導(dǎo)語：企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計原則研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】企業(yè)內(nèi)控制度要以所有者利益和控制目標為基點，充分體現(xiàn)對風險和決策的控制，同時遵循信息化、系統(tǒng)化和成本效益原則并結(jié)合企業(yè)外界環(huán)境和自身特點進行設(shè)計才具有可行性和有效性。企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計有總體設(shè)計和單項設(shè)計兩條具體思路。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制設(shè)計原則設(shè)計理念設(shè)計思路動態(tài)設(shè)計靜態(tài)設(shè)計

美國COSO委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission）在1995年的報告指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當局以及其他成員為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵守等三個目標而提供合理保證的過程”。它認為內(nèi)部控制整體構(gòu)架主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素構(gòu)成。完善的內(nèi)控制度是企業(yè)成功的保障。一個強有力的內(nèi)控系統(tǒng)意味著公司能夠提高效率，加強對外部事物的控制能力，人們可以由此得到可靠的相關(guān)信息并在合適的時間和地點來使用；好的管理和有效的內(nèi)控可以保證一個組織隨時處理出現(xiàn)的不利情況，限制其不利影響，也可以給公司成員充分的自由度來發(fā)揮其判斷力和想象力，管理錯誤行為帶來的風險，從而幫助公司成功。因此，對企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計原則與思路進行研究具有重要的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)內(nèi)控設(shè)計原則

企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)要保證企業(yè)自身運行和信息處理的高效率，其設(shè)計要以國家的政治經(jīng)濟體制和企業(yè)自身的特點為基礎(chǔ)，以法律制度為依據(jù)，這是內(nèi)控制度的基本指導(dǎo)思想?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)設(shè)計原則的確立必須以此作為出發(fā)點。

（一）普遍性原則

企業(yè)是一定環(huán)境下的企業(yè)，其生存和發(fā)展受到環(huán)境的制約。企業(yè)環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、法律環(huán)境、管理環(huán)境等。企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計也必須充分考慮企業(yè)的外部環(huán)境，這是企業(yè)能夠生存的前提，也是企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)信息輸入與輸出口徑與外界環(huán)境相適應(yīng)的前提。所以企業(yè)在制定內(nèi)控制度時，首先必須考慮我國國情，在宏觀上和我國的經(jīng)濟發(fā)展趨勢取得一致。社會主義市場經(jīng)濟體制有它的特殊性，它是市場經(jīng)濟和我國政治體制相結(jié)合的產(chǎn)物，具有中國特色。企業(yè)處在這樣的政治和經(jīng)濟環(huán)境中，必須了解國家的經(jīng)濟體制和政治體制，了解我國經(jīng)濟發(fā)展的重點，以國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整趨勢為導(dǎo)向，保證經(jīng)營活動符合宏觀經(jīng)濟發(fā)展的需要，借助國家對經(jīng)濟發(fā)展的推動力促進本企業(yè)的發(fā)展，絕對不能逆流而上，只有和國家體制相適應(yīng)的內(nèi)控制度才具有生命力。其次內(nèi)控制度的制定必須以國家的法律法規(guī)為依據(jù),不能忽視國家法律法規(guī)的存在，更不得與法律法規(guī)相抵觸，這是對內(nèi)控制度設(shè)計的最基本要求，也是企業(yè)建立一切內(nèi)控的基本前提。

（二）特殊性原則

如果說內(nèi)控制度的設(shè)計要符合國家的體制與法律制度是普遍性原則，內(nèi)控制度的設(shè)計要與企業(yè)自身特點相結(jié)合則是特殊性原則。根據(jù)矛盾的普遍性和特殊性原理，每個企業(yè)都有其特殊性，都有其與眾不同的特點，企業(yè)在其規(guī)模、所有制形式、從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動、所處的環(huán)境、企業(yè)的生命周期以及管理形式所表現(xiàn)出來的特殊性，都要求企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定內(nèi)控制度。這樣制定出來的內(nèi)控制度才有適應(yīng)性和可操作性。因此在內(nèi)控制度制定之前，要對企業(yè)有一個完整的了解，根據(jù)企業(yè)的特點，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、項目數(shù)量、作業(yè)流程及管理形式，構(gòu)建具有三維立體結(jié)構(gòu)的內(nèi)控體系。

