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項目精細(xì)化管理是建筑施工企業(yè)管理提升的重大改革實(shí)踐和管理性創(chuàng)新，是落實(shí)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級工作的具體舉措和本質(zhì)需求，是對建筑企業(yè)整體管理的一次系統(tǒng)性的規(guī)范與升級。從目前推進(jìn)情況來看，很多企業(yè)和項目都高度重視項目精細(xì)化管理工作，但推進(jìn)中仍不同程度存在思想不清、認(rèn)識模糊等問題，“不主動”、“不適應(yīng)”、“不到位”和“不配套”等現(xiàn)象始終存在，必須針對這些問題采取針對性措施，確保項目精細(xì)化管理真正“落地生根”。

一、項目精細(xì)化管理目前推進(jìn)中存在的主要問題

1.“管理標(biāo)準(zhǔn)”不落地。一些單位和項目在落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，特別是對“四個標(biāo)準(zhǔn)化”的理解認(rèn)識與執(zhí)行落實(shí)中存在差距，沒有緊密結(jié)合各自實(shí)際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現(xiàn)象，沒有達(dá)到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結(jié)構(gòu)”不合身。在專業(yè)化公司與綜合作業(yè)隊的設(shè)置方面，一些單位沒有充分盤活企業(yè)各方面資源，組織結(jié)構(gòu)不能夠很好滿足專業(yè)化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經(jīng)理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業(yè)化施工之間缺乏有效對接，組織結(jié)構(gòu)不能充分適應(yīng)項目精細(xì)化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實(shí)“規(guī)模經(jīng)營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進(jìn)資金、物資、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)資源、商業(yè)保險等“五大集中”，企業(yè)管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進(jìn)方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務(wù)集中管控、稅務(wù)集中籌劃等方面，還存在著認(rèn)識不深、措施不強(qiáng)、推進(jìn)不力等問題，一定程度上影響了企業(yè)對項目的集中掌控能力。

4.“勞務(wù)管理”不嚴(yán)格。從一些虧損項目的分析來看，勞務(wù)隊伍管理已經(jīng)成為項目管理中最為薄弱的一環(huán)，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執(zhí)行落實(shí)，存在著“有法不依、虛假執(zhí)行”和“執(zhí)法不嚴(yán)、選擇執(zhí)行”等問題，必須加快健全完善勞務(wù)隊伍的競價準(zhǔn)入、考核評價、優(yōu)勝劣汰等剛性機(jī)制。

5.“經(jīng)營激勵”不配套。從項目精細(xì)化管理的推進(jìn)來看，最重要的就是把項目經(jīng)營責(zé)任層層傳遞下去，要下決心解決目前經(jīng)營考核存在的“機(jī)制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經(jīng)營考核機(jī)制，使經(jīng)營責(zé)任與價值貢獻(xiàn)、薪酬分配等緊密結(jié)合起來。

6.“監(jiān)管協(xié)作”不到位。項目精細(xì)化管理最關(guān)鍵的要形成各個方面的整體推進(jìn)合力，目前有的單位推進(jìn)項目精細(xì)化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間缺乏整體聯(lián)動和協(xié)作，必須強(qiáng)化全程監(jiān)管、全程協(xié)作與全程對接。

二、深化項目精細(xì)化管理的初步建議與措施

項目精細(xì)化管理是整個企業(yè)組織的前后臺、全系統(tǒng)的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點(diǎn)抓好以下六個方面：

1.推進(jìn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，形成嚴(yán)定嚴(yán)行的運(yùn)行機(jī)制。推動項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的有效運(yùn)行，必須結(jié)合實(shí)際將“四個標(biāo)準(zhǔn)化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決制度建設(shè)的系統(tǒng)化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)之間、層級之間的管理接口，本著“實(shí)用性+可操作性”的原則，持續(xù)微調(diào)完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標(biāo)準(zhǔn)化要重點(diǎn)解決人員素質(zhì)的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認(rèn)真落實(shí)項目定員定編要求，合理設(shè)定項目崗位及人員編制標(biāo)準(zhǔn)，將懂技術(shù)、會管理、善協(xié)調(diào)的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內(nèi)部勞務(wù)中心，通過內(nèi)部勞務(wù)的方式安排到生產(chǎn)一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數(shù)。三是現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決行為養(yǎng)成的固態(tài)化。公司在新開項目進(jìn)場時就要對應(yīng)做好營銷交底、管理交底，提前到現(xiàn)場定方案、定要素、定成本、定創(chuàng)效目標(biāo)、定經(jīng)濟(jì)責(zé)任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創(chuàng)效創(chuàng)譽(yù)責(zé)任。四是過程控制標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決工序管理的實(shí)名化。要大力推行責(zé)任互檢驗收制度，探索推行工序?qū)嵜_認(rèn)，每道關(guān)鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認(rèn)合格才能進(jìn)行下道工序，真正做到責(zé)任可傳遞、質(zhì)量可追溯、問題可追究。

