導語：施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策8篇一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：建筑施工企業(yè)的成本管理與控制

一、建筑施工企業(yè)成本管控中的問題

（一）施工成本管控意識不足

建筑單位在成本管控方面，普遍存在意識不足的問題。實際上，成本管控貫穿于施工建設的各個環(huán)節(jié)，需要管理人員、財務人員、材料負責人員等多方密切配合、相互協(xié)調。因此，施工企業(yè)人員應切實加強成本管控意識，并真正落實于實際工作中，要清楚的意識到，成本管控不是僅僅依靠管理人員或個別財務人員的職責，需要大家齊心協(xié)力，共同推進。由于很多建筑企業(yè)成本管控意識不強，因而在成本管控制度落實方面也存在諸多問題，如管理人員和財務人員責任心不強等。針對成本管控意識不足的問題，只有切實加強這方面的認識，才能減少因為成本管控不足出現(xiàn)材料浪費、成本居高不下等問題。

（二）施工成本管控制度不完善

目前來說，在成本管控方面，仍然存在著管控制度不完善、管控難以落實實施等諸多方面的問題。很多建筑施工企業(yè)盡管建立了一定的成本管控制度，但是制度沒有與實際情況有機結合，也不能做到與時俱進，因而只是起到形式作用，難以發(fā)揮應有實效。由于制度方面的諸多不完善，因而缺乏對施工人員的管理，致使在施工環(huán)節(jié)不規(guī)范化操作等現(xiàn)象時有發(fā)生，造成了大量的浪費現(xiàn)象，不利于建筑企業(yè)的經濟效益。此外，在成本管控制度方面還存在著制度內容模糊不清、條文不規(guī)范等現(xiàn)象，制定相關制度的人員本身沒有考慮到企業(yè)的實際情況，因而使制度難以實現(xiàn)真正落實實施。

（三）施工中各項環(huán)節(jié)存在的成本問題

在建筑工程項目施工建設過程中，各個環(huán)節(jié)都應該加強成本管控，否則容易出現(xiàn)各種成本管理問題。具體來說，各個環(huán)節(jié)成本管控中存在的問題主要包括：第一，投標行為不規(guī)范影響了成本管控。在招標投標環(huán)節(jié)，由于招標制度不完善，招標市場管理較為混亂，很多建筑企業(yè)存在著串標、壓低報價等問題，不僅擾亂了建筑市場，也給建筑企業(yè)成本管控造成了一定影響。第二，項目評估過程中存在的成本管控問題。在工程項目評估環(huán)節(jié)，由于評估方法及思路的不正確，因而使項目評估費用不切實際，從而使建筑企業(yè)的成本難以實現(xiàn)良好的控制及管理。第三，施工生產中存在的成本管控問題。在施工生產的各項環(huán)節(jié)，無論是材料、設備的使用管理，還是人力資源管理方面，都容易出現(xiàn)成本管控不足方面的問題，從而造成成本浪費。第四，考核獎懲過程中存在的成本管控問題。在項目績效考核過程中，沒有針對項目的各項費用進行嚴格考核，致使成本難以實現(xiàn)良好的管理及控制。

二、建筑企業(yè)加強成本管控的有效措施

（一）優(yōu)化施工方案

為切實加強建筑企業(yè)成本管控，應從技術方面考慮，將施工方案進行優(yōu)化，力求實現(xiàn)方案的經濟性。通常來說，在工程項目施工階段，工期、質量是經常性考慮的因素，而成本管控容易被忽略，致使施工企業(yè)難以提高自身的經濟效益。為此，應從成本管控的角度對施工方案進行優(yōu)化升級，即使工程項目建設質量得以保障，又要有利于建筑企業(yè)不斷提高自身的經濟效益，從而實現(xiàn)質量與效益之間的平衡。

（二）完善成本管控制度

建筑企業(yè)應加強自身建設，不斷完善自身的成本管控制度。在企業(yè)內部，應著力于組織機構建設，不同組織機構的人員應相互協(xié)調、分工合作，真正將成本管控工作順利落實實施。針對成本管控制度不健全方面的問題，建筑企業(yè)應著眼于實際，結合市場經濟的特點，制定出一套符合自身實際的成本管控制度，并得到企業(yè)員工的一致認可。對于員工考核方面，也應建立完善的考核制度，敦促員工進行規(guī)范化操作，減少施工中產生的浪費現(xiàn)象。

（三）科學計劃施工進度

在工程項目施工建設過程中，進度、質量與成本都是建筑企業(yè)需要切實考慮的問題，彼此之間又會相互影響。通常來說，在工程項目施工之前，應科學規(guī)劃施工進度，不僅使工程項目建設能夠在預定的期限內完成，還能根據施工的實際情況，不斷調整施工方案，力求使施工中各項費用得到有效控制，減少施工中的不合理現(xiàn)象，從而有利于成本的管理及控制。

（四）加強施工設備及材料控制

工程項目施工中的成本管理與控制，很大程度上是施工設備和材料的控制，尤其是材料方面，占據施工成本的很大比重。為此，在設備使用方面，應加強日常的管養(yǎng)維護，延長設備的使用壽命，力求降低設備方面的成本。在建筑材料的采購、運輸、儲存等環(huán)節(jié)，也應加強管理，采購人員應切實肩負起自身應有的責任，及時把握建筑材料市場的最新動態(tài)，在保障材料質量的同時也應嚴格控制材料的價格，優(yōu)選物美價廉的建筑材料，這樣才能使成本真正得以控制。除設備、材料方面，人力資源管理也是需要注意的問題，平日應加強施工人員的管理和培訓，減少人力方面的浪費，切實提高建筑企業(yè)的經濟效益。

三、結語

建筑施工企業(yè)的成本管理與控制，對提高單位的經濟效益、實現(xiàn)健康、有序發(fā)展具有重要意義。在工程項目施工建設過程中，企業(yè)人員要齊心協(xié)力，加強成本管控方面的意識，不斷完善成本管理制度，并著重加強建筑材料、設備、人工費用等方面的管理，從而使成本管理控制真正得到落實，切實提高建筑企業(yè)的經濟效益。

作者:韓春玲 單位:新疆天一建工投資集團有限責任公司

第二篇：施工企業(yè)成本管理

一、我國施工企業(yè)成本管理存在的主要問題

（一）施工企業(yè)缺乏完善的組織結構

我國的施工企業(yè)通常采用組織結構是直線職能型，這種組織結構突出對組織的縱向控制，不重視對組織的橫向部門之間的配合；重視組織中下級對上級的責任，對各層級的責任劃分的更加清晰，從而忽略了解決問題時如果逐級的向上反映必然會降低處理問題的效率。效率的降低主要表現(xiàn)在：一是信息的從下向上產地的過程中，信息真實性難以保證，信息的時效性也難以保證，信息到達決策層時往往會出現(xiàn)可以依靠進行決策的有用信息已經沒有多少的現(xiàn)象，影響了決策層的決策效率；二是施工企業(yè)的管理中心過高，對每一件事能否做、怎樣做都要向上級請示，在很大程度上降低了決策的效率；三是施工企業(yè)內部各部門之間缺乏有效的溝通，本能輕易解決的問題卻要等待上級的指示，從而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）階段性成本管理水平較低