（三）成本效益原則

成本效益原則就是要求企業(yè)必須運用科學(xué)化的經(jīng)營管理方法以降低其成本,提高經(jīng)濟效益,力爭以最小的控制或管理成本獲取最大的經(jīng)濟效益。內(nèi)控的一個重要目標就是提高企業(yè)經(jīng)營的效率，所以在內(nèi)控制度的設(shè)計中要貫徹成本效益原則。在設(shè)計內(nèi)控制度時,首先要正確而精心地選擇控制點，實行有選擇的控制。如果企業(yè)不進行控制，企業(yè)運行肯定是低效率的，隨著控制點的增加，企業(yè)效率逐步提高，但當控制點達到一定數(shù)量時，企業(yè)再增加控制點，取得的邊際效益是遞減的，因為隨著控制點的增加，企業(yè)運行逐漸失去應(yīng)有的靈活性，體制僵化，導(dǎo)致效率降低；另一方面，隨著控制點的增加，邊際成本逐漸上升，所以與邊際成本等于邊際效益的均衡點相對應(yīng)的控制點的數(shù)量，企業(yè)應(yīng)該選擇最佳控制點數(shù)量。如圖1。

其次是要努力降低控制的各種耗費,不應(yīng)過于強調(diào)控制的嚴密性和完整性,應(yīng)盡量精簡機構(gòu)和人員,改進控制方法和手段,減少過繁的手續(xù)和程序,避免重復(fù)勞動,使企業(yè)能因工作簡化、效率提高而節(jié)省費用。

（四）信息化原則

內(nèi)控的意義就在于使企業(yè)的經(jīng)濟活動在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)運行，并根據(jù)反饋的信息及時糾正偏差。對于一個控制系統(tǒng)來說,不僅控制主體作用于受控系統(tǒng),受控系統(tǒng)也會反作用于控制主體,即具有反饋功能?？刂频倪^程就是利用在管理活動中反饋回來的信息,不斷地調(diào)整、修正企業(yè)經(jīng)濟活動,使之趨向于控制目標。所以企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計一方面要根據(jù)信息反饋過程和各階段的特征，設(shè)計合理的流程，實行職能分工、職責分工，保證控制信息傳遞渠道的暢通和信息的正確使用；另一方面，要為信息的傳遞搭建合理的平臺，建立內(nèi)部控制信息化模式。

（五）系統(tǒng)化原則

企業(yè)內(nèi)控制度是一個系統(tǒng)，它具有整體功能和綜合行為。在進行內(nèi)控制度設(shè)計時，首先應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)哲學(xué)思想規(guī)劃制度，考慮單位整體的需要，以便建立系統(tǒng)、完整與有效的內(nèi)控制度。其次要考慮各子系統(tǒng)的需要與協(xié)調(diào)。每個單位的整體均是由相互聯(lián)系、相互制約的各個部分和各個環(huán)節(jié)組成的，各個組成因素既體現(xiàn)出整體共性，又表現(xiàn)出自己的個性，促使子系統(tǒng)的分工與協(xié)作是內(nèi)控制度的目標之一。

二、企業(yè)內(nèi)控設(shè)計理念

依照內(nèi)控制度的設(shè)計原則，內(nèi)控制度設(shè)計要以國家的政治經(jīng)濟體制和企業(yè)自身的特點為基礎(chǔ)，以法律制度為依據(jù)，這是內(nèi)控制度的基本指導(dǎo)思想。企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計的目的是為了加強對企業(yè)風險和管理者決策的控制，保證企業(yè)所有者價值最大化。因此，內(nèi)控制度的設(shè)計還應(yīng)從以下幾個視角來考慮：

（一）所有者視角

根據(jù)COSO的定義，內(nèi)控制度必須有企業(yè)董事會、管理當局和員工共同參與。內(nèi)控制度的最終目的是要保證股東價值最大化，所以在進行內(nèi)控制度的設(shè)計時應(yīng)該突出所有者的位置，但是目前我國內(nèi)控制度的設(shè)計基本上是站在經(jīng)營管理者的角度去考慮，把內(nèi)控制度看成是經(jīng)營管理者管理的重要手段，著重于企業(yè)內(nèi)部管理職能機構(gòu)、管理業(yè)務(wù)活動等控制制度的設(shè)計，很少將內(nèi)控制度的設(shè)計與所有者聯(lián)系起來，突出表現(xiàn)在企業(yè)的組織規(guī)劃設(shè)計上，不注重董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的設(shè)置及相互制衡關(guān)系的要求，所有者喪失了對經(jīng)營管理者的控制權(quán)，使內(nèi)部控制成了經(jīng)營者“自娛自樂”的活動。所以內(nèi)控制度的設(shè)計必須從所有者的角度重新思考。首先，內(nèi)控制度的設(shè)計必須完善現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，注重對經(jīng)營者權(quán)力的制衡。第二內(nèi)控制度的設(shè)計應(yīng)該強化對董事會、監(jiān)事會權(quán)力成員身份的確認，使他們真正成為所有者的代言人，以主導(dǎo)者的身份參與企業(yè)內(nèi)控活動。

（二）目標視角

企業(yè)進行內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標。但目前我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控制度只注重過程，忽視了內(nèi)控的結(jié)果，認為內(nèi)控就是相互牽制，反而造成企業(yè)運行的低效率。所以企業(yè)內(nèi)控活動要圍繞企業(yè)目標展開，把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、項目以及業(yè)務(wù)流程作為一個有機整體來考慮，以目標為軸心進行制度安排。

