,勢必導致應收賬款的管理失控,企業(yè)經(jīng)濟效益下降,甚至無法保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。如何權(quán)衡賒銷帶來的應收賬款成本增量和企業(yè)收益增量兩者之間的大小,如何完善和構(gòu)建應收賬款的績效考核指標來評價企業(yè)的績效水平,成為我們關(guān)注的重點。

二、傳統(tǒng)考核指標的不足和缺陷

根據(jù)2002年財政部等五部委頒布的《企業(yè)績效評價操作細則(修訂)》,企業(yè)績效評價體系的基本指標應含括對財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運效率等內(nèi)容的評價。

(一)傳統(tǒng)的應收賬款考核指標僅反映資產(chǎn)營運效率,缺乏對盈利效率和財務(wù)效益狀況的評價。傳統(tǒng)的應收賬款績效考核指標有:

(1)應收賬款占收入比率=應收賬款平均余額/銷售收入

(2)應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/應收賬款平均余額

由于指標(2)是指標(1)的倒數(shù),因此兩個指標反映的實質(zhì)是一樣的,即指標(1)越低或指標(2)越高,表明企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)越快,資金使用效率高。可以看出兩個指標均是反映應收賬款營運效率的指標,而不能直接反映應收賬款盈利效率和經(jīng)濟效益,在對應收賬款的績效考核時顯得不夠全面和準確。

(二)傳統(tǒng)的考核指標以加快應收賬款周轉(zhuǎn)率為績效導向,忽視了降低應收賬款周轉(zhuǎn)率仍可能為企業(yè)創(chuàng)造收益增量的情況,不夠科學和合理。目前企業(yè)在業(yè)績考核中,除了考核利潤水平,還重點考核應收賬款周轉(zhuǎn)率指標,認為只有加快應收賬款周轉(zhuǎn)率,才能提高資金周轉(zhuǎn)速度,提高經(jīng)濟效益,但是企業(yè)忽略了當應收賬款周轉(zhuǎn)率下降時,伴隨著賒銷收入的增加,業(yè)務(wù)毛利也會增加,因為產(chǎn)品的賒銷價格往往是大于現(xiàn)銷價格,或是因收入規(guī)模擴大產(chǎn)生規(guī)模效益增加業(yè)務(wù)毛利率,從而獲得收益增量。因此,這種績效導向不利于企業(yè)可能通過擴大賒銷規(guī)模的方式來提高盈利效率,筆者認為,唯有從分析企業(yè)經(jīng)濟效益的角度來設(shè)計應收賬款的績效考核指標,才能建立科學、合理、可操作性強的應收賬款考核方法來準確評價企業(yè)績效,健全企業(yè)的激勵約束機制。

三、應收賬款績效考核指標的構(gòu)建和評價

根據(jù)EVA(經(jīng)濟增加值)的績效評價思想,評價企業(yè)是否創(chuàng)造剩余收益,應將利潤減去資本投入額的機會成本,并滿足EVA=(利潤-機會成本)>0,即凈利潤>機會成本,或(機會成本/利潤)

(一)應收賬款機會成本利潤比率=應收賬款機會成本/利潤

由于應收賬款的機會成本是整個業(yè)務(wù)部門所投入資本機會成本的一部分,因此,我們不能認為該指標小于1就代表業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造了剩余收益,在評價標準上,我們可設(shè)置歷史同期標準,或是同行業(yè)平均標準作為評價依據(jù),當該考核指標大于評價標準時,我們則認為應收賬款的盈利效率較低,反之,則較高。同樣,我們可設(shè)計利潤修正指標來評價業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟效益,公式如下:

(二)修正后的利潤=利潤-應收賬款機會成本

修正后的利潤大于評價標準時,我們則認為企業(yè)的經(jīng)濟效益水平較高,其應收賬款的績效水平也較高。

四、應收賬款機會成本的確認方法

應收賬款績效考核指標的核心是計算應收賬款機會成本的大小,我們以年度考核為例,根據(jù)機會成本的定義,可采用如下的計算公式:

(一)應收賬款機會成本=應收賬款占用資金×機會成本率

1.應收賬款占用資金的兩種計算方法:

(1)應收賬款占用資金=日均賒銷額×平均回收期(信用期)

(2)應收賬款占用資金=應收賬款平均余額

值得注意的是,不少文獻中關(guān)于應收賬款占用資金的計算有很多不同的解釋,有些文獻認為計算應收賬款占用資金要在應收賬款平均余額的基礎(chǔ)上乘以銷售成本率或變動成本率,從機會成本定義和實務(wù)角度,筆者認為這種算法并不準確也不易于實際應用。在公式(1)中,由于企業(yè)可能針對不同客戶設(shè)置不同的信用期,導致賒銷平均收現(xiàn)期難以計算,實務(wù)中較少應用,因此筆者認為采用公式(2)將應收賬款平均余額作為應收賬款占用資金在操作上簡單可行。

應收賬款平均余額的確定有三種方法,分別是年均余額、月均余額、日均余額,由于年均余額只統(tǒng)計了期初和期末兩個樣本點,計算的誤差較大,而日均余額計算的結(jié)果雖然可能很準確,但太過復雜,計算成本太高,實務(wù)中較少采用,因此筆者建議采用月均余額作為應收賬款的平均余額,計算公式為:

應收賬款平均余額=■

2.機會成本率的確定方法:

機會成本率可以用“企業(yè)資金利潤率”、“市場有價證券利率”或是同期“銀行貸款利率”來替代計算,為便于計算,筆者推薦采用一年銀行貸款利率作為機會成本率。

根據(jù)以上計算方法,我們得出了計算應收賬款機會成本的計算公式:

