導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第二條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第三條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第四條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標(biāo)考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進(jìn)行。

第七條考核內(nèi)容

1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項和扣分項，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長試用期；

2、后進(jìn)員工考核

對公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準(zhǔn)備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。

4、管委會根據(jù)當(dāng)期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進(jìn)意見，請員工作出崗位工作目標(biāo)與計劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計達(dá)×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

篇2

關(guān)鍵詞：出版社；發(fā)行人員；績效考核

一、績效考核相關(guān)定義

“績效”這個概念從字面上理解———“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工在工作過程中單位效率?！翱冃Э己恕保≒erformanceexamine）是人力資源管理的核心職能之一，是指組織組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核的是組織內(nèi)部管理的活動，它根據(jù)職務(wù)需求對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評價，強調(diào)每個人以及每個崗位的特殊性。與績效的定義相對應(yīng)，績效考核也包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩個方面。其中，“工作結(jié)果考核”是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個工作目標(biāo)完成的情況進(jìn)行等級評定；而“工作行為考核”則是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)的具體行為、態(tài)度來進(jìn)行評估。

二、績效考核的方法

績效考核的實際操作中可選用的方法很多，根據(jù)A出版社發(fā)行部的相關(guān)情況，這里只對兩種做簡要論述。

(一)KPI指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。其基本過程是先將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，再將不同的工作目標(biāo)歸屬到相應(yīng)的工作部門，從而使部門主管明確其主要責(zé)任，進(jìn)而確定部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時需要遵循“SMART原則”。S代表具體的(Specific)，指績效考核要切定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，對這些績效指標(biāo)進(jìn)行驗證的數(shù)據(jù)及信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指績效指標(biāo)通過設(shè)計可以實現(xiàn)，并避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo)；R代表現(xiàn)實性的(Realistic)，指績效指標(biāo)是現(xiàn)實存在的，可以證明和觀察；T代表時限（Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定時限。只有依據(jù)SMART原則而形成的KPI體系才具有較好的可行性，才能有效地實現(xiàn)組織的績效考核管理。

(二)平衡計分卡（BalancedScoreCard）

平衡計分卡是根據(jù)組織組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的指標(biāo)體系。它以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程。平衡計分卡的四個維度是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、組織內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。1.財務(wù)層面。財務(wù)指標(biāo)通常包括反映組織成長能力、盈利能力、償債能力、資產(chǎn)流動性及價值創(chuàng)造等方面，其主要指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。2.客戶層面?？蛻糁笜?biāo)主要針對的是可以為組織提供長期盈利能力的客戶群，其指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客保持率、退貨率、市場占有率等。3.內(nèi)部流程層面。內(nèi)部流程層面主要包括創(chuàng)新能力、經(jīng)營過程和售后服務(wù)。內(nèi)部流程通常用以下指標(biāo)來評價：存貨周轉(zhuǎn)率，營收賬款回收期。4.學(xué)習(xí)與成長層面。通過財務(wù)、顧客和內(nèi)部經(jīng)營過程的計量，發(fā)現(xiàn)組織需要改進(jìn)的地方，包括員工滿意度、培訓(xùn)時間和關(guān)鍵員工流失率。

三、現(xiàn)行績效考核制度發(fā)行部

現(xiàn)行的年度考核是“基本工資+績效工資”。其中績效工資主要考察三個指標(biāo)：發(fā)貨碼洋、回款實洋和退貨率。月考核指標(biāo)沒有固定限制，由區(qū)域經(jīng)理與發(fā)行員溝通決定。一般下半年度較上半年度相比，其月考核績效指標(biāo)要求較高?！鞍l(fā)貨碼洋”是指出版社給經(jīng)銷商配發(fā)圖書的折扣數(shù)額之和。每個發(fā)行人員都有自己的發(fā)貨碼洋指標(biāo)，此指標(biāo)必須完成90%以上才能得到基本工資，超過90%且低于95%時每個百分點獎勵100元，超過95%時每個百分點獎勵200元?！盎乜顚嵮蟆笔侵笀D書在銷售之后的實際回款數(shù)額。此指標(biāo)如果低于80%將被辭退；完成指標(biāo)在81%-85%之間時員工需待崗；完成指標(biāo)在86%-90%之間時員工將被罰款3000元并留崗查看；完成指標(biāo)在91%-95%之間時，超過的百分點將得到100元的獎勵；完成指標(biāo)在96%-100%的范圍內(nèi)，每超過95%一個百分點會得到400元的獎勵；當(dāng)員工的回款實洋已超過上年度個人指標(biāo)時，公司會按回款實洋的數(shù)額乘以5%給付績效獎金。“退貨率”是一年的退回圖書總數(shù)量與一年的配發(fā)圖書總數(shù)量的除數(shù)，退貨率的指標(biāo)“17%”是一個固定值，低于此指標(biāo)的是為表現(xiàn)良好，每低于一個百分點將獲得400元的獎勵；一旦高于這個指標(biāo)將會被處以罰款。具體指標(biāo)制度如表1所示。A出版社發(fā)行部現(xiàn)行的績效考核制度是用零散的個別指標(biāo)來評價員工的績效，這些指標(biāo)只能代表其本身，既不利于業(yè)績的歸因，也不能為績效考核管理工作提供分析的依據(jù)。

