導(dǎo)語：核心能力是企業(yè)要素資本依存補(bǔ)充論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言：企業(yè)核心能力培育中的要素資本命題；優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中的相關(guān)財(cái)務(wù)決策；市場營銷組合與網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中的財(cái)務(wù)方案制定；搭建企業(yè)管理平臺(tái)中的財(cái)務(wù)策劃；結(jié)語進(jìn)行論述。其中，主要包括：要素資本的保值及其增值是企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程、企業(yè)核心能力是一種制度化的相互依存、相互聯(lián)系的知識(shí)體系、核心能力是企業(yè)從過去的成長歷程積累中產(chǎn)生的，不是通過市場交易獲得的、民營企業(yè)的一個(gè)突出特點(diǎn)就是產(chǎn)權(quán)清晰而且單一、原來集團(tuán)成員企業(yè)的法人資格被取消，企業(yè)老板變成小股東、企業(yè)財(cái)務(wù)主管的重要任務(wù)之一是要計(jì)算收購中的資本投入數(shù)額、提出投入產(chǎn)出預(yù)測、重點(diǎn)突出對其人力資本、無形資產(chǎn)、信息網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)投入、集團(tuán)企業(yè)有著不同的組織結(jié)構(gòu)模式等，具體請?jiān)斠姟?/p>

一、引言：企業(yè)核心能力培育中的要素資本命題

人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)資源、技術(shù)資源、信息資源和知識(shí)資源等六種生產(chǎn)要素被公司投入財(cái)務(wù)資本從市場上購入企業(yè)后，變?yōu)閮r(jià)值形態(tài)，形成人力、財(cái)務(wù)、實(shí)物資產(chǎn)、技術(shù)、信息、知識(shí)六種生產(chǎn)要素資本。要素資本的保值及其增值是企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。這一過程包含著復(fù)雜的資本載體運(yùn)作。

企業(yè)核心能力是一種制度化的相互依存、相互聯(lián)系的知識(shí)體系，表現(xiàn)為企業(yè)的整體行動(dòng)能力，其效果是企業(yè)具有創(chuàng)造獨(dú)特客戶價(jià)值的能力。其特征：（1）核心能力是“學(xué)識(shí)、協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合”的集合，不是某種可分散的技術(shù)和性能。（2）核心能力是企業(yè)從過去的成長歷程積累中產(chǎn)生的，不是通過市場交易獲得的。（3）核心能力的關(guān)鍵是“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，其存在的基本形態(tài)是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性、顯性的。由于企業(yè)核心能力不是簡單地?fù)碛匈Y源和利用資源，而且與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，這就產(chǎn)生一個(gè)如何將資源轉(zhuǎn)化為能力的要素資本運(yùn)營問題。企業(yè)將組織結(jié)構(gòu)與核心能力聯(lián)系在一起，使之協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合，需要投入一定量的股權(quán)資本、組織資本、信息資本、知識(shí)資本以及社會(huì)資本。股權(quán)資本在企業(yè)中發(fā)揮著資本杠桿作用。組織資本是財(cái)務(wù)部門代表企業(yè)協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)營銷活動(dòng)而投入的價(jià)值。企業(yè)運(yùn)營中始終伴隨著各種內(nèi)外信息的生成、加工和利用，當(dāng)其轉(zhuǎn)化為企業(yè)盈利因素后即成為信息資本。信息資本亦為企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的財(cái)務(wù)投入。顯然，股權(quán)資本、組織資本和信息資本產(chǎn)生效率和效益是有一個(gè)過程的，實(shí)現(xiàn)這些要素資本的保值增值正是企業(yè)核心能力培育的最佳結(jié)果；因而，核心能力是企業(yè)要素資本相互依存和補(bǔ)充，并在要素資本的支持下共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)培育核心能力過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)主管（CFO）的主要工作內(nèi)容是：設(shè)計(jì)要素資本結(jié)構(gòu)，適量運(yùn)籌要素資本以及社會(huì)資本，為企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)決策支持。

二、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中的相關(guān)財(cái)務(wù)決策

怎樣調(diào)整資本結(jié)構(gòu)最大限度地發(fā)揮權(quán)益資本的結(jié)構(gòu)效應(yīng)與杠桿效應(yīng)，是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的核心問題。民營企業(yè)的一個(gè)突出特點(diǎn)就是產(chǎn)權(quán)清晰而且單一。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了重要的激勵(lì)作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，單一結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)往往不利于企業(yè)的科學(xué)決策和人員激勵(lì)。企業(yè)財(cái)務(wù)主管此時(shí)不能再局限于平衡原有各方股東利益，務(wù)須設(shè)計(jì)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并為企業(yè)高層提出相關(guān)財(cái)務(wù)決策。