1.招投標階段缺乏有效成本管理。由于我國建筑市場的管理還存在很多問題，拉關系和找門路的現(xiàn)象屢見不鮮，在招投標階段施工企業(yè)為了獲得項目不斷的將資金投入到人情關系上，財務投入資金數(shù)量難以有效掌控，每年上升的投標費在企業(yè)管理費中所占的比重也越來越大，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。有些項目為了順利完工，項目開支在開始階段不重視管理，給后續(xù)階段的資金使用造成的很大的壓力，企業(yè)不得不控制后期的開支，工程的質量難以保證；有些項目在完成了上級下達的指標后就不重視成本管理，隨意的使用項目資金，以材料費等名目報銷各種支出，用不實發(fā)票以假亂真的現(xiàn)象也層出不窮。

2.施工過程中成本控制不嚴。缺乏科學的材料成本預算與控制分析，從而不能制定科學、詳細的材料采購計劃，大多數(shù)項目部在材料采購過程中都是無計劃采購，或者采購計劃非常隨意，往往導致材料大量積壓、成本超支；沒有實行嚴格的材料采購、驗收、發(fā)放、保管制度。在材料采購過程中，一些采購人員利用手中的權力，故意提高材料價格或者購買質量不合格的材料，從中獲得個人回扣。對人員的管理松散，窩工現(xiàn)象嚴重。對機械的管理不到位，未及時對機械設備進行維護和保養(yǎng)。

3.工程結算階段成本管理不到位。在很多施工企業(yè)中，由于成本管理體系的不健全，項目在工程結算階段的成本管理往往被忽視，在工程結算階段最終成本核算數(shù)據常常不準確、不及時。工程結算階段的成本管理不僅是對當前工程的總結，也為下一個工程提供了參考，成本管理工作的不到位不僅影響到項目參與人員的工作態(tài)度，還會造成成本數(shù)據資料的不真實，做好工程結算階段的成本管理對企業(yè)成本管理具有總要的意義。

（三）成本責任難以落實

任何管理活動，只有建立權責利相相對應的管理體制才能取得好的成效。施工項目成本管理采用的是目標管理方法，將責權利相對應是成本管理獲得成功的關鍵。目前國內施工項目成本管理，沒有很好的將責權利三者有機的結合起來。通常都是個部門崗位責權利不對應。例如項目經理將材料管理的責任歸于材料主管，但是用誰的材料以及材料價格卻由項目經理確定，材料主管有責沒權，材料成本管理成為空話。受到傳統(tǒng)思想的影響對于該受重獎的人員，沒有進行重獎，時期喪失了工作的積極性，從而不會主動的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對于應受到嚴厲處罰的人員，礙于各種情面而不會對其進行相應的處罰，最終導致成本考核難以有效的落實。例如，某采購人員在采購過程中發(fā)現(xiàn)一種新的材料，不僅價格低而且也符合企業(yè)的需求，上報給企業(yè)是沒有得到應有的獎勵，必然會挫傷員工的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發(fā)，很可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

二、完善施工企業(yè)成本管理對策

（一）完善組織結構

施工企業(yè)的成本管理是一項全員、全過程和全方位的三全管理工作。施工企業(yè)內部必須要建立一個相對完善的項目成本管理體系，對于每一個項目要結合具體的實際情況制定項目成本管理的具體內容。要建立成本管理部門，項目經理為項目的總負責人，總工程師和項目副經理積極配合總經理進行項目成本管理，其他項目人員為項目的成本管理的具體實踐者，把項目經理、副經理、總工程師與項目的其他人員緊密的結合在一起才能更好的完整項目成本管理工作。

（二）重視各階段性成本管理

1.加強對施工企業(yè)在招投標階段的管理。完善工程信息篩選與跟蹤機制，對市場上的招投標信息要認真分析，辨別項目是否立項以及審批的資料是否真實。建立投標報價的預警機制，在報價前在結合本企業(yè)其他項目的歷史數(shù)據和近期同行業(yè)報價的數(shù)據資料進行詳細的分析的基礎上還要結合項目的地區(qū)差異以及項目的總類等資料確定報價數(shù)量。此外，還要制定投標工作績效考核制度。對于在招標階段成本控制的人員要給予相應的獎勵，對于沒有履行職責，給招標工作帶來損失的人員要給與適當?shù)膽土P。將成本控制與工作績效掛鉤，提高員工的積極性。

2.完善施工過程中的成本管理。從項目的招投標到最終的完工，施工階段是時間最長也最為復雜的階段，因此也是施工項目成本管理能否取得成效的最為重要的階段。在該階段主要加強以下幾方面的管理：第一，重視對人工費的控制。首先制定合理的施工計劃，根據施工計劃合理安排用工計劃，根據用工計劃、工種類別資料及其他相關資料計算工資費用。施工時報嚴格控制出勤率等問題，降低由于人為因素導致的窩工和停工現(xiàn)象的發(fā)生。第二，加強材料費控制。加強對材料物資采購控制，節(jié)約采購成本。優(yōu)化材料采購的供應渠道，通過招標的方式盡量選擇運費低、質量好、價格低的供應單位。項目擁有自主采購權時，要根據施工進度和計劃，結合供應情況進行采購。對于購買的材料如果發(fā)現(xiàn)是劣質材料、數(shù)量不對時要根據實際情況要求供貨方給與賠償。加強對材料價格的控制，項目經理要及時詢問物資采購情況，防止采購部門在采購過程中徇私舞弊。采購部門要及時了解材料的市場價格，并認真分析材料價格的變動情況，避免因價格上漲造成材料成本的增加。對材料的用量要進行嚴格控制，在確保質量標準和設計規(guī)定的基礎上對材料進行定額管理與計量，嚴格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定額的應以企業(yè)材料消耗定額為依據，實行限額領料；對于未制定消耗定額的材料，要制定相應的領用指標，嚴格按照指標進行管理。此外還要重視材料的現(xiàn)場管理，根據以往項目材料使用中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象重新規(guī)劃材料的堆放，從而降低搬運次數(shù)，控制搬運費用。倉儲以及攤銷損耗。合理利用工業(yè)廢渣，擴大材料代用。第三，提高機械使用率，降低機械使用成本。施工企業(yè)要盡可能的保證機械設備的良好必須要及時對設備進行保養(yǎng)，對有問題的設備要及時進行維修，對于日常對設備的違規(guī)使用，保證設備的正常壽命，降低大修和經常性修理等費用的支出，才能更好的降低企業(yè)的成本。3.重視工程結算的成本管理。工程結算細節(jié)較為復雜，容易出現(xiàn)的問題也較多。這就要求成本管理部門在整個施工過程中不僅要及時、準確、詳細的記錄所發(fā)生的成本還要保證成本資料的完整，及時的對成本資料進行匯總與歸檔，從而為辦理竣工結算提供完善的資料。

（三）建立健全“責權利”相結合的成本管理體系

建立責權利相結合的責任成本管理制度，是項目部進行成本管理的制度保證。以項目經理成為一個成本中心，按照權責利相結合的原則，明確劃分成本責任、明確的劃分成本管理權限，實現(xiàn)成本管理各部門以及每個成員的職責和權利相匹配，對于要承擔的責任賦予相應的權利，做到事事有人負責。同時，要把獎懲落到實處，只有這樣才能更好的調動職工的積極性和主動性，才能把成本控制落實到實處。