四、改進(jìn)措施———建立基于KPI指標(biāo)上的平衡計分卡

基于A出版社發(fā)行部現(xiàn)狀，應(yīng)經(jīng)過如下幾個步驟建立其KPI指標(biāo)體系：第一步，明確戰(zhàn)略。第二步，確定公司層面的KPI。第三步，分解成發(fā)行部的KPI。第四步，進(jìn)一步分解成發(fā)行人員的KPI，以此作為員工考核要素。第五步，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，即為指標(biāo)賦予權(quán)重。具體標(biāo)準(zhǔn)見表2。第六步，審核KPI。第七步，確定數(shù)據(jù)獲得渠道。第八步，適當(dāng)?shù)挠嬎?。這八個步驟的流程如圖1所示。在制定出發(fā)行人員KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以這樣建立平衡計分卡———在財務(wù)層面上，將銷售費用（包括建立客戶關(guān)系費用，出差期間的各項補助）考慮在內(nèi)；在客戶層面上，考核其客戶滿意度、客戶忠誠度；內(nèi)部流程方面，考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；學(xué)習(xí)與成長層面上，考核員工的應(yīng)變能力、溝通能力以及心理素質(zhì)。在制定出KPI指標(biāo)之后，便可以利用平衡計分卡來使各指標(biāo)聯(lián)系起來。

作者:陳禹堯 單位:哈爾濱市職工大學(xué)

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篇3

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對原績效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務(wù)人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進(jìn)績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實考核責(zé)任，實行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場確認(rèn)、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過程透明公正，確保考核結(jié)果的真實有效。層層分解確定績效考核指標(biāo)，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面科學(xué)評價各單位、各部門的工作績效，確?？冃Э己斯ぷ饔行ч_展。

3完善指標(biāo)體系，增強績效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，確保取得實效。最后編制“關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實到基層，落實到員工，促進(jìn)了公司各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強績效考核的保障能力

加強對績效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實施考核、兌現(xiàn)獎懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊伍建設(shè)，不斷提升績效考核隊伍的整體素質(zhì)，切實形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績效激勵的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個人績效導(dǎo)向。因此，在實際操作中，企業(yè)應(yīng)將個人績效獎勵與團(tuán)隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級向上負(fù)責(zé)，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對所在企業(yè)業(yè)績指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

6以績效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實現(xiàn)組織配置與市場配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

篇4

關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核

將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過科學(xué)合理的方式方法，以事實為標(biāo)準(zhǔn)對行政管理部門的工作業(yè)績、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進(jìn)行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績效管理方式進(jìn)行構(gòu)建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對人力資源管理進(jìn)行考察。伴隨著我國高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現(xiàn)代化和專業(yè)化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行評價和提高，就必須要有一套科學(xué)的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進(jìn)行構(gòu)建和改進(jìn)，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進(jìn)行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒有通過考核結(jié)果來進(jìn)行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當(dāng)中考評主體一直由直線主管來擔(dān)任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當(dāng)中采用了不同的評價標(biāo)準(zhǔn)或其他個人因素，造成了績效考核結(jié)果偏差較大時，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無法進(jìn)行改正和規(guī)范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當(dāng)中，僅僅只是部門領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進(jìn)行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了增加，還不利于建設(shè)相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內(nèi)容根本無法將崗位工作的需求作為依據(jù)來進(jìn)行設(shè)計，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評價者在對其進(jìn)行考核的過程當(dāng)中，只是將個人的工作經(jīng)驗和對工作人員的感覺作為評價依據(jù)，影響了績效考核體系的構(gòu)建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對績效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙

根據(jù)統(tǒng)計可知，當(dāng)前具有近百種績效考核辦法，但經(jīng)驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對行政人員的印象來進(jìn)行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進(jìn)行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫在考評表當(dāng)中，或者是總結(jié)個人工作編寫成述職報告，評價通過領(lǐng)導(dǎo)給出。在對普通行政人員進(jìn)行考核時，要公平公正地進(jìn)行經(jīng)驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無法發(fā)揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復(fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進(jìn)行操作，而考評者也習(xí)慣了通過自身感覺去給行政管理人員進(jìn)行評價。因此，績效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結(jié)果爭議仲裁機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績效考核結(jié)果時，就必須要對行政管理人員進(jìn)行結(jié)果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進(jìn)行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進(jìn)行構(gòu)建，如果行政管理人員對于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進(jìn)行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進(jìn)行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進(jìn)行全面的明確，通過學(xué)校的人事部門將績效考核體系進(jìn)行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進(jìn)行等級評價。具體內(nèi)容的制定要在績效考核開始的過程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行完成，從而將績效考核的針對性進(jìn)行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當(dāng)中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進(jìn)行全面的績效考核，達(dá)到綜合運用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進(jìn)行區(qū)分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級主管部門通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對一般人員和干部進(jìn)行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過程當(dāng)中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級別對工作人員進(jìn)行考核，在排名的過程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。

（五）合理的使用考核結(jié)果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結(jié)果進(jìn)行分析和體現(xiàn)。將績效考核目標(biāo)進(jìn)行完善和改進(jìn)，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結(jié)語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問題。要將這些問題進(jìn)行解決，就必須要通過制度和技術(shù)保證績效考核的公平性，將績效考核體系進(jìn)行高效整合，將多種績效考核方法進(jìn)行綜合運用，將績效考核項目進(jìn)行區(qū)分，同時合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進(jìn)高職院校的行政管理工作的高效進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09

篇5

關(guān)鍵詞：組織變革；績效管理；考核

中圖分類號：D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

組織的發(fā)展過程通常要歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機(jī)構(gòu)與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對穩(wěn)定外，其余時期都是相對漸進(jìn)變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)相適合的一個動態(tài)過程。那么，處于組織機(jī)構(gòu)變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時期，機(jī)構(gòu)不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數(shù)據(jù)資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門職能發(fā)生改變，考核辦法與指標(biāo)也需要調(diào)整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對象都不確定。

從深層次的矛盾來看，一是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會引起領(lǐng)導(dǎo)者的變化，領(lǐng)導(dǎo)者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大的公司更是如此。二是組織機(jī)構(gòu)會根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進(jìn)了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標(biāo)層層分解出的部門指標(biāo)、個人指標(biāo)為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應(yīng)，使部門與個人考核指標(biāo)隨之改變。

所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：

考核權(quán)威性受到質(zhì)疑

有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結(jié)果、員工考核結(jié)果往往需要較為深入地溝通才能被當(dāng)事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠?qū)I(yè)，其準(zhǔn)確性、有效性、權(quán)威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結(jié)果的激勵效果也就可想而知。

考核工作疲于應(yīng)付

由于變革時期面臨的復(fù)雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核方法，但在執(zhí)行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現(xiàn)得過且過，以形式主義應(yīng)付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門共同協(xié)助參與。組織機(jī)構(gòu)變化后，有些部門的職能，參與指標(biāo)監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規(guī)范，當(dāng)考核工作真正開始的時候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。

雖然如此，組織機(jī)構(gòu)變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機(jī)會，為打破原有固定思維的束縛，重新設(shè)定績效、考核方式、方法，全面提升改進(jìn)績效體系帶來了機(jī)會。

2把握原則，隨境而變

變革時期考核的原則

變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現(xiàn)的變化，要及時調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與靈活性相結(jié)合，“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環(huán)運行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總、資料收集整理、成績核算、結(jié)果報批、結(jié)果反饋、績效面談等階段。

第二，時間不能變。考核工作要如期啟動，按時完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。

第三，標(biāo)準(zhǔn)不能變。考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)在公司經(jīng)營績效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢？

第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負(fù)責(zé)人、反饋對象都可能發(fā)生變化。

