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摘要：采購管理作為EPC項目建設(shè)基礎(chǔ)及項目管理的重要構(gòu)成，決定著項目投運后的安全穩(wěn)定運行。本文從采購管理原則與策略、重點管控方式等方面論述業(yè)主如何做好EPC項目管理模式下的采購管理工作。

關(guān)鍵詞：EPC項目；采購；管理

采購管理作為項目建設(shè)物質(zhì)基礎(chǔ)及項目管理重要構(gòu)成，與項目建設(shè)全程管理密切聯(lián)系。工程項目的設(shè)備材料采購費用約占項目總投資的50%以上，且種類多，技術(shù)性強，涉及面廣，質(zhì)量要求高，具有較大的風(fēng)險性。采購進度影響項目進度，采購質(zhì)量制約著項目質(zhì)量，并決定著項目投運后的安全穩(wěn)定運行。提高對采購管理重要性的認識，對工程項目順利實施具有重要意義。對于EPC項目管理模式，業(yè)主作為項目管理主體，需全程參與項目管理，本文重點探討業(yè)主如何做好EPC項目管理模式下的采購管理工作。

1采購管理原則與策略

1.1重視EPC合同采購前相關(guān)工作。EPC總包商選擇時，招標文件評標方案重點關(guān)注以下內(nèi)容：①資信業(yè)績，包括投標人的EPC項目業(yè)績、項目主要管理人員業(yè)績等；②項目實施計劃，包括進度安排、質(zhì)量控制、HSE控制、施工組織、供應(yīng)商（分包商）管理、投資控制及相關(guān)優(yōu)化管理建議等。1.2在發(fā)揮總包商采購管理經(jīng)驗和業(yè)主監(jiān)督管理。之間尋求平衡①對項目進度影響大、采購周期不確定因素多、質(zhì)量要求高的物資由業(yè)主甲供，其余乙供，業(yè)主按照既定原則對甲乙供物資采購控制及質(zhì)量檢驗控制分級管理；②建立《受控物資供應(yīng)商短名單》，要求總包商原則上應(yīng)在名單范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，業(yè)主根據(jù)市場情況對供應(yīng)商名單實施動態(tài)管理；③對總包商的相關(guān)合同執(zhí)行采用項目信息管理系統(tǒng)審批管理，確保乙供采購受控。并及時糾偏，保證項目整體目標達成。