作者:胡艷娥 單位:中鐵十九局集團第七工程有限公司

第三篇：建筑施工企業(yè)施工目標成本管理策略

一、公司工程項目成本管理現(xiàn)狀分析

(一)成本計算不精確，制定過程不夠嚴謹

目前施工工程項目的成本的目標預測主要是造價員依據建筑預算定額，在施工中，施工的工程量基本上都是參照投標書中的工程量進行預算，根據市場的定價以及工程項目進行直接預算。在進行預算時沒有將預算的目標成本對照施工圖進行重新核算，沒能夠結合施工的實際情況進行項目的單價的核算。這樣的核算往往是不精確、不嚴謹?shù)?，這種目標成本核算對控制項目的成本沒有太多的意義。

(二)觀念落后，無法滿足現(xiàn)代項目成本管理趨勢

在工程預算過程中，整個工程的項目的成本不僅僅體現(xiàn)在間接成本和直接成本上，還有一些其他的成本是不可忽略的，比如說：工期、安全、質量，在施工的過程中比如說有些工程師過多的要求質量，非常重視質量的管理，對于工程的質量過分的強調，而忽視了在施工過程中對于成本的管理。有一部分甚至是搞一些不切實際的“獻禮項目”，更甚至是有些人為了盲目的趕工期，隨意打亂了施工的正常順序，造成了成本的額外增加。這些問題的出現(xiàn)是由于工程的工期、安全、質量以及成本缺乏正確的認識，從而加大施工的成本。

(三)責任制度不完整

經濟責任制度不夠完整，在施工的過程中監(jiān)控不嚴。由于近幾年來，投資的規(guī)模不斷的擴大，工程項目不斷地擴散，管理的占線越拉越長，管理的跨度越來越大，占線的不斷拉長導致項目經理管理部的自主性比較強。在現(xiàn)在的管理制度中，沒有對責、權、利三個方面完善的成本管理制度，在工程的制度管理中，往往只是要求對于工程的質量以及工期有明確的規(guī)定。沒有對費用的具體指出進行實際的考核，經濟責任制得不到充分的發(fā)揮，無法調動工作的積極性。

二、施工過程中對于目標成本的管理方法

在施工過程中對于目標成本的管理方法主要從五個方面進行分析：進行科學合理的決策，提高工程預算編制質量，參與動態(tài)的成本管理，將施工方案進行優(yōu)化，洽商變更管理，材料控制。

(一)科學合理的決策

科學合理的決策在本質上來講是一種比較理性的決策，科學化的決策與民主化是密不可分的。決策的過程一般可以分為四個主要的階段，第一個階段明確目標，就是要先明確主觀的訴求，對于相關的信息進行收集，并綜合的進行分析，把決策的目標明確的確定下來。第二階段時方案的擬定階段，就是圍繞第一階段明確好的目標，進行設計，制定好多個可以采取的行動方案，以便備選。第三個階段就是方案的選定階段，就是根據現(xiàn)狀的發(fā)展以及對未來的預測，在第二階段的備選方案當中選擇出自己比較滿意的方案。第四個階段就是進行追蹤評估，就是對實施決策的情況對未來進行進一步的預測，在必要時進行修改決策。

(二)提高工程預算編制質量

建筑工程的預算是反映一個工程的經濟效果的手段，提高工程預算的編制的質量對于合理的確定和控制工程的造價，維護市場的秩序，都是非常重要的，工程預算編制是一項技術性，專業(yè)性比較強的工作，必須要對有關的政策、價格、圖片、等新型的材料都能夠及時的掌握，在進行預算編制時，一定要準備好圖紙，工程合同以及會議要記等第一手資料，以提高預算的速度。

(三)參與動態(tài)的成本管理

成本的管理必須是要經過全體員工來一起完成的。成本涉及到一個企業(yè)的所有的大大小小的部門，所以說在控制企業(yè)成本中，每個部門以及每個人都是有責任的，所以企業(yè)上上下下都應該有控制成本的意識，按照規(guī)定好的目標成本進行管理。從各個方面進行控制，杜絕浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)，形成科學有效的成本控制網，成本的控制方面有很多，不僅僅只是對于生產領域的成本進行控制，而是貫穿于一個工程的全過程。只有對全部的過程進行有效的成本控制，才能夠落實好預期的成本目標。

(四)將施工方案進行優(yōu)化

優(yōu)化施工方案主要是優(yōu)化施工流水段以及周轉的材料配置。使他們能夠達到最佳的組合條件，最佳組合就是說在保證材料以及成本費用最低的情況下，能夠保證質量的最快的完成工期。比如說，一個工程中施工主要分為兩大段，又細分了30個小段，這樣雖然增加了管理和施工上的難度，但是能夠充分的保證勞動力，能夠加快施工的工期，關鍵是可以將周轉的材料，反復多次使用，避免多次的租費產生的額外的費用。

(五)洽商變更管理

在施工的過程中，由于工程的特點和性質出現(xiàn)了設計或者施工的問題，導致業(yè)主出現(xiàn)了一些要求上的變化，或者是一些沒有預計到的自然情況的變化等，這些因素都可能導致工程發(fā)生變更，要對工程的變更做好把關工作，對于日常的計算核對等工作做好記錄。洽商變更時工程結算中的非常重要的一部分，這也是對二次經營的效果的體現(xiàn)的重要方面。

(六)材料控制

在施工的過程中，影響經濟最大的主要就是材料，這些材料主要是有鋼筋，混凝土模板以及各種周轉材料等，只要對這些材料進行一次大的改良，那么項目的成本也會大大節(jié)約很多。工程項目的成本的控制是一個全系統(tǒng)、全過程、全員的控制的過程，成本涉及到一個企業(yè)的所有的大大小小的部門，每個部門以及每個人都是有責任的?？刂瞥杀咀铌P鍵的一部就是要將成本的控制貫穿于企業(yè)生產的全過程，只有這樣，施工的企業(yè)才能夠獲得最大的利潤，才能夠在如今激烈的市場競爭中獲得不敗的地位。

作者:陸虹 單位:重慶建工集團股份有限公司

第四篇：建筑施工企業(yè)項目成本管理

一、成本管理概述

1.成本管理的概念。成本管理是企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個工程項目實施過程中，在批準的成本預算內進行的所有的控制項目成本的管理。

2.項目成本管理原則。建筑施工企業(yè)項目成本管理主要是對施工過程中工、料、費的管理。它不僅是判斷企業(yè)勞動生產率高低、材料節(jié)約程度、機械設備利用率的主要依據，同時也反映了企業(yè)施工組織、管理水平等施工經營管理情況。對項目成本管理的加強有助于對現(xiàn)場施工活動中存在的成本超支或可能超支情況的及時發(fā)現(xiàn)，從而有利于企業(yè)及早采取補救辦法，降低或消除超支帶來的影響。

2.1全面成本管理原則。全過程成本管理理論起源于活動的成本管理思想，該理論將工程項目建設劃分為一系列的過程，而全過程成本主要由具體過程、分過程和子過程組成。根據工程項目的各個過程分解出來的規(guī)律對項目的全過程成本進行管理，并在項目啟動時開始進行，在項目建成交付使用后終止。

2.2系統(tǒng)性成本管理原則。工程項目成本管理作為項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其出發(fā)點必須是以實現(xiàn)整個項目管理的總目標為目的。而在整個工程項目中包含著質量、進度、成本、安全管理等各個子系統(tǒng)，它們之間即相互依賴又相互制約。因此，在進行成本管理時，要充分考慮與其他相關管理活動之間的協(xié)調性，以及與其他子系統(tǒng)之間的相互影響與協(xié)調。