應收賬款機會成本=應收賬款平均余額×銀行貸款利率

五、應收賬款機會成本利潤比率指標的分析與應用

根據(jù)應收賬款機會成本的計算公式,可以導出應收賬款績效考核指標如下:

應收賬款機會成本利潤比率=應收賬款機會成本/利潤

=(應收賬款平均余額×銀行貸款利率)/(銷售收入×利潤率)

■

假設(shè)銀行貸款利率保持不變是個常數(shù),因此該考核指標大小只與應收賬款周轉(zhuǎn)率和利潤率兩個變量相關(guān),其中應收賬款周轉(zhuǎn)率上升等價于應收賬款平均余額占收入的比率下降,具體分析如下:

1. 當利潤率不變,應收賬款周轉(zhuǎn)率上升時,該考核指標下降,企業(yè)的盈利效率上升。

2. 當應收賬款周轉(zhuǎn)率下降,利潤率也同時下降時,該考核指標上升,企業(yè)經(jīng)濟效益下降。

3. 當應收賬款周轉(zhuǎn)率上升,業(yè)務(wù)利潤率也同時上升時,該考核指標下降,企業(yè)盈利效率上升,這是最理想的狀況。

4. 當應收賬款周轉(zhuǎn)率和利潤率兩個指標同時呈反向變動時,則該考核指標可能上升也可能下降,這時要根據(jù)兩個指標的實際變化幅度計算出結(jié)果進行判斷。

5. 當業(yè)務(wù)利潤率越高時,應收賬款周轉(zhuǎn)率對該考核指標的影響越小,反之,當應收賬款周轉(zhuǎn)率越快時,業(yè)務(wù)利潤率對該考核指標的影響也越小。

通過以上分析可以看出,當應收賬款周轉(zhuǎn)率下降而利潤率上升時,企業(yè)仍可能提高應收賬款機會成本利潤比率指標,改善企業(yè)的盈利效率。我們通過該考核指標可直觀量化地分析評價應收賬款的績效水平,改變了以往通過單一提高應收賬款周轉(zhuǎn)率來提高績效水平的價值導向,因此,該考核指標能更加全面、科學地反映應收賬款的績效水平。

六、結(jié)論

面對激烈的市場競爭,賒銷已成為企業(yè)促銷增收的重要手段。業(yè)務(wù)部門的賒銷政策產(chǎn)生的應收賬款作為一項對客戶的資金投資,需要科學合理地評價其投資收益情況,作為對業(yè)務(wù)部門應收賬款績效考核的依據(jù)。本文從評價經(jīng)濟效益的角度出發(fā),通過分析應收賬款機會成本與業(yè)務(wù)利潤之間的比率關(guān)系,構(gòu)建了應收賬款機會成本利潤指標對業(yè)務(wù)部門的應收賬款績效進行評價,并對機會成本的確認方法、評價指標的分析和應用作了探討,以期給企業(yè)應收賬款的績效評價實務(wù)提供一些參考。

參考文獻:

[1]財政部等五部委.企業(yè)效績評價操作細則(修訂).財統(tǒng)[2002]5號

[2]朱乃平,孔玉生.如何計算應收賬款的機會成本.四川會計,2000;10

篇6

 

 

一、基礎(chǔ)性績效考核項目（40分）

（一）勞動紀律考核細則（20分）

考核項目

考核內(nèi)容

扣分標準

扣分

得分

一、上班紀律

1、按時上下班

遲到、早退一次扣1分

 

 

2、不得無故曠工

未履行請假手續(xù)無故曠工一日扣2分

 

 

二、崗位紀律

3、堅守崗位

無正當理由擅自離開工作崗位者，以脫崗論處?？?分

 

 

上班時擅自離崗、串崗一次扣2分

 

 

4、工作時間不辦私事，不得做與本職工作無關(guān)的事

工作時間辦私事一次2分

 

 

上班玩游戲、上班喝酒、吃零食一次扣2分

 

 

三、儀容儀表

5、上班時間儀表端莊、衣帽整潔，佩帶胸卡

不穿工作服一次扣1分

 

 

不配戴胸牌一次扣1分

四、請假紀律

6、請假必須履 行手續(xù)。職工向科室負責人請假，請假者自行安排交接工作，方可離崗。

對事假要從嚴掌握，每人每月休假累計5天，超過1天的扣3分

 

 

休假超過一個月，扣發(fā)當月獎金

五、會議紀律

7、單位或科室安排的會議、培訓、早會必須按時參加，并且遵守會議紀律。

無故不參加會議、培訓、早會的一次扣2分

 

 

會議遲到或早退一次扣1分

篇7

關(guān)鍵詞：績效考核；考核指標；權(quán)重；層次分析法

中圖分類號：O434文獻標識碼： A

1．引言

現(xiàn)實的員工績效評價工作中存在許多應當改進的方面，如指標怎樣確立才更公平、怎樣做到合理量化、權(quán)重如何分配更準確等。本文建立相對完善的評價指標體系，以層次分析法為基礎(chǔ)構(gòu)建矩陣，解決排序問題即權(quán)重問題，并通過一致性檢驗，建立員工績效綜合評價模型以解決實際工作中的難題。

國內(nèi)企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理薄弱，缺乏歷史資料的問題，尤其是在非財務(wù)指標方面，以前大多沒有進行過這些方面的考核，也就沒有數(shù)據(jù)的積累，不具備應用客觀賦權(quán)法的基礎(chǔ)條件。再者，從心理學角度看，人們對自己承諾的事情會加倍努力去做。因此，讓有代表性的管理者和員工參與到指標權(quán)重的制定中來，會比通過復雜的計算而大家根本不了解它是怎么來的要有意義，更能激發(fā)員工貫徹績效考核標準的主動性。有鑒于此，選擇主觀賦權(quán)法更為合理實用、有效。