2重點管控方式

2.1重點物資分級管控。根據(jù)物資采購對項目進度節(jié)點影響程度、物資采購周期及質(zhì)量要求等原則，對物資采購控制及質(zhì)量檢驗控制進行分級管理。甲乙供物資由各專業(yè)工程師根據(jù)設(shè)備材料在生產(chǎn)運行過程中的重要性，結(jié)合以往經(jīng)驗，將采購控制于質(zhì)量檢驗控制分級管理，并建立《受控物資清單》作為EPC合同的組成部分，從源頭上保證重點物資采購處于業(yè)主管控范圍之內(nèi)。2.2加強供應(yīng)商管理。（1）系統(tǒng)考察潛在供應(yīng)商，建立《受控物資供應(yīng)商名單》。重點關(guān)注以下幾方面：①生產(chǎn)設(shè)備與制造能力；②財務(wù)狀況與品牌授權(quán)等資信情況；③企業(yè)管理水平；④行業(yè)內(nèi)相關(guān)業(yè)績；⑤供應(yīng)商對招標文件條款的響應(yīng)。（2）建立《受控物資供應(yīng)商名單》。在EPC招標文件（合同）中，明確《受控物資清單》和《受控物資供應(yīng)商短名單》，要求EPC投標人以此為投標基礎(chǔ)和依據(jù)。要求EPC中標人（總包商）按照《受控物資供應(yīng)商名單》選擇供應(yīng)商，如總包商認為該名單內(nèi)供應(yīng)商不宜承擔(dān)項目相關(guān)工作，需詳細說明原因并附相關(guān)證據(jù)材料報業(yè)主審批?！妒芸匚镔Y供應(yīng)商短名單》從采購入口杜絕了不合格供應(yīng)商的參與，在控制項目采購成本的前提下，可有效保障采購質(zhì)量。（3）項目實施過程中，加強對供應(yīng)商的動態(tài)管理。原則上應(yīng)在《受控物資供應(yīng)商名單》范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，但考慮到市場環(huán)境變化，項目實施過程中可動態(tài)管理，根據(jù)項目實際情況增補或更換供應(yīng)商。（4）通過供應(yīng)商履約評價，加強供應(yīng)商管理，并進行后評價。①通過供應(yīng)商履約評價平臺，加強采購管理部門與合同執(zhí)行部門之間的溝通與交流，掌握供應(yīng)商在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時配合落實整改；同時可對采購工作進行后評價，通過合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，反思采購環(huán)節(jié)需重視或改進的相關(guān)措施。②根據(jù)供應(yīng)商履約評價結(jié)果，衡量與各供應(yīng)商的后續(xù)合作程度，為其他項目采購提供參考。（5）加強物資出廠前檢驗，并借助權(quán)威第三方檢測機構(gòu)，提升采購質(zhì)量管控。①重點加強物資出廠前的檢驗，將質(zhì)量控制重點由到貨檢驗前移至出廠前，及時發(fā)現(xiàn)不合格項并督促供應(yīng)商完成整改，避免貨到現(xiàn)場后因質(zhì)量缺陷需現(xiàn)場整改或調(diào)換設(shè)備，影響項目正常進度。②通過權(quán)威第三方機構(gòu)的檢驗數(shù)據(jù)及報告，為物資質(zhì)量驗收提供強有利的支撐。（6）對重要甲乙供物資采購和到貨環(huán)節(jié)采用管理看板進行監(jiān)控。采購進度動態(tài)管控的核心是將總體目標按照項目管理手段進行分解，通過對各控制目標的考核、分析和比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行預(yù)警并采取糾偏改進措施，以保證項目的總體目標順利完成。重要物資采購進度動態(tài)管理控制的程序是：①分析重要物資采購過程特點，將總目標分解為具體的控制目標；②明確各控制目標的具體內(nèi)容，包括計劃完成日期和完成質(zhì)量等；③實施各項管理與控制措施，收集各控制目標的實際完成情況；④定期進行計劃目標和實際目標情況的比較；⑤對控制目標出現(xiàn)10d滯后的黃色區(qū)塊采取預(yù)警措施，出現(xiàn)10d以上滯后的紅色區(qū)塊采取糾偏及改進措施，最大程度對偏差進行修正，確保采購進度的總體目標順利達成。2.3加強物資驗收和移交管理。①明確業(yè)主、總包商和監(jiān)理機構(gòu)三者對物資現(xiàn)場檢查、移交及驗收的責(zé)任劃分，消除管理盲區(qū)；②與總包商、監(jiān)理機構(gòu)明晰相關(guān)物資的驗收內(nèi)容和標準，并對驗收人員作相應(yīng)培訓(xùn)；③堅持員工在旁站和巡查期間檢查施工過程資料真實性和及時性的做法，將投用物資報驗手續(xù)和資料作為抽點，督促物資“先檢驗、后使用”原則的落實。2.4實現(xiàn)總包商設(shè)備維護維修相關(guān)權(quán)利轉(zhuǎn)移。如果完全按照EPC合同中關(guān)于質(zhì)量保修相關(guān)條款的約定，在生產(chǎn)運行過程中，如出現(xiàn)設(shè)備故障或質(zhì)量問題，需通過總包商協(xié)調(diào)相關(guān)供應(yīng)商進行保修，溝通較為費時，問題解決效率較低，甚至?xí)绊懮a(chǎn)的正常運行，此類現(xiàn)象已在其他EPC項目普遍出現(xiàn)。同時，質(zhì)量保修期過后，總包商會釋放出部分保修責(zé)任，業(yè)主對設(shè)備供應(yīng)商約束力有所降低，僅依靠原合同相關(guān)保修條款難以保障設(shè)備設(shè)施售后服務(wù)響應(yīng)的及時性與可靠性。為此，應(yīng)與總包商、各設(shè)備供應(yīng)商簽訂《設(shè)備維護保修三方協(xié)議》，將質(zhì)量保修期內(nèi)總包商對設(shè)備享有的相關(guān)保修權(quán)利轉(zhuǎn)移至業(yè)主，由業(yè)主直接協(xié)調(diào)供應(yīng)商開展保修工作，加強對供應(yīng)商的約束力，提高問題解決效率，并要求總包商承擔(dān)質(zhì)量保修期外相關(guān)連帶責(zé)任，提高售后服務(wù)質(zhì)量。