第二，組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)、名稱、人員可能發(fā)生變化。

第三，考核的具體執(zhí)行在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，部分指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)前后發(fā)生變化無法統(tǒng)計，各部門分?jǐn)?shù)會出現(xiàn)滿分達(dá)不到原指標(biāo)設(shè)計的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對分?jǐn)?shù)進(jìn)行折合換算。

對組織進(jìn)行考核的工作要點

在組織對下設(shè)部門進(jìn)行考核時，可把握如下要點推進(jìn)：

第一，對于考核工作已經(jīng)開始，組織未完成機(jī)構(gòu)調(diào)整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

第二，對于在考核期內(nèi)經(jīng)過合并、分拆、新設(shè)立的部門，人力資源部要及時編制部門職責(zé)，并以文件形式下發(fā)。

第三，新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立完成后，要及時設(shè)定考核指標(biāo)，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調(diào)整相匹配。

第四，在考核期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。

第五，在考核期內(nèi)完成機(jī)構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)完成考核指標(biāo)的提取設(shè)定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運行超過30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。

我們需要重新關(guān)注第四種情況，即新組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進(jìn)行。此時，考核指標(biāo)的監(jiān)測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來部門的領(lǐng)導(dǎo)可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？

一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門的責(zé)任人溝通，請其安排、確認(rèn)負(fù)責(zé)具體資料收集、數(shù)據(jù)提供聯(lián)系人。

二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數(shù)據(jù)的確認(rèn)、簽字由現(xiàn)在部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

三是對于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門，其考核結(jié)果應(yīng)找原部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。

四是如果考核責(zé)任人調(diào)離原部門或離職，則應(yīng)找公司領(lǐng)導(dǎo)班子中主管相關(guān)工作人的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字確認(rèn)。

組織績效考核工作的“當(dāng)事人”這一關(guān)鍵詞問題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進(jìn)行。需要注意的是，組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司部門組織機(jī)構(gòu)的運行相協(xié)調(diào)。

員工績效考核工作的應(yīng)對之策

員工的績效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾淼膶嵤┲饕歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強制度體系建設(shè)。員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)的變化，會導(dǎo)致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)的見證人和直接責(zé)任人缺失，有可能因為各種人動而無法聯(lián)系；在有可能職位發(fā)生了變化，不再負(fù)有考核的責(zé)任與權(quán)力。在這種情況下，人力資源部應(yīng)該在公司的人力資源制度體系建設(shè)中，對相關(guān)情況做出規(guī)定性要求 ，以避免公司處理類似事務(wù)時面臨風(fēng)險與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細(xì)化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進(jìn)。

組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，公司要及時調(diào)整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進(jìn)行相應(yīng)修訂，據(jù)此對考核表、考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。以工人業(yè)績、工作行為指標(biāo)為重點進(jìn)行考核的公司，員工考核指標(biāo)的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統(tǒng)籌兼顧，合理編制考核指標(biāo)，并在實際操作中不斷完善。

第二，確定變動時期員的考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權(quán)的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數(shù)原則”進(jìn)行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對于采用360度評價或者其他復(fù)合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進(jìn)行綜合評價。

第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動造成的考核成績失真問題，人力資源部應(yīng)提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作人單位負(fù)責(zé)人、考核工作執(zhí)行人進(jìn)行了統(tǒng)一的培訓(xùn)，避免考核中因?qū)υu價標(biāo)準(zhǔn)的不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，不能對調(diào)離本部門或新調(diào)入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確定后，再進(jìn)行核對。

3抓住關(guān)鍵，攻堅克難

績效考核工作是一個成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整則是順應(yīng)公司發(fā)展而進(jìn)行的一項專項工作，特別是較大規(guī)模的機(jī)構(gòu)變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關(guān)鍵點是必須做好的。

第一，公司要做好績效管理體系建設(shè)，注重細(xì)節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應(yīng)對措施，與公司風(fēng)險管控機(jī)制結(jié)合起來，未雨綢繆。

第二，組織機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，進(jìn)行配套考核管理體系建設(shè)，以期在下一輪考核工作中有法可依。

第三，績效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎(chǔ)，而一支確保原則性、執(zhí)行力強、效率高的考核執(zhí)行團(tuán)隊則是關(guān)鍵。

篇6

 

 

為了調(diào)動公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，提升工作業(yè)績，增強公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，特制定本績效考核辦法。