2.推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化，形成專業(yè)分工的生產(chǎn)體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業(yè)化分公司和作業(yè)隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩(wěn)定的臨時機(jī)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)與專業(yè)化分公司和作業(yè)隊的緊密對接。專業(yè)化分公司要由子分公司組建、負(fù)責(zé)專業(yè)化經(jīng)營管理的一級經(jīng)營核算單位，是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)集中管理和內(nèi)部市場化配置與服務(wù)的責(zé)任主體。自建型作業(yè)隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)中安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制等責(zé)任主體。勞務(wù)型作業(yè)隊是與企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，且在企業(yè)有良好評價的外部勞務(wù)隊伍，它也是企業(yè)的一類組織，主要從事一般工程的施工任務(wù)。二是單元化的架構(gòu)。目前專業(yè)化分公司主要有混凝土、機(jī)械、鋼結(jié)構(gòu)、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業(yè)隊分為綜合作業(yè)隊和專業(yè)作業(yè)隊，主要由“管控層+作業(yè)班組”組成，作業(yè)班組主要分為自建型、混編型、勞務(wù)型三種。根據(jù)項目情況，公司可以從綜合施工和專業(yè)施工兩個角度，從作業(yè)隊與班組兩個層次，對作業(yè)層實(shí)行“集中式調(diào)遣、單元式管理、積木式組合”。三是規(guī)范化的作業(yè)。專業(yè)化分公司根據(jù)生產(chǎn)職能定位進(jìn)行分工協(xié)作，比如機(jī)械設(shè)備分公司，負(fù)責(zé)隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負(fù)責(zé)混凝土生產(chǎn)；鋼結(jié)構(gòu)分公司負(fù)責(zé)各種模板、預(yù)制構(gòu)件的加工等，提高施工生產(chǎn)的規(guī)范化程度。作業(yè)隊可以按工程、專業(yè)和工序，來組建成土石方、橋梁等專業(yè)作業(yè)隊，充分滿足專業(yè)化施工的要求，最終實(shí)現(xiàn)施工生產(chǎn)的規(guī)范化作業(yè)。四是多元化的成長。專業(yè)化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術(shù)人員不僅直接從事現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場施工最有發(fā)言權(quán)，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業(yè)班組掌握著企業(yè)的關(guān)鍵設(shè)備和核心技術(shù)，通過設(shè)計不同的成長方向，作業(yè)班組可以成長為作業(yè)隊，作業(yè)隊依托管控層和作業(yè)班組可以成長為項目部或?qū)I(yè)化分公司，專業(yè)化分公司可以根據(jù)專業(yè)化發(fā)展方向成長為實(shí)體公司。

3.推進(jìn)要素管控集約化，形成整體統(tǒng)籌的后臺管控。要素管控集約化是落實(shí)“法人管項目”的具體要求，也是強(qiáng)化項目后臺管控的重要手段。當(dāng)前要重點(diǎn)抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導(dǎo)全程、全程優(yōu)化方案”的原則，把方案優(yōu)化貫穿施工全程，根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險等級、工期等要素和技術(shù)規(guī)范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業(yè)務(wù)部門要全面推行施組三級分解，強(qiáng)化方案的經(jīng)濟(jì)比選、評審、執(zhí)行及優(yōu)化，切實(shí)提高方案對各類風(fēng)險的預(yù)控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實(shí)履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，防范因合同管理不到位而引發(fā)經(jīng)濟(jì)糾紛、導(dǎo)致成本失控等問題的發(fā)生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業(yè)創(chuàng)效的重要工作，從項目進(jìn)場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創(chuàng)效的重要方向來抓，過程中要持續(xù)強(qiáng)化與業(yè)主單位的溝通協(xié)調(diào)，不斷完善基礎(chǔ)資料的積累，通過全面落實(shí)索賠責(zé)任，最大限度地保證項目的合理收益。要結(jié)合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強(qiáng)化工程檔案的統(tǒng)一歸檔，對歸檔未涉及的相關(guān)資料在銷毀前必須進(jìn)行鑒定，防止有關(guān)重要資料的損毀。四是債務(wù)集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現(xiàn)金支付，切實(shí)通過債務(wù)集中管控來降低項目財務(wù)成本。在財務(wù)檔案管理方面，要更加注重相關(guān)財務(wù)來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務(wù)臺賬都要統(tǒng)一納入歸檔范圍。五是稅務(wù)集中籌劃。要充分利用稅法提供的優(yōu)惠和差別待遇，優(yōu)化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設(shè)備采買、房屋租賃、業(yè)務(wù)招待、水電燃?xì)庥土腺M(fèi)購買等方面都要嚴(yán)格招待增值稅的規(guī)定，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

