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摘要：進度作為工程項目三大目標之一，是衡量項目成功與否的重要指標。本文以工程總承包單位為對象，研究工程項目建設(shè)過程中的進度管理。首先分析了進度管理的主要內(nèi)容，確定進度管理出現(xiàn)的問題及其原因，并為成功實現(xiàn)項目進度目標提出相應(yīng)措施。

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；工程總承包；進度管理

進度是衡量實現(xiàn)建設(shè)項目目標的關(guān)鍵指標之一。在工程總承包模式中，工程總承包單位對進度的管理不僅僅要保障自身合同規(guī)定的進度目標，還需要配合協(xié)調(diào)建設(shè)單位、各分包單位之間的關(guān)系，以確保工程項目按照進度計劃完成。因此，工程總承包單位的進度管理的好壞將直接影響項目約定進度目標能否實現(xiàn)，同時也將直接影響項目績效。

1工程總承包單位進度管理的內(nèi)容

工程總承包單位的進度管理需要從項目整體出發(fā)，充分考慮項目的實際情況，通過分析和論證確定合理的進度目標，并對進度目標進行分解細化。在進度計劃制定過程中，既要充分考慮建設(shè)單位需求和設(shè)計進度，又要充分考慮項目施工中各分部分項工程進度控制的具體內(nèi)容，還要充分體現(xiàn)各專業(yè)分包及供應(yīng)商的進度協(xié)調(diào)與控制。通過項目整體進度計劃調(diào)整各分部分項進度計劃，通過分部分項進度計劃的完成確保項目進度目標的實現(xiàn)?？偝邪M度管理的核心工作包括兩方面，編制進度計劃和進度控制。工程總承包單位編制進度計劃時需要充分考慮項目總體進度目標、里程碑事件和重要節(jié)點目標。根據(jù)重要目標節(jié)點編制項目總體進度計劃、各分部分項工程進度計劃，根據(jù)進度計劃進而編制資金計劃、人員計劃、資源計劃等確保項目進度計劃的順利實施，保障項目目標。進度控制是一個連續(xù)的、動態(tài)管理的過程。在計劃執(zhí)行過程中，通過不斷地跟蹤檢查項目實際進展，比較實際值與計劃值之間的偏差并分析原因，進而結(jié)合實際資源情況，采取組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等對進度計劃進行不斷的糾偏和調(diào)整，并最終實現(xiàn)總工期目標。進度控制對保障項目按計劃實施極為重要。

2工程總承包進度管理存在的問題

2.1項目總進度目標不科學。建設(shè)項目總進度目標，一般由業(yè)主方在項目決策階段確定。項目總進度目標的合理制定，通常通過編制總進度綱要來進行分析和論證。而此階段，項目往往尚不具備詳細的設(shè)計資料、施工組織和施工技術(shù)資料以及與項目實施的條件資料等，且此階段的決策往往受到政治、投資人利益等左右，致使總進度目標的制定不夠科學。不科學的進度目標，會給工程總承包單位進度目標分解、編制計劃，以及進度控制造成壓力，施工組織過程中造成資源的浪費。2.2進度計劃的編制不合理。施工總進度計劃是表示各項工作的施工順序，開始時間和完成時間以及相互銜接關(guān)系的計劃，它是工程總承包單位進行現(xiàn)場施工管理的核心指導文件，也是后續(xù)實施進度控制的依據(jù)。進度計劃的編制是一項嚴格、謹慎的活動。計劃一旦編制完成，不得隨意更改。但是事實上，多數(shù)承包商在計劃的編制過程中仍主要依據(jù)工作經(jīng)驗，缺乏詳細計算和科學的論證，甚至在項目實施過程中進度計劃往往只是一個應(yīng)付文件，無法用來指導工程施工，更無法起到進度控制的作用，往往導致施工組織混亂，項目工期嚴重拖延。2.3進度計劃執(zhí)行不力。制定的計劃必須以實施為前提，再完美的計劃如果沒有行動也不能實現(xiàn)項目目標。在建設(shè)項目實施工程總承包模式下，項目管理者為了追求利潤，可能會根據(jù)合同中約定的進度提前獎勵加快進度施工，但是這種加快施工進度的做法可能會造成承包方資源的供給不足或造成質(zhì)量問題，甚至導致施工順序與計劃不符、工序倒置等反而不利于進度。另一方面，施工管理中，諸多人為因素、技術(shù)因素、設(shè)備材料及機具因素、資金因素、自然氣象及社環(huán)境等因素均會對計劃實施造成不利影響，而管理者未能及時的采取有力的措施，進度控制失效，工期拖延。2.4總承包單位對分包單位協(xié)調(diào)控制不力?？傮w進度計劃的實現(xiàn)是基于各分部分項進度計劃的完成。但是在實際實施過程中，總承包單位未充分合理的組織分包單位進退場，不仔細審查分包單位的進度計劃安排，只有出現(xiàn)進度問題后總承包單位才會意識到問題的嚴重，問題出現(xiàn)后再采取解決措施將會造成資源的浪費和總工期的延誤。同時，總承包單位對分包施工條件上的配合力度不夠，也會對分包進度實施造成滯后影響。2.5業(yè)主不能及時決策對進度造成不利影響。在工程總承包進度管理中，工程總承包單位與業(yè)主的關(guān)系對進度控制有重要的影響。諸多項目由于業(yè)主在功能上前期考慮不全面，項目實施過程中會要求調(diào)整功能和設(shè)計，打亂工期計劃，增加合同外的工程量。另外，在項目實施過程中大量的工作必須由業(yè)主來確定和認可，否則不能進行下一步工序。如果業(yè)主不能對方案、計劃進行快速決策，將會影響項目進度按計劃實施。綜上所述，影響進度目標實現(xiàn)的因素不僅僅受工程總承包單位自身的影響，業(yè)主、分包商、供貨商等單位也會影響總承包單位對進度的管理。工程總承包單位一方面加強自身進度管理的同時，尚需協(xié)調(diào)各方面的因素確保項目按照進度計劃實施。各單位對工程項目進度延誤的原因分析見表1。

