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摘要：流動性風(fēng)險管理對于金融企業(yè)具有重要意義。財務(wù)公司是隸屬于企業(yè)集團的非銀行金融機構(gòu)，本文立足財務(wù)公司的特殊性，提出了財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理的具體策略，同時認為積極的流動性風(fēng)險管理策略有利于促進財務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展。

關(guān)鍵詞：流動性風(fēng)險管理；財務(wù)公司；戰(zhàn)略發(fā)展

一、流動性風(fēng)險管理的意義

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，由于業(yè)務(wù)范圍主要局限于企業(yè)集團內(nèi)部，對集團公司的依附性強。在資產(chǎn)的期限結(jié)構(gòu)上，財務(wù)公司的資金來源主要是集團各公司的存款，具有明顯的短期性，而資金運用卻以中長期貸款為主，負債結(jié)構(gòu)調(diào)整能力較差。一旦出現(xiàn)流動性不足，資金融通渠道少，難以通過變現(xiàn)資產(chǎn)、減少債務(wù)或以合理的成本迅速增加負債等手段來籌集資金。因此，當財務(wù)公司流動性不足時，它無法以合理的成本迅速增加負債或變現(xiàn)資產(chǎn)獲得足夠的資金從而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險。到目前為止，我國已經(jīng)先后有上海國際財務(wù)公司被清盤，華誠財務(wù)公司、中國有色金屬工業(yè)財務(wù)公司被撤銷，珠海珠光財務(wù)公司、中新財務(wù)公司等實施重組。這些財務(wù)公司被清盤、撤銷或重組，流動性風(fēng)險失控是一個重要的誘因。因此，流動性風(fēng)險管理是關(guān)乎財務(wù)公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。

二、財務(wù)公司流動性風(fēng)險策略

流動性風(fēng)險爆發(fā)頻率低、發(fā)生速度快、影響大，財務(wù)公司作為植根于集團公司的非銀行金融機構(gòu)，流動性風(fēng)險具有不同于一般金融機構(gòu)的自身特點。為了應(yīng)對流動性風(fēng)險，財務(wù)公司應(yīng)著眼于行業(yè)實際，有針對性地實施流動性管理策略。

(一)以強化資金集中管理作為流動性風(fēng)險管理的基礎(chǔ)

流動性風(fēng)險的應(yīng)急之道是能夠及時獲得外部資金支持，在這方面平衡流動性管理理論具有重要的指導(dǎo)意義。平衡流動性管理理論強調(diào)從資產(chǎn)平衡的角度協(xié)調(diào)金融機構(gòu)資產(chǎn)安全性、流動性與收益性之間的矛盾，指出要隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，銀行應(yīng)動態(tài)地調(diào)整資產(chǎn)和負債結(jié)構(gòu)，在保證銀行流動性的前提下謀求利潤最大化，這一理論的基本思路是將未來的流動性需求劃分為預(yù)期的和突發(fā)的兩部分。對于預(yù)期的流動性需求，通過資產(chǎn)配置以及與往來金融機構(gòu)達成信用安排解決，對于突發(fā)性流動性則主要通過借款融資應(yīng)對，這就對財務(wù)公司償債能力具有顯著要求。財務(wù)公司的償債能力與集團公司整體償債水平緊密相關(guān)，因此信用級別相對較高，與單一的成員企業(yè)相比具有更強的融資能力。財務(wù)公司還可利用同業(yè)市場進行同業(yè)拆借、進入銀行間市場發(fā)行金融債等方式融資。這些融資方式的恰當運用，有賴于充分發(fā)揮財務(wù)公司資金集中管理的優(yōu)勢。因此，要強化財務(wù)公司的資金集中管理平臺作用，將分散在各成員單位的沉淀資金最大程度集中起來，提升財務(wù)公司可以動用的流動性水平，使流動性具有重要的來源。在財務(wù)公司集中管理的資金規(guī)模不斷擴大的同時，財務(wù)公司的融資優(yōu)勢也會顯現(xiàn)，這樣有助于實施主動負債策略，探索財務(wù)公司全面資產(chǎn)負債管理，實現(xiàn)內(nèi)外資源的有效整合，從而有效保障財務(wù)公司自身的流動性安全。財務(wù)公司為成員單位提供服務(wù)的同時，如果發(fā)生資金不足的問題，可以通過買斷、回購等方式將部分貸款或商業(yè)票據(jù)出售給合作銀行，這樣既可以在自身資金不足的情況下滿足集團公司融資需求，又可通過合作銀行議價來獲取優(yōu)惠條件。而財務(wù)公司貸款規(guī)模的擴大，與其吸收存款的規(guī)模直接相關(guān)，本質(zhì)上是資金歸集水平的體現(xiàn)。

(二)注重發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢

財務(wù)公司以產(chǎn)融結(jié)合為特征，隸屬于企業(yè)集團，是為集團成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。相比一般金融機構(gòu)，財務(wù)公司與成員單位具有天然的更加緊密的聯(lián)系，為了有效應(yīng)對流動性風(fēng)險，財務(wù)公司有必要加強與集團內(nèi)成員單位的協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。在這方面，愛立信財務(wù)公司可以提供寶貴的借鑒。愛立信財務(wù)服務(wù)公司作為支撐愛立信集團全球運營的金融機構(gòu)，以有效、安全和可盈利的方式管理金融風(fēng)險和流動。在愛立信內(nèi)部金融服務(wù)體系中，信貸股份公司是愛立信集團的信貸中心，金融股份公司是租賃的資源中心，項目融資股份公司是再融資中心，保險公司則是集團的避險工具。愛立信集團的金融體系協(xié)同運作，保證了財務(wù)公司具有良好的流動性管理能力。目前，我國企業(yè)集團公司的產(chǎn)融結(jié)合正在向縱深層次邁進，大型企業(yè)集團的金融業(yè)務(wù)不斷拓展延伸，相當一批企業(yè)集團建立了覆蓋銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)的“大金融”業(yè)務(wù)板塊，在財務(wù)公司應(yīng)對流動性風(fēng)險的管理控制活動中，應(yīng)積極探索與相關(guān)金融機構(gòu)在多個領(lǐng)域進行戰(zhàn)略合作，創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢，如與商業(yè)銀行合作，獲取更多的銀行授信，與保險企業(yè)合作分散相關(guān)財務(wù)風(fēng)險等。通過科學(xué)管理，這些措施可以創(chuàng)造整個金融板塊共贏發(fā)展的局面。