（三）激勵視角

企業(yè)內(nèi)部控制要依靠企業(yè)員工來執(zhí)行，企業(yè)員工尤其是經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵因素。在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，企業(yè)員工作為內(nèi)控活動的主要執(zhí)行者和執(zhí)行情況的反饋者，對企業(yè)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行起著至關(guān)重要的作用，直接影響著內(nèi)控目標的實現(xiàn)。從這個角度考慮，健全的內(nèi)控制度不僅是對員工行為的規(guī)范與約束，還必須包括激勵機制。所以激勵機制應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)控制度的重要組成部分，而且所產(chǎn)生的激勵要有長期效應(yīng)。

（四）信息化視角

電子技術(shù)和因特網(wǎng)的迅速發(fā)展，使信息技術(shù)作為工具被引入企業(yè)活動中，傳統(tǒng)用手工進行信息處理的企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)已不能滿足需要，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的現(xiàn)代化、信息化是內(nèi)控制度設(shè)計的重要任務(wù)。

信息化視角有三方面的含義：第一是依托信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)，設(shè)置合適的流程，加快數(shù)據(jù)采集和處理速度，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制的操作平臺。第二是建立信息庫，主要包括控制內(nèi)容庫、控制標準庫以及控制對策庫等?？刂苾?nèi)容庫以組織、項目和流程為基礎(chǔ)，搭建會計控制、管理控制和法規(guī)執(zhí)行控制體系；內(nèi)部控制標準庫是企業(yè)進行內(nèi)部控制的依據(jù)，主要包含由國家有關(guān)部門制訂的法律法規(guī)和企業(yè)自己根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)制定的規(guī)章制度；對策庫則是控制事項的處理原則和處理程序。第三是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)要能夠不斷有選擇的從外界環(huán)境獲取信息，不斷進行自我完善；同時內(nèi)部控制系統(tǒng)要能有選擇的向外界提供反饋信息，以便能夠及時糾正、調(diào)整偏差，實施控制。

（五）風險視角

根據(jù)COSO的報告，風險評估是內(nèi)控框架的重要組成部分，所以企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計必須體現(xiàn)對風險的管理。由于經(jīng)濟、行業(yè)、政策法規(guī)和經(jīng)營條件持續(xù)地變化，每個企業(yè)都要面對各種不同的內(nèi)部和外部風險，因此必須對這些風險進行評估，借以確定和分析企業(yè)實現(xiàn)其目標過程中的相關(guān)風險，這是企業(yè)在前進過程中避免各種錯誤和意外的前提。內(nèi)部控制作為企業(yè)風險管理的組成部分，其制度設(shè)計一定要體現(xiàn)企業(yè)對風險的管理，這是對企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計較高層次的要求。

（六）決策視角

所有的企業(yè)都面臨不確定性，不確定性表現(xiàn)為風險和機會，具有侵蝕或提高企業(yè)價值的潛在性，管理者面臨的挑戰(zhàn)就是確定企業(yè)在竭力增加股東價值的同時，它準備接受多大的不確定性。企業(yè)管理者能否有效處理不確定性，能否有效地避免風險、把握機會，直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)內(nèi)控制度一定要對管理者的決策行為進行規(guī)范和約束，這是企業(yè)規(guī)避風險的有效途徑。

由以上分析我們可以看出，企業(yè)內(nèi)控制度基本框架的構(gòu)建思路，是一個從國家層面、企業(yè)層面、所有者層面、控制目標層面、經(jīng)營者層面多層次依次推進的過程，最后才是對企業(yè)內(nèi)部組織、流程和項目等一系列具體內(nèi)容的設(shè)計。在整個機制運行的過程中，企業(yè)的信息系統(tǒng)是聯(lián)系各個層面的紐帶。企業(yè)內(nèi)控制度基本框架構(gòu)建的思路可用下圖簡單說明：

三、企業(yè)內(nèi)控設(shè)計思路

內(nèi)控制度設(shè)計原則與理念對其設(shè)計框架進行了規(guī)劃，在進行具體設(shè)計的時候，可以針對內(nèi)控的單個組成要素來設(shè)計，也可把企業(yè)內(nèi)控制度作為一個整體進行設(shè)計。我們將內(nèi)控制度設(shè)計分成總體設(shè)計和單項設(shè)計，前者說明一個企業(yè)的內(nèi)控制度的整體結(jié)構(gòu)或組成要素，后者說明構(gòu)成該整體的每個要素的內(nèi)容。

（一）總體設(shè)計思路

觀察實務(wù)可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)控制度是一個體系，把企業(yè)作為一個整體進行設(shè)計是可行的。內(nèi)控制度的整體設(shè)計可采用如下兩條思路：

