導(dǎo)語：全面預(yù)算海外石油項目價值管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：作為一種不可再生的戰(zhàn)略資源，石油在我國國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著十分重要的作用，不容忽視。通過參與全球油氣競爭和合作，石油公司不僅能夠優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)各類生產(chǎn)要素充分滿足各國需求，還能夠促進(jìn)石油公司高效、穩(wěn)定的發(fā)展。然而，全球石油項目由于受到合作風(fēng)險高、投入高以及合同受限等因素的影響，在這種形勢下，石油公司如何確保投入與產(chǎn)出效益最大化。筆者基于海外石油項目價值管理特征，分析基于全面預(yù)算的海外石油項目價值管理框架模式，以期推動石油公司管理科學(xué)化，效益最大化。

關(guān)鍵詞：石油項目；全面預(yù)算；價值管理；海外

當(dāng)前，在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，石油供應(yīng)安全問題已經(jīng)成了急需解決的難題之一。因此，積極參與全球油氣競爭和合作，一方面是確保我國石油供應(yīng)安全和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的需要，另一方面也是實現(xiàn)石油公司可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。歷經(jīng)改制上市后，現(xiàn)階段，石油企業(yè)已經(jīng)從一個國家公司發(fā)展為一個自負(fù)盈虧的企業(yè)，它為了在激烈的市場中站住腳跟，尋得自身更好的發(fā)展，必須以追求經(jīng)濟(jì)效益為首要目的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，國際競爭趨勢越來越明顯，我國石油企業(yè)要通過改革和創(chuàng)新，強化戰(zhàn)略管理，不斷提高綜合競爭力。首先，我國石油企業(yè)管理理念要率先轉(zhuǎn)變革新，從原來的重規(guī)模、重產(chǎn)量向以價值創(chuàng)造為核心進(jìn)行探索發(fā)展。而作為與國際化管理接軌的一個窗口，海外石油項目在一定程度上展示的是一個國家的管理水平，急需建立健全以價值創(chuàng)造為發(fā)展理念的價值管理體系，帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式由粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化，從而推動海外石油項目價值的健康、快速發(fā)展。

一、價值管理的含義及特征

價值管理的基礎(chǔ)是價值，是一個企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化而進(jìn)行的一種管理行為，它最終服務(wù)的對象為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。價值管理的目標(biāo)在于實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，基礎(chǔ)是價值評估以及價值分析，是整合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、預(yù)算管理等管理技術(shù)的一種新型管理模式?？偟膩碚f，價值管理呈現(xiàn)出以下四方面的特點：第一，價值管理強調(diào)機會成本的觀念。也就是在企業(yè)投入資本的回報比資本成本要大時，才能夠讓企業(yè)產(chǎn)生效益；第二，價值管理站位高、看得遠(yuǎn)。價值管理觀念看重的并不是眼前的效益，更加在乎的是企業(yè)未來的投資效益；第三，價值管理允許價值驅(qū)動因素的存在。一個企業(yè)，不管什么決策都會受到相關(guān)驅(qū)動因素的影響而發(fā)生變化，為了讓企業(yè)決策更精準(zhǔn)，企業(yè)會將價值驅(qū)動因素納入一個變量中，實現(xiàn)決策模型化。第四，價值管理重視過程導(dǎo)向。價值管理重視以過程為導(dǎo)向，涉及到企業(yè)效益最大化為企業(yè)目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃、完成短中期目標(biāo)等配合實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而開展的相關(guān)動作。

二、全面預(yù)算的含義及目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算是一個企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計劃為核心，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目的，整合各項資源，提前對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動、經(jīng)營事項進(jìn)行謀篇布局，并采用數(shù)量抑或是貨幣的形式將未來某個時期內(nèi)企業(yè)的各個項目計劃展示出來，并成為企業(yè)接下來一個時期的發(fā)展方向。而全面預(yù)算作為企業(yè)強化內(nèi)部管理的一種渠道，已經(jīng)從原來的項目計劃、項目協(xié)調(diào)演變?yōu)楝F(xiàn)在的項目評價、激勵等發(fā)揮各種作用，以實現(xiàn)企業(yè)目的的管理手段。企業(yè)全面預(yù)算一般包括全方位預(yù)算、全員參與預(yù)算以及全過程預(yù)算。全方位預(yù)算是指在預(yù)算要囊括企業(yè)所有經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動等，囊括企業(yè)所有產(chǎn)品或者服務(wù)，囊括企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)等；全員參與預(yù)算分為縱向和橫向，縱向是在合理分工的基礎(chǔ)上建立層層授權(quán)與負(fù)責(zé)緊密聯(lián)系的控制體系，而橫向在于預(yù)算部門和其他部門相關(guān)融合，開展工作；全過程預(yù)算是指企業(yè)的預(yù)算要囊括到企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)項目的選擇、規(guī)劃、實施、結(jié)束、復(fù)盤等都要進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算有助于帶動企業(yè)經(jīng)營效率和核心競爭力的提升，從而實現(xiàn)成本最低化、資源利用合理化、企業(yè)效益最大化。對于海外石油公司而言，企業(yè)全面預(yù)算管理運用也較為普遍。作為預(yù)算發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，全面預(yù)算管理不僅有利于石油公司的資源利用最大化、戰(zhàn)略實施高效化，而且對公司的成本控制以及提高自身價值也十分重要。在全面預(yù)算管理的干預(yù)下，海外石油項目建立健全價值管理模式體系，樹立價值創(chuàng)造的發(fā)展理念，推動海外石油項目安全、穩(wěn)定、快速發(fā)展，提高項目投資的回報率。