正泰集團(tuán)1984年開始先后經(jīng)歷了股份合作制、合資經(jīng)營、公司制三個(gè)階段。1994年以原來工廠作為母體，以資本為紐帶，通過投資、控股參股形式，吸收組合一批電器生產(chǎn)銷售企業(yè)注冊成立企業(yè)集團(tuán)。運(yùn)營兩年后，作為法人聯(lián)合體的集團(tuán)內(nèi)部顯現(xiàn)出“集而不團(tuán)”、機(jī)構(gòu)重疊、官僚作風(fēng)等弊端。為做強(qiáng)做大核心主業(yè)，調(diào)動(dòng)管理骨干和業(yè)務(wù)骨干的積極性，正泰高層決定在集團(tuán)范圍進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制改造，對原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行裂變和優(yōu)化。因股份制改造涉及各個(gè)股東的利益，如何設(shè)計(jì)資本結(jié)構(gòu)成為關(guān)鍵。此時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)主管協(xié)助董事會(huì)制定并實(shí)施兩步走方案。即：第一步，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，化小原來大股東。原來集團(tuán)成員企業(yè)的法人資格被取消，企業(yè)老板變成小股東。第二步，集團(tuán)公司核心層（低壓電器主業(yè)部分）全面進(jìn)行股改。將這一塊原來的家族利益讓出來，從原來的10個(gè)股東變成106個(gè)股東，包括原始投資者和子公司所有者轉(zhuǎn)換而來的股東，以及加盟正泰的部分科技人員、管理人員和營銷人員，形成股東大會(huì)。

CFO自始至終的參與，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理由單純資本籌劃、營運(yùn)、控制職能向企業(yè)發(fā)展中的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合職能的轉(zhuǎn)換。

三、市場營銷組合與網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中的財(cái)務(wù)方案制定

在公司市場營銷組合與營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，企業(yè)財(cái)務(wù)主管的重要任務(wù)之一是要計(jì)算收購中的資本投入數(shù)額、提出投入產(chǎn)出預(yù)測，規(guī)劃資本整合方案。這表象是一種財(cái)務(wù)資本投入，實(shí)際往往是利用優(yōu)勢企業(yè)的無形資產(chǎn)對市場資源的一種整合，實(shí)質(zhì)是組織資本的運(yùn)營。

當(dāng)年，聞名全國的溫州百萬銷售大軍中有10萬是柳市低壓電器銷售隊(duì)伍。這些銷售人員有著開辟了多年的各地銷售點(diǎn)，已形成銷售渠道并積累了市場經(jīng)驗(yàn)和啟動(dòng)資金。怎樣慧眼獨(dú)具，用較小的投資將在全國各地安營扎寨的柳市電器經(jīng)銷商點(diǎn)的營銷優(yōu)勢為我所用？CFO參與下的正泰方案是：選擇省級城市、重要工業(yè)城市，以溫州柳市在外經(jīng)商老鄉(xiāng)為核心，以其在家鄉(xiāng)的資產(chǎn)作擔(dān)保，在自身資金基礎(chǔ)上，投入一部分墊底資金及信用周轉(zhuǎn)金。集團(tuán)以“正泰”無形資產(chǎn)，折合一定股份參股，設(shè)立正泰銷售分公司。此方案實(shí)施后的效果：至1998年底，正泰組建了236家銷售公司、272處特許經(jīng)銷處，分銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)模達(dá)到508家。同時(shí)，以重點(diǎn)銷售公司為龍頭，以省級為市場組合區(qū)域，單個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)行多制運(yùn)行，產(chǎn)生了不同的分銷模式：山東母子銷售公司、成都開發(fā)聯(lián)購分銷模式、吉林分片聯(lián)購分銷模式、河南公司分級營銷模式、北京及新疆總庫外移配貨送貨制。銷售大獲成功之后，財(cái)務(wù)主管繼續(xù)運(yùn)作正泰的品牌商標(biāo)作價(jià)，并與全國各地的柳市銷售商家建立合作經(jīng)營關(guān)系。產(chǎn)銷合作關(guān)系的建立，擴(kuò)大了網(wǎng)絡(luò)銷售的成果。