一、考核對象

公司所有部門及員工（總經(jīng)理除外）。

二、考核內(nèi)容和方式

（一）考核時間：每月1日至31日。

（二）考核工資標(biāo)準(zhǔn)：將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10％作為績效考核工資，根據(jù)當(dāng)月工作績效考核結(jié)果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。

其中，年薪制員工考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：年薪÷12×80％×10％；置業(yè)顧問考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：基本工資×10％。

（三）考核內(nèi)容：員工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。

（四）考核方式：

實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即：

1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見）；

2、公司副總經(jīng)理考核部門負(fù)責(zé)人及分管部門；

3、部門負(fù)責(zé)人考核部門所屬員工，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定；

4、財務(wù)部門人員由集團(tuán)公司財務(wù)審計部負(fù)責(zé)考核，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。

三、考核流程

由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成，詳見下頁圖表1。

 

四、考核結(jié)果及獎懲

（一）對員工的考核

1、考核結(jié)果

考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下（圖表2）：

A級：超額完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異；

B級：全面完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好；

C級：基本完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤；

D級：未完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。

 

最終考核分?jǐn)?shù) 等級 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 圖表2

2、獎懲辦法

當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績效工資的發(fā)放掛鉤：

（1）考核結(jié)果為A級：績效工資按100％發(fā)放，并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10％另行發(fā)放獎勵工資。

當(dāng)月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10％，各部門原則上不超過1人。

（2）考核結(jié)果為B級：績效工資按100％發(fā)放。

（3）考核結(jié)果為C級：績效工資按60％發(fā)放。

（4）考核結(jié)果為D級：不予發(fā)放績效工資。

考核中過程中，當(dāng)月考核等級為D的，留任原職查看；累計達(dá)到兩次的，轉(zhuǎn)為試用員工；累計達(dá)到三次的，給予解聘或辭退。年度C級考核結(jié)果累計達(dá)到或超過三次的，根據(jù)其實際工作情況，給予適當(dāng)懲處。

篇7

摘要：事業(yè)單位績效工資實施已經(jīng)幾年了，隨著績效工資政策、管理系統(tǒng)的不斷完善，績效工資的激勵導(dǎo)向作用越來越依賴于績效考核的有效性。PDCA在績效考核中的運用有利于形成一個良性的循環(huán)系統(tǒng)，有利于提高績效考核的有效性，進(jìn)而更有效地發(fā)揮績效工資應(yīng)有的作用。

關(guān)鍵詞 ：績效考核 PDCA 運用

一、PDCA的涵義

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱為“戴明環(huán)”。 PDCA的含義是：P（Plan）—計劃：制定計劃、目標(biāo)；D（Do）—實施：實施計劃；C（Check）—檢查：執(zhí)行計劃的結(jié)果，評價執(zhí)行情況，找出存在的問題；A（Action）—行動：對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程是相互作用、緊密聯(lián)系的，不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。績效考核是以目標(biāo)的結(jié)果為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，將PDCA循環(huán)運用到績效考核中，側(cè)重于信息的溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾，有利于構(gòu)建一個開放的、動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的、螺旋式上升的績效考核系統(tǒng)，有利于提高績效考核的有效性，有利于公正、公平地評價員工的工作實績和德才表現(xiàn)。

二、如何運用PDCA循環(huán)建立績效考核系統(tǒng)

首先是制定績效計劃、目標(biāo)（P）。就地質(zhì)大隊而言，首先是確定大隊的目標(biāo)、計劃，再將大隊的目標(biāo)分解到各職能部門和下屬單位，再根據(jù)單位（部門）、崗位的工作分析從定量（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、安全等）和定性（能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性）兩方面設(shè)定考核指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)要賦予較大的權(quán)重，考核指標(biāo)要在考核者與被考核者充分溝通的基礎(chǔ)上分層分級確定。各單位（部門）再將大隊下達(dá)目標(biāo)分解到各項目部（處）、班組和各崗位，并制定目標(biāo)達(dá)成的相應(yīng)的措施及計劃。

其次是績效計劃的執(zhí)行（D）?？冃в媱澲挥斜粓?zhí)行和落實才具有其存在的價值，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，因此在此階段各層級組織、各崗位一定要按照已確定的績效計劃不折不扣地執(zhí)行，并切實按照績效計劃的要求進(jìn)行工作。