(三)構(gòu)建系統(tǒng)性的流動性風(fēng)險管理體系

從金融體系流動性風(fēng)險的演變趨勢來看，流動性危機已經(jīng)由單純的融資來源枯竭，轉(zhuǎn)變?yōu)橛腥谫Y問題引起的風(fēng)險傳導(dǎo)以及各風(fēng)險之間的相互轉(zhuǎn)化。為了從根本上做好流動性風(fēng)險管理，在流動性風(fēng)險壓力情景選擇上，不僅要關(guān)注當前常見的流動性風(fēng)險來源，還要具有前瞻性，充分考慮由于操作風(fēng)險、政治風(fēng)險等看似相當遙遠的風(fēng)險計。在流動性風(fēng)險管控中，這就要求財務(wù)公司具有系統(tǒng)觀念，因為各種風(fēng)險常常會相互影響，這就要求我們加入多層反饋效應(yīng)，實行全面風(fēng)險管理。財務(wù)公司應(yīng)成具有自身基因的風(fēng)險管理文化，通過建立健全內(nèi)部控制體系，形成縱向涵蓋實際控制人、集團母公司、上市公司、附屬公司，橫向涵蓋股東、債權(quán)人的風(fēng)險管理文化。在防止風(fēng)險暴露形成損失的傳統(tǒng)風(fēng)險管理基礎(chǔ)上，關(guān)注盈利機會，實行全面風(fēng)險管理，把風(fēng)險控制在可以接受的水平。流動性風(fēng)險管理的有效實施依賴于各業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門之間的有效配合，因此建立有效的風(fēng)險管理決策機構(gòu)意義重大，通過制定風(fēng)險管理責(zé)任體系，使公司各部門各司其職，通過各自的指標控制，協(xié)同推進風(fēng)險管理工作。全面風(fēng)險管理內(nèi)在地要求全員加入風(fēng)險管理體系，成為風(fēng)險管理鏈條上有機的組成部分。因此，要在努力提高員工的風(fēng)險經(jīng)營意識，將風(fēng)險管理作為一個動態(tài)的過程融入到公司的經(jīng)營中，成為員工的自覺行動。所以，以風(fēng)險管理文化為引領(lǐng)、以部門協(xié)同實施為重點、以全員參與為保證，構(gòu)建起財務(wù)公司系統(tǒng)性的流動性風(fēng)險管理體系。

三、以流動性管理促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

按照現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理理論，風(fēng)險損失同時也是盈利的機會和來源，“風(fēng)險管理創(chuàng)造價值”。金融業(yè)務(wù)是以風(fēng)險換收益的活動，要以全面的風(fēng)險管理體系進行積極的風(fēng)險管理，以獲取更多的收益，提高財務(wù)公司的核心競爭力，同時促進集團整體發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。處理好流動性、收益性和安全性的關(guān)系，通過實施積極的流動性風(fēng)險管理，使財務(wù)公司的流動性管理更好地匹配集團公司總體戰(zhàn)略發(fā)展要求。財務(wù)公司在經(jīng)營中要把業(yè)務(wù)發(fā)展與流動性管理融合起來，將二者統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略發(fā)展進程中。要避免將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相互對立的觀念，即存在極端重視風(fēng)險控制或極端重視業(yè)務(wù)發(fā)展兩種情形。前者將風(fēng)險看做經(jīng)營的負面因素，一味追求規(guī)避風(fēng)險，選擇低風(fēng)險業(yè)務(wù)，缺乏“選擇風(fēng)險—安排風(fēng)險—消化風(fēng)險”的管理過程，這種消極預(yù)防型風(fēng)險管理策略在拒絕風(fēng)險的同時，也喪失了機遇，錯失了發(fā)展的機會；后者過分強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張，忽視預(yù)期損失和非預(yù)期損失，容易導(dǎo)致莽撞冒進使風(fēng)險聚集，難以化解。隨著金融深化，金融業(yè)務(wù)不斷趨于復(fù)雜，這就要求財務(wù)公司在業(yè)務(wù)的全過程實施全面流動性風(fēng)險管理，將流動性風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展、公司治理、流程再造等結(jié)合，使流動性風(fēng)險管理戰(zhàn)略嵌入到財務(wù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全過程。流動性風(fēng)險管理能力直接影響財務(wù)公司的正常運營和發(fā)展，科學(xué)的流動性風(fēng)險管理體系應(yīng)該既著眼于形成短期應(yīng)急策略，又立足構(gòu)建長效機制，其目標不是簡單地消除風(fēng)險，而是通過主動的流動性風(fēng)險管理實現(xiàn)風(fēng)險與收益的平衡，將流動性風(fēng)險管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營深度融合，實現(xiàn)價值增長，達到流動性、安全性和收益性的統(tǒng)一，促進財務(wù)公司持續(xù)健康發(fā)展。

作者:趙衛(wèi)斌 單位:國電財務(wù)有限公司

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