二、建筑施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

1.對工程成本管理在認識上存在誤區(qū)。工程成本管理需要項目施工各個部門共同參與，通過對生產過程的組織和實施來保證目標成本的達成。在此過程中起到主導作用的不是大家一直認為的財務人員而是施工組織的直接生產人員。包括很多企業(yè)的經理都存在這樣的錯誤認識，他們認為成本管理就是財務部門所管理的工作，因而，在工程項目過程中，只是將成本管理的責任單純的落在項目成本管理主管和財務人員身上。這樣的結果導致技術人員、工程組織人員以及材料管理人員錯誤的認為自己只要負責好自己的一畝三分地，那么自己的工作就做好、做到位了。從表面上看這樣分工明確，大家各司其職，有條不紊，但是這樣的分工在整個過程中卻沒有包含一點成本管理的內容。實際上，在項目生產中財務人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果企業(yè)不改變認為財務人員就是成本管理主體的錯誤認識，那么對于工程成本管理工作來說永遠不會做到最好。

2.成本競爭意識缺乏，無法適應市場變化。傳統(tǒng)的成本管理模式是一種采用計價模式的預算成本管理，通過政府建設主管部門以當前社會的平均水平制定出來的工程預算定額作為依據來計價核算，這種做法在招投標時降低了施工企業(yè)的價格風險，但是對于企業(yè)實力的真實水平卻沒有反映出來，這樣會使企業(yè)的風險防范意識和競爭意識缺乏。伴隨著市場經濟不斷深入發(fā)展，建筑市場招標競爭也越發(fā)的激烈。面對這種局面，很多施工企業(yè)為了攬工程、攬任務，既不進行基本的市場調查又將成本管理拋之腦后，為了中標不惜賠本，甚至自己貸款墊資施工，這樣很容易使企業(yè)陷入進退兩難、越干越虧的境地，加之傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理體制是以財務部門的決算報告為主要主體的，這種方式時效性滯后，缺乏預測和過程控制能力，無法真正發(fā)揮成本管理的作用，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.成本管理意識淡薄。很多施工企業(yè)在外界多種因素的影響下，沒有嘗試去打破“成本無法降低”的思維定式，而是習慣性的認為實現(xiàn)成本盈利只有靠完成產值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價等方式實現(xiàn)，他們完全將企業(yè)是以追求利潤最大化以及成本管理最小化的目的拋之腦后。

4.缺乏完善的責權獎勵機制。在一些施工單位中，各部門存在的崗位職責、權利的不同，造成了有些職工產生干好干壞一個樣的錯誤認識，即使企業(yè)落實了獎懲制度，職工們也覺得“獎不公、懲不嚴”。特別是國有單位“大鍋飯”的思想根深蒂固，一般對工作突出者只是簡單的意思一下獎勵，對犯錯誤者只是簡單批評一下了事。這種既無考核又獎罰不分明、不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為企業(yè)是否擁有完善的責權獎勵機制是職工十分關心的問題。

三、建筑施工企業(yè)項目成本管理的建議

當前在我國的施工企業(yè)中普遍具有上述問題，這已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。一般當合同簽訂以后，工程的造價也就基本不變了，施工單位只有在項目成本控制上做到位，才能有利可圖，才不會被淘汰，所以加強項目成本管理是最根本的出路。根據建筑施工企業(yè)的工作程序，項目成本的管理，本人認為應當從以下幾個方面抓起：

1.投標階段的成本管理。項目的投標階段一般競爭是非常激烈的，投標的好壞直接影響著項目的效益。在目前不規(guī)范的建筑市場環(huán)境下，施工企業(yè)為了中標，往往把標價壓的很低很低。這樣的結果要求企業(yè)的管理必須到位，稍有不慎可能會導致企業(yè)的虧損。在此階段，對投標價的科學合理計算顯得尤為重要。因此，建立專門的投標機構在建筑施工企業(yè)中是必不可少的，通過專職人員的認真分析研究，不僅可以提高中標概率而且還可以規(guī)避中標后出現(xiàn)項目不盈利的風險出現(xiàn)。另外，在投標階段還要對成本進行預測，因為此階段的成本預測不單單是成本管理工作的起點，同時還關系著成本事前控制的成敗。只有將科學的預測與經驗評估相結合起來才能使成本預測在成本管理過程中體現(xiàn)出應有的價值。

2.施工階段的成本管理。在施工過程中的成本管理工作主要是對施工過程中產生的成本費用進行控制和分析。其又與人員的分工以及各層次的組織責任不同而不同。在此過程中尤其要對主要的成本支出進行控制，如材料成本、人工成本、機械使用費用等。

2.1優(yōu)化施工組織設計，采用先進工藝和技術，降低成本。企業(yè)應當在分析工程性質、規(guī)模和工藝特征的基礎上，對現(xiàn)有的施工能力、技術水平、工藝裝備等實際情況進行評估，在投標前應盡可能的對施工組織設計進行優(yōu)化，進而找出較為經濟、合理、科學的施工方案，采用新工藝、新材料、新設備，合理安排施工中的各個過程，對于施工現(xiàn)場管理要不斷強化，盡可能的采用流水作業(yè)方式縮短施工工期，減少成本支出，完成成本控制的目標。

2.2強化定額控制，加強人工費管理。企業(yè)應在具體的施工布置和定額量的基礎上，對施工過程中所需的勞動力、材料、設備、資金等編制出使用計劃，從而保證在定額范圍內，投入的人、財、物能夠滿足施工需求，避免因人為失控造成工程成本出現(xiàn)問題的的情況出現(xiàn)。在對施工隊伍選取時，最好應當選取成建制的勞務隊伍，尤其是那些技術好、素質高、工作穩(wěn)定、作風頑強的隊伍。施工過程中，對于施工作業(yè)面的布置要合理，保證全員的勞動生產力及定額水平在最大的高度，與此同時，還要對定額任務的完成情況嚴格考核，實行多勞多得、少勞少得的結算原則。另外，對于不同工種以及工序之間的銜接要做到合理，這樣才能夠有效提高工作效率，降低工資成本。

2.3加強材料費管理，有效控制材料成本。材料費用在整個工程建設項目成本中所占比例最大，因此節(jié)約材料費用將對成本的降低有很大的幫助。加強對材料費用的管理應當從原材料的采購、供給等源頭抓起，例如，對材料質量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用等關鍵環(huán)節(jié)加強監(jiān)督。除此以外，凡是在工程實施過程中產生的經濟行為和業(yè)務也應納入成本控制，在形成工程項目成本的整個過程中，對工、料、費進行有效監(jiān)控，對其產生的偏差及時預防和糾正，防止材料超期儲存積壓的現(xiàn)象發(fā)生，從而真正的將成本控制在目標規(guī)定的范圍內。

2.4加強機械費、臨時費等費用的管理。在成本管理過程中要杜絕浪費現(xiàn)象的產生，包括非生產性開支在內的各項費用要根據計劃仔細核算、嚴格控制審批。采用科學合理的測算方式對機械設備產生的費用進行測算，例如，實行租賃制以及分比例承包等，為了使設備使用率及完好率達到最高，采用這種成本控制方式還應當建立相應的設備租賃管理和獎賠制度。

2.5加強質量安全管理，杜絕事故和損失。施工過程中應嚴格按照各項規(guī)范標準和安全生產操作規(guī)程進行施工。對于已完工程的成品保障和安全生產的各項工作要認真完成，對存在的事故隱患做到及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，進而減少因工程返工和修補以及因質量問題造成事故而造成的巨大損失。