再次是績效的檢查（C）、考核。為了能夠及時發(fā)現(xiàn)所存在的績效執(zhí)行中問題，并及時地糾正或修正，考核的周期不宜過長，可以以一個月或二個月為一個考核周期。就地質(zhì)大隊而言，在實施考核時，大隊只考核隊屬各單位及各單位負(fù)責(zé)人，宜根據(jù)各職能部門提供的績效計劃中各考核指標(biāo)的實現(xiàn)情況來對被考核對象一個周期以來實現(xiàn)考核指標(biāo)的程度進(jìn)行確認(rèn)。各項目部（處）、班組和各崗位的考核宜由各下屬單位（職能部門）進(jìn)行考核，他們對本單位的業(yè)務(wù)、工作和員工都比較熟悉，情況比較了解，各層級的考核者應(yīng)及時做好考核對象在日常工作中的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績實現(xiàn)情況的具體記錄，以便作為考核期末考核的依據(jù)。同時，在績效考核的過程中一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打擊被考核者的工作積極性。值得一提的是對考核結(jié)果有分歧時應(yīng)有合適的申訴渠道，由大隊人事部門對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，作出公正的裁決。

第四是績效的處理（A）。當(dāng)績效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果要及時向單位（部門或項目部）和員工進(jìn)行反饋，通過績效反饋使各下屬單位（部門或項目部）、員工清楚自己的績效情況，使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚哪些做法符合大隊的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導(dǎo)使下屬單位（部門或項目部）、員工清楚應(yīng)該如何按照大隊的要求工作、如何改進(jìn)自己的績效？績效考核結(jié)果既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發(fā)找到恰當(dāng)?shù)姆椒?，還可以用于員工個人在績效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展、聘用和晉升等方面提供借鑒。

三、大隊績效考核工作現(xiàn)狀及改進(jìn)建議

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關(guān)鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析

企業(yè)績效考核體系，是將提高整體效益的指標(biāo)分解到每名員工身上，依據(jù)該指標(biāo)的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵行為，充分調(diào)動員工積極性，提升員工績效。而一些企業(yè)在績效考核體系設(shè)計過程中，盲目選擇先進(jìn)企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績效考核的有效性，達(dá)到提升整體效益的目的。

一、績效考核的涵義

績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)方法對員工在一定時期的工作態(tài)度和工作業(yè)績等進(jìn)行客觀、綜合的評價，并將評定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。

二、影響企業(yè)績效考核有效性的要素

結(jié)合企業(yè)績效考核工作的經(jīng)驗，將影響企業(yè)績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。

1.對績效考核目的理解不準(zhǔn)確

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的控制手段，最終目的是達(dá)成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行績效考核時，考核目標(biāo)主要是作為獎金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現(xiàn)的需求，會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于員工績效的提高和公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

在進(jìn)行績效考核時，最首要的是要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，分解后的目標(biāo)是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時不會對戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將這些指標(biāo)傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標(biāo)實現(xiàn)。

3.對考核結(jié)果的反饋不夠重視

績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對如何提高員工績效進(jìn)行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標(biāo)的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；另一方面也讓企業(yè)了解員工對考核體系和指標(biāo)設(shè)置的意見和建議，使企業(yè)能夠及時對體系和指標(biāo)進(jìn)行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標(biāo)的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機(jī)制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來，更能發(fā)揮考核的作用。

4.績效指標(biāo)設(shè)置不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門績效的指標(biāo)。一些績效考核指標(biāo)設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績效情況。

5.缺乏對員工個體的考核

目前大部分企業(yè)的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。

三、提高企業(yè)績效考核有效性的措施與建議

1.明確企業(yè)績效考核體系的基本思路和體系方法

針對企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進(jìn)一步明確績效考核方法，制定企業(yè)績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進(jìn)。貫穿整個體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)而努力，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.建立科學(xué)的績效考核體系

以關(guān)鍵績效指標(biāo)法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級KPI；然后按照企業(yè)級KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立應(yīng)選擇對公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的目標(biāo)進(jìn)行分解，選取若干重要指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標(biāo)逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標(biāo)確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實施員工績效考核。

3.推動績效考核體系的持續(xù)改進(jìn)

考核面談。對員工實施考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，干部對員工的工作績效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時的和對被考核者進(jìn)行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結(jié)果的意見并對員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。

績效改進(jìn)。考核人員和被考核人員通過面談后，會達(dá)成一致的改進(jìn)計劃。如進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據(jù)。

