導(dǎo)語(yǔ)：阿米巴經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、背景介紹

小核算體系的具體指導(dǎo)思想是“以管理精細(xì)化、考核激勵(lì)化為手段，以實(shí)現(xiàn)收入提高、成本費(fèi)用控制、企業(yè)盈利為目的”。2012年下半年，傳化股份母公司率先引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體制，對(duì)原有績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系進(jìn)行改良。經(jīng)過(guò)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)與公司全體員工的探索與努力，目前已初具雛形；在原有小核算體系的精細(xì)核算的基礎(chǔ)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)體制下的績(jī)效管理導(dǎo)入發(fā)揮了巨大作用：2013年傳化股份營(yíng)業(yè)收入達(dá)成預(yù)算102%、利潤(rùn)總額達(dá)成預(yù)算116%。

二、績(jī)效管理理論

(一)績(jī)效指標(biāo)體系

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，為企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持提供保障和支持。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是具體度量的標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量和評(píng)價(jià)組織績(jī)效是否達(dá)到了關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)。

(二)經(jīng)濟(jì)附加值與平衡計(jì)分卡

美國(guó)紐約斯特思﹒斯圖爾特咨詢(xún)公司提出經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)?；趯?duì)企業(yè)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的拓展，卡普蘭和諾頓提出了以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡，這一體系的提出把績(jī)效評(píng)價(jià)的研究推向了高潮。

三、具體實(shí)踐

(一)原有模式

傳化集團(tuán)雖然在2002年以前就建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，但也存在著很多缺陷與不足。主要表現(xiàn)為將企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)作為關(guān)注重點(diǎn)，沒(méi)有中心和導(dǎo)向作用的指標(biāo)，不能起到促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。2004年，傳化集團(tuán)開(kāi)始圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)抓關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃管理和過(guò)程控制。2008年提出“嚴(yán)格考核、適度掛鉤”的修正原則，自此，傳化集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始向強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制和結(jié)果考核的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方向發(fā)展。

(二)戰(zhàn)略績(jī)效

1、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的組成

傳化集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要分為組織績(jī)效評(píng)價(jià)和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)兩部份。組織績(jī)效的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略的實(shí)施情況，包括企業(yè)自我評(píng)估和其他部門(mén)評(píng)估。傳化集團(tuán)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置方面以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，具體包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)三個(gè)大維度。根據(jù)各子公司的成熟度和發(fā)展階段，對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，并適時(shí)做出修訂。

2、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法

傳化集團(tuán)將平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。因?yàn)閮H采用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，致使經(jīng)營(yíng)者為了經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)，而優(yōu)先考慮能快速提高經(jīng)濟(jì)附加值的風(fēng)險(xiǎn)低的短期投資項(xiàng)目，放棄有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、可能給企業(yè)帶來(lái)未來(lái)收益的風(fēng)險(xiǎn)較高的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等長(zhǎng)期投資活動(dòng)。因此，傳化集團(tuán)應(yīng)用平衡計(jì)分卡采用從長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葒@財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)下屬企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)；傳化集團(tuán)按照組織層級(jí)體系將平衡計(jì)分卡分解，不同層面設(shè)立不同層級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，確保每個(gè)層級(jí)與個(gè)人都能清楚地理解戰(zhàn)略目標(biāo)與具體指標(biāo)的關(guān)系。為此，傳化集團(tuán)制定了三條措施：第一，制定績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)關(guān)鍵控制點(diǎn)與責(zé)任人。第二，各部門(mén)推行“周例會(huì)”制度，管理者每周開(kāi)例會(huì)，對(duì)工作狀況，員工信息及時(shí)搜集與處理。第三，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，定期溝通推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，將工作分解到周例會(huì)中反饋與討論。

3、存在的不足

指標(biāo)設(shè)計(jì)上過(guò)于主觀、基層參與度不夠；管理模式主要為行政命令式地“至上而下”分解與考核、基層單位只有責(zé)任與義務(wù)，沒(méi)有權(quán)力與動(dòng)力；

4、新模式的實(shí)踐過(guò)程

2012年下半年，傳化股份管理層逐漸認(rèn)知到績(jī)效管理模式需要變革，而將目光投向了日本的阿米巴經(jīng)營(yíng)理論。經(jīng)過(guò)深圳某咨詢(xún)公司的輔導(dǎo)與幫助，制訂了“八步走”的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃，目前已經(jīng)實(shí)施到六步和七步階段。在具體實(shí)踐中主要過(guò)程如下：

(1)理念的培養(yǎng)

傳化股份在生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)施多年的責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)表--小核算體系建設(shè)成功運(yùn)行多年的基礎(chǔ)上，對(duì)全公司進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的改善進(jìn)行了半年多的培訓(xùn)與宣傳。將“理念+算盤(pán)”、透明經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、內(nèi)部市場(chǎng)化、獨(dú)立核算、“銷(xiāo)售最大化、成本最小化”、共同經(jīng)營(yíng)、共同參與等知識(shí)進(jìn)行廣泛傳播，在正式進(jìn)行變革前已經(jīng)形成了良好的改善氛圍。

