導(dǎo)語：企業(yè)并購重組合理性分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)的并購活動(dòng)日益頻繁。隨之而來，并購后的企業(yè)重組的合理性與否成為并購活動(dòng)的成敗的關(guān)鍵之一。試從多元化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系、企業(yè)規(guī)模的成本約束、企業(yè)文化的整合和人力資源的整合等四個(gè)方面來探討企業(yè)重組中值得注意的問題。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略;核心競(jìng)爭(zhēng)力;成本約束;企業(yè)文化整合;人力資源整合

1企業(yè)重組中多元化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力

在企業(yè)的成長發(fā)展過程中，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)重組的目標(biāo)，這既是由于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外在的壓力，也是因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略所帶來的利益。其中的壓力主要來自于企業(yè)內(nèi)部閑置資源、對(duì)未來企業(yè)發(fā)展的危機(jī)感以及政府的反托拉斯法和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。而多元化戰(zhàn)略所帶來的利益則表現(xiàn)為：一是可以充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的資源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；三是可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率；四是可以獲得財(cái)務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)、管理和投資上的協(xié)同效應(yīng)。然而，多元化戰(zhàn)略在帶來收益的同時(shí)也帶來很高的成本和風(fēng)險(xiǎn)。首先，不管是關(guān)聯(lián)的還是不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都不同程度地涉及到企業(yè)所不熟悉的新的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大；其次，多元化會(huì)分散管理者對(duì)主營業(yè)務(wù)的注意力，減小在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)重要專長和把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；再次，多元化經(jīng)營必然會(huì)分散企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的資源，影響主營業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；最后，多元化戰(zhàn)略會(huì)激化企業(yè)組織體系中集權(quán)與分權(quán)的矛盾等等。其中任何一個(gè)方面的疏忽，都有可能導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗，從而影響到企業(yè)重組的成敗。

通過上述多元化戰(zhàn)略的利弊分析可知，在企業(yè)重組中盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要一定的條件。我們認(rèn)為這一條件就是以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，以企業(yè)已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提高、強(qiáng)化、擴(kuò)展和延伸來拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行多元化，是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功保證。因此，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，要以有利于利用和擴(kuò)展原有核心能力為前提，實(shí)施過程中特別要注意以下幾個(gè)方面：一是多元化經(jīng)營要以有利于利用和發(fā)揮原有的核心能力為基礎(chǔ)；二是多元化經(jīng)營要有利于原有核心能力的擴(kuò)展；三是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的整合；四是多元化經(jīng)營要有利于企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。總之，企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略同企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是緊密相連的，多元化戰(zhàn)略問題從一個(gè)則面反映了在企業(yè)重組中培育和強(qiáng)化企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。

2企業(yè)重組中企業(yè)規(guī)模的成本約束

擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)而享受由此帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今企業(yè)重組的一大目標(biāo)。但遺憾的是，近年來，在企業(yè)重組的實(shí)踐中決策者過多地考慮了這種“想當(dāng)然”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而忽視了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的客觀存在，即企業(yè)規(guī)模的成本約束。結(jié)果許多企業(yè)在重組前后的成本非但沒有下降反而上升，甚至影響了企業(yè)本身的生存，企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大在帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)也帶來了成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而引起企業(yè)效率的下降。從根本上講，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因在于：第一、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)導(dǎo)致管理層次增多，委托——成本增加，管理的協(xié)調(diào)性靈活性降低從而引起企業(yè)效率的下降；第二、企業(yè)規(guī)模過大會(huì)增加對(duì)生產(chǎn)要素的需求引起要素價(jià)格上升同時(shí)會(huì)因產(chǎn)品產(chǎn)出過多造成銷售困難，最終導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的增加成本的上升；第三、從技術(shù)上講，一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模同一定的生產(chǎn)技術(shù)相適應(yīng)，因此在生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)不變的條件下，企業(yè)規(guī)模過大必然引起生產(chǎn)技術(shù)的不適應(yīng)，從而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的提高，效率的下降。第四、企業(yè)規(guī)模過大使得企業(yè)內(nèi)部的資源配置信息傳遞發(fā)生障礙，傳遞的信息發(fā)生失真，導(dǎo)致資源配置惡化，企業(yè)效率下降。因此在企業(yè)重組的實(shí)踐中，我們要慎重考慮企業(yè)的規(guī)模問題，不要忽視企業(yè)規(guī)模的成本約束。