本文為提高考評結(jié)果的可比性與客觀性，針對具體的實例，采用了集定量與定性于一身的層次分析法(AHP法)來確定績效考核指標權(quán)重系數(shù)，以期達到提高科學性、客觀性和可比性等的目的。

2．績效考核指標權(quán)重及其設(shè)置的意義

確定完整、合理的績效考核指標是績效考核的重要前提，但真正的難點是確定每個指標的權(quán)重。如何確定績效考核指標的權(quán)重是建立績效考核體系過程中一個非常重要而又值得研究的環(huán)節(jié)。權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權(quán)重，以達到考核的科學合理。權(quán)重確定的具體方法一般如下。

2.1績效考核指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配

一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。

2.2績效考核指標權(quán)重的確定

在設(shè)定各項指標權(quán)重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。

如何確定績效考核指標的權(quán)重是建立績效考核體系過程中一個非常重要而又值得研究的環(huán)節(jié)。加權(quán)系數(shù)的形式有兩種，一是反映考評要素間彼此重要程度的加權(quán)系數(shù);二是反映不同測評人員之間測評結(jié)果可信度的加權(quán)系數(shù).加權(quán)系數(shù)的確定方法主要有:描述法、比較法、工作標準法、量表法、層次分析法等。

為提高考評結(jié)果的可比性與客觀性，這里采用了集定量與定性于一身的層次分析法(AHP法).它將復雜的問題分解成各個組合因素，又將這些因素按支配關(guān)系組成階梯層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較法確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對重要性的總排序.

2.3工作目標權(quán)重的確定

工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為100%。一般只有3～5項指標,所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。

3．層次分析法確定績效指標權(quán)重及實例分析

層次分析法(Analytical Hierarchy process，簡稱AHP法)，是在70年代中期由美國著名運籌學家匹茲堡大學教授薩蒂提出的，是目前運用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一，該方法有機結(jié)合了定性分析與定量分析兩種手段，能利用較少的定量信息對難以直接準確測量的問題進行科學的定量分析，操作性強。

層次分析法是指依據(jù)序標度，將系統(tǒng)因素按支配關(guān)系分組以形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較判斷的方式確定每一層次中因素的相對重要性，然后在遞階層次結(jié)構(gòu)內(nèi)進行合成以得到?jīng)Q策因素對于目標的相對重要性，從而為決策提供確定性的判斷。層次分析法是將專家的思維過程定量化，并且可以通過一致性檢驗處理專家意見不一致的情形，它對操作者的數(shù)理要求比較高，可以得到較好的信度。

以某企業(yè)基于平衡記分卡的績效指標權(quán)重確定過程為例，對層次分析法在確定績效指標權(quán)重應用中的建模過程描述如下:

3.1建立遞階層次結(jié)構(gòu)

在分析問題的基礎(chǔ)上，將元素按屬性分組，按支配關(guān)系分層，同一層次元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時也受上層元素的支配，層次結(jié)構(gòu)圖一般分三個層次:目標層、準則層、方案層。

根據(jù)所設(shè)計的指標的維度將指標進行歸類，形成如圖1遞階層次結(jié)構(gòu)圖所示的層級結(jié)構(gòu)。

圖1遞階層次結(jié)構(gòu)圖

3.2構(gòu)造兩兩判斷矩陣

為了比較同一層次元素對上一層次某元素的相對重要性，構(gòu)造兩兩判斷矩陣其賦值標準采用九級分制賦值法定義標度，所以要分以下兩步進行：

3.2.1抽樣統(tǒng)計調(diào)查

統(tǒng)計樣本的選擇標準是為人公道、經(jīng)驗豐富。樣本還要兼顧管理者和員工比例的平衡、不同部門間人數(shù)的平衡。此外，還要考慮樣本容量的代表性。在此基礎(chǔ)上對所選員工進行“背靠背”的調(diào)查。

在調(diào)查問卷的設(shè)計上，要以九級分制作為各個指標之間兩兩相對重要性比較賦值的標準。九級分制賦值法所代表的意義見表1九級分制標度表。

表1 九級分制標度表

3.2.2構(gòu)造判斷矩陣

在篩選出無效的調(diào)查表后，對有效問卷的各個數(shù)值分別求平均值，構(gòu)造判斷矩陣示例見表2。

表2 判斷矩陣

3.3計算元素相對權(quán)重

運用矩陣的相關(guān)知識求解矩陣特征值，所求的特征值就是矩陣中各個元素的相對權(quán)重。該方法計算比較精確，但較為復雜。運籌學為我們提供了一種簡便、實用的近似求法。其步驟如下

3.3.1求出兩兩比較矩陣每一列的總和

先求出兩兩比較矩陣的每一列的總和，如表3所示。

表3

3.3.2建立標準比較矩陣

把兩兩比較矩陣的每一個元素除以其相應列的總和，所得商所組成的新的矩陣稱之為標準比較矩陣，如表4所示。

表4 標準比較矩陣

3.3.3計算平均值

計算標準兩兩比較矩陣的每一行的平均值，這些平均值就是各元素的相對權(quán)重，如表5所示。

表5

從表5即可得出財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長的相對權(quán)重分別為0.215、0.289、0.394、0.102，其權(quán)重之和為1。同時也就得出了兩兩比較矩陣的特征向量分別為0.215,0.289,0.394，0.102。