考核結(jié)果運用及管理。考核結(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。

員工如對考核結(jié)果有不同意見，應(yīng)首先與本單位負(fù)責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時了解自己的考核結(jié)果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴(yán)格保密，匯總后由績效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。

四、結(jié)束語

建立績效考核體系是推行績效考核的基礎(chǔ)，一套好的績效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續(xù)改進(jìn)，只有這樣企業(yè)的績效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐剛、郭文林.國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析[J].價值工程.2011（21）

[2]谷金沙、趙遠(yuǎn)東.基于KPI的企業(yè)部門績效考核指標(biāo)設(shè)計——以生產(chǎn)部門為例[J].經(jīng)營與管理.2011（6）

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為順利完成公司生產(chǎn)任務(wù)，全面提高勞動生產(chǎn)率，建立科學(xué)、合理的分配激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬在激勵中的作用，本著按勞分配，獎勤罰懶和效率優(yōu)先，兼顧公平的基本原則，從xx年xx月起實施績效工資承包分配制度，具體考核辦法如下：

一、績效工資承包范圍：

1、人員范圍：xx全體員工。

2、績效工資組成：版權(quán)所有

（1）安效工資（含新增安效）；

（2）工程承包費清算收入（或營業(yè)額提成）

3、績效工資的提取辦法：

（1）工程處績效工資=安效工資（含新增安效）+工程承包費清算收入

工程承包費清算收入提取辦法：月初由技術(shù)部、工程部拿出工程數(shù)量、工程質(zhì)量情況等數(shù)據(jù)交財務(wù)部，由財務(wù)[本文轉(zhuǎn)載自部參照xx工程（2004）01文《關(guān)于修改“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實施辦法”的通知》中清算辦法提取工程承包費清算金額。

（2）xx機(jī)關(guān)績效工資=安效工資（含新增安效）+（xx產(chǎn)值*2%）+xx、xx工程處工程清算收入*11.68%。

二、績效工資考核標(biāo)準(zhǔn)

1、以各工程處、機(jī)關(guān)為核算單位。

2、通信事業(yè)部、電腦經(jīng)營部，要根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的考核辦法。

3、免發(fā)績效工資的情況：版權(quán)所有

（1）內(nèi)退、內(nèi)養(yǎng)、退崗、入學(xué)、息工、外出務(wù)工、試崗人員、下崗及曠工人員。

（2）?。ㄗ≡赫叱猓┘佼?dāng)月達(dá)到5天及以上當(dāng)月績效工資減半，全年累計達(dá)30天及以上減半發(fā)放各種一次性獎和年終獎。事假當(dāng)月達(dá)到5天及以上扣當(dāng)月績效工資，全年累計達(dá)30天及以上免發(fā)各種一次性獎和年終獎。

（3）病、事假當(dāng)月達(dá)到5天以下，全年累計達(dá)30天及以下的，由各核算單位自行制定考核辦法進(jìn)行考核。

4、核算單位對績效工資應(yīng)自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的從業(yè)人員，由公司根據(jù)其聘用崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實際發(fā)放，其績效工資由各部門結(jié)合當(dāng)月績效工資發(fā)放情況進(jìn)行考核發(fā)放。

5、發(fā)生員工輕傷事故責(zé)任一件扣2000元，發(fā)生責(zé)任重傷事故一件扣5000元，發(fā)生員工責(zé)任死亡事故在年末扣發(fā)當(dāng)年績效工資總額的5%；

6、發(fā)生火災(zāi)爆炸事故造成損失在3000元以上的扣款1000-5000元以上績效工資；

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 實踐 思考

一、績效管理在生產(chǎn)企業(yè)的實踐

1.企業(yè)績效管理把握的基本原則。首先，應(yīng)把組織的績效目標(biāo)放在首位，圍繞整體目標(biāo)設(shè)計績效管理體系，通過各單元、部門和個人的績效目標(biāo)完成，來保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。其次，在制訂個人績效目標(biāo)時，應(yīng)充分體現(xiàn)“全員參與、價值貢獻(xiàn)”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)全員覆蓋。價值貢獻(xiàn)是指每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的理念，以價值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.根據(jù)不同群體分別實行不同的績效考核辦法，形成科學(xué)合理的全員績效考核體系。第一，對經(jīng)營管理人員，實行以經(jīng)營責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核年度經(jīng)營指標(biāo)的完成情況。第二，對專業(yè)技術(shù)人員和一般管理人員，實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。第三，對技能操作人員，實行以勞動定額、崗位操作考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。

