導(dǎo)語：企業(yè)跨國并購的財務(wù)戰(zhàn)略論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、中國企業(yè)的跨國并購

（一）跨國并購概述

隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業(yè)為了維持生存、謀求發(fā)展或保持競爭優(yōu)勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業(yè)實施兼并、收購或聯(lián)合經(jīng)營來實現(xiàn)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等的重組和創(chuàng)新，以獲得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力。如果一個企業(yè)有能力采取并購的方式來實現(xiàn)經(jīng)營目的，應(yīng)該不會首先考慮直接交易或聯(lián)盟的方式。通過市場交易企業(yè)未必能買到所有想要的資源或技術(shù)，甚至買來的技術(shù)已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。如果采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔(dān)風(fēng)險、進行技術(shù)交流，但聯(lián)盟關(guān)系不夠穩(wěn)定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產(chǎn)權(quán)，并購方可以對被收購企業(yè)控制，使并購的資源要素在企業(yè)內(nèi)部配置，加快企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能的變換?？鐕①弻儆谥苯油顿Y的一種行為，但可以實現(xiàn)的方式有很多，如除了可以通過現(xiàn)金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯(lián)合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業(yè)積極進行跨國并購行為。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優(yōu)勢地位。

（二）中國企業(yè)的海外并購

2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權(quán)。2008年，中國鋁業(yè)聯(lián)手美國鋁業(yè)入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業(yè)198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發(fā)生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業(yè)并購寶思德；中國鈮業(yè)投資公司收購巴西礦冶公司股權(quán)；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益；國家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……

二、實施財務(wù)戰(zhàn)略，提升并購優(yōu)勢

促進企業(yè)進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本；開拓世界市場；實現(xiàn)多元化經(jīng)營，提高產(chǎn)品競爭力；實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化，構(gòu)筑相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈等等。所以并購行為是站在戰(zhàn)略決策下進行的，而企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施是整個戰(zhàn)略管理的核心，關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。但財務(wù)戰(zhàn)略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰(zhàn)略制定是否正確，內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務(wù)戰(zhàn)略要進行事前、事中和事后的密切關(guān)注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業(yè)獲利，實現(xiàn)企業(yè)增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業(yè)要做很多的并購準備工作，其中財務(wù)規(guī)劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務(wù)整合工作，新的財務(wù)規(guī)劃也同樣是一個非常重要的工作?？鐕①徥侨蚋偁幍囊粋€表現(xiàn)，是基于戰(zhàn)略的行為，其中的財務(wù)戰(zhàn)略影響重大。針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復(fù)雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風(fēng)險性，跨國并購是一個非常復(fù)雜的行為，其復(fù)雜性的延續(xù)性也很明顯。跨國并購的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財務(wù)戰(zhàn)略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經(jīng)驗。

（一）聯(lián)想并購IBM

2014年1月聯(lián)想以23億美元收購了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，股價創(chuàng)新高。此次收購約有20億美元是以現(xiàn)金支付的，可見聯(lián)想的實力。相同的，在2005年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯(lián)想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權(quán)投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及GeneralAtlantic，由其提供聯(lián)想3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而聯(lián)想向其發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股和用作認購聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。另外在2004年，聯(lián)想成立了一家從事并購?fù)顿Y業(yè)務(wù)的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當(dāng)時超過10億人民幣，充分發(fā)揮了財務(wù)戰(zhàn)略的作用。另外，聯(lián)想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務(wù)戰(zhàn)略，如在2008年中，聯(lián)想持有凈現(xiàn)金儲備18億美元，以及在2008年8月發(fā)行七年期20億元公司債券用于調(diào)整財務(wù)結(jié)構(gòu)，進行股權(quán)投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯(lián)想將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，約28億元資金用于推進院所投資企業(yè)社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現(xiàn)了聯(lián)想在并購IBM時與所作的相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業(yè)務(wù)。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業(yè)德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業(yè)所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發(fā)銀行的支持，國家開發(fā)銀行為金升的并購和發(fā)展提供融資支持及財務(wù)顧問。

（三）中國平安海外并購調(diào)整

2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務(wù)提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發(fā)展主業(yè)，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風(fēng)險，但關(guān)鍵是如何解決和降低風(fēng)險，有時我們需要果斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購

2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業(yè)務(wù)。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態(tài)，但京東方通過明確核心業(yè)務(wù)、憑借本土優(yōu)勢展開市場自救、調(diào)整投資戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)等保護了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風(fēng)險。可以看到，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購之旅

為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結(jié)果導(dǎo)致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現(xiàn)問題而又無法解決時，對一個企業(yè)來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規(guī)劃不僅可以轉(zhuǎn)敗為勝，還可以創(chuàng)造倍增效應(yīng)。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經(jīng)過艱難的調(diào)整，發(fā)揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業(yè)務(wù)的重組，最終又獲得了海外并購勝利。