3.4一致性檢驗

兩兩比較矩陣的元素是通過兩個因素兩兩比較得到的，而在很多這樣的比較中，有時候會得到一些不一致的結(jié)論。比如，可能存在如下的情況，某人覺得“財務(wù)指標”比“客戶指標”重要，“客戶指標”比“內(nèi)部流程指標”重要，而“內(nèi)部流程指標”又比“財務(wù)指標”重要，這一評價顯然是自相矛盾的，為解決這一問題，就需要引人一致性指標來檢驗判斷的合理性。

對所求解進行一致性檢驗計算，再與標準值相比較就可以對結(jié)論是否一致做出判斷了。一致性檢驗中要用到矩陣的最大特征值，同樣可以運用矩陣的求解方法，但推薦簡便的運籌學近似求法。一致性檢驗的步驟如下:

1.由被檢驗的兩兩比較矩陣乘以其特征向量，所得的向量稱之為賦權(quán)和向量。

2.將每個賦權(quán)和向量的分量分別除以對應的特征向量的分量，即第i個賦權(quán)和向t的分量除以第i個特征向量的分量。

3.計算出第二步結(jié)果中的平均值，記為λmax，即最大特征根。

在本例中經(jīng)上述計算可得出又λmax=4.19。

4.計算一致性指標:

CI=（λmax-n）/（n-1）=(419-4)/(4-1)=0.063

修正值Rl可以通過查表6一致性檢驗修正值Rl對照表得出。當n=4時，查表6可得修正值RI=0.96。

表6 平均隨機一致性指標RI表

一致性率：CR=CI/RI=0.063/0.96=0.066

一般規(guī)定當CR

在確定了考核緯度的相對權(quán)重后，還要對各個緯度下的具體考核指標(即子準則)求相對權(quán)重。比如，企業(yè)或許將學習成長緯度指標分解為人均勞動生產(chǎn)率、員工滿意度、員工平均受訓時間三個具體指標。按照前面建模的步驟加以求解，可以得到在學習成長緯度三個指標對應于學習成長準則的相對權(quán)重。

5.將這兩個權(quán)重進行匯總計算就會得出各個具體細化考核指標在整個考核指標體系中的總體權(quán)重。在確定指標權(quán)重時還要注意，對于同一層級上的一組指標權(quán)重來說.必須滿足所有權(quán)重要介于0、1之間，而且各權(quán)重之和等于l。

4結(jié)論

通過結(jié)果分析比較，考核者與考核對象都能獲得一些有用的信息?？己苏邞搫?chuàng)造一個公開、暢通的雙向溝通環(huán)境，使考核者與考核對象能就考核結(jié)果、存在的問題及改進措施進行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來發(fā)展計劃。層次分析法的優(yōu)點在于可以得到極為精確的數(shù)值，有較高的科學依據(jù)。缺點也較為明顯，可操作性不強，確定權(quán)重之間的相對重要度的標度上帶有一定的人工色彩，并且不夠直觀。

本文在調(diào)查研究與分析績效考核體制的基礎(chǔ)上，運用系統(tǒng)工程中的層次分析法(AHP)，理論聯(lián)系實際，客觀的確定基于平衡記分卡的績效指標權(quán)重系數(shù)，可以提高權(quán)重的準確性，通過對結(jié)果邏輯性、合理性進行辨別和篩選，可以提高權(quán)重的可靠性。同時，整個工作過程可以通過編制計算機程序完成，易于實現(xiàn)，以期降低運作成本，促進組織內(nèi)部信息交流的效率，為績效考核的數(shù)據(jù)處理與分析提供有力支持，這種績效考核的方法對于激勵員工，提高員工的素質(zhì)有著非常重要的作用。

參考文獻

[l]趙西萍，宋合義，梁磊.MBA組織與人力資源管理[M].西安:西安交通大學出版社，1999.311-318.

[2]徐二明.人力資源開發(fā)與管理卷[Ml.北京:中國人民大學出版社，1998.

[3]任峰,牛東曉，趙曉坤.用簡化的AHP法實現(xiàn)動力電源性能評價[J].華北電力大學學報，2009,32（4）：63-65.

[4]谷志紅，牛東曉，王會青，等.基于組合權(quán)的企業(yè)信貸能力綜合評價[J].華北電力大學學報，2009,32（4）：59-62.

[5]林澤炎.績效考核操作實務(wù)[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2004.

[6]楊宇，陳沁，岳光輝.電網(wǎng)重組后企業(yè)運作綜合實力評價體系的研究[J].電力科學與工程，2008,(2)：27-29.

[7]許湘華.層次分析法在鐵路既有混凝土橋梁綜合性能評價中的應用[J].貴州工業(yè)大學學報（自然科學版）,2008,（3）：88-92.

篇8

摘 要 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理要求企業(yè)建立以價值管理為核心的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系。經(jīng)濟利潤指標EVA為企業(yè)績效考核提供了測定和分析工具，具有廣泛的適用性。筆者結(jié)合自己的工作對此進行了詳細的闡述，為讀者提供了可供借鑒的參考。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟增加值 績效考核 問題 建議

一、經(jīng)濟增加值指標的概念及計算

經(jīng)濟增加值又稱EVA，是今年來最引人注目和廣泛使用的企業(yè)業(yè)績考核指標，是一種把會計基礎(chǔ)和價值基礎(chǔ)結(jié)合起來的評價方法。這種評價方法被一些杰出企業(yè)所采用，并幫助它們?nèi)〉昧朔欠驳臉I(yè)績。

經(jīng)濟增加值的計算公式=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本*加權(quán)平均資本成本率

