導(dǎo)語：農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展水平不斷提高，但農(nóng)商行內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制機制水平仍處于較低水平，兩方面發(fā)展的不平衡狀況日益突出，重點表現(xiàn)在員工績效管理方面，比如在進(jìn)行績效考核時，利潤指標(biāo)占績效考核指標(biāo)權(quán)重過大，且農(nóng)商行未將績效考核目標(biāo)的設(shè)立與銀行發(fā)展戰(zhàn)略的制定有效結(jié)合。能夠提高員工積極性、主動性進(jìn)而提高銀行經(jīng)營效益科學(xué)合理的考核機制能夠促進(jìn)銀行的發(fā)展，相反則會阻礙銀行發(fā)展?；诖?，本文將從農(nóng)村商業(yè)銀行的績效考核導(dǎo)向、指標(biāo)的設(shè)計、考核的方式以及考核結(jié)果等方面分析其存在的問題，并提出相應(yīng)的對策建議。

一、當(dāng)前我國農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核的問題

（一）績效考核導(dǎo)向偏離，未建立完善績效考核體系。一是考核目標(biāo)不明確。農(nóng)村商業(yè)銀行當(dāng)前的考核方法是根據(jù)短期利益建立的，沒有從長期發(fā)展戰(zhàn)略層面進(jìn)行考核目標(biāo)的設(shè)定?？茖W(xué)的方法是將考核導(dǎo)向側(cè)重點放在銀行的發(fā)展戰(zhàn)略上，才能在銀行執(zhí)行和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略時起到保障作用，然而農(nóng)村商業(yè)銀行將短期內(nèi)的重點任務(wù)作為設(shè)立績效目標(biāo)的依據(jù)，這就使得銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核的方向偏離；二是利潤指標(biāo)在績效考核指標(biāo)中所占權(quán)重過大，農(nóng)村商業(yè)銀行因為追求短期內(nèi)的利潤，盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量水平偏低，給農(nóng)商行的經(jīng)營造成一定的安全風(fēng)險；三是沒有樹立風(fēng)險補償理念，表現(xiàn)在業(yè)績激勵上的當(dāng)期兌現(xiàn)，致使利益即期回報，而風(fēng)險懲罰措施滯后。農(nóng)商行對被考核者當(dāng)期實現(xiàn)的利潤及業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行考核，其當(dāng)期即獲得獎勵，但其短期經(jīng)營活動所帶來的風(fēng)險隱患可能在幾年后顯現(xiàn)，這種責(zé)權(quán)嚴(yán)重不對稱的狀況使得銀行員工片面追求短期利益，不顧經(jīng)營風(fēng)險，不利于農(nóng)商行的長遠(yuǎn)發(fā)展。（二）考核指標(biāo)制定缺乏公平性，考核結(jié)果有效性低。一是重視經(jīng)營業(yè)績類指標(biāo)，輕視內(nèi)控管理類指標(biāo)。財務(wù)類的指標(biāo)重要用于評價銀行的財務(wù)狀況與經(jīng)營結(jié)果，能夠全面的評價銀行在某一階段的經(jīng)營業(yè)績。由于管理者過度重視財務(wù)指標(biāo)的考核，因此使得基層銀行在經(jīng)營上缺乏長期發(fā)展眼光，更傾向于追求短期利潤；二是考核指標(biāo)的設(shè)計缺乏公平性，由于地理位置以及政府規(guī)劃的不同，各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及客戶資源分布都有所不同，處于有利位置的分支機構(gòu)在考核中有優(yōu)勢，所以各項考核指標(biāo)在設(shè)定上缺乏一定的公平性。另外，對于內(nèi)控管理類指標(biāo)所占比重較小，不利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量以及員工素質(zhì)等方面水平的提高，對風(fēng)險管理給予的重視度較低，不利于績效考核效果的發(fā)揮。（三）考核方式的信息化水平較低，影響績效考核的效率。一是績效管理信息化程度不高。由于信息技術(shù)水平較低，銀行難以及時對第一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行收錄。農(nóng)村商業(yè)銀行是以季度、半年以及全年這三個時期作為考核周期。數(shù)據(jù)錄入依賴人工操作，效率低下且正確率低，使得考核的次數(shù)變少，不能及時將各期考核結(jié)果進(jìn)行量化；二是沒有有效的考核信息反饋機制?？己诵畔⒎答侂A段是績效管理的重要階段，績效反饋的滯后使得銀行考核者不能及時發(fā)現(xiàn)各個被考核者的績效差距，從而難以分析銀行經(jīng)營中出現(xiàn)的問題并找出解決辦法，使得農(nóng)商行錯失進(jìn)行風(fēng)險管理的最佳時機，也難以對下一期績效管理計劃作出改進(jìn)。（四）考核方案缺乏溝通，員工對考核方式缺乏認(rèn)同感。一是績效考核方案制定缺乏靈活性。農(nóng)村商業(yè)銀行采取的績效考核方式為傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)考核，由上而下逐級進(jìn)行考核，考核方案的下發(fā)一般采取指令性的方式，基層銀行只能被動接受上級機構(gòu)考核；二是績效考核指標(biāo)過于重視結(jié)果。在考核過程中管理層沒有與基層員工進(jìn)行有效溝通，沒有對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)?？己思墑e較低的員工不知道應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，其工作效率和技能水平難以得到提高；三是員工對績效考核的認(rèn)識存在偏差。員工過度追求績效考核中的短期利益，而沒有看到銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略。（五）績效考核形式化，考核結(jié)果的作用面窄。雖然農(nóng)村商業(yè)銀行已經(jīng)制定了完整的績效考核體系，實施了績效考核工作，但考核結(jié)果的作用面較窄。一是考核結(jié)果主要與員工薪酬掛鉤，沒有在員工的調(diào)配、晉升、提拔與績效考核結(jié)果之間建立聯(lián)動機制，沒有充分發(fā)揮員工的積極性；二是績效考核分析利用率不高?？冃Э己耸侵竿ㄟ^利用BSC、KPI及360度考核等考核方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出存在的問題并提出相關(guān)解決措施來化解風(fēng)險。但是農(nóng)村商業(yè)銀行在年度績效考核結(jié)束后，沒有分析與利用考核結(jié)果，也未針對問題提出相關(guān)的解決對策，因此農(nóng)村商業(yè)銀行對績效考核結(jié)果的分析利用率較低。

