導語：企業(yè)預算監(jiān)管融入EVA理念考究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

2001年eva（經(jīng)濟增加值）正式引入中國，國內(nèi)的一些大型企業(yè)集團開始考察美國和歐洲的公司應用EVA情況，逐步理解并接受了EVA價值管理觀念。隨著國資委引入EVA理念，對央企經(jīng)營業(yè)績進行業(yè)績評價，EVA越來越被央企管理者關(guān)注。目前，EVA更多用于對公司經(jīng)營業(yè)績的考核中，而對于如何將EVA理念在企業(yè)內(nèi)部著陸提及甚少。結(jié)合筆者所在企業(yè)的特點，探討企業(yè)內(nèi)部管理如何引入EVA理念。

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即經(jīng)濟增加值，也稱經(jīng)濟利潤，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型績效評價指標。它的基本思想是公司應該通過賺取超過資本成本的報酬來創(chuàng)造股東價值，使得股東財富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業(yè)經(jīng)營者真正創(chuàng)造的價值，是貫徹價值管理，引導經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期績效和股東長期利益的經(jīng)濟指標。

企業(yè)目標為股東價值最大化。作為股東最關(guān)注的是企業(yè)是否創(chuàng)造價值，從EPS、ROE等財務指標可以分析企業(yè)的運營效率，但在這些指標中忽視了一個最為重要的問題，資本成本。資本成本由債務成本和權(quán)益成本兩部分構(gòu)成，債務成本很好理解，企業(yè)向銀行借貸或發(fā)債，都有貸款利率或票面利率的契約，企業(yè)因此有債務成本率的概念。資本成本中我們往往忽略了權(quán)益成本。權(quán)益資本成本，是指股東權(quán)益的機會成本，權(quán)益成本率是股東預期能得到的最少回報率，也就是說，必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。

簡單的理解，EVA就是稅后利潤扣減資本成本，它衡量了扣除資本占用費后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。EVA告訴我們：業(yè)績的衡量要與資源投入相結(jié)合；資源是有價的，要考慮機會成本。因此，EVA更能真實和客觀地反應出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

二、企業(yè)內(nèi)部管理引入EVA理念的思考

EVA相對于傳統(tǒng)指標，更能客觀評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，引導企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造，目前主要用于央企的業(yè)績考核。但考核針對的是企業(yè)整體或經(jīng)營者，對于如何將這一理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，并與企業(yè)的管理要求相結(jié)合，是我們需要思考的問題。

筆者結(jié)合所在企業(yè)的特點，在引入EVA理念的時候，考慮全部資源投入資源的成本，關(guān)注從結(jié)果控制過渡到過程控制。

主要考慮到以下方面：

（一）借助預算管理，將EVA理念納入預算體系

引入EVA,需要通過有效途徑或借助管理工具來進行，而預算是一很好的輔助工具。由于預算管理是過程管理，不僅關(guān)注預算執(zhí)行結(jié)果，更關(guān)注預算執(zhí)行過程，而EVA理念如果要得到有效應用，不應僅用于對經(jīng)營者業(yè)績考核，EVA理念應真正著陸，需要與公司的日常經(jīng)營管理相結(jié)合。

公司原采用的預算指標體系由盈利能力指標、費用控制指標、資產(chǎn)運營效率指標和現(xiàn)金流指標組成，主要包括收入、利潤、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)率等絕對值指標和相對值指標。根據(jù)以往經(jīng)驗判斷，業(yè)務單元（包括業(yè)務部門、分公司，以下同）對收入和利潤指標比較關(guān)注，而對費用控制指標、周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流指標的關(guān)注要差一些。而且業(yè)務類型的變化會對周轉(zhuǎn)率指標產(chǎn)生很大影響，容易誤導。

筆者認為，多指標往往會導致部分指標被忽視，而且更多關(guān)注經(jīng)營規(guī)模。筆者建議主要采用一個綜合指標即EVA指標，來考核各業(yè)務單元，將盈利能力和業(yè)務往來款管理納入一個指標來考核。并將營業(yè)收入和可控費用（差旅費、招待費、其他直接費用）偏離度作為輔助指標。用一個綜合指標替代多指標，由關(guān)注經(jīng)營規(guī)模向重視經(jīng)營質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

（二）與營運資金管理相結(jié)合，統(tǒng)籌安排資金

營運資金是業(yè)務經(jīng)營占用的資源，不同部門占用的資金差異很大，在評價不同部門業(yè)績時，要考慮該因素。以筆者所在公司為例，作為物流集成商，公司一方面要及時向上游的實際操作物流的供應商比如船公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，對流動資金的占壓比較大。公司資產(chǎn)的管控重點主要就是營運資金，一方面避免壞賬損失發(fā)生，另一方面做到資金的統(tǒng)籌安排。而真正管理好營運資金，僅依靠財務人員是不夠的，需要業(yè)務人員的積極配合，因為收付款條款在合同簽訂時已經(jīng)確定，財務催收起到的是監(jiān)督作用，營運資金管理應前移。