3.項目完工階段的成本管理。在項目完工后，為避免責任不清的狀況出現(xiàn)，首先要及時對項目成本責任的執(zhí)行情況進行考核，以確保其完整性和真實性。其次，在項目完工后應當及時進行結算。所有賬目應當由核算人員與財務人員進行一一對清，清賬時還要與中標價進行比較，如發(fā)現(xiàn)存在業(yè)主未簽認的費用要及時辦理簽認，以確保結算收入總額的正確。另外，根據工程的真實質量應當對保修期間可能發(fā)生的維修費用進行合理預測，制定出適當?shù)木S修計劃，減少維修開支。

4.建立系統(tǒng)的成本分析體系。

4.1成本的綜合分析。成本的綜合分析不僅綜合評價了企業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況，也對企業(yè)采取的降低成本的技術措施的執(zhí)行情況進行了檢查。在進行成本分析時，我們不單要看成本降低額度的多少，還要觀察其降低率大小，因為成本降低率是一個相對數(shù)，更加便于對比，判斷成本降低的水平。

4.2單位工程成本分析。單位工程成本分析通過具體分析每項成本項目，更加詳細了解了工程成本降低的情況。這種分析方式通過分析人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用等，將預算成本和實際成本進行比較，從而更加詳細的對項目各項成本的降低或超支情況進行了解。

四、結語

總之，成本管理復雜而又系統(tǒng)，毫無疑問的是它對建筑企業(yè)有著重要的作用和意義，而建筑施工企業(yè)不同、管理體制的不同，又導致成本管理的方法不盡相同，這要求建筑企業(yè)在實際操作中要根據本企業(yè)成本管理的特點，因地制宜，全方位、全過程地做好成本管理工作，最大限度的提高企業(yè)經濟效益。

作者:汪文軍 單位:陜西省建筑基礎工程公司

第五篇：建筑施工企業(yè)項目成本管理

一、探析管理原理

建筑項目成本，不僅含有常見成本，還在不斷延展內涵?，F(xiàn)有項目成本，含有初始時段的規(guī)劃成本、真正施工成本、后續(xù)驗收中的各類耗費。采取成本控制，應當遵照規(guī)律。擬定的控制流程應吻合最優(yōu)的規(guī)劃，著手調整管控。項目設定之初，都應擬定根本的規(guī)劃。伴隨建造進展，初始規(guī)劃漸漸會被變更。這種情形下，關聯(lián)著的成本耗費也應隨同變更。為此，完備的這種管理，整合了搜集真實數(shù)值、對比規(guī)劃成本、控制及調節(jié)等。真實耗費成本、規(guī)劃中的耗費金額，二者可能帶有偏差。

二、現(xiàn)有管理弊病

(一)沒能健全體系

現(xiàn)存施工企業(yè)，還沒能建構最為完備的管控體系。企業(yè)架構內的多樣部門，缺失彼此協(xié)同。這種狀態(tài)下，權責彼此沒能密切關聯(lián)，存在各類漏洞。建筑項目凸顯了一次性的特性；單純依靠建造之后的查驗，是遠遠不足的；事前把握及建造中的隨時查驗，也應當被注重?，F(xiàn)有很多企業(yè)，在項目特有的終結時段內才著手查驗并核算，忽視事前查驗、施工中的把關。

(二)忽略質量查驗

質量管控體系、風險查驗必備的體系都沒能被完善。伴隨經濟進展，企業(yè)原有的規(guī)模在快速遞增。但與此同時，沒能設定對應著的成本查驗、風險辨別機制。對于工程項目，很易管控不力，帶來低劣質量。這種質量弊病，威脅著更廣范疇的安全及財產。例如：分包轉包之中，常常壓低價格。偏低價格暗藏著的隱患，是縮減必備的原材、不能合乎指標，這就縮減了應有的建造質量。

(三)缺失針對特性

項目建造成本，缺失應有的可操作特性。建筑含有多樣的內在構架；建造環(huán)境及特有的規(guī)模都凸顯了差異。從企業(yè)視角看，針對單一項目來擬定最適宜的成本管控目標，是十分必要的。但是很多企業(yè)，考量的要素都是偏單一的；單純依照累積著的經驗來判別成本，沒能結合真實。這樣設定出來的管控目標，缺失可操作性，很難指引施工。

三、采用適宜思路

(一)設定動態(tài)管控

對于項目成本，應能動態(tài)監(jiān)管，隨時查驗耗費。管理思路涵蓋了常見的定額、預算及計量、后續(xù)驗收步驟。健全各類賬目，注重內部定額。為了擬定最優(yōu)的定額數(shù)值，就要結合自身；在后續(xù)執(zhí)行中，著手不斷完善。耗費掉的總物資，應當吻合設定好的初始定額，采納限額來管控平日的原材領取。管理自有機械設備，應注重細節(jié)范疇的平常養(yǎng)護，縮減機械磨損。縮減各環(huán)節(jié)內的人工費，強調這類管理。慎重查驗定員、平日出勤概率，確認勞動定額。

(二)建構完備體系

為了保障質量，縮減額外損失，就應建構適宜的風險查驗、風險管控體系。對于這類企業(yè)，若初始設定的總投入并不充足，或者顯示過剩，都會帶來后續(xù)的更大耗費。為此，初始施工時，應當妥善交底；從擬定好的規(guī)程層面予以審慎把握。例如：建構簽證體系，確認細分出來的多樣工序都吻合規(guī)格，規(guī)避質量故障。對于平日內的施工全程，應能隨時解析，形成完備文件。同時，注重接續(xù)的體系運行。秉持預防為主，搜集關聯(lián)的經驗，以便供應平日建造的指引。

(三)考量真實狀態(tài)

對于成本控制，應貫穿某一項目之中的全程?？茖W預測成本，把推測得來的數(shù)值設定成投標報價。遵照客觀市場，慎重擬定特有的采購目標。施工進展中，應隨時查驗平日耗費的一切金額，包含原材金額、直接間接耗費、其余人工耗費。項目結算之中，財務人員要明晰耗費掉的真實成本、預測成本差值，尋找額外范疇的差異金額。來進一步提高成本分析資料質量，更好的反映生產單位經營情況，應將施工月度成本分析資料所需包括內容規(guī)范如下：產值、成本、利潤、稅金、管理費等各項經營指標要明確反映，若賬面利潤與實際有較大差距，經過分析后的實際利潤應列明。明確核算主體及核算對象，工程面貌等基本生產情況可總括介紹。項目部上報產值、已完成但未上報產值要列明。對收入成本不匹配的要進行分析，如已上報收入但成本未進、成本已進但未實現(xiàn)收入。對已發(fā)生的成本要進行具體分析，區(qū)分人工、材料、機械等成本項目，通過預算與實際相比較，從量價兩方面進行分析。對庫存材料、已領未用材料要具體分析。進行盈虧分析，通過分析發(fā)現(xiàn)管理中存在問題，并提出合理化建議。引入效益思路，增添成本管控流程的操作性。此外，還應變更認識，注重平常宣傳，切實體悟成本管控的凸顯價值。

四、結束語

伴隨體制變更，市場框架內的建筑企業(yè)，都變更了慣用的組織方式、生產流程等。在經營范疇內，企業(yè)自主盈利，獨立負擔盈虧。劇烈競爭之中，企業(yè)能否站穩(wěn)，密切關系著成本管控的真實成效。這種狀態(tài)之下，應當整合考量篩選的項目屬性、工程場地狀態(tài)、原材機械耗費。用最小的成本，創(chuàng)設最佳價值。

