導(dǎo)語：企業(yè)管理的集權(quán)與分權(quán)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文剖析了集權(quán)制與分權(quán)制兩種不同企業(yè)治理模式的利弊，又從經(jīng)濟學(xué)的角度淺析了集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)濟成本，并通過幾個案例揭示了企業(yè)管理中應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相融合的道理。

關(guān)鍵詞：集權(quán)制；分權(quán)制；企業(yè)管理；成本

一、企業(yè)管理中集權(quán)制與分權(quán)制的利弊分析

1．集權(quán)制。

企業(yè)管理的集權(quán)制是指企業(yè)管理的權(quán)力集中在較高的管理層，實現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一，下層沒有決策權(quán)。在企業(yè)管理中，集權(quán)這種形式看上去類似專制型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人們對其異議頗多，但它有利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率。（1）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中進行統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策；（2）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的整個組織及經(jīng)營活動實行全面控制；（3）能有效地擬定和貫徹企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）可以充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源；（5）有利于提高企業(yè)的整體效益。集權(quán)制適當(dāng)削弱了下級管理層的管理權(quán)限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅(qū)動而做出與整體利益相違背的決定，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

當(dāng)然，集權(quán)的缺陷也是十分明顯的：一是企業(yè)高層管理人員工作負荷加重，有權(quán)就要多做事，他們難以騰出時間和精力來深入考慮企業(yè)發(fā)展的重大問題；二是不利于調(diào)動下層人員的積極性、主動性，影響企業(yè)下層管理人員的培養(yǎng)，實踐是達到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權(quán)限的限制，其實踐機會必然減少，得不到適當(dāng)?shù)腻憻捄团嘤?，減弱了企業(yè)的人力資源儲備；三是有可能導(dǎo)致企業(yè)重大的決策失誤，當(dāng)企業(yè)某個高層管理人員完全集所有重大決策權(quán)于一身時，就會因個人偏見、私利觀念等因素給企業(yè)造成難以估量的損失，甚至毀滅一個企業(yè)。

2．分權(quán)制。

完全的分權(quán)制是另一種極端的管理體制，是把企業(yè)管理的權(quán)力盡可能地分散在下級管理層，以最大限度地發(fā)揮分級管理的優(yōu)勢。分權(quán)的優(yōu)點很多，集權(quán)的缺點反過來看就是分權(quán)的優(yōu)點。另外，運用分權(quán)管理模式，在處理企業(yè)各類各種問題上能機動、靈活、及時，當(dāng)下層部門有一定權(quán)力時，就可以隨時根據(jù)情況處理問題，不需要層層上報審批，浪費時間。然而其缺點也是顯而易見的：（1）十分容易產(chǎn)生偏離企業(yè)目標的本位主義傾向。有了權(quán)就會用權(quán)，甚至?xí)^多地考慮私利，而企業(yè)的某一局部利益往往與企業(yè)的整體利益相沖突，甚至偏離企業(yè)目標。（2）使各部門之間協(xié)調(diào)困難。在分權(quán)條件下，下層各部門都擁有一定的權(quán)力，各自為陣，誰也不服誰，企業(yè)整體利益很容易被忽視。當(dāng)部門之間出現(xiàn)利益矛盾時，上層因權(quán)力完全下放而失去權(quán)威性，其協(xié)調(diào)功能就無法發(fā)揮作用。此時，扯皮、推諉等一些不良情況會隨之發(fā)生并越來越嚴重，有損企業(yè)工作效率的提高。

二、集權(quán)制與分權(quán)制的經(jīng)濟成本分析

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟成本主要有信息成本和委托成本。信息成本是指在集權(quán)制下，由于上級管理層不能夠及時、完全地掌握企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境的信息，而下層雖能夠準確地獲取信息，又沒有一定的決策權(quán)限，從而使企業(yè)無法做出有效合理的決策，產(chǎn)生信息不對稱成本。委托成本是指在分權(quán)制下，企業(yè)各級管理層之間因產(chǎn)生委托關(guān)系而引發(fā)的成本。管理權(quán)限下放程度越大，這種成本也就越高。兩者之間的關(guān)系可直接表現(xiàn)在下圖中。