二、改進(jìn)我國農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核的對策建議

（一）明確績效考核導(dǎo)向，建立完善績效考核體系?？冃Э己俗鳛殂y行績效管理中的核心環(huán)節(jié)，是銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心組成部分之一。一是農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)樹立正確的績效考核導(dǎo)向，將銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核的重心，引導(dǎo)員工不斷向長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)；二是設(shè)置更全面、更有效的考核指標(biāo)，將銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標(biāo)有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核對兩目標(biāo)實現(xiàn)的促進(jìn)作用；三是將不同時期的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解到相關(guān)的考核指標(biāo)體系中，使所有考核單位明確其工作責(zé)任和目標(biāo)，建立個人的價值實現(xiàn)與銀行經(jīng)營之間的量化關(guān)系。（二）堅持考核原則，創(chuàng)新績效考核評價體系。在實施績效考評時，一是要不斷完善獎懲機制，將獎勵與懲罰措施具體到崗位和個人上，對銀行貢獻(xiàn)多的員工進(jìn)行正向激勵，最大化發(fā)揮員工的工作積極性；二是要創(chuàng)新績效考核評價體系，管理層要及時與基層員工溝通制定績效考核計劃，且實施動態(tài)考核措施，對各期考核中存在的問題進(jìn)行分析、糾正。另外，農(nóng)村商業(yè)銀行在制定績效考核體系時，要將先進(jìn)的理念與本行的實際發(fā)展定位相結(jié)合，使績效考核體系成為銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期目標(biāo)實現(xiàn)的催化劑。（三）建立健全績效考核系統(tǒng)，提升績效考核水平。一是建立績效考核評價系統(tǒng)，提高信息技術(shù)在績效考核中的利用率，利用信息技術(shù)對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入、分析，減少考核過程中人工操作，提高考核內(nèi)容的正確率；二是建立高效考核信息反饋系統(tǒng)，通過建立考核數(shù)據(jù)庫，將績效考核系統(tǒng)與其對應(yīng)的具體業(yè)務(wù)對接，使管理層能夠快捷獲取考核信息反饋，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時進(jìn)行風(fēng)險管理。（四）建立績效考核協(xié)調(diào)機制，提高績效考核的效率。一是加強對員工的績效輔導(dǎo)，提高員工在績效考核過程中的參與度。農(nóng)商行應(yīng)定期對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，使其深刻了解考核辦法的目的和作用，提高員工對考核辦法的認(rèn)同感，激發(fā)全體員工的工作積極性；二是加強績效考核過程的控制，管理層要定期與員工就績效考核工作進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，使員工的眼光不局限于表面的薪酬增減，而是著力于在這一階段工作上的優(yōu)點與不足，及時糾正在績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，在實施過程中，時刻關(guān)注基層支行的經(jīng)營狀況，靈活經(jīng)營管理方式，提高績效考核的效率。（五）發(fā)揮正向激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。一是要將員工的績效考核結(jié)果與其績效獎金掛鉤，員工的績效工資采用“雙掛鉤”的分配模式，一方面與員工的個人業(yè)績直接掛鉤，將個人業(yè)績的高低作為考核體系中的重要部分，個人業(yè)績高則直接將獎金兌付到個人，挖掘員工的工作積極性。另一方面是與員工所在的具體機構(gòu)經(jīng)營任務(wù)完成度掛鉤，將員工的個人價值的實現(xiàn)與機構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系；二是通過績效考核挖掘發(fā)現(xiàn)人才，多樣化的績效考核是對員工綜合素質(zhì)的全面檢驗，能夠鼓勵不同類型的員工尋找適合自己的發(fā)展模式，培養(yǎng)各類業(yè)務(wù)能手，在提高員工綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，使員工充分實現(xiàn)其自身價值，營造良好的工作氛圍，促使農(nóng)村商業(yè)銀行不斷提升競爭實力，持續(xù)健康發(fā)展。

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作者:任雪瑩 單位:西北民族大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院