作者:趙雪峰 單位:兗礦東華建設有限公司

第六篇：建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策

一、建筑施工企業(yè)成本管理的重要性

（一）獲得競爭優(yōu)勢

近年來國家對房地產市場的調控，使上游房地產開發(fā)企業(yè)面臨困境，從而將成本轉嫁給施工企業(yè)，使施工企業(yè)的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業(yè)競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質量的前提下降低施工成本，以低成本優(yōu)勢獲得工程項目。

（二）實現(xiàn)企業(yè)經營目標

施工企業(yè)要想在激烈的競爭中實現(xiàn)自己的經營目標，就必須順應市場發(fā)展要求，轉變傳統(tǒng)粗放型的成本管理模式，深挖內部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，提高企業(yè)的生存和發(fā)展空間。（三）強化企業(yè)經營管理建筑施工企業(yè)要想實現(xiàn)經營目標，就必須對工程項目進行全面、系統(tǒng)地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業(yè)的經營管理，挖掘企業(yè)內部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展極其重要。

二、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）沒有完善的成本管理制度

許多建筑施工企業(yè)雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環(huán)節(jié)加以重視，成本管理也大都以傳統(tǒng)粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業(yè)員工認為盈利和虧損與自己無關，因而工作積極性不高，工作效率低下。

（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙

由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業(yè)為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節(jié)約成本而偷工減料導致工程項目出現(xiàn)質量問題，給企業(yè)帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關，施工人員只管好進度和質量、技術人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關心。在施工過程中，由于現(xiàn)場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控，如材料浪費、人員和機械不能合理調配、返工現(xiàn)象頻出，加大了工程成本。

（三）成本分析缺失或成本分析流于形式

成本分析對于檢查建筑施工企業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況、發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業(yè)對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態(tài)，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。

三、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策

（一）建立完善的項目成本管理制度

成本管理制度應該從全局出發(fā)，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業(yè)的各個部門和人員，根據不同部門、不同人員的工作內容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關的責、權、利相結合的獎懲機制。

（二）做好項目成本的精細化管理

1.施工前成本的精細化管理

在項目施工前，項目經理要組織施工、技術、商務、材料、財務等相關部門做好項目的前期規(guī)劃工作：第一，根據施工現(xiàn)場情況制定相應的施工方案和技術流程，排出施工進度計劃，根據進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質、講信譽、有經驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關人員根據施工圖做好項目成本預測工作，根據預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關責任人。

2.施工過程中成本的精細化管理

施工企業(yè)的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統(tǒng)、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環(huán)節(jié)實際發(fā)生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經理和施工技術人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調查；采購時采取公開招標，選擇優(yōu)質低價的原材料；同時，加強材料的收發(fā)存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數(shù)量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現(xiàn)場而發(fā)生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據預算和費用標準對其實際費用進行控制。

（三）加強施工過程中的成本控制和分析

第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監(jiān)控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現(xiàn)的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調整工程成本預算，按調整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質量管理，杜絕返工和浪費現(xiàn)象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

（四）制定權責利相結合的成本獎罰制度

建筑施工企業(yè)在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經理和管理人員簽訂承包協(xié)議書，提高項目經理和管理人員的積極性?？己诉^程中應將各項指標細化，在年末或項目結束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關部門對其指標進行審核評分，考核結束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。

（五）加強業(yè)務水平和專業(yè)技能培訓

成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業(yè)除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業(yè)人員進行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現(xiàn)場施工工人設立相應的技術等級，采取崗前技術培訓，達到企業(yè)要求的技術等級才能持證上崗，提高現(xiàn)場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業(yè)務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規(guī)、職業(yè)道德以及施工生產經營等方面的培訓，增強其基本素質和業(yè)務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內容需要向業(yè)主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業(yè)收入。

四、結語

成本的高低決定了企業(yè)的獲利空間，也決定了企業(yè)能否生存和發(fā)展，建筑施工企業(yè)只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。

作者:吳輝 單位:中國核工業(yè)華興建設有限公司

第七篇：施工企業(yè)如何以現(xiàn)金為中心落實成本管理

一、施工企業(yè)現(xiàn)金管理的意義

現(xiàn)金是施工企業(yè)流動性最強的資產，施工企業(yè)廣義的現(xiàn)金管理不止是庫存現(xiàn)金的管理，還包含著對施工企業(yè)各種銀行匯票、行本票與銀行存款的管理?，F(xiàn)金管理就是將上述廣義的現(xiàn)金當做管理重心以降低企業(yè)成本，提高企業(yè)收益為目標，圍繞施工企業(yè)的籌資、采購、支付等開展財務管理活動。良好的企業(yè)現(xiàn)金管理對降低施工成本，促進施工企業(yè)的發(fā)展意義重大。施工企業(yè)現(xiàn)金管理的意義體現(xiàn)在：

1.現(xiàn)金管理是維持企業(yè)經營活動需求要想維持施工企業(yè)的正常生產經營，企業(yè)就必須具備一定的現(xiàn)金支付能力。因為收支實現(xiàn)同步同量是不可能的，當收入大于支出時，就會存在現(xiàn)金置存；當支出大于收入時，就會出現(xiàn)現(xiàn)金需求。在實際運營中，施工企業(yè)一定要維護部分的現(xiàn)金置存，從而應對未來現(xiàn)金的隨機需求，確保施工企業(yè)的各項生產經營活動可以正常是實現(xiàn)。

2.現(xiàn)金流指標比盈利指標可以準確的反應施工企業(yè)財務現(xiàn)狀利潤是通過權責發(fā)生制來反映企業(yè)整體的經營成果的，現(xiàn)金流是以收付實現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出的情況。施工企業(yè)的現(xiàn)金流指標比利潤率指標對決策者來講更為重要，因為一般的施工企業(yè)項目都是跨年度的，施工企業(yè)年末按照合同來確認收入，但是因為合同成本以及完工進度具有很大的不確定性，所以計算利潤率有失準確性，相比之下現(xiàn)金流的計算更為直接。

3.加強以現(xiàn)金為中心的成本管理可以減少成本風險施工企業(yè)在運營中遇到的風險眾多，就材料采購更顯而言，加強現(xiàn)金管理就可以規(guī)避風險。施工企業(yè)承接工程項目后需要大量的原材料，這些諸如鋼筋、混凝土、砂石等原材料的價格波動比較大，加之數(shù)量增大，價額的變動對于成本的影響巨大。所以通過對材料市場進行價格預測以及評價，在適當?shù)臅r段內購進合理數(shù)量的材料，就可以減少資金壓力，避免由于價格上漲造成的成本上升。

二、施工企業(yè)現(xiàn)金管理現(xiàn)狀

當前很多施工企業(yè)的資金管理方式仍然比較落后，他們所使用的傳統(tǒng)資金管理體制、資金運作模式和資金監(jiān)管手段已經無法提高資金的使用率，降低企業(yè)的成本。并且隨著企業(yè)的發(fā)展與市場競爭的激烈，企業(yè)要降低成本，必須加強資金管理，這就對企業(yè)資金的管理效率提出了更高的要求。當前施工企業(yè)普遍存在的現(xiàn)金管理問題主要有：