稅后經(jīng)營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項*50%）*（1-25%）

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債-平均無息流動負債-平均在建工程

經(jīng)濟增加值指標的計算，應以企業(yè)一定時期資產(chǎn)負債表和利潤表及附注等資料為基礎(chǔ)，并進行初步分析，然后對企業(yè)利潤表中的會計利潤作一系列的調(diào)整，計算出稅后凈營業(yè)利潤；分析確定企業(yè)投入的全部資本價值總額，計算企業(yè)全部資本的加權(quán)平均資本率，測算企業(yè)全部資本成本；最終計算出經(jīng)濟增加值，用于比較評價經(jīng)營績效。

二、傳統(tǒng)績效考核指標存在的問題

下面以某企業(yè)近三年的報表數(shù)據(jù)為例，比較經(jīng)濟增加值指標與傳統(tǒng)績效考核指標的異同。

從上表數(shù)據(jù)中可以看出，三年來資產(chǎn)總額和利潤總額等傳統(tǒng)指標增長迅猛，而經(jīng)濟增加值指標的增長則相對穩(wěn)健。經(jīng)濟增加值指標與傳統(tǒng)指標的區(qū)別之一就在于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇上，具體說就是先做大再做強？還是先做強再做大？

以往在企業(yè)發(fā)展方式上過于注重資產(chǎn)、利潤的快速增長，一味追求企業(yè)高速發(fā)展、投資規(guī)模大，然而很多企業(yè)往往在高速增長的繁榮表象下，由于忽視資本成本，過度投資，過度生產(chǎn)，潛藏的風險和危機也越來越大。例如美國安然公司事件，安然失敗原因之一就在于只專注于凈利潤和每股收益。但是利潤是可以縱、被粉飾的，從財務(wù)報表上反映的利潤指標沒有區(qū)分偏離主業(yè)依靠股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及營業(yè)外收入貢獻的部分；利潤指標沒有考慮企業(yè)實際能夠回收的現(xiàn)金流量，很多企業(yè)雖然賬面利潤很高，卻常常因為資金鏈中斷而陷入危機之中。所以傳統(tǒng)的考核指標無法引導企業(yè)長期價值的創(chuàng)造，僅僅注重資產(chǎn)總額、利潤總額的高速增長最終導致企業(yè)大而不強，甚至是外強中干。

經(jīng)濟增加值指標則在關(guān)注企業(yè)增長的同時更加注重增長的質(zhì)量，約束企業(yè)必須集中精力做好主業(yè)，分離輔業(yè)，不要盲目擴張，以資產(chǎn)為紐帶增強核心競爭力，考慮了資本投入與產(chǎn)出效益，有助于企業(yè)實施科學的價值管理和業(yè)績衡量。經(jīng)濟增加值的業(yè)績評價方法可以避免會計利潤存在的局限性，有利于消除或降低企業(yè)盈余管理的動機和機會，比較全面地考慮了企業(yè)的資本成本，有利于促進資源合理配置和提高資本使用效率。

三、在新形勢下如何提升企業(yè)的經(jīng)濟增加值

國資委引入EVA考核，主導思想是引導中央企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。促使企業(yè)不盲目追求規(guī)模擴張，注重追求價值增長；形成資本紀律，有效利用資本；加大科技投入，著力做強主業(yè)，最終提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力和核心競爭力。基于上述主導思想，我們在關(guān)注利潤增長的同時，可以采取以下舉措提高企業(yè)的經(jīng)濟增加值：

1．強資產(chǎn)管理，減少資本占用

通過更有效地運營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，充分考慮庫存產(chǎn)品、應收賬款等經(jīng)營資產(chǎn)的成本，加快流動資金的周轉(zhuǎn)，加速資金回流，避免資本沉淀，通過資產(chǎn)的流動、重組、有進有退、充分盤活，提高資產(chǎn)質(zhì)量。簡而言之，就是以最優(yōu)良、最核心的資產(chǎn)獲取最大的收益。

2．慎投資，提高資本回報率

引入EVA考核指標后，任何一項投資，我們都必須充分測算投資回報率是否高于資本成本率，否則投資規(guī)模越大，股東價值損失越多，在創(chuàng)造會計賬面利潤的同時，毀損了企業(yè)的價值。同時，對于現(xiàn)有的投資回報小于資本成本的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，我們可以果斷放棄或處置，例如將部分業(yè)務(wù)外包可能會減少利潤并增加單位支出，但卻能增加EVA。

3．度增加負債，降低資本成本率

在充分考慮財務(wù)風險的前提下，通過適度的增加負債，改善資本結(jié)構(gòu)，可以有效地降低資本成本。眾所周知，資本成本率的高低，與資本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。所以，通常情況下，股權(quán)資本比重越高，資本成本率就越高。

4．分利用政策導向，注重可持續(xù)發(fā)展

國資委目前的經(jīng)濟增加值計算體系中為鼓勵央企加大研發(fā)投入，通過研發(fā)換代升級，在考核時將企業(yè)的研發(fā)投入資本化，對研究開發(fā)費用視同利潤計算考核得分。對于為獲取國家戰(zhàn)略資源，勘探投入費用較大的企業(yè)，可以將其成本費用情況表中的勘探費用視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例予以加回。同時規(guī)定對符合主業(yè)的在建工程，從資本中予以扣除。以上舉措實際上都是鼓勵可持續(xù)發(fā)展投入。

事實上，一些引入經(jīng)濟增加值考核指標的企業(yè)，有幾個比較有趣的變化：要求上級追加投資，向上爭取資金的子公司少了；主動要求向母公司上繳分紅的子公司多了，因為這樣可以減少資金占用，降低資金成本，增加EVA。

四、經(jīng)濟增加值指標的局限性

任何一項考核指標都不可能解決企業(yè)的所有問題，經(jīng)濟增加值指標也不例外。筆者談幾點經(jīng)濟增加值考核指標在實施過程中的可能遇到的難點或者說困惑之處，以供大家探討。

