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摘要：多元化經(jīng)營已成為當今企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略思想，但是企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略有利也有弊。本文研究企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時的誤區(qū)，并提出企業(yè)實施多元化發(fā)展的幾點建議。

關鍵詞：多元化戰(zhàn)略誤區(qū)啟示

引言

在中國，隨著改革開放的發(fā)展，尤其是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟體制構筑的不斷深入，多元化經(jīng)營也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。在多元化發(fā)展初期，中國企業(yè)對多元化的選擇是比較盲目的，注重短期回報要遠高于長遠戰(zhàn)略的考慮，大多數(shù)企業(yè)采取了非相關多元化經(jīng)營，盲目開展多元化經(jīng)營，許多企業(yè)因此陷入困境甚至走向衰敗。本文擬研究多元化戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀，進行成因分析，并提出解決方案。

一、多元化戰(zhàn)略在我國實施現(xiàn)狀

1.1企業(yè)資本結(jié)構惡化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構因為多元化戰(zhàn)略的實施，多數(shù)資產(chǎn)是無效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線也因為流動資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構日益惡化。在市場競爭日趨激烈的今天，這樣過度分散的投資不僅不會讓企業(yè)獲利，相反，會讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產(chǎn)品因資金鏈斷掉帶來的一系列的嚴重后果，結(jié)果是浪費資源同時使企業(yè)處于尷尬的境地。

1.2企業(yè)原有的市場地位消失企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的領域擴大自己的市場，然而有時結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的價值，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團原有主營業(yè)務的優(yōu)勢市場地位喪失。如曾盤踞空調(diào)行業(yè)銷量第一名近10年的春蘭集團在大舉進人摩托車、汽車行業(yè)之后，1997年其空調(diào)銷售的頭把交椅就被專做空調(diào)的格力集團所搶占。宣布生產(chǎn)空調(diào)并進軍電腦行業(yè)的中國彩電大王長虹集團1998年也被康佳集團擠下銷量第一的位置。

1.3整體效益下降，經(jīng)營狀況惡化創(chuàng)造的“十六個人到十六個億”神話的實達電腦集團在介入VCD領域后，由于該領域的激烈競爭，使得實達VCD業(yè)務沒堅持幾年就垮了，1999年，實達旗下以VCD等產(chǎn)品為主營的的數(shù)字電器公司的虧損加之其它投資發(fā)展情況的不景氣，導致了實達的首度虧損。曾經(jīng)宣稱要成為“中國的IBM、東方的巨人”的巨人實業(yè)，大舉進入保健品、藥品、房地產(chǎn)等行業(yè)后也陷入了嚴重的危機中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯過100次機會，也不瞎投一個項目”的觀點。

二、我國企業(yè)多元化困境成因分析

2.1企業(yè)盲目開始多元化戰(zhàn)略

當一個企業(yè)有了多的自由現(xiàn)金時，同時又受風險理財原理的影響，把雞蛋放在多個籃子里，以為這樣可以在獲得更大收益的同時又可以降低風險。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場經(jīng)濟不完善因素的影響，把抓住市場作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價值，低估了占領市場的代價。

2.2企業(yè)過早的進行多元化戰(zhàn)略很多企業(yè)在發(fā)展過程中總是急于求成，在自己產(chǎn)品尚處在產(chǎn)品生命周期早期增長階段的時候，就進入其他行業(yè)，這樣不僅沒有使新產(chǎn)品站穩(wěn)腳根，反而使原有產(chǎn)品的市場份額受到威脅，讓競爭者奪去自己的市場地位。

2.3企業(yè)實行的多元化戰(zhàn)略類型存在問題多元化戰(zhàn)略包括主導型多元化、相關型多元化、非相關型多元化，各有各的優(yōu)勢，各自又有各自的實施條例。而我國大多數(shù)因多元化失敗的企業(yè)都是因為非相關型多元化而導致。如本田公司的多元化是圍繞著核心技術即發(fā)動機而展開的，它在向新領域擴展的同時，不忘做大做強主要業(yè)務。而我國的夏新企業(yè)的產(chǎn)品卻涉及了各個領域，沒有核心技術，采取的是非相關型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。