1.靜態(tài)設(shè)計

企業(yè)內(nèi)控制度在總體上是組織、項目和流程三個方面的綜合，靜態(tài)設(shè)計是在綜合考慮這三方面的基礎(chǔ)上進行的制度設(shè)計。內(nèi)控制度設(shè)計首先要保證企業(yè)組織的有效運行。現(xiàn)代企業(yè)是一個組織，它可以被分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層次，每個層次由若干單位組成，每個單位有若干成員。從組織角度設(shè)計內(nèi)控制度，需要考慮企業(yè)的控制目標，控制環(huán)境和控制方式，進而確定企業(yè)的管理跨度與管理層次、經(jīng)濟責任制和崗位職責制度。組織維度設(shè)計的好，可以營造良好的內(nèi)控環(huán)境。其次制度設(shè)計要確定合理的內(nèi)控項目。項目是內(nèi)控制度的基本單位，確定企業(yè)內(nèi)控的項目時，要考慮企業(yè)遠景、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的要求和企業(yè)管理水平。另外，內(nèi)控的項目選擇要涵蓋會計控制、管理控制、業(yè)務(wù)控制和法規(guī)執(zhí)行控制幾個方面。第三要把項目、組織和流程有機地結(jié)合起來。每個項目都是通過組織的層次、單位和成員按照一定的流程、作業(yè)和任務(wù)的要求來完成的，每一個內(nèi)控項目都是由組織和流程組成，是一個二維體系，當企業(yè)存在多個項目時，就可形成由組織、流程和項目組成的三維立體框架。

2.動態(tài)設(shè)計

動態(tài)設(shè)計是過程設(shè)計。我們認為，內(nèi)控制度是一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，它不僅包括制定，而且包括執(zhí)行，對執(zhí)行情況的計量或測試、對計量或測試結(jié)果的分析和報告以及對偏差的修正等，這就為內(nèi)控制度的設(shè)計提供了另一條思路。

內(nèi)控制度的設(shè)計首先考慮企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和目標，據(jù)此設(shè)計完成內(nèi)控制度之后，便是內(nèi)控制度的執(zhí)行。實現(xiàn)內(nèi)控目標的第一步是對內(nèi)控制度執(zhí)行情況進行計量或測試，然后將內(nèi)控制度的執(zhí)行情況與內(nèi)控制度進行比較，判斷測試結(jié)果是否符合內(nèi)控制度。如果符合要求，則不需要干預(yù)；如果偏差超過控制范圍，則要對偏差進行分析，擬定糾偏措施，并向控制者提供測試報告。

（二）單項設(shè)計思路

企業(yè)內(nèi)控制度的單項設(shè)計分為按部門設(shè)計、按項目設(shè)計和按流程進行設(shè)計三種形式。

1.按部門設(shè)計

部門設(shè)計的關(guān)鍵是營造良好的控制環(huán)境。在進行部門設(shè)計時，首先要分析部門在企業(yè)中涉及的項目及在項目流程環(huán)節(jié)中的位置，需要參與的工作任務(wù)以及在執(zhí)行工作任務(wù)中可能面臨的風險，并進一步確定關(guān)鍵控制點。其次根據(jù)控制點確定所要進行的控制活動，進行責任和權(quán)利的具體分工，制定業(yè)績考核標準。第三建立部門內(nèi)部以及部門之間的信息與溝通程序，使部門內(nèi)部和部門之間能夠迅速進行信息交換，取得執(zhí)行任務(wù)時必須的信息。

2.按項目設(shè)計

一個項目，有其自身的業(yè)務(wù)流程，跨越不同的組織部門。在分析項目涉及的部門、部門的層級、部門間的相互關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定項目內(nèi)部控制的執(zhí)行測試方法、測試標準和操作程序。

3.按流程進行設(shè)計

按流程進行設(shè)計是對企業(yè)某項業(yè)務(wù)流程，如對銷售流程、采購流程等進行內(nèi)控制度設(shè)計。一個流程包括若干作業(yè)，而每項作業(yè)又由若干任務(wù)組成。在進行設(shè)計時首先要明確業(yè)務(wù)流程前后相互銜接的各工作環(huán)節(jié)，確定流程的投入與產(chǎn)出。其次明確業(yè)務(wù)流程中涉及的作業(yè)，作業(yè)間的相互關(guān)系，建立一條作業(yè)鏈，并制定每一作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)標準，即將投入與產(chǎn)出進行量化，落實到每項作業(yè)中。第三明確每項作業(yè)的任務(wù)組合，對每項任務(wù)規(guī)定出相應(yīng)的標準，即制定完成任務(wù)的指標；最后將每一項任務(wù)落實到執(zhí)行任務(wù)的組織成員。