經(jīng)濟增加值指標對于長期現(xiàn)金流量缺乏考慮，未能充分反映產(chǎn)品、員工、客戶、創(chuàng)新等非財務(wù)信息，主要用于企業(yè)一定時期的經(jīng)營績效評價。企業(yè)的發(fā)展面臨著不同的階段，僅僅依靠經(jīng)濟增加值進行業(yè)績評價并不恰當。尤其是當企業(yè)處于成長擴張階段，投資、并購活動頻繁，資本投入加大，尋找并收購價值被市場低估的公司，同時被收購企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合，試運營并形成經(jīng)濟效益需要一定的時間。從短期上看，經(jīng)濟增加值可能下降，但從企業(yè)的長遠發(fā)展角度考慮，其并購整合所產(chǎn)生的長期價值不能得到準確的衡量。

經(jīng)濟增加值指標無法反映企業(yè)不動產(chǎn)以及持有型物業(yè)的潛在價值。目前的會計準則采取謹慎性原則，對于不動產(chǎn)的潛在升值，在持有期間是不能在當期損益中確認未來轉(zhuǎn)讓可能獲取的收益的；對于不動產(chǎn)的潛在貶值，則必須在當期損益中計提相應的減值準備。如：假設(shè)我們現(xiàn)在持有一塊土地使用權(quán)，賬面價值一個億，在企業(yè)持有期間不會產(chǎn)生任何收益，相反每年還要計提攤銷200萬元，每年的經(jīng)濟增加值會減少200萬元*（1-25%）+10000萬元*5.5%=700萬元。如果以目前一個億的價格對外出售，轉(zhuǎn)讓當年賬面上不產(chǎn)生任何利潤，卻能夠增加經(jīng)濟增加值700萬元，但該土地在5年之后價格預期將上漲至10億元，獲利9.2億元。這種情況下采用經(jīng)濟增加值指標可能會導致企業(yè)采取一些反常的行為，從而在事實上減少了企業(yè)的長期價值。

經(jīng)濟增加值指標對于一些價格隨市場波動性行業(yè)，如有色金屬生產(chǎn)加工行業(yè)，企業(yè)基本面未變化，價值創(chuàng)造能力穩(wěn)定，但波峰、波谷間差異大，最終只是EVA的計算結(jié)果扭曲。以黃金為例，2008年至今黃金價格從150元/克上漲至303元/克。如何在EVA指標計算中剔除價格隨市場行情瞬息萬變的情況？

參考文獻：

[1]王睿.基于EVA業(yè)績分析優(yōu)劣勢比較.合作經(jīng)濟與科技.2007(07).

篇9

申請調(diào)整年度目標責任考核指標請示一永泰縣人民政府：

根據(jù)市委辦公廳、市政府辦公廳《福州市20XX年度績效管理工作實施方案》(榕委辦〔20XX〕38號)和《永泰縣20XX年度績效管理工作實施方案》(初稿)，結(jié)合我縣實際情況，建議調(diào)整永泰縣《實施方案》(初稿)中“商標戰(zhàn)略發(fā)展指數(shù)”的計算公式，并下達各鄉(xiāng)鎮(zhèn)商標戰(zhàn)略發(fā)展指導性任務(wù)數(shù)。

一、“商標戰(zhàn)略發(fā)展指數(shù)”計算公式調(diào)整

擬調(diào)整內(nèi)容：《永泰縣20XX年度績效管理工作實施方案》(初稿)附件6《指標含義及計算方法》中，“特色指標”—“經(jīng)濟建設(shè)”第10項“品牌發(fā)展”中計算公式：“商標戰(zhàn)略發(fā)展指數(shù)=國內(nèi)商標有效注冊量×30%+馬德里國際商標注冊量×30%+馳名商標申請受理量×40%”。建議改為：商標戰(zhàn)略發(fā)展指數(shù)=國內(nèi)商標有效注冊量的指導性任務(wù)完成率×50%+馬德里國際商標注冊量的指導性任務(wù)完成率×40%+馳名商標申請受理量的指導性任務(wù)完成率×10%。其中各項“指導性任務(wù)完成率”是指下達各鄉(xiāng)鎮(zhèn)商標戰(zhàn)略發(fā)展指導性任務(wù)數(shù)的完成率。其他內(nèi)容不變。

調(diào)整理由：一是截至20XX年3月，永泰縣已有國內(nèi)有效注冊商標833件，馬德里國際商標注冊量、馳名商標均為0件，且我縣目前難以實現(xiàn)馳名商標零的突破，因此調(diào)整“商標戰(zhàn)略發(fā)展指數(shù)”計算公式中三項指標的占比會更貼合永泰縣情。二是福州市工商局給我縣下達的20XX年度新增國內(nèi)注冊商標指導性任務(wù)數(shù)為420件，馬德里國際商標注冊任務(wù)數(shù)為2件。因此給各鄉(xiāng)鎮(zhèn)下達商標戰(zhàn)略發(fā)展指導性任務(wù)數(shù)有利于完成福州市下達的指標，同時也有利于夯實品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。

二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)商標戰(zhàn)略發(fā)展指導性任務(wù)數(shù)

根據(jù)福州市下達的指標和全縣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展情況，今年擬下達鄉(xiāng)鎮(zhèn)的國內(nèi)商標有效注冊的指導性任務(wù)總數(shù)為420件、馬德里國際商標注冊指導性任務(wù)數(shù)為3件、馳名商標申請受理指導性任務(wù)數(shù)為2件。其中，有龍頭企業(yè)或出口企業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)可重點指導其注冊相關(guān)商標。