在企業(yè)成長發(fā)展的過程中，企業(yè)邊界（最優(yōu)規(guī)模）是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而有所變化。這就意味著在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)自身邊界，但是由于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)的方方面面，因此期望通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模需要注意如下事項(xiàng)：一是目標(biāo)企業(yè)的選擇。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，緊緊圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一中心來選擇重組的目標(biāo)企業(yè)，是企業(yè)重組成功的基礎(chǔ)。二是重組方式的選擇和計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)在確定了目標(biāo)企業(yè)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的重組方案。目前企業(yè)重組的方式很多，除了承擔(dān)債務(wù)、出資購買和參股控股外還有上市公司并購和外商企業(yè)參與國企重組等等。如何選擇，視企業(yè)的實(shí)際情況而定。三是重組后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的“整合”。這里的“整合”不單是指重組后企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資本、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)等“硬件”的整合而且還包括企業(yè)管理、企業(yè)文化和價(jià)值觀等“軟件”的整合。只要上述任何一方面出現(xiàn)問題，企業(yè)通過重組來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)規(guī)模的調(diào)整就有可能失敗?？偠灾?，企業(yè)規(guī)模的成本約束是同企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模進(jìn)而是同企業(yè)的效率相聯(lián)系的，因此，企業(yè)在重組的決策過程中重視它的存在。

3企業(yè)重組中企業(yè)文化的整合

企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)重組的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。但是企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)的東西，具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，而且不同企業(yè)之間的文化差異又很大，它們相互接觸會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)重組的影響。進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)間的文化差異，找出雙方企業(yè)文化的異同點(diǎn)，注意加強(qiáng)相互溝通，以避免企業(yè)間的文化沖突，并采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行整合，以形成一種雙方認(rèn)同的具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，從而可以使企業(yè)在重組后真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

企業(yè)文化整合的方式主要有以下幾種模式：第一、融合式。這種方式是重組雙方企業(yè)經(jīng)過相互溝通、滲透和妥協(xié)，雙方企業(yè)文化通過取長補(bǔ)短，使它們之間能有機(jī)結(jié)合，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。這種整合方式由于是經(jīng)過雙方的溝通和妥協(xié)，所以優(yōu)點(diǎn)比較明顯，不存在敵對(duì)的文化分歧，文化沖突較少，所形成的新文化可成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但這種整合方式風(fēng)險(xiǎn)和成本較大，由于缺乏核心推動(dòng)力，整合的速度較慢，整合成功與否取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)度，整合后還應(yīng)繼續(xù)注意不同文化間的細(xì)微差異，以防發(fā)生不必要的沖突。第二、掠奪式。這種整合方式是由重組中優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化取代劣勢(shì)企業(yè)的文化，劣勢(shì)企業(yè)的文化完全被吸收進(jìn)另一方。這種整合模式一般是在重組企業(yè)中，有一方企業(yè)優(yōu)勢(shì)很明顯，在重組中完全處于主導(dǎo)地位，而另一方完全處于從屬地位時(shí)采用。采用這種整合方式，一要注意劣勢(shì)企業(yè)員工的抵抗心理；二要防止重組優(yōu)勢(shì)方的優(yōu)越感和劣勢(shì)方自卑感的產(chǎn)生和沖突。第三、分隔式。當(dāng)重組企業(yè)的文化差異較大時(shí)，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，而雙方在技術(shù)資源上又具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和時(shí)效性時(shí)，為防止因文化差異而影響企業(yè)重組步伐，在進(jìn)行文化整合時(shí)可先采取這種限制雙方接觸，保持雙方文化獨(dú)立性的模式。這種方式在短期內(nèi)效果較明顯，但只是一種權(quán)宜之計(jì)，會(huì)為企業(yè)的長期健康發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧。在時(shí)機(jī)成熟后,要注意及時(shí)整合、重朔企業(yè)新文化。第四、混沌式。當(dāng)被重組企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值觀，同時(shí)對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化也不認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進(jìn)行文化整合，以防止其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒,影響企業(yè)重組的效果。

4企業(yè)重組中的人力資源整合

第一、人力資源整合準(zhǔn)備-整合規(guī)劃和主體構(gòu)建。所謂人力資源整合規(guī)劃就是根據(jù)重組后企業(yè)環(huán)境的變化，分析確定企業(yè)組織人力資源需求的數(shù)量與質(zhì)量，并以滿足需求為目標(biāo)而實(shí)際合理的活動(dòng)。人力資源整合規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)的整合規(guī)劃在人力資源要素上的分解，應(yīng)以總體的整合規(guī)劃為依據(jù)，其宗旨是為企業(yè)管防衛(wèi)的整合提供優(yōu)質(zhì)的職能服務(wù)。