3工程總承包進度目標的實現(xiàn)

在工程總承包管理中，總承包單位不僅僅承擔工程項目的建設(shè)任務(wù)，還包含協(xié)調(diào)、管理的職責。實現(xiàn)項目總體目標是工程總承包單位進度管理的主要任務(wù)。①總承包單位要充分意識到自身對總進度目標的責任，建立健全進度管理制度，將進度管理的具體責任落實到人，保障進度按計劃有力實施。②重視進度計劃的編制，在過去工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合項目施工組織設(shè)計、設(shè)計工程量、建設(shè)條件和資源供應(yīng)條件，最終編制出一個詳細的、可實施的進度計劃。編制進度計劃時要注意各分包單位的進度計劃應(yīng)以總進度計劃為前提，以上一級進度計劃為基礎(chǔ)，例如，年進度計劃要以項目完成時間為依據(jù)，季進度計劃要以年進度計劃為基礎(chǔ)，月進度計劃以季進度計劃為基礎(chǔ)，周進度計劃以月進度計劃為基礎(chǔ)。計劃編制完成后，應(yīng)組織召開進度計劃編制論證的專題例會，論證進度計劃的科學性和可實施性審查，確定最終科學的進度計劃。③嚴格按照項目進度計劃執(zhí)行任務(wù)，并將項目實施情況與進度計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題，召開進度管理專題例會對問題進行分析，在施工技術(shù)和人員組織等方面采取一定的糾偏措施，確保按照進度計劃執(zhí)行。尤其是要充分發(fā)揮工程總承包單位在設(shè)計與施工無縫銜接的優(yōu)勢，及時解決工程技術(shù)問題，加快施工進度。④工程總承包單位要充分協(xié)調(diào)好各參建單位的關(guān)系，在不違背工作準則的基礎(chǔ)上主動加強與各單位的聯(lián)系和交流，建立友好、和諧的工作關(guān)系，并及時了解各單位工作進展情況、遇到的問題及采取的應(yīng)對措施。在在與業(yè)主的關(guān)系上，需充分發(fā)揮工程總承包單位設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢，協(xié)助建設(shè)單位盡快決策，從而確保計劃順利實施。

4總結(jié)

成本、進度、質(zhì)量是衡量工程項目目標實現(xiàn)的三大指標。因此，本文以工程項目的進度目標為研究對象，系統(tǒng)分析工程項目總承包單位的進度管理。本文認為總承包進度管理核心包括進度計劃的編制和進度計劃控制，以此為基礎(chǔ)，確定工程總承包進度管理存在的問題，分析工程總承包進度管理出現(xiàn)問題的原因，進而為實現(xiàn)進度計劃目標提出相應(yīng)的建議。在進度管理方面，總承包單位要充分意識到自身的責任、確保進度計劃的詳細、具體和可實施性、嚴格按照進度計劃執(zhí)行、加強與參建各方的聯(lián)系是實現(xiàn)項目進度目標的關(guān)鍵。

參考文獻

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作者:代永飛 單位:中國中元國際工程有限公司