（六）中石油的海外并購路線

中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產(chǎn)［2］，邁出開拓海外業(yè)務(wù)的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現(xiàn)金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業(yè)價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司?！诤Ｍ獠①忂^程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少關(guān)聯(lián)交易，降低管理成本，發(fā)揮整合優(yōu)勢。

三、結(jié)合財務(wù)戰(zhàn)略，提高中國企業(yè)跨國并購質(zhì)量

進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業(yè)相對于發(fā)達國家的企業(yè)在資本實力上是較弱的，特別是當(dāng)發(fā)達國家控制了經(jīng)濟體系后，資本集中度更強，當(dāng)目標出現(xiàn)時，它們就會出現(xiàn)，擴大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的壓倒優(yōu)勢。中國企業(yè)的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發(fā)展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術(shù)和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。而發(fā)達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統(tǒng)性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔(dān)子不輕。

（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量

雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現(xiàn)金，企業(yè)并購前一定要估計好自身能力。否則，大規(guī)模舉債，如果沒有良好的現(xiàn)金流量支撐，企業(yè)很容易造成財務(wù)狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務(wù)機構(gòu)，雖然會加大并購成本，但會降低并購風(fēng)險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，認為難度較低，于是自己設(shè)計收購方案，沒有聘請中介機構(gòu)策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創(chuàng)造性收益是企業(yè)進行財務(wù)戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題?？鐕①?fù)L(fēng)險較大，并購后要消化好風(fēng)險，就要結(jié)合企業(yè)各相關(guān)部門，共同做好財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理。當(dāng)并購缺乏經(jīng)驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業(yè)巨頭聯(lián)合收購，如中石油與BP和殼牌聯(lián)合收購獲得成功，降低了收購阻力。

（二）有效利用財務(wù)資源，減少并購難度

企業(yè)的財務(wù)資源不僅僅是現(xiàn)金和有價證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)和很多無形的財務(wù)資源。現(xiàn)金是硬的，但企業(yè)一般不會大量持有現(xiàn)金，很多無形的財務(wù)資源在企業(yè)財務(wù)管理中起著重要作用。如不同企業(yè)的理財文化和技術(shù)，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務(wù)網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)制度和各種無形資產(chǎn)都應(yīng)重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業(yè)在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購時的資金壓力。

（三）倡導(dǎo)善意并購，促進和諧發(fā)展

并購對于資源整合和技術(shù)提升是積極的，惡意并購?fù)哂幸欢ǖ钠茐男裕袊髽I(yè)在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多?？鐕①彂?yīng)盡量避免政治化，不要介入當(dāng)?shù)貨_突，企業(yè)作為要對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟做出貢獻，服務(wù)百姓，才能廣受歡迎。作為財務(wù)管理目標，應(yīng)與經(jīng)濟目標和社會目標相結(jié)合。

（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標

并購作為一種戰(zhàn)略行為，目的是要增強本企業(yè)的實力，提高運作效率，獲得競爭優(yōu)勢，如果通過調(diào)查目標企業(yè)后，目標企業(yè)不符合并購戰(zhàn)略條件，即使便宜，也應(yīng)慎重考慮，否則得不償失，導(dǎo)致并購失敗。可能“非核心”的東西得來了就是個包袱。并購要站在戰(zhàn)略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業(yè)能給你帶來什么。

（五）深入整合，促進并購良性運作

通常在管理、經(jīng)營、財務(wù)、文化等各方面越是優(yōu)秀的企業(yè)，其對目標企業(yè)的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應(yīng)盡量縮短整合時間，盡早進入穩(wěn)定的良性運作。進行整合需要企業(yè)付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應(yīng)盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業(yè)文化能產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業(yè)更具生命力。企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有良好的治理文化，這樣才能保證財務(wù)整合和治理的效率。同時還應(yīng)認識到，資本是財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，但做好人力資源、技術(shù)資源、組織資源、文化資源、關(guān)系資源等的整合，對提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略效率同樣是重要保障。

（六）好并購后的評價，挖掘并購優(yōu)勢

通過評價總結(jié)，方能發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺，才能進步。顯性的和非顯性的信息對并購整合工作同樣重要。通過對并購后一定時期的財務(wù)報表分析，評價并購的節(jié)稅情況、成本降低情況及財務(wù)能力提高情況，可以從中挖掘并購優(yōu)勢。另外，對并購后的非財務(wù)效益評價也很重要。企業(yè)是一個整體，內(nèi)部運作相互牽連，彼此影響，發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢要依靠多方配合。這些非財務(wù)效益的評價可以包括對整合規(guī)模的合理性評價、技術(shù)水平和管理水平的提高性評價、市場占有率的評價、資本積累增加率的評價等等。

本文作者:張燕工作單位:銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院