1.企業(yè)內部項目資金分散占用與資金的集中管理不和諧。因為企業(yè)總公司對分公司資金審核管理不嚴，造成基層公司開支隨意，資金浪費嚴重。部分施工企業(yè)資金的流向不明，總公司無法及時和真實的了解到分公司或項目的資金運作狀況。

2.施工企業(yè)各單位與項目內部缺乏對資金的全過程控制工作，投資階段預算不準確、決算階段審核不到位，對于整個資金流的控制乏力。

3.因為企業(yè)內部小集體利益與整體利益沖突嚴重，在量化指標的強壓下，減少利益沖突較難實現(xiàn)，所以財務核算和報表中的信息常常出現(xiàn)虛假信息，如盈利與虧算虛假、資金管理指標虛假。

三、施工企業(yè)如何以現(xiàn)金為中心落實成本管理

1.施工企業(yè)應加強資金籌集管理

籌集資金指的是施工企業(yè)為了建設項目建設的需要以其經營、投資及調整資金結構的現(xiàn)狀為依據，利用合理的籌資渠道獲取資金的過程。施工企業(yè)要想做強做大，就必須不斷的提升自己的實例，實例的提升需要機械設備的升級、施工人員素質的提高還需要施工工藝的科研創(chuàng)新，這一系列工作都需要大量的資金，這些資金的投入決策正確的情況下最終是可以獲取收益，降低企業(yè)成本的。所以施工企業(yè)要積極的開展資金籌集工作，通過利用一些銀行與國家財政資金政策籌集資金，降低籌集資金的成本，也可以通過非銀行金融機構資金和民間資金來籌集資金。

2.進一步加強資金的預算管理

施工企業(yè)的預算管理存在著投資決策正確率低、預算準確性差和成本費用約束軟弱等等一系列問題，需要通過不但的完善預算管理制度，改善預算工作來改進。項目部在編制預算時，建議選擇責任預算編制模式，各責任中心，即各施工處以項目的實際狀況為依據先自行對工程預算收入進行核算，明確利潤目標，經過匯總通過項目部工程預算與財務等預算管理部門對工程預算收入進行審核，遵循收入與成本相配比等原則對整個項目部的利潤目標進行核定，從而建立由下至上，層層匯總的責權利預算體制。各個項目部都要完善預算跟蹤系統(tǒng)，對預算的執(zhí)行情況進行及時的跟蹤記錄，按照安定的時間匯總施工處收入成本實際發(fā)生數(shù)，并與預算數(shù)據進行對比，找出預算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)之間的差異，并做原因分析。實現(xiàn)資金的全過程管理，做好資金到哪，管理就要落實到哪里。審核控制就要卡到哪里。通過內部監(jiān)督控制，沒減資金的流失。確保預算管理既要在預算標的制定、編制和匯總上有所體現(xiàn)，還要利用對預算執(zhí)行的調查與糾偏，發(fā)揮預算資金管理在成本降低中的作用。

3.加強對流動資產的管理

加強對流動資產的管理，能夠縮短流動資產周期，實現(xiàn)成本的控制。為此施工企業(yè)要做好物流管理。在采購材料時做好小庫存、優(yōu)庫存，加快周轉，促進施工。在采購時要遵循采購計劃不得超采或少采，采購的應當通過招標或其它模式進行，盡量做到貨比三家，提高材料的性價比，降低采購成本。做好庫存管理，對于庫存信息要及時更新，使得相關人員都可以及時掌握材料現(xiàn)狀，合理安排采購，既確保施工能順利完成，不出現(xiàn)由于材料短缺而引發(fā)的停工問題，又能夠提高存貨周轉率，減少資金的占用。其次，建立有效的現(xiàn)金支出管理制度，做好企業(yè)現(xiàn)金流的控制，盤活企業(yè)現(xiàn)金流。一般做到在不影響企業(yè)信譽的情況下，延遲現(xiàn)金流出。同時，企業(yè)總部一定要設立總支付銀行賬戶，并保證總支付銀行賬戶的現(xiàn)金流量，對其他子賬戶每天控制在低余額，提高各子賬戶閑置資金的使用率，以加大資金的使用效益。

4.強化應收賬款管理

制定合理的收賬政策和嚴格的責任追究制度，強化應收賬款管理。應收賬款發(fā)生后，企業(yè)應建立健全應收賬款管理和追收制度。對超過合同規(guī)定的付款期限較短的客戶，不過多地催收，以免影響以后的業(yè)務合作；對超過合同規(guī)定的付款期限較長的客戶，可采取較為溫和的催款方式；對超過合同規(guī)定的付款期限很長的客戶，應采取嚴厲、激烈的催款方式，如上門催收等，必要時也可采用法律渠道解決欠款問題。企業(yè)應建立壞賬損失責任追究制度，以提高信用風險的控制力度。

作者:全峰濤 單位:中國鐵建十二局集團第二工程有限公司

第八篇：施工企業(yè)項目成本管理問題研究

一、施工企業(yè)項目管理的特點

施工企業(yè)，一般是指從事建筑施工、設備安裝和其他專門工程施工的企業(yè)。施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，無論其生產的產品，還是生產經營活動等都具有較大的差異，因此施工企業(yè)的項目管理也有其顯著的特點，這些特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、項目招標銷售在先，施工生產在后根據《中華人民共和國招標投標法》要求以及行業(yè)管理慣例，大部分工程項目都進行公開招投標，即使是議標項目，也是先進行價格談判確定項目承包價格，進而簽訂工程承包合同，再組織施工生產。

2、工程變更頻繁，計量結算難度大雖然建筑市場正在趨于規(guī)范，但國內仍然存在大量的“三邊工程”，邊勘察、邊設計、邊施工的現(xiàn)象普遍存在。工程變更調整會非常多，施工過程中要繼續(xù)進行價格的商談，有時候項目部迫于業(yè)主以及工期的壓力等會出現(xiàn)先施工后補辦變更審批手續(xù)再談價格的情況，為計量結算工作增加了難度。

3、工程項目合同額大，工期長，風險大隨著時代的發(fā)展，工程項目呈現(xiàn)大型化，合同額大，工期長的特點。從施工組織的角度考慮，施工技術難度高，生產要素的組織難度大，尤其是目前的作業(yè)班組主要以“農民工”為主，人員素質低，流動性大，施工不確定性增加，施工風險大。

4、行業(yè)競爭激勵，企業(yè)生存壓力大施工行業(yè)雖然經歷了快速增長，但總體仍然是買方市場，大部分施工企業(yè)創(chuàng)新不足，同質化嚴重，建筑領域高度競爭的狀態(tài)將會長期存在，施工企業(yè)將長期處于低利潤率、高負債率的態(tài)勢，生存壓力巨大。

二、施工企業(yè)項目成本管理的意義

施工企業(yè)項目成本管理是項目管理的核心內容，具有重要的意義。第一，加強項目成本管理是提高企業(yè)經濟效益的有效途徑。只有加強項目成本管理才能確保實現(xiàn)預定的項目利潤，施工企業(yè)的經濟效益才會有保障。第二，加強項目成本管理是提升企業(yè)競爭力的關鍵所在。最大限度地控制項目成本是獲得市場份額的關鍵所在，項目成本管理水平也就成為了企業(yè)市場競爭的命脈。第三，加強項目成本管理是激活企業(yè)內在動力的重要措施。通過成本管理中的適度激勵有利于調動員工的積極性，可以促進各項經濟資源的合理配置，徹底理順企業(yè)內部各種經濟關系。