原來的預算體系中，對應收款的管理以周轉(zhuǎn)率的形式體現(xiàn)，附以考核權(quán)重，但是業(yè)務單元更多關(guān)注的是利潤指標，對周轉(zhuǎn)率指標關(guān)注較少。EVA需要計算投入資本的成本，通過對營運資金計算資金占用費的形式，對利潤指標進行調(diào)整，將引起業(yè)務單元的關(guān)注，在簽訂合同時通過對收付條款的安排以及后期主動催收，將對營運資金管理發(fā)揮積極的作用。

（三）與費用控制相結(jié)合，提高成本競爭力

費用控制一直是企業(yè)財務管理的重點之一，對于物流企業(yè)更是如此。目前，物流行業(yè)競爭激烈，價格幾乎透明，而且客戶逐漸開始努力壓低物流成本，轉(zhuǎn)向物流環(huán)節(jié)要效益，物流企業(yè)的利潤空間被擠壓得越來越窄。因此物流企業(yè)要做好費用控制，提高費效比，將有限的資源用在“刀刃”上。費用是企業(yè)的直接資源投入，本著“誰受益，誰承擔”的原則，應該分部門進行費用核算。

費用控制只有費用發(fā)生主體自覺主動去控制才最有效，而不是事后的財務控制。而且可控費用才是費用控制的重點，其他費用，如折舊費等，需要通過資本性支出管理等途徑來控制。

因此筆者考慮引入可控費用偏離度指標，對EVA完成率進行調(diào)整，對超預算的可控費用支出加以控制。

（四）與營業(yè)收入相結(jié)合，鼓勵開拓市場

市場是企業(yè)發(fā)展的生命線，對于處于成長期的公司來說，開拓市場，提高市場份額至關(guān)重要。而且，金融危機對物流行業(yè)也帶來很大影響，也是對物流行業(yè)的一次洗禮，各公司都加大“跑馬圈地”的投入，在關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量的同時，需要關(guān)注市場占有率，鼓勵開拓市場。

在預算指標體系中，筆者考慮引入營業(yè)收入偏離度指標，一方面允許在一定范圍內(nèi)營業(yè)收入預算指標的波動，另一方面對營業(yè)收入指標超預算或未達到預算目標部分，賦與一定的權(quán)重，計算營業(yè)收入偏離度，對EVA完成率進行調(diào)整。

三、預算指標體系設(shè)計

結(jié)合所在公司情況，每一個業(yè)務單元作為一個經(jīng)營主體，采用模擬法人核算方式，單獨核算，單獨考核。鑒于此，筆者提出了以EVA完成率為核心指標，營業(yè)收入偏離度和可控費用偏離度為調(diào)整指標的預算指標體系，即EVA完成率（調(diào)整后）等于EVA完成率與營業(yè)收入偏離度、可控費用偏離度三者之和。指標體系構(gòu)成如下圖所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指標，是EVA實際完成值與預算值的比率。在計算EVA時考慮的資源投入包括發(fā)生的當期費用和占用的資產(chǎn)，而占用的資產(chǎn)是指與業(yè)務直接相關(guān)資產(chǎn)，主要是指業(yè)務相關(guān)的往來款項。筆者認為占用的資產(chǎn)是稀缺的、排他的、進而是有價的，應考慮其成本，而其成本以資金占用費的形式體現(xiàn)。

EVA=營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)費用-財務費用-資金占用費，即在利潤總額的基礎(chǔ)上扣除資金成本。營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用、財務費用均為可直接歸集到本部門的損益。

（二）營業(yè)收入偏離度

營業(yè)收入偏離度=營業(yè)收入/年預算-1。營業(yè)收入偏離度在±5%范圍內(nèi)時，EVA完成率不作調(diào)整；如果偏離度超過±5%時，EVA完成率做調(diào)增/調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接±營業(yè)收入偏離度*權(quán)重。

（三）可控費用偏離度

可控費用偏離度與毛利增長率相結(jié)合，對可控費用增加予以控制?？煽刭M用偏離度=可控費用增長率-毛利增長率，如果可控費用偏離度小于0,EVA完成率不作調(diào)整，因為費用的節(jié)省已經(jīng)在利潤中得到體現(xiàn)；如果可控費用偏離度大于0,EVA完成率做調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接減去可控費用偏離度。

（四）資金占用費

資金占用費=（應收賬款+預付帳款-應收賬款-預收帳款）*資金成本率。這里的資金占用主要反映業(yè)務收付款的金額和進度上的匹配程度，即營運資金的概念，引導業(yè)務部門主動做好資金籌劃。另外在此基礎(chǔ)上，對于賬齡一年以上的應收賬款和預付賬款再補計壞賬損失，因為對于物流公司，賬齡超過1年的應收款，資金收回的風險加大，發(fā)生壞賬損失的可能性加大，計算壞賬損失，對利潤進行調(diào)整，目的在于督促及時清收債權(quán)。

筆者僅是從預算指標體系建立的角度，嘗試將EVA理念引入企業(yè)內(nèi)部管理。而EVA理念如何在企業(yè)內(nèi)部真正著陸，發(fā)揮其在促進股東價值創(chuàng)造、提升資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營者激勵、合理配置資源等方面作用，還有待進一步研究。