3存在的不足與建議

（1）采購人員對工程技術(shù)相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)認知不夠深入，造成采購過程中應(yīng)對突發(fā)問題經(jīng)驗不足。建議如下：①工程物資采購工作涉及范圍廣，采購人員應(yīng)加強工程技術(shù)相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，根據(jù)政策變化，及時調(diào)整工作策略。②涉及到消防、安全等相關(guān)專業(yè)，采購人員應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的政策性調(diào)整具備一定的預(yù)估能力，提前做好應(yīng)對計劃，避免出現(xiàn)突發(fā)問題產(chǎn)生不良影響。（2）業(yè)主與總包商之間在利益分割方面存在偏差，相關(guān)基礎(chǔ)材料的準備及與相關(guān)方協(xié)商談判策略等準備工作不夠充分，導(dǎo)致與總包商溝通耗費時間較長，影響正常采購進度。建議如下：①采購與技術(shù)人員應(yīng)對設(shè)備采購周期內(nèi)的技術(shù)升級具備一定預(yù)估能力，提前做好市場調(diào)研，預(yù)判技術(shù)升級對產(chǎn)品造價的影響，合理確定采購預(yù)算。②招標前，當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)升級需調(diào)整采購方案，總包商據(jù)此要求增加預(yù)算或降低供應(yīng)商標準時，業(yè)主應(yīng)深入調(diào)研，并啟動自行采購前期準備工作，一方面可掌握與總包商談判的主動權(quán)；另一方面一旦談判失敗，業(yè)主可快速自行采購，降低因采購方案調(diào)整對項目產(chǎn)生的影響。（3）業(yè)主對總包商部分乙供采購督促不力，造成采購進度滯后。建議如下：①項目啟動前，督促總包商了解行業(yè)內(nèi)類似項目的中標價格，分析確定合理的采購最高限價。②招標前，督促總包商與邀請投標人溝通最高限價等招標細則，確認被邀請供應(yīng)商均能參與投標。3）一旦項目因最高限價設(shè)置過低流標，應(yīng)要求總包商及時改變采購策略，根據(jù)市場行情合理設(shè)置最高限價，盡快完成采購。（4）對總包商部分乙供采購合同執(zhí)行過程監(jiān)督不力，導(dǎo)致供應(yīng)商延遲發(fā)貨，影響現(xiàn)場安裝進度。建議如下：①乙供采購合同交由業(yè)主備案時，業(yè)主應(yīng)重點關(guān)注合同中關(guān)于預(yù)付款及相關(guān)進度款支付的規(guī)定，及時督促總包商按照合同規(guī)定支付供應(yīng)商相關(guān)款項，如有必要，還應(yīng)要求總包商提供付款記錄加以確認。②如總包商未按照合同規(guī)定時間支付相關(guān)款項，且經(jīng)業(yè)主屢次督促未果，導(dǎo)致貨物延期交付，影響項目進度，業(yè)主有權(quán)停止支付下一筆工程進度款。情節(jié)嚴重的，業(yè)主可直接支付供應(yīng)商相關(guān)款項，并從總包商的進度款中扣除；對項目產(chǎn)生經(jīng)濟損失的，應(yīng)予以相應(yīng)罰款。

參考文獻：

[1]趙寧.EPC總承包項下的采購分級管理方案研究.交通運輸系統(tǒng)工程與信息，2008.

作者:方圓 單位:中化能源股份有限公司物流事業(yè)部