2.4企業(yè)過分的進行多元化戰(zhàn)略許多公司都把不相關多元化看成是降低風險的戰(zhàn)略，并且認為越多元化越能夠降低風險。但這里出現(xiàn)了兩個方面的問題，一是過分多元化只降低了經(jīng)營風險，最終的結(jié)果是倍增了經(jīng)營的風險；二是過分多元化在降低風險方面的作用是遞減的，但是卻會引起多元化的成本和代價上升。

三、我國企業(yè)正確實施多元化戰(zhàn)略的途徑

3.1利用母合優(yōu)勢創(chuàng)造公司價值母合優(yōu)勢理論是由美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業(yè)務的影響而創(chuàng)造價值，或者比競爭者創(chuàng)造更多價值的優(yōu)勢稱為母合優(yōu)勢。母公司是企業(yè)集團戰(zhàn)略決策核心，企業(yè)集團母合優(yōu)勢的創(chuàng)造主要取決于母公司的技能和資源同業(yè)務單位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持業(yè)務單位創(chuàng)造更多的價值，特定的業(yè)務要與適應的母合風格相匹配。因此企業(yè)首先是決定通過何種方式向哪些行業(yè)投入資源，其次是決定集團母公司如何對業(yè)務單位進行控制。

3.2企業(yè)以市場為依據(jù)，依照經(jīng)濟規(guī)律制定公司發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)應當自主地面對市場，以市場為依據(jù)，根據(jù)市場形勢的變化和客觀經(jīng)濟規(guī)律制定公司發(fā)展和經(jīng)營的戰(zhàn)略。這是企業(yè)多元化發(fā)展取得成功的基本前提。

3.3立足本業(yè)在發(fā)動機領域，本田公司的產(chǎn)品已形成了一個膨大的覆蓋網(wǎng)，小到輕騎用的發(fā)動機，大到汽車和飛機發(fā)電機，無所不有，確立了堅實的競爭優(yōu)勢。而夏新企業(yè)卻由于觸角太多又無核心技術而以虧損失敗告終。

3.4以原主業(yè)為支撐穩(wěn)步發(fā)展本田公司另一成功之處，在于它不同于夏新集團的多元化擴張那樣迅速擴張，而且以原來的主業(yè)為支撐，也就是采取的相關多元化戰(zhàn)略，在原主業(yè)具備足夠的實力作為可靠支撐之后，才穩(wěn)步進行多元化發(fā)展。而夏新企業(yè)在一個領域腳根還沒站穩(wěn)，就急急的開展非相關多元化戰(zhàn)略，技術的不成熟導致了最后的失敗。

3.5循序漸進進行多元化發(fā)展過度地多元化，會給企業(yè)帶來更大成本和代價，增加企業(yè)的負擔。正確的多元化發(fā)展的進程，應是按單一產(chǎn)品經(jīng)營、主導產(chǎn)品經(jīng)營、橫向發(fā)展、縱向聯(lián)合、非限制性相關多元化的順序循序漸進的。這種循序漸進的多元化進程，是國內(nèi)外許多學者都提倡的多元化發(fā)展的正確方法。

3.6對被兼并的企業(yè)進行良好地整合各企業(yè)應該根據(jù)自身的資本結(jié)構，財務狀況合理的進行兼并計劃，并且對被兼并企業(yè)的文化、資本結(jié)構、人力資源等與本企業(yè)進行良好的整合，只有這樣才能使被兼并企業(yè)真正的融入到本企業(yè)當中，為本企業(yè)創(chuàng)造價值。公務員之家:

3.7政企分開我國目前，大多數(shù)的企業(yè)兼并都受到政府干預的影響。行政性的“撮合”、“拉郎配”，甚至將兼并作為政府解救虧損企業(yè)、搞活困難企業(yè)的基本途徑。這種政府行為必然會影響和阻礙資本和生產(chǎn)要素的合理流動，不利于資源的優(yōu)化配置，是導致我國許多企業(yè)多元化經(jīng)營效率低下的一個主要原因。因此必須使政企分開，要使政企真正分開必須做到以下三點：一是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇和實施不再受到制度因素的影響；二是企業(yè)主要管理者不再由政府任命或委派；三是企業(yè)主要管理者真正職權落實。

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