4.推進(jìn)勞務(wù)管理剛性化，形成嚴(yán)格規(guī)范的履約監(jiān)管。一是資格準(zhǔn)入程序化。項目部要負(fù)責(zé)收集擬準(zhǔn)入分包方“五證一照一書”，調(diào)查分包方業(yè)績和信譽(yù)情況，對各方推薦的分包隊伍要實(shí)行實(shí)名推薦備案制；公司負(fù)責(zé)審查有關(guān)證照，考察隊伍綜合實(shí)力，調(diào)查隊伍業(yè)績與信譽(yù)；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)準(zhǔn)入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標(biāo)化。項目部根據(jù)工程項目類型和專業(yè)特點(diǎn)，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎(chǔ)。三是星級評價常態(tài)化。要對分包方資源配置、工程進(jìn)度、施工安全、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務(wù)隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風(fēng)險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產(chǎn)經(jīng)營、安全質(zhì)量的目標(biāo)與風(fēng)險向勞務(wù)隊伍傳遞，勞務(wù)合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進(jìn)經(jīng)營承包責(zé)任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標(biāo)責(zé)任激勵、經(jīng)濟(jì)杠桿撬動等方式，建立分層分級的責(zé)任考核機(jī)制。一是子分公司層面：全面建立落實(shí)以專業(yè)化分公司為主體的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，以項目部為主體的項目責(zé)任承包制，明確經(jīng)營目標(biāo)和管理要求，根據(jù)實(shí)際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業(yè)化分公司實(shí)行內(nèi)部承包責(zé)任制，其中：對服務(wù)型分公司實(shí)行業(yè)務(wù)管理承包制，對生產(chǎn)型分公司實(shí)行“工、料、機(jī)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)”全費(fèi)用承包制；對作業(yè)隊實(shí)行責(zé)任成本承包制。三是專業(yè)化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據(jù)其性質(zhì)的不同實(shí)行不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實(shí)行工費(fèi)加材料費(fèi)節(jié)超獎懲承包制。四是作業(yè)隊層面：作業(yè)隊對工班實(shí)行工費(fèi)加材料費(fèi)節(jié)超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業(yè)人員實(shí)行內(nèi)部計件工時制。實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任化，關(guān)鍵是要體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的可執(zhí)行和可量化。

6.推進(jìn)監(jiān)管協(xié)作全程化，形成執(zhí)行有力的管理常態(tài)。一是目標(biāo)責(zé)任崗位化。要根據(jù)目標(biāo)責(zé)任矩陣，將管理職責(zé)進(jìn)行層層分解，分解到每一個崗位和每一名員工，實(shí)現(xiàn)崗位精確定位到人，確保崗崗有責(zé)任、人人有指標(biāo)。辦公系統(tǒng)要主動對接施工現(xiàn)場的需要，在項目部的綜合業(yè)務(wù)管理方面，要將工作過程細(xì)化為工序流程，進(jìn)行分析、簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化，做到每個工序、每個環(huán)節(jié)有機(jī)銜接。二是費(fèi)用管理預(yù)算化。要嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場管理費(fèi)定額制度，充分結(jié)合項目所在地域、工程規(guī)模、人員數(shù)量等實(shí)際情況，本著“勤儉節(jié)約”的原則編制預(yù)算，預(yù)算定額一旦下達(dá)必須嚴(yán)格執(zhí)行。要通過預(yù)算定額有效控制辦公費(fèi)用、商務(wù)接待等各類費(fèi)用支出，辦公系統(tǒng)要充分運(yùn)用公開集采、商旅服務(wù)等網(wǎng)絡(luò)平臺來有效降低企業(yè)的辦公與商旅費(fèi)用。三是督查稽查立體化。督查稽查是辦公系統(tǒng)的一項重要工作，也是確保各項工作落實(shí)的重要抓手，加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整體聯(lián)動，建立業(yè)務(wù)監(jiān)督、督查監(jiān)管、審計監(jiān)管、監(jiān)察監(jiān)管、反腐監(jiān)管“五位一體”的督查稽查體系，構(gòu)建“上下聯(lián)動、橫向互動、重點(diǎn)監(jiān)控、齊抓共管”的立體化格局。四是管理手段信息化。辦公系統(tǒng)要切實(shí)肩負(fù)起辦公現(xiàn)代化的重要責(zé)任，要充分利用信息化手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策和調(diào)度的高效化、溝通與控制的實(shí)時化、資料存儲與檢索的條理化，在保證自動辦公、財務(wù)、物資、電子公文和檔案等應(yīng)用系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，大力加強(qiáng)BIM技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析、電子商務(wù)等的推廣與應(yīng)用，努力提升辦公現(xiàn)代化水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項目精細(xì)化在企業(yè)管理中的“全面對接、整體配套、本質(zhì)融合、高效運(yùn)行”。

作者:付晉德 單位:中鐵六局集團(tuán)有限公司