導(dǎo)語：石油企業(yè)管理模式研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1石油企業(yè)管理模式改革的基本方向

從目前來看，石油企業(yè)管理改革分為兩個(gè)層面：一是中央層面出臺行業(yè)體制改革的總體方案，二是企業(yè)層面根據(jù)三中全會的精神，擬定自家的改革方案。從2014年年底開始，國家發(fā)改委和國家能源局均已陸續(xù)委托國研中心和國務(wù)院研究室等智庫機(jī)構(gòu)研究方案框架，并組建了課題小組，針對石油企業(yè)管理模式改革總體方案進(jìn)行研究，梳理改革的方向和路徑。這些改革設(shè)想目前已基本成形，即將上報(bào)相關(guān)主管部門并在業(yè)內(nèi)征求意見后形成方案，最后上報(bào)中央。中國共產(chǎn)黨第十八屆中央委員會第三次全體會議決議中提出推進(jìn)石油企業(yè)等領(lǐng)域改革，2014年6月在中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第六次會議上，國家主席又進(jìn)一步提出了“抓緊制定石油天然氣體制改革總體方案”，2015年2月初舉行的中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第九次會議上再次強(qiáng)調(diào)了要推進(jìn)石油企業(yè)體制改革。從目前來看，新一輪改革的思路涉及石油企業(yè)上中下游各領(lǐng)域的市場準(zhǔn)入和價(jià)格放開，包括拆除各種隱性的政策準(zhǔn)入壁壘和管制壁壘，允許各種不同性質(zhì)的資本和企業(yè)進(jìn)入，同時(shí)伴隨以主要油企在不同領(lǐng)域里的分拆和重組，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等改革。

2石油企業(yè)管理模式改革的途徑

2.1勘探市場主體開放

在勘探開發(fā)方面，首先要改革的是當(dāng)前的油氣區(qū)塊登記制度，以及建立勘探資料共享機(jī)制，以使石油企業(yè)勘探市場向多元投資主體開放。根據(jù)國土資源部的勘探登記管理?xiàng)l例和開采管理?xiàng)l例，勘探開發(fā)石油的企業(yè)要有國務(wù)院批準(zhǔn)的文件，其對企業(yè)的注冊資本、專業(yè)人員配備等資質(zhì)有要求，但總體規(guī)定很粗，也不完善。中國目前400多萬平方公里有探礦權(quán)的區(qū)塊目前基本掌握在中石油、中石化等公司手中。這其中只有大約5%的區(qū)塊已有企業(yè)進(jìn)行了開采，還有大量的區(qū)塊虛置。未來上游改革的一個(gè)路徑就是要向其他資本釋放這些區(qū)塊的探礦權(quán)。這需要建立探礦權(quán)的退出機(jī)制和交易市場。比如對于在約定時(shí)間內(nèi)勘探投入不足的探礦權(quán)面積，國土部門有權(quán)收回，重新掛牌向全社會的企業(yè)和投資主體進(jìn)行招標(biāo)，同時(shí)建立探礦權(quán)和采礦權(quán)的交易市場，允許在不同企業(yè)主體之間轉(zhuǎn)讓。原來油田服務(wù)隊(duì)伍都在“三桶油”手里，外來資本即使想進(jìn)入，也很難找到專業(yè)隊(duì)伍和力量。