由此可見，過度集權(quán)會增加信息成本，而過度分權(quán)又會提高委托成本。在以前的計劃經(jīng)濟體制下，由于管理的過度集權(quán)，往往造成逆向選擇，大大限制了企業(yè)的發(fā)展。然而在進行企業(yè)改革的今天人們又逐漸趨向于極度分權(quán)?，F(xiàn)代公司的管理體制中，董事會和經(jīng)理層常常被授予包括財權(quán)在內(nèi)的全部決策權(quán)，各種決策權(quán)再按照最高管理層所確立的授權(quán)規(guī)則逐級下放，配置給個人和組織單位。這必然會使鏈條不斷延長，使受托責(zé)任層次更多樣化，使企業(yè)決策更接近于基層，大大降低由信息不對稱引起的成本，但人之間的利益沖突導(dǎo)致的成本卻會越來越高，這種做法最終也將不利于企業(yè)的進步。

因此我們在企業(yè)管理中總是力求達到管理總成本的最低點，即要確定集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)程度。這往往是一枚硬幣的兩面，需要權(quán)衡信息成本與成本，另外還應(yīng)考慮以下因素：

1．企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，權(quán)力就越不容易集中，由信息缺乏導(dǎo)致的邊際信息成本增加量越高于由目標不一致引起的邊際成本增加量時，分權(quán)的優(yōu)勢就會顯著提高。

2．環(huán)境變化速度。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化越快，就越需要及時做出決策或決定，而集權(quán)管理勢必影響決策速度，使企業(yè)坐失發(fā)展良機。

3．信息傳遞和反饋速度。信息傳遞速度越快，較高層的管理方略就越易于向下層傳遞、擴散，從而出現(xiàn)分權(quán)化趨勢；信息反饋速度越快，企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題就越能夠有效地從較低層次的管理部門向最高層轉(zhuǎn)移，也就存在一個向企業(yè)管理集權(quán)化的轉(zhuǎn)換趨勢。

4．政府管制。政府管制的不斷增強，主要表現(xiàn)在法規(guī)指令的增加和過多的行政干預(yù)，使高層人員能更多地掌握政策規(guī)章和專門知識，導(dǎo)致企業(yè)管理集權(quán)化。

5．控制技術(shù)的進步。分權(quán)制分割了企業(yè)決策權(quán)，控制技術(shù)的進步則有助于監(jiān)督與評價各層次決策人員的業(yè)績，從而有效減少邊際成本，進而有助于企業(yè)治理的分權(quán)。

三、企業(yè)管理應(yīng)將集權(quán)制與分權(quán)制相互融合

前文我們把集權(quán)制與分權(quán)制獨立開來分別進行了考察，其實，兩者是不能分割的。根據(jù)自然辯證法中矛盾的對立統(tǒng)一規(guī)律，集權(quán)和分權(quán)作為一對矛盾，是兩個對立的方面，但絕對的集權(quán)制與分權(quán)制是根本不存在的，它們互相依存、缺一不可，具有統(tǒng)一性，并在一定條件下可以互相轉(zhuǎn)化。當(dāng)集權(quán)超過一定限度時，就要向分權(quán)的方向轉(zhuǎn)化，如果不主動采取和平轉(zhuǎn)化，可能就會發(fā)生強制性轉(zhuǎn)化事件；當(dāng)分權(quán)發(fā)展到優(yōu)點顯得不很明顯、缺點非常嚴重的時候也會向集權(quán)方向轉(zhuǎn)化。過度的集權(quán)與分權(quán)都不利于企業(yè)管理，都是要被轉(zhuǎn)化的，當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的條件發(fā)生變化時，它們也會互相轉(zhuǎn)化。