三、施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀分析

1、成本管理體系不完善

大多數(shù)施工企業(yè)是實行二級管理模式，公司層面主要負責內外部的招投標，以及項目結束后的考評，項目的具體實施由公司授權項目經理組建項目部全權代表公司完成項目。公司市場部負責招投標的項目成本測算并簽約，預算部門負責成本預算并執(zhí)行內部招標，財務部門負責項目分析并進行考評。存在如下主要問題。（1）成本管理的三階段分別由三個主體來實施，會造成信息不對稱，管理效率低，管理效果差。（2）項目對外招投標階段以公司市場部為主，在內部招標中項目經理對項目的情況不了解造成報價不合理甚至無人報價的情況，最后由行政命令指定項目經理，為日后的項目成本考評增加了難度，扯皮現(xiàn)象嚴重。

2、成本管理意識不強

項目部在項目的實施過程中沒有將成本管理作為一項硬任務。負責生產的只重施工進度，負責技術的只關注質量，沒有將各項管理工作統(tǒng)領到成本管理這一主線，全員成本管理的意識淡薄。成本管理重事后考核評價與獎罰，輕事先測算，事中控制缺失，全過程管理全員參與的理念沒有充分體現(xiàn)。

3、會計成本核算對成本管理指導意義不大

（1）施工企業(yè)工程項目成本核算執(zhí)行《建造合同》準則，將一個承包合同作為核算主體，通過預計總收入與預計總成本的測算來確定毛利，通過完工百分比（實際成本占預計總成本的比例）來確定當期毛利。該會計核算的毛利把項目作為一個總體，各階段的毛利率是均衡的，與實際施工當期的真實盈虧有口徑的差異。（2）工程量清單造價模式下的收入與會計核算的支出科目難以匹配。工程量清單造價模式下的收入根據工程的分部分項來劃分，而工程項目合同成本的會計科目是以人工費、材料費、機械費以及分包費等為口徑，成本分析比較難度大。（3）根據會計核算整個工程項目結束后才會有較為準確的成本，考核周期太長，一個項目短則一兩年，長則四五年甚至更長，難以起到考核激勵的效果。

4、缺乏“大成本”理念

項目部的成本管理局限性較大，目標主要集中在節(jié)流，而疏忽了開源，目光盯在當下，忽略了長遠。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，施工項目的變更非常多，項目部經常迫于業(yè)主、監(jiān)理以及工期等的壓力，沒有正規(guī)的變更手續(xù)就進行了施工，造成不能正常計量。第二，項目部認為保質按期完成項目施工就是對業(yè)主的優(yōu)質服務，缺少為業(yè)主優(yōu)化設計降低成本的理念。第三，項目部對供應商（尤其是分包商）一味追求嚴格履約而缺少應有的幫助與指導。

5、成本管理資源短缺

（1）成本管理信息化程度低，資源共享不足。項目成本管理的各個環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一的信息平臺，成本管理各環(huán)節(jié)的信息不能充分共享，造成信息混亂，管理效率與效果大打折扣。（2）企業(yè)內部定額不完善，更新不及時。內部定額既是對外投標報價的基礎也是內部招標的依據，內部定額的不完善既會造成投標報價的失誤，也會影響內部成本考核的剛性。

四、施工企業(yè)成本管理改進措施

1、完善成本管理體系，確保體系有效運作

（1）成立公司層面的項目成本管理委員會。委員會主任由公司總經理擔任，分管市場開發(fā)副總經理以及總經濟師、總會計師擔任副主任，各相關部門負責人任委員，分項目定期召開招標評議會、項目考核會。項目部層面也要成立相應的組織機構，并形成相應的工作機制。（2）項目經理前期介入項目招投標工作。邀請有內部競標意向的項目經理參加投標前期項目施工方案編寫與成本測算，市場部等有關部門做好施工方案的優(yōu)化并進行成本測算的比較，既能降低投標報價風險，又為中標后的內部招標打下了基礎。（3）項目經理內部競標完成后及時簽訂內部承包責任書，項目金額大、工期長的可以依據項目情況分部分項簽訂多個承包責任書，明確責權利，作為項目績效考核依據。

2、做好預算成本分解，細化各部門指標

（1）項目部要在工程項目工期、質量以及安全等約束條件下進一步優(yōu)化施工方案，編制施工組織設計，力爭做到科學合理，并滿足預算成本要求。施工組織設計要經過公司評審，并形成書面文件。實際施工過程中如有變更，要確保成本支出不超預算成本并經過公司重新批準。（2）根據施工組織設計方案做好預算成本分解，明確各部門成本管理責任。如：施工部門負責項目施工的組織及實施，進度、質量與安全，并確保投入生產要素不超過預算，施工成本在目標成本控制范圍內；物資部門要在滿足生產的前提條件下，合理確定經濟采購批量以及采購時間，做好比價工作，降低設備材料的采購成本等等。要做到每個部門都有成本管理職責，都有成本考核指標，這就形成了全員全過程全方位重視成本管理的局面，成本管理意識會大大提高。

3、改善成本核算，加強項目考核

（1）會計成本核算要以合適的分部分項工程作為單獨的核算主體進行收支核算，并與考核主體相匹配，及時反映各核算主體的盈虧情況，為分部分項工程的考核提供準確可靠的數(shù)據信息。（2）公司層面要對項目部針對承包責任書進行項目分部分項考核及總體考核，并及時兌現(xiàn)獎罰；項目部層面要對各部門及作業(yè)班組依據成本管理責任書指標實際完成情況進行考核，并及時兌現(xiàn)獎罰。（3）通過項目分部分項工程作為考核對象，考核獎罰的及時性大大提高，數(shù)據的準確性也更加能夠令人信服，員工更加認識到成本管理是與每個人的收入息息相關的，能進一步調動員工參與成本管理的積極性。

4、開源與節(jié)流并舉，眼下與長遠兼顧

（1）抓好計量與結算工作，尤其是設計變更、工程量變更一定要簽署好變更手續(xù)，并將價格落實，涉及業(yè)主原因造成的工期延長要有及時的索賠簽認，工程完工要及時辦理結算并及時收取工程款。（2）項目部要本著對業(yè)主提供增值服務的理念提出降低投資成本的合理化建議，并盡量能夠獲得降低投資成本的獎勵。同時依托項目本身展開專業(yè)實力與品牌的營銷，可以提升企業(yè)的美譽度，從而逐步形成企業(yè)獨特的品牌優(yōu)勢。（3）從供應鏈的角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)比較優(yōu)勢，為供應商提供專業(yè)的幫助與指導，獲得雙贏的結果，可以鞏固與供應商的關系，培育供應商的忠誠度。如為專業(yè)分包商或勞務分包商提供技術指導或技能培訓，提高了分包商的工效，降低了分包商的成本，縮短了工期，也從另外一個角度降低了項目部的成本。

5、打造信息平臺，提供管理保障

（1）充分利用互聯(lián)網技術，搭建成本管理信息化平臺，打通工程量清單報價體系與會計成本核算的瓶頸障礙，提升成本管理水平。（2）高度重視企業(yè)內部定額的修編工作，公司層面落實專人負責定額的收集、修正以及編制工作，與項目部相關部門形成良性互動，保證定額能夠及時更新，符合實際狀況，為管理起到實質性指導作用。

作者:侯俊 單位:中交第三航務工程局有限公司寧波分公司