2.2創(chuàng)新企業(yè)服務(wù)理念

現(xiàn)在的管網(wǎng)，運(yùn)輸和銷售捆綁在一起。應(yīng)將銷售和運(yùn)輸徹底分離，獨(dú)立后的管網(wǎng)只能搞運(yùn)輸，不能做銷售。分離之后，管網(wǎng)公司除了給自己的母公司提供服務(wù)，也要將管網(wǎng)開放，給其他競爭者提供服務(wù)，此外，管網(wǎng)需要監(jiān)管部門在對建設(shè)投資、運(yùn)營成本合理測算及規(guī)定合理收益水平的基礎(chǔ)上確定收費(fèi)價(jià)格。建立競爭性的容量市場和容量交易平臺，所有基礎(chǔ)設(shè)施的容量都要在這個(gè)平臺上進(jìn)行公示和結(jié)算，這樣管網(wǎng)就可以實(shí)現(xiàn)只做輸送、存儲和加工的服務(wù)，不涉及關(guān)聯(lián)交易和銷售業(yè)務(wù)。管網(wǎng)獨(dú)立有3種模式：一是財(cái)務(wù)獨(dú)立，即管網(wǎng)還是原來的公司控股，但財(cái)務(wù)分開，賬目能夠監(jiān)管和查驗(yàn)；二是法律獨(dú)立，即管網(wǎng)剝離出來成為獨(dú)立運(yùn)作的法人公司，關(guān)聯(lián)交易要被嚴(yán)格監(jiān)管；三是徹底的產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，即將“三桶油”的管網(wǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施賣給第三方，在產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的模式下，石油公司不能處于控股地位，管道與母公司剝離，作為公立平臺。石油企業(yè)在前幾年已嘗試在管網(wǎng)上引入社保、保險(xiǎn)公司等外來資本，不過近來引資進(jìn)程趨緩，主要原因是投資者對于改革之后管網(wǎng)的收益率產(chǎn)生疑慮，希望等整體改革框架確定后再做決定。未來針對管網(wǎng)需要建立一整套有關(guān)成本、折舊、費(fèi)用、投資、價(jià)格和收益率的監(jiān)管框架，需要有一整套公開透明的完整方案來規(guī)定，以便投資者有穩(wěn)定預(yù)期。

2.3推進(jìn)價(jià)格市場化

建立原油的現(xiàn)貨市場和國際性的期貨市場。目前原油價(jià)格已與國際市場接軌，但成品油價(jià)格仍由國家制定指導(dǎo)價(jià)。相關(guān)研究人員建議在全國形成區(qū)域性現(xiàn)貨市場，第一步是在資源來源比較多元化、消費(fèi)發(fā)達(dá)的地方建立，比如上海、廣東和油氣管網(wǎng)發(fā)達(dá)自成體系的川渝地區(qū)；第二步是在一些油氣管網(wǎng)樞紐地區(qū)，如寧夏中衛(wèi)（西氣東輸?shù)臉屑~）建立；第三步是在消費(fèi)集中的地方，比如武漢建立中南地區(qū)的現(xiàn)貨市場。

2.4積極破除行政壟斷

自20世紀(jì)80年代開始，石油企業(yè)管理模式的改革分為兩個(gè)階段。第一階段是在1982年、1983年和1988年分別成立了中國海洋石油總公司、中國石油化工總公司和中國石油天然氣總公司，分別負(fù)責(zé)海上油氣勘探開發(fā)和對外合作、煉油和化工以及全國陸上油氣勘探開發(fā)和管道運(yùn)輸工作，加上1961年成立的中國化工進(jìn)出口公司，這4家專業(yè)化公司構(gòu)成了海陸分家、內(nèi)外貿(mào)分治管理的模式格局。第二階段是將中國石油天然氣總公司和中國石油化工總公司的行政職能剝離，即現(xiàn)在的中石油集團(tuán)和中石化集團(tuán)，以黃河為界，中石油主要占據(jù)北方市場，中石化主要是南方市場。國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)表明，拆分或合并作為一種重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的手段，如果不配合政策和模式改革，讓市場在油氣資源配置中真正發(fā)揮決定作用，不僅無法解決我國油氣產(chǎn)業(yè)因油氣央企壟斷所帶來的問題，而且通過拆分或合并來增強(qiáng)國家石油公司競爭力的目的也難以實(shí)現(xiàn)。

作者:李秀菊 單位:中國石油黑龍江哈爾濱銷售分公司