為了克服極端集權(quán)制與極端分權(quán)制的不足，一種新型的組織管理模式也就應(yīng)運而生，也就是將集權(quán)制與分權(quán)制相融合的模式。在這種模式下，企業(yè)將部分權(quán)利適度下放。一般來說，事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的決策如決定經(jīng)營方針和投資計劃、批準企業(yè)財務(wù)預(yù)算、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，其權(quán)力就配置給企業(yè)高層管理人員；而企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)如擬定各種具體的項目計劃、控制現(xiàn)金流量、進行管理報告與分析、落實財務(wù)預(yù)算等，就配置給企業(yè)的中層管理人員；對于一般成本費用的控制、采購方式的選擇等日?；顒樱錂?quán)力可直接配置給基層有關(guān)從業(yè)人員。

那么為什么一定要將集權(quán)制與分權(quán)制相融合呢？下面我們來看幾個實際的例子。

幾年前的湖北化工擁有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務(wù)會計，都獨立設(shè)置帳戶，加之公司管理機制混亂，公司整體費用常年居高不下，利潤都被龐大的分支機構(gòu)稀釋掉了，而母公司卻沒有獲得太多利益，公司的整體效益不高?？梢姡瑯O端分權(quán)制成為企業(yè)發(fā)展的重大障礙。

與之相反的另一個例子是聯(lián)想集團，聯(lián)想長期以來所有的資金都是由總部管理，集權(quán)的結(jié)果是總部對全部資金的協(xié)同狀況和運用方向都了如指掌。它使聯(lián)想在發(fā)展初期獲得了巨額利潤，但是當(dāng)其總資產(chǎn)達到4個億時，一筆買賣可能會動用幾千萬的資金需要量，下層由于沒有適當(dāng)?shù)倪\營資金，需逐級上報申請，顯然會影響業(yè)務(wù)的進展程度。這樣看來，極端集權(quán)制同樣會限制企業(yè)發(fā)展。

那么，集權(quán)制與分權(quán)制融為一體的美國通用電氣公司的管理情況又如何呢？美國通用電氣公司是超大型的跨國公司，是傳統(tǒng)企業(yè)向高技術(shù)轉(zhuǎn)換的成功典范，其經(jīng)營戰(zhàn)略是全球大公司的典范。它采取了較靈活的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“全球中心體制”。一方面，母公司在財務(wù)、人事和研究開發(fā)三大關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)ψ庸具M行嚴密控制；另一方面，母公司又在營銷決策、勞動關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系等方面賦予各子公司較大的自主權(quán)。美國通用電氣公司在財務(wù)管理上實行“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的方式。總公司設(shè)有財務(wù)部，是全公司的中央機構(gòu)，各集團根據(jù)各自的不同業(yè)務(wù)構(gòu)成來設(shè)置其財務(wù)機構(gòu)，直接向公司的財務(wù)副總裁負責(zé)。子公司只能在總部制定的財務(wù)制度范圍內(nèi)活動，在遵守財務(wù)制度的情況下，享有完全的財務(wù)自主權(quán)。

通用公司把事關(guān)企業(yè)命運的重大決策權(quán)集中在公司總部，而把需要靈活反應(yīng)的具體安排和經(jīng)營業(yè)務(wù)分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協(xié)作中節(jié)約資源、提高效率，并通過分散經(jīng)營充分發(fā)揮了子公司各級人員的積極性，提高了經(jīng)營的靈活性，從而能獲得良好的經(jīng)濟效益。集權(quán)制和分權(quán)制相融合的管理體制已成為跨國公司最廣泛采用的企業(yè)治理方式，也是通用公司成功的秘訣之一。

在實際的管理工作中，我們要根據(jù)企業(yè)實際情況對什么權(quán)該集、什么權(quán)該分做明確的界定，并切實地遵循，否則不僅不能獲得效益，反而引起更大的混亂。

四、結(jié)論

集權(quán)制與分權(quán)制的內(nèi)涵非常豐富，它涉及管理職能和管理過程的方方面面。二者的平衡，不但對個體組織系統(tǒng)是必需的，而且在社會系統(tǒng)的整體管理中也尤為重要。只有把握好其限度，協(xié)調(diào)好這對矛盾，才能促進企業(yè)發(fā)展，進而推動社會進步。

參考文獻：

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