以上意見妥否，請示復。

永泰縣工商行政管理局

20XX年8月18日

申請調(diào)整年度目標責任考核指標請示二市目標辦：

市農(nóng)委職能目標考核第3項：“新增林木覆蓋率0.8個百分點，新增造林面積16.8萬畝”，調(diào)整為“新增林木覆蓋率0.8個百分點，新增成片林面積13.1萬畝”。理由如下：

一是原考核指標內(nèi)容中的“新增造林面積16.8萬畝”，包括新增成片林13.1萬畝、新增四旁樹折合面積3.7萬畝。

二是今年，市政府辦公室下達給各縣(市)區(qū)的成片林任務(wù)為13.1萬畝，沒有下達四旁樹任務(wù)。詳見《市政府辦公室關(guān)于20XX年全市農(nóng)林牧漁重點項目推進考核補助的通知》(通政辦發(fā)〔20XX〕76號)第5頁。

三是從今年起，省林業(yè)局只核查成片林面積，不再核查四旁樹折合面積。

特此請示。

南通市農(nóng)業(yè)委員會

20XX年6月26日

申請調(diào)整年度目標責任考核指標請示三市政府：

為了切實發(fā)揮年度目標責任考核在服務(wù)全市工作大局和推動供銷工作快速發(fā)展中的重要作用，根據(jù)市委市政府統(tǒng)籌城鄉(xiāng)工作大局和市政府主要領(lǐng)導多次會議講話要求，現(xiàn)呈請將我單位20XX年度目標責任考核指標中第九項考核指標的目標任務(wù)調(diào)整為：“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)任務(wù)”，分值不變;分解指標調(diào)整為：“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)”;具體評價要點為：“新建、改建33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市”。因為第九項指標調(diào)整為“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)”，項目總量減少了，故申請將第八項考核指標的目標任務(wù)調(diào)整為“完成延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目任務(wù)”，分解指標調(diào)整為“完成延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目總投資額”，評價要點調(diào)整為“籌集、爭取延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目資金11777萬元，(其中，中省補助1000萬元，市財政投資1000萬元，自籌9777萬元)”。

特此請示，請批示。

延安市供銷合作社黨委辦公室

XXXX年XX月XX日

申請調(diào)整年度目標責任考核指標請示四市政府：

為了切實發(fā)揮年度目標責任考核在服務(wù)全市工作大局和推動供銷工作快速發(fā)展中的重要作用，根據(jù)市委市政府統(tǒng)籌城鄉(xiāng)工作大局和市政府主要領(lǐng)導多次會議講話要求，現(xiàn)呈請將我單位20xx年度目標責任考核指標中第九項考核指標的目標任務(wù)調(diào)整為：“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)任務(wù)”，分值不變;分解指標調(diào)整為：“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)”;具體評價要點為：“新建、改建33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市”。因為第九項指標調(diào)整為“完成全市33個重點鎮(zhèn)供銷綜合超市建設(shè)”，項目總量減少了，故申請將第八項考核指標的目標任務(wù)調(diào)整為“完成延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目任務(wù)”，分解指標調(diào)整為“完成延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目總投資額”，評價要點調(diào)整為“籌集、爭取延安市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌33個重點鎮(zhèn)現(xiàn)代流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目資金11777萬元，(其中，中省補助1000萬元，市財政投資1000萬元，自籌9777萬元)”。

特此請示，請批示。

申請調(diào)整年度目標責任考核指標請示五縣崗責辦：

根據(jù)《國家統(tǒng)計局關(guān)于“統(tǒng)計人員從業(yè)資格認定”行政審批事項取消后有關(guān)工作的通知》(國統(tǒng)字〔20xx〕55號)精神，我省從今年起取消統(tǒng)計從業(yè)資格認定行政審批事項。“統(tǒng)計人員從業(yè)資格認定”行政審批事項取消后，影響我局20xx年度目標責任制考核中兩項內(nèi)容：

1、取消統(tǒng)計從業(yè)資格認定工作后，原考核“四上”企業(yè)統(tǒng)計人員持證上崗率，無法統(tǒng)計，建議取消。

篇10

關(guān)鍵詞：礦山企業(yè)；績效考核；考核指標

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

1 部門績效考核

礦業(yè)部門績效考核指標設(shè)計應參照平衡計分卡的模式，Kaplan和Norton提出的平衡計分卡包括四個維度：財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學習與成長維度。礦業(yè)績效考核指標設(shè)計應結(jié)合其生產(chǎn)和銷售實際，必須強調(diào)成本控制、定額完成情況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)和內(nèi)部市場化管理等。本文設(shè)計的礦業(yè)部門績效指標包括四類，即財務(wù)效益類、計劃完成類、業(yè)務(wù)管理類和學習創(chuàng)新類，我們將這種設(shè)計方法稱之為準平衡計分卡。部門績效的一級指標權(quán)重的設(shè)計適宜采用專家直觀判斷法，二級指標權(quán)重的設(shè)計可以采用層次分析法，也可以采用“月亮圖法”等專家直觀判斷法，在部門績效考核打分時采用百分制。本文對此不作深入研究，重點探討在確定了考核指標、權(quán)重、標準和評分規(guī)則之后，如何計算部門績效得分。

部門的績效初始得分PT為：

（1）

式中：PT為部門績效初始得分；Wij為二級指標Iij所對應的權(quán)重；Pij為二級指標Iij的績效考核得分；Wi為一級指標Ii對應的權(quán)重。

由于我們設(shè)置了安全管理類指標，意味著一旦出現(xiàn)安全隱患或安全事故，前面所計算的績效得分PT并不是最終的部門績效得分，為了區(qū)分PT與最終績效得分，我們將后者定義為P'T，其計算式為：