第二、人力資源規(guī)模整合-需求預(yù)測(cè)與規(guī)模調(diào)整。確定合意的人力資源規(guī)模，首先必須充分考慮影響企業(yè)人力資源需求量的因素，其次在對(duì)人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，必須慎重考慮企業(yè)重組前后企業(yè)本身每種變化因素帶來的人力資源需求的變化量，最后必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇經(jīng)濟(jì)有效的預(yù)測(cè)方式。企業(yè)重組后的人力資源規(guī)模調(diào)整主要通過裁減人員和增加人員來實(shí)現(xiàn)，因而往往涉及利益在不同群體間的分配問題，所以如何達(dá)到合意的人力資源規(guī)模就顯得尤為復(fù)雜和關(guān)鍵。

第三、人力資源配置整合-組織結(jié)構(gòu)變遷與關(guān)鍵員工配置。重組改變了企業(yè)的資源約束，必然要求企業(yè)對(duì)人力資源尤其是關(guān)鍵人力資源重新進(jìn)行優(yōu)化配置。關(guān)鍵人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，使其成為重組后人力資源配置整合的重心。因此，首要問題就是采取措施穩(wěn)住關(guān)鍵崗位上的員工，防止優(yōu)秀人才流失。這不僅可以減少整合成本，而且有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。以董事會(huì)、首席執(zhí)行官以及其他高級(jí)管理人員為代表的企業(yè)經(jīng)營管理層是企業(yè)發(fā)展的舵手，對(duì)重組的成敗負(fù)有最重要的責(zé)任，對(duì)他們的整合是人力資源整合的重中之重。

第四、人力資源環(huán)境整合-制度重構(gòu)與文化整合。人力資源效率的發(fā)揮離不開特定的環(huán)境，重組使企業(yè)的人力資源環(huán)境尤其是包括企業(yè)制度與文化的內(nèi)環(huán)境發(fā)生了非常顯著的變化。當(dāng)多個(gè)企業(yè)實(shí)體走到一起時(shí)，各種獨(dú)具特色的制度相互激蕩，制度重構(gòu)成為新企業(yè)的惟一出路。企業(yè)文化整合的基本任務(wù)就是塑造一種被全體成員認(rèn)可的核心價(jià)值觀念，營造一種有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導(dǎo)廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標(biāo)的行為束。在企業(yè)文化整合過程中，必須綜合考慮企業(yè)實(shí)體間的戰(zhàn)略相關(guān)性、各企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同和依戀程度以及新企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的兼容性要求等因素，選擇合適的企業(yè)文化整合模式。

第五、人力資源激勵(lì)整合-薪酬制度調(diào)整與擴(kuò)張。對(duì)人力資源的激勵(lì)與維護(hù)是人力資源管理的核心,企業(yè)重組改變了已有人力資源激勵(lì)機(jī)制的合理適用性。人力資源激勵(lì)整合就是從新企業(yè)的視角重新審視人力資源激勵(lì)問題，借助物質(zhì)的與非物質(zhì)的媒介，建立新的人力資源激勵(lì)機(jī)制。薪酬是“員工因?qū)M織提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報(bào)償”，重組后，曾經(jīng)被企業(yè)用于構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬差別成為影響員工士氣的桎梏，因此，必須對(duì)薪酬制度進(jìn)行合理的調(diào)整才能有效地發(fā)揮其應(yīng)有之功。同時(shí)讓聲譽(yù)、頭銜、工作環(huán)境與內(nèi)容等非物質(zhì)因素也成為薪酬的重要組成部分使薪酬的含義得到擴(kuò)張，這有助于擴(kuò)展薪酬在人力資源激勵(lì)中的適用范圍。

第六、人力資源整合管理的循環(huán)-評(píng)價(jià)與反饋。人力資源整合管理是一個(gè)有計(jì)劃的系統(tǒng)過程，必須根據(jù)后續(xù)過程的完成情況不斷修正指導(dǎo)行動(dòng)的計(jì)劃，進(jìn)而提高整合過程的科學(xué)合理性。要制定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，及時(shí)對(duì)每一整合過程進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，必須將評(píng)價(jià)結(jié)果迅速地反饋到各計(jì)劃與行使部門，并以此作出適當(dāng)?shù)男拚?進(jìn)而保證人力資源整合管理切實(shí)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)有效的過程。

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