(2)具體的做法

先劃分阿米巴單元：傳化股份作為一級(jí)阿米巴，下設(shè)營(yíng)銷(xiāo)中心及銷(xiāo)售項(xiàng)目部、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、物流部、采購(gòu)部、品管部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合管理辦公室作為二級(jí)阿米巴；營(yíng)銷(xiāo)中心下設(shè)的銷(xiāo)售分公司、銷(xiāo)售項(xiàng)目部、職能部室作為三級(jí)阿米巴；生產(chǎn)中心下設(shè)3個(gè)廠區(qū)、職能部室作為三級(jí)阿米巴；技術(shù)中心下設(shè)的研究院、研究所作為三級(jí)阿米巴；生產(chǎn)中心廠區(qū)下設(shè)的車(chē)間作為四級(jí)阿米巴、班組作為五級(jí)阿米巴。在阿米巴的劃分上不需考慮行政組織、法律地位等，完全按照價(jià)值鏈與作業(yè)集群來(lái)劃分。阿米巴單元共分為二大類(lèi)，第一類(lèi)包括營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)的阿米巴，直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其收入、成本（費(fèi)用）、利潤(rùn)較容易取得；第二類(lèi)包括剩余阿米巴，多屬于職能部門(mén)性質(zhì)的阿米巴，屬于輔助類(lèi)型，其收入為項(xiàng)目制合同收入或按次數(shù)、天數(shù)、人數(shù)等有具體服務(wù)單價(jià)式的收入。這兩類(lèi)阿米巴劃分后，在責(zé)任會(huì)計(jì)上其實(shí)都是利潤(rùn)中心。報(bào)表的設(shè)計(jì):營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表主要反映每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工所創(chuàng)造的月度利潤(rùn)。傳化股份自2013年初開(kāi)始在營(yíng)銷(xiāo)中心開(kāi)展月度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)講會(huì)，由銷(xiāo)售分公司的經(jīng)理自我評(píng)價(jià)部門(mén)工作業(yè)績(jī)，與公司平均數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比、公布業(yè)績(jī)排名對(duì)其產(chǎn)生壓力等措施的出臺(tái)、有力地改變了營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的工作氛圍。由以前上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)壓任務(wù)式的營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)橹鲃?dòng)管理、自我組織地營(yíng)銷(xiāo)模式。每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員都更加地注重公司的利潤(rùn)、更主動(dòng)地改善公司的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)。14個(gè)銷(xiāo)售分公司中有10個(gè)實(shí)現(xiàn)了2013年12月份的綜合毛利率比1月份提高。業(yè)績(jī)敘述:因信息系統(tǒng)因素，傳化沒(méi)有采用京瓷公司的日?qǐng)?bào)表形式而采用的月報(bào)形式；同樣的，傳化股份沒(méi)有采用海爾的日清日結(jié)的四表制度，而是采用業(yè)績(jī)述職的方式。員工向阿米巴的組長(zhǎng)述職：上月工作實(shí)際業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)偏差分析、本月工作計(jì)劃和努力方向；當(dāng)月28日需要做好下一個(gè)月的工作計(jì)劃、并提出工作改善目標(biāo)以便進(jìn)行考核。需要注意的問(wèn)題首先，阿米巴本身是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思想和方法論之一，踐行阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要準(zhǔn)備好付出比現(xiàn)在更艱辛和細(xì)致的努力，不要期望通過(guò)導(dǎo)入阿米巴很快使經(jīng)營(yíng)管理工作輕松起來(lái)。其次，避免陷入算賬的誤區(qū)，因?yàn)樗阗~本身不產(chǎn)生價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)是具體管理創(chuàng)新和工作改進(jìn)的結(jié)果。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求每個(gè)阿米巴定期報(bào)告經(jīng)營(yíng)損益表，目的是發(fā)現(xiàn)和暴露經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴經(jīng)營(yíng)，而要研究與其它有效管理工具密切結(jié)合；需要員工的自主管理；從定價(jià)就是經(jīng)營(yíng)的思想，我們看到了營(yíng)銷(xiāo)管理的智慧；從費(fèi)用最小化，我們看到了精益管理思想的精髓。另外，推行這程中切忌冒進(jìn)。例如經(jīng)營(yíng)報(bào)告的數(shù)據(jù)無(wú)法做到及時(shí)、準(zhǔn)確，這個(gè)時(shí)候我們需要量力而行，如果強(qiáng)行要求可能帶來(lái)兩個(gè)不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引導(dǎo)或逼迫員工弄虛作假。量力而行不代表停步不前，在基礎(chǔ)穩(wěn)固和條件基本成熟時(shí)，我們能夠也必須向更高的標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)提倡自主經(jīng)營(yíng)自主管理，其本質(zhì)是要員工主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)智慧。在員工不理解的情況下，由高層發(fā)號(hào)施令強(qiáng)行推進(jìn)的方式，只能給員工帶來(lái)精神上的苦惱，這與“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的初衷是相背離的。

作者:王艷斌單位:浙江傳化股份有限公司