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摘要：無論在國內還是國外，績效管理都是管理者們悉心研究的課題，多年來，中外學者為此做出了大量的努力，并取得了豐碩的成果。本文結合當前國內公立醫(yī)院績效管理改革中遇到的新問題，綜合分析醫(yī)院實際情況，探討和尋求適合我國公立醫(yī)院的績效管理模式，以協調解決經濟效益與社會效益、長期效益與短期效益、醫(yī)院利益與病人、職工利益之間的關系，與各位有識之士共同探討。

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效；管理

一、醫(yī)院績效管理模式變革的驅動

從最初的獎金分配到如今的績效管理，都是管理者們利用薪酬進行激勵的一種方式，如今公立醫(yī)院單方面偏重于財務核算的績效管理模式已經不再適應醫(yī)院發(fā)展的要求，多種因素促使醫(yī)院績效管理變革的腳步，引發(fā)我們思考新的解決辦法：

(一)財政補助政策落實不到位迫使醫(yī)院績效變革

公益性是對公立醫(yī)院的基本要求，主體是各級政府，公益性重要的體現是政府財政投入責任，若缺乏具有明確執(zhí)行力的、充足的財政補助政策，對醫(yī)院的支持力度不夠，會導致醫(yī)院財務風險，外力驅動以及內生需求使績效變革成為必然。同時，國家應加大對公立醫(yī)院的投入以保證其正常運行。

(二)政府在醫(yī)療和保障方面導向性政策的驅動

1.醫(yī)療收費價格調整。進行醫(yī)療收費價格調整首先是醫(yī)改需要解決以藥補醫(yī)存在的問題，藥占比壓不下來，醫(yī)療服務收費價格很難有過大的調整空間，醫(yī)院績效必須適應收費價格調整趨向，充分體現向醫(yī)療技術服務收入傾斜。

2.醫(yī)?；鹂刭M。醫(yī)保支付占比的提高，醫(yī)?；鹬Ц秹毫哟?，醫(yī)保部門出臺基金控費政策。醫(yī)保方作為醫(yī)療費用支付方對醫(yī)院的管理既要控制醫(yī)療費用，還要關注醫(yī)療質量，防止醫(yī)院單純?yōu)榱丝刭M而降低醫(yī)療質量、推諉病人等。從醫(yī)院自身來講要制定出導向性績效指標，合理布局，要協助醫(yī)保機構從源頭上遏制誘導需求的同時提高服務質量，還要為實現當前醫(yī)?？刭M提供保障。

3.社會力量辦醫(yī)、醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和分級診療制度。醫(yī)保對社會力量辦醫(yī)全面放開，國家允許醫(yī)生可以受聘在兩個以上醫(yī)療機構執(zhí)業(yè)和擬推行分級診療制度。公立醫(yī)院面臨如何確保醫(yī)保份額不減少、病源和人才不流失的風險，直接影響到醫(yī)院的績效。

(三)職工工資增長、薪酬結構調整成為醫(yī)院績效變革的驅動

面對工資改革，人員支出逐年增長，基本工資調高，績效工資比例縮小，如何增收節(jié)支，如何用縮小的績效發(fā)揮更大的激勵作用，提高醫(yī)務人員工作積極性，成為績效管理的改革的驅動。

(四)政治風險成為醫(yī)院績效變革的驅動

國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥管理局制定了《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設“九不準”》，宣告了傳統的收支結余或檢查單項提成績效工資制度走到了盡頭，政治風險迫使醫(yī)院績效管理適應變革；職工期待科學、公平的績效管理解決內部分配不公平的主要矛盾。

二、公立醫(yī)院績效管理模式設想與實施

(一)設想

既然要改變只重財務管理不重質量管理和發(fā)展的現狀，權衡其他更多因素之間的得失，公立醫(yī)院首先要明確發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略目標，然后可將戰(zhàn)略目標落實為可操作的評價指標和目標值，我們以現實獲取的信息為基礎，找出實現公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素，尋求其間的平衡。實施并進行評價、不斷檢查審核這一過程，及時監(jiān)督整改，促使公立醫(yī)院戰(zhàn)略得到有效的實施。

(二)實施的基礎工作

1.加強領導層對績效管理的重視程度。領導層應率先學習相關管理知識，并組織廣泛的宣傳，結合醫(yī)院的實際財務情況調動人力、物力、財力，確保前期工作順利開展，任何一項沒有領導層認可和支 持的工作必定是徒勞的，有始無終的。

2.明確醫(yī)院績效管理的愿景與戰(zhàn)略。醫(yī)院的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，以便各部門分解落實采用衡量指標去完成戰(zhàn)略。

3.根據實際情況搭建公立醫(yī)院績效管理組織架構，要注重操作的簡化性和科學性，引入企業(yè)化管理模式，學習成功經驗，取長補短，并在變化中適時調整。

4.加強財務及相關管理團隊的整體素質提升，明確各科室任務和責任，在做好培訓的同時，規(guī)范職能科室及業(yè)務科室的工作流程，明確分工。創(chuàng)建學習型團隊，為績效管理奠定實施基礎。