（2）

式中：P'T為部門績效考核的最終得分；P0為安全管理類指標考核時的扣分；其余符號含義同上。

2 個人績效考核

我們將礦山企業(yè)的個人分為三類，即企業(yè)經(jīng)營者（礦長、黨委書記及其他分管副礦長）、部門負責人（各科室科長）、普通員工。為了充分體現(xiàn)對員工“德、能、勤、績”的全方位考核，在設(shè)計個人考核指標時一級指標Ii可從工作業(yè)績（I1）、工作態(tài)度（I2）和工作能力（I3）三個方面考慮，可以看出他們都屬于不可量化的指標。其中工作業(yè)績的二級指標包括工作數(shù)量（I11）、工作質(zhì)量（I12）和工作效率（I13）；工作態(tài)度的二級指標包括紀律性（I21）、出勤率（I22）、責任心（I23）和事業(yè)心（I24）；工作能力的二級指標包括專業(yè)知識能力（I31）、團隊合作能力（I32）和創(chuàng)新能力（I33）。采用層次分析法確定個人績效指標的權(quán)重，進行評分時以“非常差、較差、一般、較好、非常好”作為衡量差別的標準并以20分為極差采用百分制打分。本文在此基礎(chǔ)上，重點探討在確定了考核指標、權(quán)重、標準和評分規(guī)則后如何計算得出個人最終績效得分。

2.1 普通員工的績效考核

普通員工的個人績效初始得分PI為：

（3）

式中：PI為個人（普通員工）績效考核的初始得分；Wi為個人（普通員工）績效考核得分PI所對應的權(quán)重；其余符號含義同上。

為了充分體現(xiàn)個人在團隊中的價值和作為，彌補不可量化指標在績效考核中主觀性過強的缺陷，礦山企業(yè)在計算普通員工的最終績效得分（用P'T表示）時，應將個人績效初始得分（PI）與所在部門的最終績效得分（P'T）進行加權(quán)平均，計算式為：

（4）

式中：P'T為個人（普通員工）績效考核的最終得分；WT為個人（普通員工）所在部門績效得分P'T對應的權(quán)重；K為普通員工崗位系數(shù)；其余符號含義同上。

式中，WI+WT=1，一般WI可取0.7～0.8，WT可取0.2～0.3。不同部門的不同崗位可依據(jù)其崗位性質(zhì)的不同對權(quán)重比例自行調(diào)整。得到每位普通員工的績效考核得分后再乘以各崗位評估得到的崗位系數(shù)，得到個人績效最終考評結(jié)果，以此作為工資分配等的依據(jù)。

2.2 部門負責人的績效考核

部門負責人負責全面管理所在部門的日常工作，其所在部門的最終績效考核得分 即為部門負責人工作業(yè)績（I1）指標考核得分；對工作能力（I2）和工作態(tài)度（I3）考核指標、標準及評分規(guī)則與前文普通員工的考核一致。

部門負責人的個人績效得分P'T為：

（5）

式中：P'T為個人（部門負責人）績效的最終得分；K為部門負責人崗位系數(shù)，以礦勞資科為例，部門負責人即科長的崗位系數(shù)設(shè)定為1.8；其余符號含義同上。

2.3 經(jīng)營者的績效考核

對經(jīng)營者的考核與普通員工、部門負責人存在顯著的不同，因為企業(yè)的經(jīng)營者需要對集團負責，需要承受保證安全生產(chǎn)與企業(yè)盈利的雙重壓力，企業(yè)績效在很大程度上就是衡量經(jīng)營者績效最有力的數(shù)據(jù)，因此對經(jīng)營者主要依托企業(yè)整體績效進行考核，而不再以工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等不可量化的指標進行考核。與部門績效考核指標設(shè)計類似，經(jīng)營者績效考核指標設(shè)計也是通過準平衡計分卡進行的。根據(jù)平衡計分卡設(shè)計的經(jīng)營者績效一級指標（Ii）包括財務(wù)效益類（I1）、服務(wù)經(jīng)營類（I2）、學習成長類（I3）和內(nèi)部管理類（I4），本文在此基礎(chǔ)上，重點探討經(jīng)營者績效考核得分的計算。

經(jīng)營者的績效考核初始得分PI為：

（6）

式中：PI為個人（經(jīng)營者）績效考核初始得分；其余符號含義同上。

同部門績效考核的計算相類似，由于我們設(shè)置了安全管理類指標，因此上式所計算的績效得分PI并不是最終的經(jīng)營者績效得分。為了區(qū)分PI與最終績效得分，我們將后者定義為P'T，它是由經(jīng)營者績效考核的初始得分扣除安全管理指標后的得分乘以經(jīng)營者崗位系數(shù)求出的，計算式如下：

（7）

式中；P'T為個人（經(jīng)營者）績效的最終得分；K為經(jīng)營者崗位系數(shù)；其余符號含義同上。

結(jié)語

績效考核是企業(yè)績效管理中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己私Y(jié)果可以應用于薪酬管理、人員調(diào)配系統(tǒng)、人力資源管理、人力資源規(guī)劃等系統(tǒng)，分別作為績效薪酬和部門獎金、職位升降和內(nèi)部勞務(wù)市場管理、員工培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計、人力資源需求計劃等的依據(jù)，使企業(yè)能夠通過提高員工的個人績效來提高部門工作績效，從而提高企業(yè)的整體績效。

參考文獻

[1]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.綜合計分卡--一種革命性的評價.

估和管理系統(tǒng)[M].北京：新華出版社，1998.

[2]譚章祿.煤炭企業(yè)人力資源管理[M].北京：煤炭工業(yè)出版社，2006：189～235.

[3]周萍，王治超.績效管理的三種模型[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2004（7）：43.