三、海外石油項目價值管理研究

1.海外石油項目的含義

所謂海外石油項目指的是我國投資者在趨于某種目的的情況下，在某一時間以某海外地質(zhì)單位為對象，進(jìn)行的一系列活動的綜合油氣投資工程，包括油氣勘探、油氣開發(fā)、油氣生產(chǎn)作業(yè)等內(nèi)容。

2.海外石油項目的特征一般來講，海外石油項目具有以下幾種特征：

(1)目標(biāo)性。和其他投資項目一樣，海外石油項目同樣具有項目目標(biāo)，即完成某一特定目標(biāo)抑或是取得某種特定效益，在完成目的的情況下，在海外油氣合作的過程中獲得國際化尤其經(jīng)營能力，實現(xiàn)石油公司增值。

(2)單一性和系統(tǒng)性。由于海外石油項目地理范圍、任務(wù)范圍十分明顯，工作任務(wù)和目標(biāo)也是特定的。所以，每個海外石油項目都是一個不可復(fù)制的系統(tǒng)，獨立、特定且完整。海外石油項目開發(fā)是一個整體，由若干個單項工程子系統(tǒng)組成，這就要求單項工程子系統(tǒng)要嚴(yán)格按照系統(tǒng)工程來實施和管理。單項工程的類型包括物探、油氣集輸、電力、通信、環(huán)境治理等內(nèi)容。

(3)項目周期長。和其他投資項目一樣，海外石油項目同樣也會經(jīng)歷從開始到結(jié)束的一個過程，經(jīng)歷項目選擇、項目決策、項目頂層規(guī)劃以及項目執(zhí)行實施、項目總結(jié)的過程。一般來講，海外石油項目的周期相對較長，可達(dá)到20年以上。

(4)受合同約束。受相關(guān)法律法規(guī)和合同的約束，海外石油項目必須在國家允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。特別是項目投入的時間、投入的錢財物力等資源、項目規(guī)模等，都受到限定。

(5)高投入、高風(fēng)險、高回報。海外石油項目的勘探開發(fā)深受勘探技術(shù)、地質(zhì)規(guī)律的影響。盡管在前期對該項目實施了高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格化的論證，但是種種實踐表明，項目在執(zhí)行過程中呈現(xiàn)出各種各樣預(yù)測不到的“攔路虎”。一般來講，海外石油項目從勘探階段轉(zhuǎn)為開發(fā)生產(chǎn)階段的概率維持在百分之十上下浮動，也就是說海外石油項目隨時面臨著失敗的風(fēng)險。而高海外石油項目勘探開發(fā)實施的成本較高，大項目高達(dá)百億美元，所以風(fēng)險較高。此外，海外石油項目風(fēng)險高的另外一個原因在于，其還受到資源國相關(guān)因素的影響。

3.海外石油項目價值管理框架

海外石油項目價值管理框架包括戰(zhàn)略規(guī)劃、實施運營、風(fēng)險管控與績效管理四方面。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃

通過對企業(yè)未來發(fā)展趨勢、內(nèi)部以及外部發(fā)展環(huán)境等因素的分析，對企業(yè)核心競爭力、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等元素的綜合評判，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有長遠(yuǎn)性、方向性、宏觀性，可以根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但一般變化幅度不大。一般來講，一個企業(yè)是根據(jù)價值管理理念來確定戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣才有利于企業(yè)價值升值。而戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要有利于當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展，而且也不能忽視潛在的升值機會。比如，中石油提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)綜合性國際能源公司。這個戰(zhàn)略目標(biāo)的提出不是無中生有，空穴來風(fēng)，它是根據(jù)中石油自身實際情況、我國油氣工業(yè)發(fā)展階段以及其所處的國際石油等綜合因素來制定的。石油企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心是促使企業(yè)價值最大化、效益最大化，要滿足中國石油和國際石油公司兩方面的特征要求，它的核心是油氣業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對健全，國內(nèi)外業(yè)務(wù)均勻發(fā)展，是擁有國際競爭力的國際企業(yè)。