5.積累資金，開發(fā)包括HIS系統在內的信息管理系統，完善以計算機和網絡為基礎的信息平臺，包括取數、傳遞和分析在內的財務管理，減少人為操縱因素和工作量，增加透明度，使之能為管理與考核服務。

(三)搭建醫(yī)院績效管理體系

我們可以借鑒哈佛教授RobertKaplan的平衡積分卡績效管理的原理來進行管理，這種管理可以進行傳統的財務管理和分析，還囊括了醫(yī)患關系、創(chuàng)新、質量、員工積極性和能力、數據庫以及信息系統等等在內的管理。首先，在財務層面。當前醫(yī)院所面臨的情況，對偏重于財務的管理方式一定要有所改變，但財務指標的度量在醫(yī)院的管理中仍是重要因素。財務部門應協同醫(yī)療科室、相關處室對各項財務KPI指標如醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、各項費用等相關數據充分估算，基于對醫(yī)療科室的導向和承受能力制定醫(yī)院的所要考核的收入、成本、期望目標等，制定適合各科室的考核指標。組織相關人員貫徹實施，并充分考慮實施成本、可操作性、適應性等因素。提高全體員工績效管理意識，對于沒有直接收入的行政和職能科室，考察的主要依據就是“成本指標”。其次，醫(yī)療質量與患者安全和患者滿意度。醫(yī)療質量與患者安全是公立醫(yī)院醫(yī)療服務的核心。我們可以把醫(yī)療質量和患者安全作為各個直接接觸部門的考核指標，不僅對醫(yī)院整體患者質量提高、風險降低起到激勵作用，還能夠使醫(yī)院對各個臨床部門評估的方法和維度更加全面。與財務指標結合起來，共同制導績效走向?；颊邼M意度是醫(yī)院形象的代表，把服務理念融入到科室，部門和醫(yī)院整體考核中，提高各個部門的重視度。對患者滿意率的考量，可以科室、個人為單位，用積分考評等形式。第三、內部流程。對于內部流程的設置應根據需要本著高效、方便、簡化、透明、適用等原則進行設置。用平衡積分卡推進醫(yī)院管理，可以透過內部流程達到將我們分解的目標輸送到位的目的，真正發(fā)揮績效管理的激勵作用，同時，將有效的監(jiān)督和整改環(huán)節(jié)鑲嵌其中，及時發(fā)現存在的問題，改正缺陷。要有自下而上的反饋過程，上層制定政策的層級對下面實施層級具有監(jiān)督的責任，還有按照原則自上而下的合理調整和整改的責任。第四、學習和成長。學習和成長體現在醫(yī)院運營中不斷學習、創(chuàng)新、和完善的過程。醫(yī)院從經濟指標、員工、信息系統和醫(yī)院流程三個方面的資源中找出醫(yī)院實現愿景目標所需能力之間的差距，及時彌補這些缺陷。因而醫(yī)院要大力投資于對員工的培訓、信息系統的改進與提升和醫(yī)院各項工作的流程化，從本質上看，醫(yī)院的發(fā)展基于員工的學習與成長，因而可以考慮員工培訓支出、技術含量考量、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的工作效率等。

(四)在進行績效管理中應注意的問題

1.基于各維度的指標設立。應從四個維度選取能說明問題的KPI，注意指標在使用過程中導向的作用。所選KIP應考慮到信息獲得的難易；涵蓋績效目標的范圍，且績效指標必須具有衡量屬性，盡可能采取可量化指標，并合理賦予指標權重，以增強指標的科學性和有效性。

2.BSC運行前應在具有代表性的科室進行試點和試運行，再逐步鋪開。

3.要有內部控制和監(jiān)管以互相牽制，要有整改予以完善。

4.明確組織架構中各部門的責任、權力、義務，以利于各盡其職。

5.有公允的評價原則和標準使操作有規(guī)可依，變得簡單容易。

6.注意激勵的覆蓋范圍。秉承全員激勵的原則，增加職工幸福感。平衡積分卡的四個維度在公立醫(yī)院的運用不是一成不變的，是可以根據客觀實際情況進行設置，設置時應考慮彼此間的因果關系，各個維度之間的相互依存，支持和平衡，這其中包括財務指標和非財務指標，長期戰(zhàn)略和短期目標，外部和內部，領先和滯后之間的各種因果關系的平衡，在進行操作時既應考慮到其操作的簡便性，又要與新時事和需要相對接，適應醫(yī)院發(fā)展的各項需要。

作者:李霞 李青倢 單位:撫順市第五醫(yī)院

參考文獻：

[1]任英，韓雪.公立醫(yī)院績效工資改革研究[J].醫(yī)院院長論壇，2010(2).