3.科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，建立和完善績效考核體系。第一，分解總體目標(biāo)，層層傳遞壓力。一是堅持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質(zhì)是方向的生產(chǎn)經(jīng)營原則。二是堅持收入的增長必須以經(jīng)營績效為前提，實行全員分配與公司績效掛鉤，收入能升能降。三是堅持激勵機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，關(guān)鍵績效指標(biāo)與輔助考核相結(jié)合。第二，建立以領(lǐng)導(dǎo)干部為重點的KPI績效考評體系。一是要緊密結(jié)合崗位實際，經(jīng)過反復(fù)研究和溝通，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是要堅持量化考評原則。三是設(shè)置拉開差距的指標(biāo)，如工作開拓創(chuàng)新，每一個創(chuàng)新點由績效考評小組進(jìn)行評定。四是應(yīng)設(shè)置定性指標(biāo)予以補充。如進(jìn)行崗位勝任力評價，根據(jù)崗位勝任力模型，設(shè)置多維度的評價體系。第三，根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。

4.在推進(jìn)企業(yè)全員績效管理中存在的一些問題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進(jìn)績效管理與企業(yè)文化的契合度不高。三是績效考核在生產(chǎn)一線崗位落實還不夠。四是國企用工機(jī)制還不夠靈活，影響了績效管理綜合手段的作用發(fā)揮。五是企業(yè)管理者往往忽略了績效管理多方位的激勵效應(yīng)。

二、幾點思考

1.要提高績效管理與企業(yè)文化建設(shè)契合度?？冃Ч芾響?yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)文化的基本導(dǎo)向，如企業(yè)精神、價值觀念等基本要素。不斷推進(jìn)績效管理創(chuàng)新，也能有力推動企業(yè)文化向更高水平發(fā)展。李嘉誠說過，對于企業(yè)來講，靠什么來凝聚員工的精神呢，最重要的一點就是員工對企業(yè)命運的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個意義上講，績效管理就是建立這個新的契約的最有效手段。

2.績效管理是全員參與的系統(tǒng)工程。績效管理雖然人是力資源管理的重要內(nèi)容，但是它絕不僅僅是人力系統(tǒng)的單項工作?？冃Ч芾響?yīng)該是一個以總經(jīng)理為主導(dǎo)，全員參與的系統(tǒng)工程。領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)起自己所轄范圍績效管理第一位責(zé)任，而且必須從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，細(xì)化分解每一項任務(wù)，培養(yǎng)員工的素質(zhì)素養(yǎng)，提高員工單兵能力，進(jìn)而提高組織的戰(zhàn)斗力。

3.做好基礎(chǔ)工作，更好促進(jìn)績效管理向深入推進(jìn)?？冃У哪康脑谟诩?，激勵的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動定額管理和崗位分析、評價工作，根據(jù)崗位價值以及個人勞動貢獻(xiàn)確定分配方式，建立既符合市場化運作又結(jié)合企業(yè)特點的薪酬激勵機(jī)制。要細(xì)化、優(yōu)化一線員工個人考核細(xì)則，增強考核的實效性。另外一點，要發(fā)揮好員工績效評價在勞動關(guān)系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機(jī)制，提高勞動效率。

4.績效管理不能只注重分配，更要注重人才培養(yǎng)和團(tuán)隊建設(shè)。薪酬管理在整個企業(yè)管理中占有基礎(chǔ)性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來分析，還應(yīng)考慮員工多層次的需要，解決好員工事業(yè)上的追求、能力素質(zhì)的提高和個人職業(yè)生涯的發(fā)展。張瑞敏說，我們現(xiàn)在不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的體制和機(jī)制。因此，要發(fā)揮好績效管理在培養(yǎng)人才中的作用，不斷增強企業(yè)競爭力。

5.公平、公正、服眾，是做好績效管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己耸且话央p刃劍，失之公平，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地做好工作，嚴(yán)重時會產(chǎn)生負(fù)導(dǎo)向。一是“定性”與“定量”相結(jié)合，以提高其客觀、準(zhǔn)確性。二是組建具有權(quán)威性的考核小組，并不斷提高考評者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。三是與時俱進(jìn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)完善，充分發(fā)揮績效管理的正面功效。

參考文獻(xiàn)