(2)實施運營

實施運營是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實的基本保障。如果不進(jìn)行實施運營，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的，是非常關(guān)鍵的一步。一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定得非常好，如果實施不到位，一切都是空談。所以要推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，必要有做好實施運營。具體來說，主要包括以下幾部分：第一，對項目進(jìn)行投資決策。海外石油項目戰(zhàn)略規(guī)劃制定結(jié)束后，第一步要做的便是根據(jù)價值來開展項目投資決策。通過對多項目和單項目經(jīng)濟(jì)評價的組合，企業(yè)采取談判、股權(quán)收購以及競標(biāo)等途徑，優(yōu)選海外項目油氣資產(chǎn)，當(dāng)然這得要求其與公司的發(fā)展目標(biāo)等因素相匹配。最后再按照項目實施運營的具體情況，以及綜合考量項目所處的內(nèi)部、外部因素進(jìn)行資產(chǎn)等生產(chǎn)要素的整合，實現(xiàn)資源利用最大化、企業(yè)效益最大化。第二，項目實施運營的相關(guān)組織及流程。公司的組織體制是以價值管理為基礎(chǔ)，一旦項目啟動，便要按照油氣區(qū)塊來劃分價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)單元。根據(jù)資源國、合同以及合作人等方面的要求，形成合力的組織體制，從而實現(xiàn)價值可持續(xù)化。需要注意的是，項目實施運營的過程中要對每項業(yè)務(wù)進(jìn)行考量，確定其是否還存在升值的空間，對于非核心業(yè)務(wù)可以采取重組或者合并等形式來優(yōu)化，確保項目成為一個運行機制暢通、運行效果可觀的良好系統(tǒng)。第三，項目的管理機制。這就要求對海外石油項目的預(yù)算、人財物事等相關(guān)部門強化管理，創(chuàng)新管理理念和管理形式，確保其能夠為項目升值、資源利用合理化提供有力的支持。項目的管理機制離不開信息系統(tǒng)，是在其基礎(chǔ)上建立健全項目價值模型，為企業(yè)負(fù)責(zé)人評估項目價值及未來發(fā)展趨勢提供數(shù)據(jù)支持。

(3)風(fēng)險管控

海外石油項目具有不可預(yù)測的風(fēng)險，這就要求項目在價值管理上要加強對風(fēng)險的防控。比如識別項目的風(fēng)險源頭，也就是項目在發(fā)展階段可能存在或發(fā)生的風(fēng)險，人為風(fēng)險、自然風(fēng)險、市場環(huán)境等都不能忽視。再比如項目風(fēng)險進(jìn)行評估，通過決策樹、風(fēng)險矩陣等手段對項目風(fēng)險進(jìn)行評估。再就是通過分析結(jié)果逆向分析項目風(fēng)險，一旦項目產(chǎn)生風(fēng)險，項目決策人要第一時間采取手段降低、控制、減少損失。

(4)績效管理

績效管理是價值管理體系的核心，有利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，能確保企業(yè)目標(biāo)價值最大化。績效管理的考核對象是價值創(chuàng)造單元，層級擴(kuò)展，對于不同的層級，考核目標(biāo)不一樣?？冃Ч芾恚貏e是績效考核導(dǎo)向是項目的長期價值創(chuàng)造，在進(jìn)行中要注重項目的發(fā)展階段、規(guī)模大小以及行業(yè)區(qū)域等情況，站位為投資者。

4.基于全面預(yù)算的價值管理模式研究

海外石油項目組織結(jié)構(gòu)、項目治理環(huán)境是基于全面預(yù)算的價值管理模式的立足點，項目效益最大化是一切出發(fā)點。一般來講，基于全面預(yù)算的價值管理模式研究著手點有兩方面：一方面，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施運營的基礎(chǔ)，全面預(yù)算的價值管理模式是需要公司相關(guān)部門設(shè)定價值管理模式時要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而發(fā)揮其作用；另一方面，在全面預(yù)算的價值管理模式活動中，企業(yè)管理方式要充分綜合企業(yè)整體利益、員工個人利益以及部門利益，從而將員工的積極性充分激發(fā)出來，努力工作，確保企業(yè)全面預(yù)算管理工作正常進(jìn)行。

總的來說，當(dāng)前，基于全面預(yù)算的價值管理模式在海外石油項目中的重要性引起了越來越多人的青睞。對于石油公司而言，有效的項目管理有利于其快速、安全、健康的發(fā)展。所以石油公司要不斷提高核心競爭力，優(yōu)化資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，在全球化日益加劇的背景下，石油公司還要不斷建立健全自身價值管理框架模式，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的最大化。

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作者:張路陽 單位:中國石油工程建設(shè)有限公司