在集團(tuán)國際業(yè)務(wù)的資本運(yùn)營方案設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)突出對其人力資本、無形資產(chǎn)、信息網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)投入。主要措施是：建立國外分支機(jī)構(gòu)和辦事處，設(shè)立總；高薪引進(jìn)一批高素質(zhì)人才；在多個(gè)國家申報(bào)商標(biāo)專利；加入總部在瑞士的國際貿(mào)易信息網(wǎng)絡(luò)，加入國際互聯(lián)網(wǎng)注冊域名；派100余人次到15個(gè)國家學(xué)習(xí)商貿(mào)規(guī)則、了解市場需求、尋找產(chǎn)品質(zhì)量差距。這些資本投入與運(yùn)作，促進(jìn)了營銷網(wǎng)絡(luò)向世界各國的延伸與拓展。

四、搭建企業(yè)管理平臺(tái)中的財(cái)務(wù)策劃

集團(tuán)企業(yè)有著不同的組織結(jié)構(gòu)模式，成員可以各為法人，也可以設(shè)計(jì)為二級法人。民營企業(yè)有其獨(dú)特的歷史背景與人文環(huán)境。

同很多民營企業(yè)集團(tuán)一樣，天正集團(tuán)在10年前經(jīng)歷了股份制改組。為真正從“工廠制”向“公司制”過渡，公司按產(chǎn)品類別對下屬60多家松散層成員企業(yè)進(jìn)行分類改編，實(shí)施資本運(yùn)營進(jìn)行大規(guī)模資產(chǎn)重組，按專業(yè)分工需要，組建接觸器、斷路器、成套設(shè)備、電源設(shè)備、儀表儀器五大集團(tuán)控股的子公司。子公司為二級法人，實(shí)行獨(dú)立核算。集團(tuán)作為母公司則拔掉原有的生產(chǎn)系統(tǒng)和供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y決策、市場開發(fā)、技術(shù)公關(guān)、組織協(xié)調(diào)。五大子公司成為產(chǎn)品制造中心、質(zhì)量控制中心、成本中心。管理平臺(tái)的財(cái)務(wù)運(yùn)作則是以四條資本紐帶將母子公司聯(lián)結(jié)成為緊密的利益共同體。一是權(quán)益資本紐帶。集團(tuán)公司通過資本投入，對下屬各子公司行使所有者的法定權(quán)利，并向下屬委派資產(chǎn)經(jīng)營者，實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。二是人力資本紐帶。集團(tuán)公司同一管理人力資源，負(fù)責(zé)人力資本投入。三是財(cái)務(wù)資本紐帶。集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)行“三統(tǒng)一分”，即統(tǒng)一制度、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一人力資源，核算分開。下屬子公司形式上獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，本質(zhì)上仍屬于公司內(nèi)部二級核算單位，只享有生產(chǎn)經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)權(quán)限。四是信息資本紐帶。集團(tuán)圍繞各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)施對子公司的考核、監(jiān)督、調(diào)控。經(jīng)過下達(dá)、反饋、修正、篩選加工與生成等一系列的信息資本價(jià)值創(chuàng)造流程，指導(dǎo)并促進(jìn)了子公司的整體效益的提高。

五、結(jié)語

如今“正泰電器”“天正電器”都是中國最有價(jià)值商標(biāo)500強(qiáng)上榜企業(yè)，產(chǎn)品行銷全球。兩企業(yè)的總資產(chǎn)（各為42億、22億）和銷售收入（分別達(dá)60億、150億）均名列行業(yè)前茅。兩家企業(yè)要素資本運(yùn)營的實(shí)際效果告訴我們，企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的核心點(diǎn)是：第一，設(shè)計(jì)新的商務(wù)模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)流程在實(shí)施新商務(wù)模式過程中的主導(dǎo)作用。財(cái)務(wù)主管不再局限于分析股東價(jià)值，而是與CEO并肩工作，發(fā)掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)新的商業(yè)活動(dòng)。第二，跨企業(yè)、跨時(shí)間整合分配資源。財(cái)務(wù)主管要吸引內(nèi)外部資源參與本企業(yè)投資與經(jīng)營活動(dòng)，并要適時(shí)跨時(shí)間分拆、分割、分立資源，以實(shí)現(xiàn)要素資本的保值與增值。第三，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值，規(guī)劃未來績效。財(cái)務(wù)主管要發(fā)現(xiàn)潛在的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)，把主要精力放在增大企業(yè)市場價(jià)值上來。